热门：快消品零售营销老板
高冠陪辇，驱毂振缨。世禄侈富，车驾肥轻。策功茂实，勒碑刻铭。
（二）如何选择合适的引流B2B平台
我们知道其实B2B平台大大小小几千上万个，选择适合自己的B2B平台非常重要，我们可以通过以下的一些技巧去找到想要的B2B平台。比如说，我们先去百度一下，查找自己行业的网站。我们可以查找一下黄页，黄页就像是一个百科全书，只要你想要的基本都能找到。还可以到第三方网络平台去找，如亿邦动力网，这里汇集了很多信息，可以直接从这里找到自己想要的B2B网站。我们来看下关于黄页的案例截图（如图13-1和图13-2），这里就列举出了很多你可以去的B2B引流平台，我们可以去注册。图13-1案例截图图13-2案例截图注意：找到了这些B2B网站，那么我们一定要去注册并且发布产品信息，可以注册免费的会员。有些小网站看到你发布信息了之后，它还会自动帮你将信息收录在他们网站，这样其实也省去了你自己去注册的麻烦。当然大网站是没人帮你注册，只有你自己才能去注册。另外，注册了就尽量多发信息，这样被就能快些被百度等搜索引擎收录（当然你会SEO就更好，这样收录就更快）。
一、不同范畴的成本
成本的概念体系，有如百年的家族图谱。它的旺盛生命力，使其轻而易举地冲出了会计学领域，在其他领域也得到了应用，如结婚成本等。我们对网络上流传甚广的结婚成本清单进行分析，借此了解不同范畴的成本概念，并消除现代男女的结婚恐惧。结婚成本清单如下所示。婚房60万元装修10万元家具家电10万元轿车10万元恋爱10年花费18万元度蜜月2万元办喜酒支出7万，抵销收到的红包7万元结婚成本共110万元。分析：（1）婚房、装修、家具家电、轿车属于固定资产，不是一次性费用，不应计入结婚成本。（2）恋爱10年花费18万元，既不是结婚的充分条件，也不是必要条件。不是因为恋爱了10年花费了18万元，所以就必须结婚，也不是因为要结婚，就必须恋爱10年花费18万元。不管结不结婚，时光已无法倒流，花费已无法收回，这属于过去成本，沉没成本，结婚决策的非相关成本，不应计入结婚成本。（3）度蜜月的2万元与结婚有关，是相关成本，同时也是责任成本中的可控成本。（4）用办喜酒的支出抵销收到的红包，这种算法不对。办喜酒如果是不可移易的民风民俗，那支出的7万元是应计入结婚成本的。收红包属于对未来支出的预收，按照礼尚往来的习俗，是要至少按本还回去的。它在形成现金资产的同时也构成了一项负债，不能作为收入。（5）这张清单漏掉了领取结婚证的工本费9元。根据以上分析，结婚成本等于度蜜月的2万元，加摆喜酒的7万元，加结婚证工本费9元。如果移风易俗不摆酒，结婚成本等于度蜜月的2万元，加结婚证工本费9元。其中度蜜月的2万元属于可控成本，结婚真正必须花的成本也就是9元。顺便说一下，如果原本两地分居，结婚后一方投靠另一方，丢掉了原先的工作，则原先的工作收入是结婚的相关成本，同时也是机会成本。可能有人会说，没有结婚清单上的那110万元做基础，确实结不了婚呀。如果这样认为，就不是成本问题而是关于异化的哲学问题了。我们究竟是为生活而活着，还是为了使别人相信我们活着而活着？我们究竟是追求婚姻幸福，还是追求使别人相信我们婚姻幸福？这张清单把具有实质意义的结婚证工本费9元给漏掉了，列出来的全是形式意义的花费。我们不得不问：生活，还是被生活？结婚，还是被结婚？我们再看网络上同样流传甚广的养育成本清单。这张清单极长，将养育过程分成了8个阶段：怀孕阶段、生产阶段、幼儿园前阶段、幼儿园阶段、小学、初中、高中、大学阶段，各阶段按明细统计出来的费用分别是1万元、2万元、7万元、8万元、12万元、15万元、20万元、25万元，合计90万元。现在很多符合政策的家庭不愿意生二胎，甚至很多丁克家庭不愿意要孩子，这份清单估计起了不小作用。把各阶段费用全部统计出来，其作者一定花费了不少工夫。