热门：快消品零售营销老板
1、如何设定外派期限
外派期限要根据公司战略与业务需求而定，每个行业、每个公司都有不同的需求，同时也要结合公司的国际化人才储备情况（是否可以在一定周期内流转）。一般来说，派遣期限以三年为宜。行业特性也对外派期限有影响，有的行业与企业，如有一家中资的电力企业，规定了海外的期限是五年，主要是出于干部的稳定对于业务的影响，以及内部国际化人才不足考虑，这个行业较为稳定，竞争性不强，并不需要频繁创新，即员工一旦派出就希望能够在海外呆五年甚至更长时间，而一旦派返回国后就基本不需要外派。这五年是一刀切的，每个人都一样。这家企业只在几个国家有较大规模的项目，以运营性业务为主，而非开拓性业务为主。所以五年及以上的中长期限对于一些国有的、垄断性的、较为稳定的行业，规模较大及经营稳定性强的企业比较适合。而对于一些行业，比如信息、通信行业，环境变化较快，产品经常更新换代的行业，客户需求经常变化升级，行业竞争激烈，随时都可能发生各种短兵相接的“战斗”……在这种情况下，企业需要不断开疆拓土，赢得竞争，并需要员工保持足够的“战斗”激情，保持组织的人才强度，对人才的创新能力要求极高。而这样的行业，人才的“消耗”与更新换代也比较快，就像攻打城池一样，必须一茬一茬的冲上去。这些行业人才派出的期限可以略短一些，比如两到三年。另外，外派期限还要看企业的国际化人才储备，如果企业的人才储备充足，可随时补充，则可以设置短期一些的外派期限；如果企业的国际化人才底子很薄，则需要延长外派的期限。外派期限应该不仅考虑外派单个国家的时长，还可考虑外派多个国家的综合时长，比如单个国家是三年，超出之后就可以调到同个区域的另一个国家；在某个区域（比如东南亚、欧洲、南美洲等）的时间达到一定期限后，也可调到其他区域……对组织来说，这有利于员工的国际化经验得到复用，有利于促进国家、区域之间的经验交流；而对于员工来说，跨国家、区域的调动，有利于拓展全球化视野、积累全球化的工作阅历与经验，通常员工也会有此意向，有的甚至主动提出调换国家或区域。而对于综合外派期限（所有在海外的时间），企业则可以分为两种情况：一种是设置外派期限门槛，但不强制派返回国。该政策就是达到了多少年，员工就可以提出派返回国的申请，但也可以不提出申请，继续在海外呆下去。这个政策的出发点，主要是使员工的海外工作经验能够得到最大化的发挥，减少企业人才获取成本、外派成本，以及维持海外业务与团队的稳定性。比如华为对员工总体在海外工作的时间并无严格限制，员工可以在不同的国家多次流动（每个国家要达到基本的常驻周期，如两年），所以可以看到华为员工有不少是在好几个国家甚至好几个区域都工作过的。除了达到外派期限门槛后的灵活派返计划，另一种是强制的外派周期，就是达到了多少年，员工必须被派返回国，不考虑员工申不申请、愿不愿意。这种做法的出发点是促进海外组织的人才更新换代，或者是给其他没有外派经验的人积累更多的经验，或者是让员工“回炉”，了解总部的业务与政策，后续再进行外派或另行任用（一般为职位晋升）。
十三、借助第三方
有时候，自己说自己好、自己对，别人可能不相信。这时候，就需要借助第三方来证明自己。遇到没有客观独立的证据直接澄清的重大指控，需要第三方独立机构协助。如果是重大指控，要请第三方独立调查公司帮助。怎么判断什么是重大指控呢？有两点：第一，看它是不是涉及高层管理人员；第二，它的指控会不会对财务报表或投资者决策造成重大的影响。
三、反向功能影响
反向功能正好与正向功能相反，也就是营销管道在执行组织活动时，表现出来的流程方向是从下到上、从右到左，朝着反方向移动和转移。隐性流动强度和速度比正向功能强烈、快速，包括授信、订货、回款等转移和移动流程。比如客户要买产品，就要向上一个起点交钱，这个功能的流向就是从下往上反方向流动的，这就属于回款反向流程功能。

89.参与业界人力资源评选，提升雇主品牌

