热门：快消品零售营销老板
第二节流程与权力分配
在公司经营管理中，权力分配无疑是最让人又爱又恨的事。对于管理者而言，职权分下去害怕失控，不分下去事情难办成；对于被管理者而言，渴望获得授权，又害怕担责；权力分配往往成为双方一个博弈点。管理的本质是协调，管理者则是这样的人，他们通过协调和监督他人的活动以达到组织目标。所以，不管你是否愿意，只要公司在运转，只要公司有团队需要管理，权力分配就是不可避免的事。既然已经避无可避，那么直面是最好的选择，如何进行科学、合理的权力分配就成为管理者的必修课。
第六节心理测评评估
心理测评是一种自我测评的工具，其本质逻辑是通过让被测评人回答特定的问题，这些问题指向的是日常典型行为，然后通过预设的算法逻辑，对人的心理特点做出推论和数量化分析。基于人才发展考虑的人才评估，在实践上更多的使用个性测评，即探究一个人的个性特质，从而推测其更适合做什么工作，突出的个性会有哪些能力优势和短板，跟当下和未来的岗位契合度如何，最终预测成长性，即潜力。个性测评基本可分为两大类：类型测评和特质测评。
四、培训师在课堂现场的角色转换
如果深入分析，我们会发现，当培训师真正进入培训课程现场，仍然需要在不同角色之间进行有效转换，如图8-3所示。图8-3培训师在课堂现场的角色转换根据多数培训师的反馈，认为无论自己准备多么精细，实施现场多么努力，到最后，总是感到有些力不从心，严重的甚至影响到自己对培训工作的信心。如果进一步追寻到一些现场呈现的场景，我们会发现，除了有培训师自身专业能力的影响因素外，总是被培训师忽略的两个角色并未在他们心中建立深度的意识，那就是“价值导向”和“镜像反射”。那么，何谓价值导向，我们知道，人类在漫长的发展过程中，实际上已经沉淀了许多几乎所有人内心深处都认同的一些价值取向，包括“自由、平等、责任、爱心、关怀”等，这些都是人们持续坚毅前行的指引，我们称之为“正向价值导向”。作为培训师，需要始终坚信，任何一位来到课堂现场的学员，其实内心还是会愿意去试图学习一些东西。问题在于，有些培训师不太愿意前置这种假设，尤其在学员并没有呈现出良好的学习状态的时候，培训师基于某些固有的成见，总是对学员进行负面判断，并由此认为自己来给学员“传经送宝”，不经意间就会释放出一些强势的信息，让培训现场陷入不平等的氛围。事实上，如果培训师自身能够放下身段，坚守平等交流的姿态，学员其实能够感同身受，逐渐打开心扉，进入较为良好的学习状态。另外，必须承认，受社会大环境的影响，有些学员会抱有“急于求成”的心态，特别渴望能够从培训中获取某些“武林秘籍”以快速、有效地解决现实工作或生活中的问题。于是，培训师也就假定这一前提成立，总是在“技能技巧”的层面上用力。但更深层次的问题在于，作为培训师，有没有想过以下一些问题。——为什么这些所谓的技巧能够产生作用？——能够支撑这些技能技巧产生正向作用的根本是什么？——如何引导学员能够正确使用这些技能和技巧呢？如果我们愿意进一步思考，就会发现，其实技能技巧有着强烈的“工具”色彩，就工具本身而言，并无对错。但是最终却取决于使用工具的人，最后出现了甚至截然相反的效果。所以，培训师必须始终坚信，正向的价值导引一定是所有技巧有效运用的基石。接下来，需要思考，如何将这种正向价值的倡导通过合适的途径传递出去。毋庸置疑，培训师在培训现场，对学员必定具有非常强烈的示范作用。虽然，表面上，一场培训课程的效果主要由内容决定，所谓“内容为王”。但是，即便内容多么丰富，需要有一个必要的前提，就是学员能够接收并接受。那么，学员是否接收并接受又会受制于哪些因素，根据相关研究表明，在人际沟通中，语言本身对沟通效果的影响作用极其有限，而来自于沟通对象的非语言信息（包括语气语调及肢体语言、表情、情绪等）都在影响着沟通对象对信息的解读和接收。具体到培训课堂中，培训师所呈现出来的所有要素的状态，包括由行为举止承载的价值导向，也会全面展现在学员面前，甚至学员不见得只停留在你如何讲，讲得如何的层面上。更多时候，学员会根据培训师怎么做来确认对内容的解读，这就是为什么我非常强调培训师的“镜像反射”角色作用。我们会听到“言传身教”，但在某种程度上“身体力行”的影响更具有力量。总之，培训的过程就是对学员产生影响的过程，培训师的价值导向是决定一堂课程是否能够对学员产生正向影响的关键因素。
