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企业进化和成长的组织机制：学习、数字、负熵
施炜：华夏基石集团领衔专家、中国人民大学金融与证券研究所首席研究员我们讨论企业成长问题时，往往将其与转型联系在一起。也就是说，在目前语境下，成长蕴含着转型。这是因为许多企业不转型就不能成长，只有转型才能成长。而企业转型，如果将其理解为生命体变化，和进化的意思基本相同。从广义（种群/生态）及长期角度看，生命体成长包含进化。如果时间永无止境、成长可以轮回，万物生长等同于万物进化。但从个体生命角度看，在一定的时间边界内，成长和进化是两个相互独立的范畴，即成长未必进化，但进化常常有利于成长。在种群中，个体生命率先发生基因变异，往往是对成长需要的呼应。我们对企业进化的观照，采取的是企业个体角度。即研究某“个”企业进化的方向及路径。这样可能偏离了生物学从种群角度对进化的严格定义（进化是相对于种群而言的）。从某种意义上说，我们用“进化”一词是一种类比和喻示：我们描绘、分析企业进化时，有了一些生物学的意味。需要指出的是，我们分析的重点在于企业转型或进化。对企业家，我不仅要说只有转型（进化）才能成长，而且要说只要转型（进化）就会成长！一、学习对生物种群来说，进化就是学习，学习就是进化。在适应环境的过程中，向环境学习，探索环境的奥秘，掌握环境变化的趋势和规律，用知识改变环境。在适者生存的竞争中，向竞争者和领先者学习。在相互交往中，向合作者学习，借助他人的知识及能力基因改善自身的结构和机能，汲取有益的营养。在组织内部，倡导团队学习和共同学习，实现知识共享，开发、积累、扩充知识资产。企业学习必须围绕顾客价值增量来实现这一核心目标，目的在于提高创造顾客价值所需的员工平均素质，提升解决问题的专有能力。应尽可能消除不符合顾客价值目标的无效学习。令人迷惑的是，许多企业无效学习占据了大部分学习时间和学习资源。这里有病急乱投医的心态原因，有急于求成的机会主义理念原因，也有无法辨识自身学习需求以及不能准确评估知识供给质量的认知和能力原因。那么，什么是有效的学习？第一，干中学。在实践过程中、在价值创造的场景中学习，训战结合；带着问题学，注重学习实用、科学的方法；随着顾客价值的迭代，学习内容和方式亦进行迭代。第二，重视模仿。找到模仿、借鉴的标杆和来源，引入外部知识。在自身不具备知识基础和能力积累的领域，不盲目探索和创新，直接借鉴被实践证明的符合科学原理和规律的，并且行之有效的方法体系。模仿时，不要过于强调自身的特殊性；植入外部基因时，不过于强调自身基因的优势。“先僵化，后优化，再固化”。如果没有这样的态度，连模仿都做不到，更不用说创新了。对许多基础较差的企业来说，模仿是进化的第一步。关键是要浓缩模仿过程，以空间换时间。第三，传承经验。形成经验代际传承机制（师徒制等），将已积累下来的隐性知识（以有经验的老员工为载体）显性化，形成可传播和共享的显性知识（以软件、书本、课件、音视频媒体为载体），并构建两类知识发生的循环机制。第四，营造知识“场”。汇集企业内外部知识，借助互联网手段，构建企业知识平台、云服务机制和传播网络，形成知识赋能的“场”（知识密布且作用于每个个体的氛围和环境）。在这一“场”中，知识是流动、共创和共享的。第五，加大密度。和前面所说的“密度”相对应，学习也需增加密度。应提高知识引进、借鉴的速度和频次，扩大所学知识体量和规模，延伸学习的深度，提高知识学习的效率。对一些员工知识基础薄弱的企业来说，一段时间内大水漫灌式的学习方式是需要的。否则难以持续进化以及差异较大的进化，更不用说突变了。第六，倡导讨论。企业需营造和构建平等、民主的氛围与机制，鼓励自由探讨和质疑、辩驳，并为讨论提供组织保证（如设立蓝军）及技术平台（网上社区、论坛等）。明茨伯格曾经说过，管理者的绩效取决于如何学习特有的思维方式，以便有效解决问题（《简单管理》）。