经过林枫与HR团队半年的苦心经营与打造，人力资源体系已经颇为完善，专业化、规范化程度大为提升，特别是在招聘领域取得了显著的成绩，招聘流程设计体验也很好。因此，当林枫看到由HRSalon与HRTechChina主办的候选人体验大奖赛的活动征集通知后，就报名参加了评选，由于Y企业精细化、客户化、人性化的候选人体验流程，有不少亮点，没有悬念的评上了“候选人体验大奖之企业金奖”，林枫现场做了主题分享。这个奖项的获得与广泛宣传，使Y企业的人力资源工作成果首次走出去，呈现在HR同行面前，后续公司在社会招聘与校园招聘过程中，增加了不少吸引力，这让林枫感受到良好的雇主品牌带来的切实收益。但这只是开始，由于Y企业在内外部雇主品牌方面做的很多切切实实的工作，从人才的吸引、人才的求职体验、人才的融入、人才的培训与带教、人才的晋升与发展、人才的激励等端到端的流程，都做出众多积极的实践探索与落地，并取得很好的实际效果……因此，在林枫入职Y公司九个月后，Y企业又获得了“最佳雇主品牌企业奖”。以上两个奖项的获得，给当年公司校园招聘带来了非常好的正面宣传效应。由此，林枫深深意识到，企业如果没有建立外部雇主品牌，即使内部人力资源工作做得多么好，也很难起到很好的人才吸引效果，因为“酒香也怕巷子深”。
4.卖场租金减免
从上述的家具工厂、家具卖场和家具经销商的新型关系可以看出，三方的合作更加紧密了，彼此都参与了对方的日常经营活动。家具工厂不再闭门造车地研发产品了；终端的品牌推广也不仅仅是经销商的事情了；卖场的物业方也不仅仅是一个“收租”的角色了；单个的家具经销商也不再由于自身规模小、人员少，做不了促销活动发愁了；做促销活动也不用担心没有让利空间了。不会做促销、如何做促销、做不精促销已经由物业方和工厂方承担了，经销商就在物业方和工厂方的推动下不折不扣地执行。当家具工厂、家具卖场、家具经销商形成稳定的合作伙伴关系，按照合同约定的权利和义务，上下一致、通力合作去操作市场时，必将赢得新一轮的终端竞争。而在新一轮的竞争中，会出现一批优秀的经销商、优秀的卖场和逆势增长的生产企业。不能突破自我的家具工厂、家具卖场、家具经销商将被淘汰出局。
六、组织诊断的常见误区与实践案例
（一）对标学习的风险与底层逻辑的重要性现在很多企业优化管理靠两种方式：一是“打补丁”，哪里出问题补哪里；二是对标标杆，人家设什么部门自己也设什么部门。但这两种方式都有大问题。 对标学习很容易“照猫画虎”。人家设采购专家团，你也设；人家搞TQC，你也搞。但你不知道人家背后的战略目标、自身条件、环境支撑，盲目模仿只会出问题。比如人家大企业设三级委员会，你公司就几十个人也设，根本运作不起来。 就像那个博士生的故事：领导们踩着水过去，他也学，结果掉水里了——原来水下有柱子，领导们知道，他不知道。对标不对标底层逻辑，就和这个博士生一样，只学表面动作，很容易掉坑里。 我做了20多年管理咨询，一直强调要“知其然，知其所以然”。理解底层逻辑，才能明白每个制度、每个分工背后的原因，知道它的适用条件。（二）企业案例分析手机企业“小单快反”模式：它的方法逻辑是快速响应市场，每天上新两三千件，这注定研发模式是借鉴百家之长做微创新，不可能像华为那样搞原创和IPD。协作逻辑上，因为大数据做得好，很多决策靠数据而非人，权力集中在类似产品经理买手的团队，采购和供应商是指令型关系，能满足低成本快速交付就合作，否则就淘汰，整个逻辑链条都服务于“小单快反”的方法逻辑。制造企业供应链决策：供应链有计划部（轻资产）和制造、物流、采购部（重资产），还有依附于它们的品质、工程、设备部。决策逻辑以华为为标杆，最高决策机制是S&OP（销售与运营计划），属于跨部门全维决策，考虑交期、成本、质量，甚至研发的产品升级和新产品引入。日常由计划部扮演“常委会”角色，强调计划中枢的主导作用，且决策有结构化的表格和Checklist，确保透明化和专业化，避免权力博弈。
第三章科创板发行与承销
三、怎样实现业绩增长