不过既然已经费了那么大工夫，已经穷举了20多年的费用，不如再加把劲，继续往前走，走到人生的尽头为止，努力把所有花费全部整理出来。当他整理完毕，抬头仰望星空时，可以问问自己：“如果我不花费这些钱，那我准备干什么？难道带进天堂？”清单的作者用貌似客观翔实的数据给善男信女们出了一道难题：娃，生还是不生？我们也可以给作者出一道难题：钱，花还是不花？这份清单列出的，都是未来成本。在预测未来成本时，主要精力应放在检查和论证那些不确定因素和假设前提是否科学合理上，而不是花太大精力去预测过分精细的数字。二十年前，有谁能料到今天的中小学校会因为生源的不足而大规模撤并呢？有谁能料到今天的大学入学率会达到70%以上呢？常说活在当下，基于今天的环境，预估遥远的数据，是另类的刻舟求剑，这不是在研究成本，而是在玩弄成本，这不是成本实践，而是成本游戏。
6.3.2年度经营计划与预算
构建战略管理体系意味着构建新的能力，实际上BLM框架也为构建战略管理体系提供了方法论。总之，就是“功能决定形式”——战略管理体系使命（前面已经分析）、定位和职能（功能）决定其流程、组织以及实现技术手段。因此，A公司具体构建战略管理体系，是从流程框架开始的。A公司战略管理流程框架设计方法论如图6-5所示：图6-5A公司战略管理流程框架设计方法论
一、企业组织驱动逻辑的三个阶段
时间：5月11日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从职能到集成：华为管理的底层逻辑 在企业管理的漫长发展历程中，组织驱动逻辑不断演进，深刻影响着企业的运营与发展。今天，我们深入探讨从职能制到集成制这一关键变革，探寻华为管理底层逻辑的奥秘。一、企业组织驱动逻辑的三个阶段我将企业组织逻辑的进化划分为三个大的阶段：大厨制、职能制和集成制。1.大厨制先简单说下大厨制，它多存在于中小型企业。在这种模式下，组织围绕一个“大厨”运转，没有固定的职能部门。就好比一个餐厅，大厨可以随意调配洗菜、切菜的人员，大家都围绕大厨的指令行事。我之前去顺德一家企业调研，这家企业规模不算小，有七八百人，七八个部门，但老板却兼了所有部门的正职，各部门经理实际上都是副职，这就体现出了大厨制的特点。虽然从组织架构看有职能设置，但实质精神上更像大厨制。不过，今天我们不过多讨论大厨制，重点放在职能制和集成制上。2.职能制职能制是工业社会一两百年来企业组织驱动的主要逻辑。它起源于亚当・斯密的劳动分工理论，该理论包含市场交易和组织内部专业化分工两个层面。亚当・斯密在《国富论》里提到，扣针厂原来每个工人自己做全套工序，效率很低。后来他将工人按工序分工，产量大幅提升。这就是专业化分工的雏形，其好处在于能提升技能，实现熟能生巧，还利于人才培养和技能聚能。2.1起源与发展老福特将这一理论大规模应用到汽车制造中，严格按照分工理论培训工人、组织生产，极大地提高了生产效率。通用的前总裁斯隆则进一步将专业化分工贯彻到企业组织的各个层面，不仅在生产线上，还包括财务、人力资源、法律等职能部门。从那时起，专业化分工逐渐成为企业组织构建的默认模式。2.2专业化分工与职能化专业化分工必然衍生出职能化。企业根据专业设置功能部门，进而形成职能部门，像销售、采购、研发、质量管理、IT等部门都是基于专业分工设立的。但在职能制发展过程中，出现了地盘化的问题。在麦克哈默的流程思想出现之前，各功能部门按地盘划分分工边界，这种片状的划分方式在连接不同局部地盘时，容易出现问题，部门墙、部门壁垒的核心就在于此。同时，职能制还包含科层制的特征，这是一种从马克思・韦伯时期就存在的管理模式，表现为金字塔式的层级管理，一级对一级负责。随着企业发展，职能制的缺陷逐渐暴露。事业部制应运而生，同样是斯隆在通用率先实施。当时通用想针对不同人群生产不同型号的汽车，原有的职能制组织架构无法满足多品牌、多产品线的发展需求，管理幅度太大，而且不同产品线之间资源分配不均衡，新的产品线很难发展起来。