企业所有学习中最重要的学习，是培养员工尤其是管理者正确的思维方式，帮助他们构建有助于企业及自身生存和发展的底层认知结构。二、数字严格地说，应该是数字资产。互联网时代，数字化既是外部环境对所有企业提出的进化要求，也是企业自身转型成长的有效途径和有力手段。数字化既是当今企业进化的契机，也是企业进化的牵引和方向。所谓数字化是指在企业信息化建设和运行的基础上，实现内部的数字连接及与外部的数字连接，开发和积累数字资产，增进和创新顾客价值与体验，提高价值创造活动的效率。也就是说，顾客价值以及价值创造活动依托信息系统运行，呈现出数字化形态。企业数字化建设包括以下步骤和内容。第一，实现顾客价值（产品/服务）形态数字化，增加顾客的数字化体验。有些本身就属于信息、知识服务类或内容提供类的产品/服务，转变为数字化形态是顺理成章、势所必然的。例如线上教育、线上诊断等。更多的产品/服务，过去以实物、行为、场景为主要要素，则需增加数字化含量，丰富和增加数字供给，使数字也成为融合在其中的主要要素。站在顾客角度，即顾客在其价值链（实现价值的过程）各环节都能获得数字服务和体验。第二，将价值创造活动（包括直接创造价值的核心流程，也包括支持核心价值活动的辅助流程）数字化，使流程的运行表现为数字化形态，做到流程、数字一体化。在端对端的价值流中，通过数字化更好、更快、更直接地理解顾客需求，无缝隙地、无边界地与顾客交互，满足顾客的个性化需求，支持多品种、少批量、多频次、快节奏的供应链运行模式，提高价值链运行管理。同时借助数字化，提高企业所有流程的运行效率及数字化驱动的程度。第三，在流程和数字一体化的基础上，形成横向到边、纵向到底的数据流；通过对数据流的管理，使之资产化。同时，通过各种途径，将外部数据内部化，使之成为企业所能利用的资源。无论数据来源如何，均需不断扩充、丰富数据资产的种类和规模，拓展数据资产的用途，利用数据资产创造效益，使数据资产增值。在所有数据资产中，顾客类数据资产，作为顾客核心价值来源的技术、知识类资产以及作为管理经验积淀的管理体系资产尤为宝贵和重要。第四，在各个领域和环节，在组织的各个层级，尽可能构建或导入公开、透明、可测试和计算的数字化标准，作为提高品质和效率、持续改进的手段。这些标准和我们前面所说的“密度”“迭代”两种基本方法以及“参数”“模板”“战法”三个杠杆、抓手密切相关，是这些要素和变量产生作用的条件和依据。第五，将数据和人工智能相结合，利用信息系统和数据进行辅助决策。第六，构建企业内部数字化服务平台，提高信息、知识共享程度，增进组织内外部的沟通和协同，为弹性、无边界组织以及自组织的运行提供保证和支持，使组织的各项赋能功能更好地实现。三、负熵熵是物理学、信息学以及系统科学的概念。在管理学中，熵是对组织复杂程度、活力程度的测度。负熵就是指减少组织的复杂程度，提升组织的活力。借用物理学语言，即消减组织中不做功的能量，或使不做功的能量重新做功，使低功效能量变成高功效能量，改变低能效平衡的状况，形成非平衡势能。主要做法如下。第一，调整人员队伍结构，补充高素质、高能量人才。第二，在组织转型和成长之初，适度加大人员的流动性，强化淘汰约束。第三，抓住组织活力中最关键的变量——干部，他们是影响企业成长的“关键少数”。不能总是将目光投向企业之外，坚信“三步之内必有芳草”。在客观、科学的基础上，通过公平、公开的赛马机制，选拔一批优秀干部，既能激活组织，又能重塑文化。这是代价最小、见效最快的负熵举措。同时，浓缩年轻干部的职业生涯，加快其职业转换的节奏，发现真正能打仗、能打粮食的干部。第四，一方面适当削减人员、提高人均效率，另一方面提高人均薪酬水平，并向创造价值的人才倾斜。根据企业的实际情况，不同程度地扩大内部分配差距，提高组织内部的张力，打破“低绩效—低报酬—低能力—低绩效……”的不良循环。在顾客价值增量实现的同时，设计、安排、实施员工薪酬增量计划。