业绩增长才是王道，如果组织的业绩不能增长，那么组织就不会取得长足的发展。作者提出了六个工具作为促进公司业绩增长的催化剂。第一，为公司注入新鲜血液，通过引进新人能够为公司引入全新的视角。第二，要集中资源，不要分散资源，根据已有的资金去规划支出，要在自己能够承担的范围内花钱。第三，重新定义创新，让每个人参与其中。创新理应是一种“渐进式改进”，创新可以是、也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情；每个员工都应思考如何创新。第四，利用最优秀的人才实现增长计划。第五，为员工提供合理的薪酬，与时俱进的薪酬体系才能刺激一个公司实现快速增长。第六，通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人，从而扫除公司业绩增长的障碍。
企业文化在中国的发展历程
（一）理论引入1978年党的十一届三中全会做出改革开放的决策，中国进入改革开放的新历史时期。新时期呼唤新思想，二十世纪八十年代，各种社会思潮空前活跃，发达国家的企业文化著作被迅速翻译出版，这些企业文化著作为中国企业文化建设提供了理论基础。（二）企业实践的推动企业文化的理论传入中国后，迅速引起了一批优秀企业家的共鸣，海尔、联想、华为等一批优秀企业率先在企业管理实践中运用企业文化，并取得了良好效果，这其中最为出名的是1998年出台的《华为基本法》。优秀企业的实践，加上中国深厚的文化管理的底蕴，使企业文化在越来越多的中国企业中传播。（三）学者、机构、互联网的推动理论与实践往往是相生互动、紧密联系的，企业文化在中国的推广过程中，有三大因素起到关键作用：首先是学者。据不完全统计，1988年至1991年，国内报纸杂志上刊登的有关企业文化的文章达250余篇，翻译和编著的有关著作20多本。这些文章和著作或者传播了外来的先进理论，或者把中国优秀的实践进行总结，使得企业文化在中国企业界和管理界广泛传播。50其次是机构。1988年成立的中国企业文化研究会，以及各省市、行业成立的企业文化社团，有力地推动了企业文化的研究和应用，而咨询公司在其中所起的作用更是功不可没，华夏基石、仁达方略等咨询机构将企业文化先进理论与企业实践充分融合，又从企业实践中沉淀、升华相关理论，这种理论与实践相结合的方式对企业文化的发展起到强大的推动作用。另外，互联网的发展，使中国的商业、管理等方面发生了重大变化，最大的变化就是信息的传播，借助互联网，海尔、联想、华为，以及后来的阿里巴巴、字节跳动、美团、腾讯等明星企业的经验被迅速、广泛传播，企业界和管理界对企业文化的认知日趋成熟。改革开放40多年后的今天，众多中国企业从机会成长进入系统成长阶段，越来越多的企业发现，依靠制度和技术难以支撑企业实现更高层级和更长远的发展，愈发意识到了企业文化的作用，管理界急需一套更加规范、系统的理论与方法助推商业实践。
第六周：靠
【拳法详解】1.重心放在左脚心，双手跟右脚同时收回，右脚尖点地于左脚跟前，左手落于左腿旁，右手落于右胯前。图4-84图4-852.右脚向前荡出一步，脚跟点地，膝盖放松，双手不动。图4-86图4-873.左脚踩下将重心平移右脚心，同时左手荡起，左掌心护于右手肘弯处，右手落于右胯前靠身体中线，右肩膀与腰胯向正前方靠出并转正。图4-88图4-89【师父叮咛】靠，表面看起来是个招式，但实际上却是发劲的一种。整个三十七式中全部都是发劲与练炁，没有任何单独的招式存在。大家务必先清楚这个理念。靠的动作里面包含了肘法，也就是所谓的藏肘，而非明肘。所以一个靠的动作，就至少有两种劲法，靠劲跟肘劲。光一个靠就包含了太极四隅推手採、挒、肘、靠里的两种，大家要细细揣摩，不要觉得这个动作很简单。还要先记住这个招式的另一重点：靠，并不是肩靠，也不是肘靠，而是身靠。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式，靠60次。2.提手上势定势从10分钟起，每天增加1分钟，直到15分钟为止。【本周心得】练靠的时候，肾脏会有点发胀，特别是身靠出去再转正的时候。但至今我还找不到靠势中相合的感觉，仍然有些脚是脚、腰是腰、手是手，处于处处断劲，无法连绵不绝。不过想想我也才学了六招而已，心急吃不了热豆腐。