9.采购日计划动作控制
（1）采购任务没有明确到天，没有每天下达，导致物料回厂不及时，总是处在“救火”状态，生产计划频繁调整，直接影响到生产效率和出货；（2）采购日计划是将采购管制表中的计划细化到天，同时对仓库及车间反馈的欠料形成每天的跟催计划，每天下达，每天跟进，每天考核，确保物料计划的实现，达到既保证了不欠料，又控制了库存量的目的；9.1采购日计划模切部模切部--包装物料交货日计划（模板）序号申购时间物料名称单位需求数需求日期采购下单日期供应商名称采购单号采购单数量采购欠数交货计划实际达成备注11/911/1011/11111/730°黑色SR(KD002R)PCS100011/10　　　　　　　　　　211/738°黑色EVA(卷)平方米4.147411/10　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　9.2采购日计划动作控制卡采购日计划下达动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1采购日计划下达1.物控员依据《采购管制表》中的计划交期以及每天在仓库、车间排查出来的欠数形成未来3天的《采购日计划》；2.物控员必须在每天17:30前将未来3天的《采购日计划》下达给各采购员PMC物控员每天采购员稽核每天1.物控员未能准确下达《采购日计划》的，乐捐5元/次；2.物控员未在17：30前下达《采购日计划》的，乐捐5元/次2采购日计划跟进与协调1.物控员每天对《采购日计划》进度进行跟进和确认，并在每天的的生产协调会上进行采购计划的达成情况进行通报；2.对于进度异常，及时反馈给上级主管进行协调PMC物控员每天采购员稽核每天1.物控员未能及时跟进《采购日计划》进度和在生产协调会上进行通报的，乐捐5元/次；2.对于进度异常，物控员未及向上级反馈的，乐捐5元/次3采购日计划达成统计1.物控员每天根据实际的到料信息，进行采购计划达成率的统计，每天进行公布；2.对于未达成的采购计划要责令采购进行分析和检讨PMC物控员每天采购员稽核每天1.物控员每天未对《采购日计划》达成情况进行统计、及对采购未达成项进行整改的，乐捐5元/次
第六章 国有及民营企业的股权激励
图腾品牌的“六自效应”
图腾。图，什么图？图什么？腾，沸腾，升腾，腾飞，因何而腾？广告也载道，哪怕是在一个洗发产品里都要植入“大家好才是真的好”的共业共愿！因图而腾！图不只是指眼见的图像如标志、象征、符号和场景等，更是指强大的意图、企图与蓝图，即拥有伟大的梦想、使命、愿景与目标。企业一定要有宏图大志，才能不断成长。蓝图化生理念，理念化生故事，故事化生图腾，图腾化生神话。“未来万物相互感知、相互连接，AI如同空气、阳光无处不在，无私普惠，物种将抹去隔阂，种族将抹去猜忌，地域将抹去疆界，甚至连星际宇宙都抹去神秘；让我们一起把数字世界带入每个人、每个家庭，构建万物互联的智能世界。”——华为任正非华为升格为图腾品牌，把使命与愿景绘成蓝图，无图不腾，因图而腾，蓝图吸服人心，令人振奋，让人升腾。图腾品牌的“六自效应”：（1）自带答案：重新赋能、赋情、赋意世界，激发认同、至爱与崇拜。（2）自带势能：能量流直抵人心，让人能量升腾，能量沸腾。（3）自吸人心：理念之光，文化图腾，激励人心，点亮世界。（4）自带光环：光环效应让人采取朝圣般的行动与分享。（5）自带流量：自带话题虹吸效应，形成铁粉拥戴的品牌部族。（6）自动进化：升腾为无法复制、无可替代、无可比拟的存在。愿中国涌现一批像华为这样的图腾品牌！
让知识为你所用：读书 工作 写作