第五，对以一当百、以一当千甚至以一当万的核心、关键人才（如营销领军人才、研发领军人才），采取“超级人力资本”行为，以极具吸引力的分享机制、合伙人机制吸引其加入。第六，按照结构产生能量的理念，调整组织的形态、架构和运行机制，为激发团队和个人的主动性、积极性创造条件。在管理体制上，增加员工自主运作、决策的空间，按照顾客价值创造的要求扩大一线人员的权限，切实将权责下移；在组织形态上，根据环境对组织进化的多向、多重要求，丰富组织的属性，增加组织的弹性和流动性，使组织既是大企业，也是小企业；既能聚合，也能分解；既是集中式，又是分布式；既有边界，又无边界；既激活了个体，又实现了协同。
六、推进智慧园区建设
中海云商、华润Officeasy都是基于O2O的运营整合,充分利用了互联网思维及互联网技术，但它还不是一个完满的、全构架的智慧社区系统。当下，智慧园区逐渐成了趋势与热点，有实力、有前瞻思维的园区运营商应该考虑建设导入智慧园区系统，尽快实现全方位的智能化管理、智慧化经营，如图18-4所示。图18-4产业园借助智慧园区系统提升竞争力多年来，写字楼与园区从大路朝天、各走一边发展到彼此交织、爱恨交加，这种相生相克的状况还将持续下去。中海、华润为代表的商业写字楼的复合运营也算是给园区同仁补了一课，“眼前一亮、心头一凉”是消极心态，“眼前一亮、为之一振”才是园区从业者应有的状态和决绝之心。这一课如及时雨，让园区人冷静地看到：自己的路在何方。
第九章 乌云压境
3.生活方式
越来越多的品牌不是在卖产品，而是贩卖生活方式。围绕生活方式的连接，能产生用户黏性。在美国，文化人士或者高薪白领认为，穿着没用过杀真菌剂和杀虫剂的棉花做的有机棉T恤是一种更健康、时尚的生活方式。下班后，他们不会去麦当劳，而是去全食超市买点东西回家，或者就直接在那里的熟食店吃饭，因为全食代表着健康、高品质的生活方式。哈根达斯提倡“尽情尽享，尽善尽美”的生活方式，家喻户晓的广告词“爱她，就带她去哈根达斯”，鼓励人们追求高品质的生活享受。在提供冰淇淋的同时，哈根达斯非常注重营造氛围，使品尝哈根达斯冰淇淋成为一种难忘的体验，甚至成为优质生活和品位的象征——高端的消费阶层固然是它的忠实顾客，中低端的消费者也被它所吸引，一旦有了闲钱，也会奢侈一把。M'CAKE是法国百年品牌马克西姆（MAXIM’S）打造的蛋糕品牌，始终强调其源自巴黎的味道，原料大部分来自法国，严格遵守法国经典蛋糕制作工艺，坚持走浪漫、优雅的路线，因此成为喜欢法式生活艺术消费者的选择。休闲运动服饰品牌露露柠檬热衷帮客户创立一种他们长久喜欢的生活态度，她们称这种态度为甜蜜生活，即通过运动让自己大汗淋漓，以阳光姿态向外传达健康、时尚的生活品位。落实到营销上，露露柠檬不设市场部，不打广告，更不请名人代言，但也建立了一套与“生活方式”品牌定位相匹配的策略。
六、杜邦分析法
（一）杜邦分析法的基本原理与构成要素杜邦分析法由杜邦公司发明，目的是提高企业盈利水平，核心指标是净资产收益率（股东回报率），即净利润除以净资产（股东投入）。该指标可分解为资产净利率乘以权益乘数，资产净利率又可分为销售净利率、资产周转率和权益乘数。（二）销售净利率对企业盈利的影响机制销售净利率是利润除以销售收入，销售净利率越高，企业盈利情况越好，符合商业直觉，直接反映企业在销售环节的盈利能力。（三）资产周转率的作用与商业案例解析资产周转率是净利润除以资产总额，反映企业资产的利用效率。如餐馆的翻台率，在利润率不变的情况下，资产周转率越高，相同时间和资产规模下赚钱越多。沃尔玛凭借高资产周转率，虽利润率不高仍能盈利丰厚。（四）权益乘数的杠杆效应与风险考量权益乘数取决于企业杠杆水平，即负债与股东投入的比例。若企业息税前利润能覆盖利息支出，负债越多（权益乘数越大），越能放大盈利；反之则会降低盈利水平，甚至加速企业危机。（五）杜邦分析法的实际应用与管理启示实际应用中，可将企业财务报表导入基于杜邦分析的Excel表，快速计算相关指标，与自身及同行比较，明确企业在竞争中的位置。管理启示：财务管理的目标是股东利润最大化，杜邦分析法等工具及成本分类等方法，都是为实现这一目标服务，能使股东利润最大化的管理者才是好的管理者。