我曾给顺宇光学（现在应该叫舜宇光学）做咨询，他们当时除了手机摄像头业务，还有车联网业务，但在原有的组织模式下，车联网业务很难成长，后来他们把这块业务独立出去成立公司。事业部制本质上还是职能制，只是在集团层面进行了划分，事业部内部依然是标准的小金字塔式管理。矩阵制是介于事业部制和单体职能制中间的一种模式。比如生产豆浆机的企业又生产咖啡机，生产端和研发端按职能划分，同时设立两个产品部，形成矩阵。还有一些项目，由两个部门派出人员组成，形成双头领导。但传统矩阵制在现实运作中存在问题，两个维度的领导部门职责区分不合理，导致“一仆二主”的局面，操作起来比较困难。在中国文化背景下，这种不同维度的管理模式更难存活，因为中国人习惯将不同维度整合到一起，追求明确的主次关系。说完职能制，接下来重点讲讲集成制。集成制的出现和麦克哈默的流程思想密切相关。1990年（也有资料说是1993年），麦克哈默和詹姆斯・钱德出版了《企业再造》一书，掀起了流程再造的热潮。他主要反对职能制中的部门墙、科层制、地盘化分工以及不增值活动泛滥等问题。他提倡用流程打破部门墙，组建流程型团队，强调扁平化管理，砍掉不增值的活动，以客户需求驱动企业运营。不过，迈克·哈默的流程再造思想在美国经历了从火爆到遇冷的过程。我认为主要原因有三点：一是他的思想过于理想化，就像“苍天已死，黄天当立”这种极端的表达，让企业对流程再造寄予过高期望，结果实施后发现效果不佳；二是他忽略了人性逻辑，过于侧重运筹逻辑，只考虑事情应该怎么做更顺，没有充分考虑人的因素。比如有些企业受其影响，极端地认为组织不需要架构，只有流程就行，这显然不符合现实；三是流程再造常被视为一种运动、一把手术刀，企业把它当作解决重病的工具，而不是融入日常管理的思想。 尽管存在缺陷，但麦克哈默的思想也有重要贡献。他打开了企业管理的思维，让企业敢于自我否定、重新审视自身；强调了流程在企业运营中的地位，促使中国企业开始重视横向管理，很多上规模的企业都设置了流程管理部。3.集成制在麦克哈默流程思想的影响下，出现了一种“职能制加流程”的模式。这一模式本质上还是职能制，只是借助麦克哈默的流程工具，对职能部门之间的接口进行精细化梳理，用端到端的流程串联各部门，实现了自我完善，但还未达到麦克哈默所提倡的再造程度。国内很多企业做流程再造，最后大多是这种结果。真正的集成制分为两个阶段：职能化的集成制和矩阵化的集成制。职能化的集成制，以华为的ISC集成供应链为例。虽然企业依然保留生产、采购、计划、销售、质量等职能部门，但在部门之间的分工边界和连接方式上进行了一体化设计，以客户交付需求为目标，保留专业化分工的同时，重新定义了各部门的分工边界衔接方式。比如计划部门和采购部门的定位、边界和工作展开方式都有了质的区别。矩阵化的集成制是目前组织逻辑进化的最高阶段，同样以华为的实践为代表。它和传统矩阵制有本质区别，主要体现在以下四个方面：l 明确矩阵两个维度的分工：借鉴“军种主建，战区主战”的概念，华为将资源部门（如专业职能部门）和一线作战部门（如市场部门、研发部门）明确区分，资源部门提供资源和专业参考，作战部门拥有作战指挥权，资源部门不能直接干预作战。l 权力下沉：权力下沉到战区（华为的办事处、地区部）和项目组（如IPD的PDT项目组、LTC的销售铁三角）。与传统矩阵制中项目组权力弱、事事请示不同，华为的项目组有更大的自主权，真正实现了“让听得见炮火的人来指挥”。l 分灶吃饭：传统矩阵制中，员工的激励要通过原职能部门，这导致项目组的激励机制不完善。华为则直接面向项目组和战区进行激励，解决了这一根本问题，充分考虑了人性因素，提高了员工的积极性。强烈依赖于流程：流程在新矩阵制中起着关键作用，它将业务场景制度化，明确了各部门在不同业务阶段的权利和义务，极大地压缩了部门间的博弈空间。比如在IPD项目中，采购和研发之间的权利划分通过流程的概念阶段、计划阶段等进行细致规定。而且，新矩阵制还依赖于数字化信息化手段，以更好地支撑流程的运行。