时间：4月6日周日晚19：00专家：1.熊亚柱上海鸿识咨询公司创始人、CEO，多家企业商学院商学顾问，全网著作读者粉丝20万+。十八年的咨询培训生涯深入研究营业力提升之道，先后为食品零售行业第一品牌雀巢太太乐、建材家居行业第一品牌马可波罗瓷砖、工业品机床行业第一品牌沈阳机床厂、纸卫行业第一品牌恒安集团、电器行业第一品牌苏宁云商集团等提供服务，为企业提供精准培训咨询及定制化课程使百余家企业绩效提升，通过“知行合一”的训练模式，引导学员自然学习，快速成长，让数十万学员受益。2.杨序国长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、识干家出版定位与行业价值识干家前身为博瑞森图书，创立初心是将管理咨询行业的知识、案例、工具以图书形式传递给企业。与传统出版社不同，其核心定位是服务咨询行业专家，签约作者中80%以上为咨询专家，累计合作超500位。20年发展中从“博瑞森”更名为“识干家”，既便于读者记忆，也契合“实干兴邦”的行业特质——强调咨询师需为企业创造实际价值，而非空谈理论。其出版图书覆盖全价值链管理领域，从市场、产品到供应链、人力资源，均以实战方法论为核心，如徐春明老师作为深圳咨询协会副会长执笔的集体作品，便体现了“让知识为企业所用”的出版理念。二、读书、工作、写作的三角关系解构时间：09:24（一）杨序国老师的专业沉淀路径1.写作驱动学习的闭环逻辑杨老师以自身20年写作经历为例，提出“工作需求+写作倒逼”的读书动力模型。如撰写“年度经营计划”类书籍时，需基于3-10个咨询项目经验，同时研读10-20本相关著作，通过写作将碎片化经验整合成体系化方法论。这种“输出倒逼输入”的模式，使读书从被动接受变为主动探索，例如他在构建“文化刷新五步法”模型时，便是通过大量企业文化咨询项目沉淀，结合对戴维・尤里奇战略人力资源理论的研读，形成兼具理论深度与实操性的方法论。2.写作阶段的思维迭代历程时间：23:30l 战略人力资源管理阶段（2005年前后）：初入咨询行业时，受戴维・尤里奇《人力资源教程》影响，出版《将梯子搭在正确的墙上》等丛书，聚焦人力资源与战略链接，弱化工具技术，强化系统思维，如提出“人力资源管理需搭建在战略墙上”的核心观点。l 专业技术深耕阶段：回归甲方担任高级经理后，转向任职资格体系、绩效管理等技术类写作，如《用好任职资格体系》一书，详细拆解职业发展通道设计、标准建设等实操工具，但也陷入“专业深井”，过度关注分级标准（如四级/五级体系）的科学性，忽视业务融合。l 商业价值融合阶段（近年）：经历创业、产品经理等角色后，意识到“专业需服务商业成功”，如在写任职资格体系书籍时，不再仅谈标准建设，而是聚焦“企业需要怎样的专业队伍”，结合华为“以顾客为轴心、奋斗者为本、价值为纲”的逻辑，引导读者跳出专业框架，思考如何通过体系建设助力企业开源节流。3.书籍创作的实用主义革新针对快餐时代阅读习惯，杨老师将咨询案例转化为职场故事，如《用好任职资格体系》以项目背景、客户互动、解决方案为脉络，用口语化对话替代专业术语，增强可读性。同时强调“工具随书附赠”，如《科学分钱》一书后附奖金包设计模板，前2/3讲方法论，后1/3提供可直接套用的制度文本，实现“看完即能用”的出版目标。他特别提到，华为“获取分享制”颠覆传统薪酬逻辑，将组织绩效与部门奖金包联动，而非仅绑定个人KPI，这种底层逻辑的变革是当下企业急需的管理思维。（二）熊亚柱老师的草根实战方法论1.从日记到书籍的知识萃取路径熊老师自2000年起坚持写日记，每年积累10万字工作心得，20年累计超200万字，其中仅60万字整理为6本书籍，如《手把手教你做顶尖企业内训师》《职场高效能工作法》。他的写作模式是“问题驱动-日记记录-报告萃取-书籍成型”，例如咨询东鹏瓷砖后，将导购培训经验提炼为《手把手教你做专业督导》一书，每本书包含40个以上真实案例，如2008年独闯上海时带4000元创业的经历，便成为《门店店长业绩增长100%》一书中“基层逆袭”章节的核心素材。他强调“文章本天成，妙手偶得之”，认为灵感源于工作中的困惑，如连锁行业督导体系的构建，便是在解决门店标准化难题时自然形成的方法论。2.读书与写作的反哺逻辑早期读书以碎片化自悟为主，近年转向成体系研读古文（《资治通鉴》《战国策》）和现代学者著作（冯唐、吴军）。他推荐冯唐《金线》，因其强调“以假设为前提、以事实为驱动”的咨询逻辑，与自身“案例分析+解决方案”的写作模式高度契合。