第三种 经销商合作“纠缠”法
如果说“一山不容二虎”指的是品牌地位之争，那么“一女不事二夫”就是竞争者之间对经销商资源的争夺。如果说品类定位、品牌地位之争，是企业在消费者心智之间的无形竞争，那么，双方在市场上的短兵相接，才是真正的硝烟弥漫。处在成长期的企业，在地面发起“攻城”之战，最为直接有效的就是针对老大已经培育多年的经销商网络，进行“纠缠”战，其策略有三。第一，直接找与大品牌合作良好的区域总经销。商人重利，没有人会放过送上嘴的肥肉。从另一个角度说，大品牌的经销商趁新产品成长之机把竞争品牌先拿在自己手上，总好过被别人先拿去。这样，如果今后这个新品牌做大了，自己是原始功臣；如果这个新品牌没有做起来，自己在原来的大品牌面前，还自称是干了一件“未雨绸缪”的事，是功劳一件。不信，如果你是做核桃乳的，你去试试找“XX核桃”的经销商、策划公司，别看他表面上信誓旦旦、忠心耿耿的样子，私下没有几个不上钩的。第二，直接找与大品牌合作不愉快的区域总经销。外企对团队每年有30%的增长压力，很多大品牌企业对经销商也是如此。娃哈哈的“联销体”虽然做得很成功，但是知道内情的人，或者与他们经销商经常交流你会发现，这个“联销体”也不是铁板一块，特别是启力的市场表现不如预期。那个含有“氧气”的富氧水，无论从水里有氧气的“认知”到消费者通过喝水吸氧的“需求”，还是到这个三不靠的品类发育，都显得比较“业余”之后，娃哈哈品牌并没有对品类的成长，发挥多大作用。于是，很多经销商成为替罪羊。这个时候，你去“纠缠”一下，效果肯定好。第三，直接找大品牌竞争对手的区域总经销。每个品牌都有自己认为的对手，很多大品牌的经销商比如老张不容易撬动，那么去他对门的老李家那儿坐坐，肯定有共同话题。这样的竞争品牌区域经销商比较了解对手的弱点，知道对手操作的一些常用手法，做起市场来针对性也很强。【案例】上海南浦食品集团“乃中乃”奶片的全国布局上海南浦食品集团，本身就是中国最大的食品经销商。集团老板林建华先生是福建人，艰苦创业，来到上海打下一片江山，是福建商人“闯上海”的成功代表。2004年，我在南浦食品集团任市场总监的时候，集团推出一个新产品——“乃中乃”奶片，就是可以放在口里嚼的那种奶粉的压片。这个项目的发起人之一是赵宝成先生。赵总原来是伊利集团某部的部长，我们私下都叫他赵部长。赵部长深知乳品市场前景广阔，但是奶源有限，如果再去做奶粉，或者生产利乐包装的液态奶，资源太少没有办法启动，资源多的话一下又筹集不过来。因为特殊的机缘，赵部长找到林老板，说是有一个新项目，投资少、见效快，双方一拍即合！项目的地点选择内蒙古第二大城市包头附近的土默特右旗，赵部长果然轻车熟路，不到半年时间，产品就生产出来了。接下来，就是如何开发市场的工作了。上海南浦在华东地区的市场网络，是非常成熟的，对终端的掌控力也非常强势，但是这个产品属于一个大品类，光华东市场，不足以消化巨大的产能，必须开发全国市场。公司把每个人手头的资源，都排了排，计划分头行动，一个月后北京回合，一起汇报成绩。我跟一个叫“阿杜”的杜建德副总奔往东北，其他总监一级的领导，分赴其他大区。“乃中乃”奶片不是奶粉，也不是液态牛奶。在消费者心智中，它是一个类似休闲食品的营养品，可以更方便地补充牛奶的营养。它的外形与休闲食品中的口香糖类似，终端陈列必须在收银台附近随机可取的位置，而这种终端操作，奶粉经销商、液态奶经销商没那么熟悉，必须另外找一类经销商来进行“纠缠”。一个月很快就过去了，我们按照原计划在北京集合，大家在会上展示自己经销商开发成果的时候，都是会心一笑。原来，我们既没有开发伊利的经销商，也没有去触碰蒙牛的经销商，都按照产品的品类特性，找的是口香糖经销商。由于准确开发经销商，这个项目很快就度过起步期、成长期，现在这个项目的母公司“天喔”集团已经在香港上市。