跨界招商
跨界招商是指在招商不顺利的形势下，选择其他品类产品的经销商进行招商，比如饮料、小食品、生活用品等经销商，通过多频次拜访、回厂游、行业品鉴会等，让他们对酒水产品有一定的了解，最后达到招商的目的。我身边不乏有这种跨界的经销商进入酒水行业，对一些新品的推广也是一种不错的招商形式。推荐指数：☆☆☆☆除此之外，还有短信招商、电话招商、转介绍招商、酒店独立经销商等多种形式，希望对招商的朋友有一定的帮助。
二、打开天花板
1．客户购买的是产品+服务
差异化是当今企业生存和发展的必然选择，我们一般把差异划分为产品差异化、形象差异化、服务差异化等几个方面：产品差异化是指企业的产品在性能、质量上明显优于竞争对手。对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是相同的，所不同的是性能及质量的优劣。形象差异化是因品牌战略和CI战略而产生的差异。企业通过塑造优势的品牌、成功的CI策划，借助公关传播，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。服务差异化是指在产品性能、价格、质量等相同的情况下，企业通过差异化的服务，迅速占领客户的心智，从而达到长期合作的目的，比如海底捞。从市场角度分析，由于整体的供给大于需求，客户有了更多的选择。因此，企业在经历了一轮又一轮的价格大战之后，优胜劣汰。优秀的、生存下来的企业开始反思，更确定了未来的走势，他们共同的认识是要差异化，要细分市场、服务核心客户，提供差异化的产品和服务，为客户创造独特价值。从而在新一轮的市场竞争中取得新的优势。从客户方面来说，在经历了短缺经济和过剩经济之后，开始意识到，在交易过程中，除了产品性能的基本满足，还需要更多的精神层面的东西，如服务、价值、尊重等。正如马斯诺的需求层次理论所说的：“人的需求从低到高是分层次的，在满足了基本需求后，人们会有更高的需求”。这是社会发展的客观规律。工程机械和专用车辆等行业也一样，市场供应富余、客户选择较多，他们不仅仅满足基本的产品性能需求，更需要在合作方式、付款方式、服务方式、价值理念等方面能感受到更多属于自己的独特价值。比如20年前，人们可以等几个小时通一个长途电话，没有怨言，而现在，人们不能等几分钟；原来的问题是每1万人中有1人投诉，现在可能有100人会拿来说事。因此，做好服务的差异化比较符合现在市场的“生命体征”。因为服务的差异化是当今社会发展的主旋律，也是满足客户需要的主旋律。要做好服务的差异化，必须解决好以下问题：1．客户购买的是产品+服务当今企业采购，不再是纯粹的产品采购，他们在购买你的产品的同时，也间接性的购买了你的服务及其他价值。一旦其中的某一项没做好：比如，服务没做好，其他的产品性能、使用时间、质量等再好，通通都会被客户觉得不行，这是因为人们常常会把缺点放得很大，而忽视优点。因此，在卖出产品的同时，还要做好服务，以服务创造价值，赢得客户的青睐。
一、水泵房设计优化原则
1、园区一般集中布置一个消防水泵房，一般布置在园区的一期工程范围内。生活水泵房重点考虑建造的必要性。如需要建造可以根据项目的情况进行经济性比较，可分开设置也可以集中设置。集中设置在一期工程时，需要考虑预留空间。2、必须建造水泵房时应考虑建造位置及占用空间，尽可能接近市政接入点，一般接近配电间。3、根据园区产品组合（多层标准厂房、高层孵化楼、公寓楼），进行供水方案技术经济比选（带水箱变频加压控制系统；无负压管网直联式供水系统、市政压力直供等）。4、水泵房主要设备器材（设计院一般不确定品牌，但是一般需要明确具体的技术参数）：消防栓泵（一用一备）、喷淋泵（一用一备）、潜水排污泵、生活变频稳压泵、生活成品水箱。5、、高位消防水箱在园区最高一栋建筑物设计时，须考虑到整个园区范围内可以使用。6、消防水池的设置必须满足水泵能够自灌吸水，其水池底部标高和泵房底部标高的关系要能使水池的容积不形成浪费。