师父上课时示范了靠的劲法，他对一名学员以靠劲发出，这位学员就应声飞出去撞击在墙壁上，落地时脸色铁青铁青的。别说他这位被示范的人，连我这个在旁边看的人都吓了一大跳。随后师父说：“如果是用肩靠或是肘靠，在对方已经准备好的情况下，是不会有瞬间飞出去的可能，只会往后退几步而已。”师父不断强调是身靠，不是肩靠，更不是肘靠，真的很重要。如果未经他亲自挑明点拨，我一定是用肩膀或是手肘靠推出去。从脚底涌泉踩出并同时身靠，这感觉的确很不一样。如果我自己看视频或看书自学，一定很难学到这些精髓。当我跟爸妈分享这些细节时，他们的眼神总是充满迷惑，总是说从来没听过，而他们都是练太极拳几十年的人了。我很庆幸能有这个机缘，得遇明师学到正统太极拳。
（二）私域流量商业化变现
有了足够体量的存量用户，自然需要变现，私域流量同样如此。商业化变现途径：第一，下单转化持续规模化；第二，社交广告开源造血。下单转化是基础也是首要目的，我们在面对大量且复杂的流量池时，需要利用玩法/促销/活动/精细化用户分层、优惠投入、资源整合、商品分布等阶段提供不同的组合方式。同时，线上私域流量用户黏性提高后，可逐步引导门店反哺，线上用户反哺到线下门店。例如社群内拼团或者互动活动，需要前往线下核销或者兑换，给线下门店反哺流量，提高销售转化的可能性。社交广告对于私域流量同样是一个金矿，前提是我们需要拿到用户足够多的信息（手机号、性别、年龄段、品类属性、购物频率、购物客单，等等）。有了充足的用户画像，第二步就是针对私域流量下的用户做Usermodel（用户模型）。用户模型内，我们要注意的关键点是用户圈层的标准和策略打法，新老用户培养、品类偏好用户培养、高频用户培养，开始建立不同分层下的矩阵式的社群，圈层越精细化，这个矩阵式社群产出也更加高效，社交广告的投放也更有效。接下来要做的是如何整合广告资源做付费转化，找到合适的品牌商户，资源置换或者效果付费是双方合作的前提。在零售行业的我们，消费品品牌是我们合作最多的一个品类，联合利华、玛氏、伊利、蒙牛、帮宝适，我们在指定母婴社群内推送伊利、蒙牛、帮宝适的社群互动玩法，从氛围包装、互动过程到购物链条高曝光品牌权益，用户可以在社群内获得指定精准品类购物券，产生购物意向，对于平台方和品牌商户也能贡献一个有效的下单用户。
三、商业模式在说什么事
涉及企业管理的名词有很多，尽管都和企业有关，但它们说的并不是同一件事。比如，企业战略和商业模式，二者说的就不是一回事。战略及战略规划，主要说明企业干什么、不干什么以及怎么干。商业模式，主要描述一个系统是如何运营的，说明一家公司如何开展业务，如何赚取利润。商业模式在英语里叫BusinessModel，本意是经营要素及其逻辑关系。但把它翻译成“商业模式”并不尽意，甚至容易误导人。因为“模式”在汉语里，通常被理解为“可复制的、固定化的做法”，与商业模式的真实语意有不小的差距。关于商业模式，有一种说法，或者可以称之为二元结构或“双黄蛋”结构。这种观点认为，商业模式由两部分构成，一部分叫顾客价值创造系统，另一部分叫企业价值实现系统。这两部分既相互影响，又彼此独立。这样一种关联结构，或者说耦合结构，就是所谓商业模式。这种观点流传很广。我们认为，这种说法不够完整，所以弃而不取。我们认为，一套完整的商业模式，应该可以回答以下三个基本问题：我们干的到底是一件什么事情？我们如何开展自己的业务？我们如何赚钱？因此，它包括以下三个相对独立的侧面：第一，业务结构或业务系统。顾客是企业的命脉。有顾客光顾，企业才有生意可做，才能生存和发展下去。但顾客光顾，接受企业的产品或服务，往往受很多主、客观条件的制约和限制。企业要创造条件使消费成为可能，要消除消费障碍使潜在需求成为现实需求。这一过程是企业创造顾客的过程，也是企业发展壮大的过程。在复杂多变的经营环境下，制约和限制顾客消费的条件是复杂多样的。企业的应对措施也必然是有组织、成系统的，而不能是单一的和零散的。企业的这些举措指向一个共同的中心，那就是顾客。