二、顶层设计的基本逻辑
顶层设计，原来是一个工程术语，本意是要统筹全局、理顺关系、兼顾各方，实现项目的科学性、逻辑性、完美性。在企业的组织发展中，搞好组织的顶层设计同样至关重要，直接影响组织发展的目标层次。企业的组织设计通常解码为“十定”方案，即定位、定编、定岗、定责、定额、定员、定人、定权、定规、定利。该方案给出的是逻辑化、结构化的体系，突出特点是彼此前后一致、相互衔接、相互支撑。本书不对“十定”方案展开论述，仅从字面上做介绍。从“十定”方案的字面上，大家可以看出，这里不乏传统人力资源职责的身影，但又不止步于此。上游，强调衔接战略文化；下游，发展为还需要衔接权利、流程、机制的设计，并关注全过程的人才供应链的搭建与运营，还需要考虑组织中存在的灰度管理。人才供应链强调内部人员的流动设计，具体操作可包含轮岗等，是组织活力建设的关键活动。灰度管理来源于华为，有兴趣的可进一步查阅《华为灰度管理法》，强调组织贯穿选人用人、干部培养、组织建设、绩效分配等管理方面的宽容和妥协文化的建立。“十定”方案在顶层设计中运用到位了，人、权、责、利等的关系就和谐了，企业中的各类任务开展就会融入组织发展思维及元素，如新产线设计不仅需要考虑工艺、设备，还要考虑纳入人员配置设计，实现定编、定岗、定责、定额、定员、定人等。只有这样，各类元素才会发展聚合作用，产生强大的凝聚力，共同推动企业健康高效向上发展。
二、根据区域特色，实现品牌传播的低成本和本地化
快消品的核心是品牌，没有品牌的保驾护航，即使产品分销得再广，也很容易昙花一现。品牌是快消品企业的命脉。因此，作为一线城市经理，在品牌策略升级方面要考虑总部制定的品牌策略、如何结合区域市场落地执行、实现品牌传播的低成本和本地化。关于城市市场的品牌建设落地，核心体现在四个层面：第一，头部终端的品牌影响力打造，比如KA卖场。第二，地方舆论型、事件型主题活动的参与赞助。第三，基于特定目标群体的品牌赞助推广活动。第四，乡镇路演活动等。典型的如KA卖场内电梯广告、联合卖场的广场舞大赛、地方的马拉松比赛、羽毛球比赛活动赞助，地方高校活动赞助及乡镇的大篷车路演。品牌策略的落地，一方面是厂家总部，通过各类传统或新媒体投放，分配到该市场的，虽然可能没有直接体现，但城市经理必须学会主动跟总部沟通，争取更多的投放资源。另一方面向总部反馈更多的区域特色，希望得到定点支持。比如本地人更喜欢看爱奇艺，是否可以申请在投放爱奇艺时往本城市进行基于LBS（基于位置服务）的精准投放；与地方连锁卖场合作举办主题活动时，申请投放资源，在卖场周边的居民社区和写字楼的分众传媒投放相关信息。以上是在全域分销时代，五大核心版块需要重点关注的策略。当整体的市场布局确立之后，下一步便是在组织层面上考虑如何落地，确保策略的实施，从而实现业绩的可持续增长。
一、目标指引下的绩效大课题改善活动
1、聚焦管理重点，定义绩效大课题所谓管理重点，就是企业目前最值得关注的问题，通常可从以下三个方面予以理解：1)经营者最关注的事项；2)企业发展所面临的瓶颈事项；3)客户关注和要求的事项。总之，管理重点就是目前企业管理者首要关注的问题。而所有的管理重点，都可以转化为全员精益改善活动中的绩效大课题。2、目标指引下的绩效大课题改善为了提升企业经营效益，卓越企业的经营者通常会运用方针目标管理方法来展开以下经营管理活动：1)发掘组织使命，形成企业基本经营方针；2)确立企业发展中、长期目标；3)层级分解和确立年度或半年度主要目标和重点课题；4)共同协调商定部门具体目标；5)上下协同商讨目标实现的方案及措施；6)实施跟进与结果反馈；7)基于绩效的评价与反省。这是企业内自上而下的核心管理活动，对企业绩效大课题改善活动起着重要的推动作用。也就是说，企业上下会在目标的指引下开展改善工作。