（四）免品活动适应规格产品和场所
①提前同酒店负责人沟通好活动时间、免品赠送桌数，便于活动执行时双方配合得更好。②要求酒店配合，提前将免品活动时间、政策通过门头LED、海报等形式传播出去；楼层经理或者大堂经理提前将相应的活动在酒店的熟客微信群里帮忙宣传，同时配合发红包的形式激活群的氛围。③核心酒店促销活动前相应的物料准备，易拉宝不少于3个，堆箱的围布、折叠桌等，促销人员必须统一着装、佩戴工牌；易拉宝上宣传相应的活动政策，分别放置在酒店门口处、堆箱前、电梯口等显眼位置。④必须有显眼位置的堆箱，堆箱位置选择在酒店吧台旁边或大厅中间显眼处，要求不少于2箱实箱，堆箱上放置酒盒、裸瓶，外箱上粘贴上爆炸贴，并且做到美观；堆箱前铺展喷绘围布，围布上宣传相应的活动；免品赠送的酒瓶需要相应的特殊标记，区别于市场上销售的产品，严禁任何人侵占促销产品。⑤针对酒店菜金满××元的包厢消费者可免费获赠××品牌产品一瓶，每店仅限前××桌（免品赠送每晚前2桌或3桌，具体情况可另行制定），必须由商家人员或者商家的促销员赠送，不允许委托酒店直接赠送。⑥活动开展过程中需要配备专业的品牌宣讲说辞和产品优势标准话术，可提前对免品活动工作人员进行系统培训。其他场所免品活动开展流程可参照以上流程制定。
第二节价值观评价的缘由
许多企业热衷于价值观考核，根本原因就是寄希望采用一种不费力气、立竿见影的方式让价值观在自己企业内部迅速落地生根。价值观考核的手段，确实能在短期内使企业的动力及压力迅速增强，使价值观的能量迅速扩大。但这种刚性的、压力式的价值观管理方法，一不小心，也可能会使企业的价值观管理被各种各样的考核技术手段所异化。只关注考核数据，最后却导致价值观管理流于表层化、简单化、短视化。任何一项工作都要考核，本质上反映了大多数老板试图控制员工的每一个细节。他们的这种管理风格对员工即使没有破坏作用，也有抑制作用，本质上是控制员工的绩效而不是提升员工的绩效。并且任何评价结果都要和经济刺激挂钩，无形中让个人与组织之间的联系退行到纯粹的契约关系。这样的关系里，员工是被动的，依赖并受控于组织，或者受控于组织中的权威人物。起初，可能会有利于企业的管理，而最终极有可能让员工变得越来越不合格、不专业。当然，鉴于当下中国企业生存的外部环境、员工的职业化程度，价值观考核我们也不能摒弃不用，只是要认识到这种手段的局限性。最根本的还是通过价值观管理（让员工的价值观和需求能够与公司目标融合），释放组织的善意（非剥削性的），让员工自我控制，获得独立性。员工能充分发挥自己的潜能，愿意做得更多、更好，自觉做到遵从、认同和内化组织的核心价值观，才是我们应该努力追求的目标。美国学者凯尔曼（H.C.Kelman）认为，认同过程介于其间对价值观遵从与内化之间。他将这个态度变化过程分为三个阶段：（1）“我遵从经理所说的，因为遵从带来奖赏，违背遭致惩罚。”这就是‘萝卜加棍棒’的管理方法。（2）“我愿意按照经理说的去做，因我喜欢经理，信任经理！”（3）“我愿意按照经理所说的去做，因为我与经理有着共同的信念和价值观。”这即是“内化”。西蒙·L.多伦在《价值观管理》一书中讲到：组织的增值过程取决于组织四个相互依存的“驱动力”，包括战略、结构、内部流程与员工之间的正确“协同与连接”。一个商业组织的所有子系统必须“匹配”或“正确塑造”，而基本的信念和价值观就像润滑剂一样，使这些动力齿轮配合得更好。价值观的匹配能够推动组织内积极能量的持续转换，进而促使组织内的关键因素与环境和谐互动。