因而，企业的这一系列举措也必然以结构化、一体化的形式呈现。企业为创造顾客而采取的这一系列措施，构成企业的业务结构或业务系统，也就是所谓经营方式。从这个角度说，商业模式的实质就是企业经营的结构、系统或者说是生态。从这个意义上说，创办一家公司，本质上就是创建一个业务结构，构建一个经济系统，甚至是发育一个商业生态。第二，财务结构或财务系统。企业在经营的过程中会有收入，也会有成本费用支出，二者的配比形成利润，构成企业的经营成果。这属于财务的范畴，前者属于业务的范畴，二者不是一回事。财务表现是经营有效性的检验，证明和决定一个模式是否可行与成立。财务结构，包括收入结构、成本结构、资产结构、资本结构等，既受经营因素的影响，本身也有一定的相对独立性。财务结构决定企业的整体业绩，构成所谓盈利模式。第三，企业使命或业务性质。作为一个复杂的经济系统，企业不可能是无中心、无主线、无灵魂的。一堆业务堆积在一起，就是企业吗？肯定不是。这个系统的中心和出发点就是企业的经营宗旨和使命。使命是企业最高经营指南。若要实现企业的使命或终极经营目的，必须要做哪些事呢？在做这些事情的过程中，会慢慢发育出自己的经营方式，形成自己的业务系统和业务结构。从逻辑上说，经营方式是企业为实现自身的经营目的也即企业使命，而采取的一组经营手段和经营活动的组合。构成商业模式的这三个方面是什么关系呢？业务系统是企业使命的实现方式，企业使命是业务系统的终极目的。财务系统是业务系统运行的必然结果，业务系统要靠财务系统支撑才能维系。商业模式“三明治”图从商业模式结构图可以看出，创业家从这个图的前端看商业模式，投资家从这个图的末端看商业模式，企业家从这个图的中间看商业模式。如同盲人摸象，立场不同，视角不同，每个人都只是看到了商业模式这头大象的一小部分。撕扯完商业模式的含义，有一个问题引起了我的思考：说清商业模式这个概念，为什么那么难呢？因为它看不见，摸不着，很抽象。还因为它很复杂。事情的结构本来就不一样，有的很简单，有的很复杂。简单的容易捋清，复杂的就难以捋清。很显然，商业模式属于后者。关于商业模式，外国学者奥斯特瓦尔德（Osterwalder）、皮格内尔（Pigneur）、图斯（Tucci）在2005年发表过一篇文章，名字叫《厘清商业模式：这个概念的起源、现状和未来》。在这篇文章中，他们提出一个商业模式的定义，受到普遍认可和推崇。他们认为，“商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”这段话很长，也很晦涩，非专业人士难以读懂。他们要表达一个什么意思呢？他们的核心意思有二：第一，商业模式是一种“概念性工具”。第二，这个概念包含了“一系列要素及其关系”。换言之，商业模式是一个大概念，在它的下面涵盖若干个不同的小概念。翻译成中国人能懂的话就是，商业模式是一个“筐”，并且这个“筐”里装着不止一样东西。商业模式不但是一个概念，而且是一个概念“筐”。这有什么奇怪的吗？一点也不奇怪！类似商业模式这样的概念，还真不止一个。除了商业模式以外，管理模式、生产模式等也有类似的特点。当然，商业模式也是完全不同于管理模式、生产模式的东西。在这个世界上，鸡蛋本来就是鸡蛋，火腿本来就是火腿，面包本来就是面包。但当“三明治”出现在我们面前，面包当中夹着鸡蛋和火腿，你说它到底是面包呢，鸡蛋呢，还是火腿呢？很显然。都不是！世界上的事情，有的很简单，有的很复杂。正如同建筑的结构一样，有的是单式结构，有的是复式结构。有的是单间，有的是套房，还有的是一个院落。简单的容易理解，复杂的就不容易理解。问题是，很多事并不像人们想象得那么简单。说了半天，商业模式到底是个什么东西呢？我们可以打个比方：它是炒菜的菜谱，演戏的剧本，拳击的套路。菜好不好吃，食材、调料都很重要，但菜谱更有先决性。戏好不好看，演员、道具都很重要，但剧本更有先决性。拳击高手取胜，靠的不是单拳、连续拳，而是组合拳。
  
    
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