但是，如果企业员工缺乏良好的训练，解决问题的意识和能力不足，或者不懂得解决问题的工具和方法，即使承受着巨大压力，绩效大课题也得不到有效解决，绩效提升就没有了保障。因此，开展目标指引下的绩效大课题改善活动，可以有效保障企业重点问题的有效解决，并有效保障经营效益的持续提升。3、绩效大课题改善的内容所有直接或间接地改善企业经营管理（开发、设计、生产、销售）过程Q（品质）、C（成本）、D（交货期）、S（安全）、M（员工精神面貌）的有计划的课题改善活动，我们称之为绩效大课题改善活动。即：TotalProfitMaximization.从经营的高度出发，比较宏观地观察企业改善课题的时候，绩效大课题改善活动有以下多个方面的内容：1)经营效益改善；2)品质改善；3)生产效率和成本改善；4)交货期及周期改善；5)安全、卫生及环境改善；6)初期管理改善；7)间接部门的效率改善。……表4-1所示的是这几个方面一些较具体的课题。表4-1焦点改善活动的课题改善活动类别主要改善课题一、经营效益改善销售提升改善利润提升改善利润率提升改善二、品质改善慢性不良低减检查效率改善供应商品质改善支援三、成本改善设备效率改善生产效率改善材料等投入损耗低减失败成本降低四、交货期改善计划达成率改善生产周期缩短五、安全、卫生及环境改善垃圾分类处理和资源再利用节能降耗活动事故、灾害扑灭活动六、初期管理体制建立产品的初期管理设备的初期管理设计及导入周期缩短七、间接部门的效率改善购买周期短缩零部件、产成品库存低减事务效率提高消耗品低减管理费用低减由于课题改善活动的具体改善办法会有些相似，考虑到篇幅的限制，下面就表4-1中各主要课题改善的内容做一些概要性的说明。
7.8.3并购法律尽职调查的重点内容有哪些
如前文所述，并购法律尽职调查在公司并购交易中起着无可替代的重要作用，因其不同的并购案涉及行业各不相同，范围也不同。所以，尽职调查的重点内容亦因交易类型、行业分类和委托人需求的不同而有所区别，不能千篇一律。但作为同一种业务类型，始终有其普遍的规律可循。按照笔者的从业经验，并购法律尽职调查的重点内容大致总结如下：​ 合法合规性调查。​ 对目标公司的业务和历史沿革进行审核。​ 核实目标公司的资产及其他财产状况。​ 核实目标公司重大债务及或然负债。​ 对目标公司的关联交易进行审查。​ 对目标公司是否存在同业竞争进行审查。​ 对目标公司的独立性进行核查。​ 对目标公司及其股东、高管涉诉及处罚情况进行核查。
一、经销商年度合同落地的误区
任何公司年度经营工作都应该围绕着一定的目标和计划展开，如果缺乏目标指引和计划部署就会失去前进的方向，盲目经营，最终无法达成预期的结果。同样，经销商也应该制定清晰的年度目标和行动路线图，部署年度经营工作。经销商开展此项工作的重要依据是与厂家签订年度合同，所有的目标分解、行动方案都要紧紧围绕着合同中约定的目标、管理条款、奖罚条款而展开，要与合同自然承接。只有这样，厂商才能形成高度战略和行动共识，步调一致，有利于品牌在区域的发展。经销商要将厂商年度合同转化成具体的内部经营方案，主要包括业绩目标分解、年度经营计划的制定。这样经销商就做到了内部经营方案与年度合同的有效承接，是一脉相承的。而更多的经销商在年度合同的落地方面存在很多的误区，难以带来预期的经营结果。
（一）情景案例
黄A为人很热心，在项目里面像个勤杂员，什么苦的累的活都干，比如收集资料、统计数据、制作表格、沟通会议发邮件等。而在项目总结会上，项目总监让大家谈谈自己对这个项目的贡献，因为要根据个人的贡献发放过去三个月的项目奖金。大家都开始口若悬河地说了，而黄A生性腼腆，一直默默无闻，自然没有什么表现，觉得自己做的也就是平常事。最后项目总监给黄A发放了5%的奖金。黄A郁闷不已，心想为什么干得多拿得少呢？
  
    
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