价值观评价如果运用得当，对于牵引组织各个子系统的匹配，谋求结构化的协同，还是很有裨益的。信念：信念是根据多年的学习和经验形成的根深蒂固的思维结构。它有助于解释和分析现实情况，并在价值观形成之前就已经存在。信念某种程度上等同于假定的“真理”。比如，如果一个人相信，短期结果比流程改进更为重要，那么他很有可能就会持有这样的价值观：即时利益、快速生产，甚至认为快速、粗糙的工作要比慢速、高质量的工作更有用。规范：规范是群体在互动过程中形成的一致认可的行为准则，而价值观是评价、接受或者拒绝规范的标准。不服从规范通常会受到来自外部的处罚，而不顺从价值观则会产生内疚感或受到内心谴责。在基本经营价值观上，组织需要谨慎地达成一致，并据此形成标准体系和目标。组织有相互矛盾的价值观，就会存在相互矛盾的标准，比如企业管理者可能会陷入盈利性和市场份额、高质量与低成本之间的矛盾中。态度：态度是价值观与规范所引发的结果。态度反映了我们对他人、行为、事件、事物等的感受，并能预测行为倾向。例如，如果我们对某一工作或项目持有积极的态度，那么就会热情地投入其中；这种行为可能代表某一特定价值观（如创造性）在实践中的反映，而这种价值观又取决于某些信念。比如，为了在市场上生存，必须富有创造性。为了改变行为，与其自己改变态度，还不如改变隐藏在行为背后的价值观和信念。
（四）项目上线以及回顾
项目的上线是校验前期所有准备的有效性，实时性的监控和快速的试错调整也是活动周期运营团队每天的日常和重要事项。1.Checklist品控校验无误后确认上线Checklist的应用通常在项目上线前一周进行执行，首先会结合项目周期的项目管理表，其次会结合项目执行过程中的重点节点。两个事项表综合组成品控Checklist，主PM和细分PM逐项检查和品质把控，确保零失误，确认最终上线时间。2.数据看板颗粒度细分到小时级别监控70寸的数据看板会成为活动上线周期内的主要监控设备之一。数据看板内追踪相关的核心数据，包括不限于GMV、转化率、商品动销率、优惠券核销率、履约完成数、取消数、毛利等，并且时间维度会拆出以小时为单位，便于监控和调整。数据监控的效果同样会引导我们在线调整和优化策略。平台转化率达不到预期，快速调整首页模块布局和商品资源分布，优化导购效率；新用户每天的输入数量达不到预期，快速增加线下推广力度和获客手段，把次要门店的资源投入挪到重点门店做资源倾斜，便于高效率获客。3.机会点的放大和应用项目周期总结至少3个核心机会点。年货节最大的机会点莫过于疫情的爆发线上布局的调整。面对疫情，我们快速总结核心机会点，并推动执行：​ 改善商品结构，提高民生商品占比。年货节的筹备很大一部分品类规划在于送礼应用场景，而疫情的爆发，我们需要快速调整，把核心民生商品米面粮油的占比最大化。供应商直采模式打通，线下补货周期频率几十倍提升，线上品类套餐的绑定销售。最大化满足用户一站式无忧消费。​ 快速布局点城市自提业务。加速自提业务布局，以点到面，从单个门店到城市级别覆盖，优先发力核心灾区城市，联动社区提货对接人，统一上门提货并在社区内分发到户，极大地缓解疫情期间的运力压力，也能高效精准地提高社区的到货效率。​ 社区串点配送，高效直达专车专送。社区串点配送基于门店周边核心小区，用户下单不再受限于3公里，我们通过调整优化商圈图，合作固定社区。配送方在门店一次性装车，按社区位置挑选最佳路线逐一分配到社区大门，最后通过社区对接人分发到户。​ 第三方配送联盟助阵，补足运力缺口。疫情的爆发加速配送方的模式改革，单方面的独立配送团队压力势必不能满足，因此联动城市内部运力团队，例如美团、饿了么、点我达等运力团队，中心化运力资源，同时合理化调度运力缺口区域，最大化运力资源ROI。
  
    
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