熊老师特别指出，读书的目的是“深挖概念深度”，而非堆砌知识，如读《史记》需关注历史人物解决问题的思维方式，而非单纯记忆事件，这种“古为今用”的读书法让他在写作中能跨界融合不同领域的智慧。3.职场升维的“问题导向”策略他提出“以问题为轴心”的职场法则，认为中层主管可主动设置改进项目（如推动某流程落地），用3-5个月积累资料，既完成工作目标，又为写作提供素材。例如在某企业任职时，通过解决“培训转化率低”的问题，自然形成《培训师成长手册》的核心框架。熊老师强调“跳出专业框框”，如人力资源从业者需懂市场逻辑，财务人员应理解业务流程，他服务的某企业财务总监因能用成本思维拆解战略，成为公司二把手，这印证了“跨领域思维决定职场天花板”的观点。三、高效写书的三大实操方法论（一）熊亚柱的“三维积累法”时间：19:531.日常记录法：坚持电子日记，用“三分钟故事”记录工作灵感，如某次培训中学员的提问，可延伸为书中“常见误区”章节。他建议每天花15分钟记录，积累2-3年即可形成书籍框架。2.项目萃取法：每个咨询项目结束后，将报告中的方法论与案例提炼为“企业可用的工具包”，如为马可波罗瓷砖做督导体系咨询后，直接将方案转化为《手把手教你做专业督导》的核心内容。3.工具辅助法：近年使用语音录入（如苹果Office）加快写作速度，后两本书籍60%内容通过语音生成，再修改逻辑结构；借助AI工具（如DeepSeek）检查错别字并优化表述，解决“手写慢、改稿累”的痛点。（二）杨序国的“咨询场景转化法”时间：53:371.项目全流程记录：将完整咨询项目写成“职场小说”，如以某企业从产品型转向服务型的转型为背景，记录与高管的思维碰撞、员工访谈过程，既呈现方法论，又还原实操场景。2.视频语音转文字：用腾讯会议录制2-12小时讲座视频，自动生成2.5万-15万字文稿，再按“背景-问题-方案-工具”的逻辑剪辑整理，如“年度经营计划”一书便源于12小时课程的语音转化。3.课程体系书籍化：将2天公开课内容拆解为书籍章节，如《战略人力资源管理》课程中的“组织能力建设”模块，扩展为独立书籍，补充咨询案例和工具表单，使课程内容从“短时输出”变为“长效知识载体”。四、跨领域学习的书籍推荐清单（一）熊亚柱的“认知升维”书单时间1:02:451.《史记》《资治通鉴》：推荐中层管理者必读，如《资治通鉴》中“孟子见梁惠王”的典故，可引申为“企业战略需兼顾短期利益与长远价值”的管理思考，书中各朝代变革案例能提供解决复杂问题的历史视角。2.冯唐《金线》：适合咨询从业者，其“20条军规”如“12点后不考虑新问题”“当下最优解而非完美解”，直指咨询项目中的实操难题，书中“以假设为驱动”的逻辑与熊老师“先定框架再找案例”的写作方法高度契合。3.吴军系列著作：如《智能时代》《见识》，成体系阐述科技与商业逻辑，帮助跨界理解不同领域的底层规律，熊老师认为吴军“用理工科思维解析商业”的方式，能提升写作中的逻辑严谨性。（二）杨序国的“专业破局”书单时间：01:11:111.戴维・尤里奇《人力资源教程》：划时代著作，提出“人力资源管理需建设组织能力”，打破传统“选育用留”框架，如“组织成功=战略×组织能力”的公式，引导HR从“职能部门”向“战略伙伴”转型。2.卞志汉《科学分钱》：基于华为获取分享制，详解奖金包与组织绩效的联动机制，如“多打粮食”与“增强土壤肥力”5:5权重设计，颠覆传统“个人绩效至上”的薪酬逻辑，适合中小企业HR参考。3.华为管理三部曲（《以客户为中心》《奋斗者为本》《价值为纲》）：强调“客户是唯一出钱的人”，杨老师建议HR学习华为“PBC考核”中的“业务合规”“战略贡献”等维度，避免陷入单纯“管人”的专业深井。五、职场突围的核心思维范式（一）熊亚柱的“价值创造”法则时间：01:23:481.跳出“打工思维”：提出“千万思维造就百万身价”，如某市场部经理因看完公司1000万咨询报告，形成独特商业视角，成为不可替代的人才。他建议职场人“站在老板视角思考”，如策划活动时不仅考虑执行，更计算ROI与品牌长期价值。2.构建“反哺机制”：如在企业内部主动承接“边缘项目”，像优化某低效流程，既解决公司问题，又积累写作素材。3.借力“外部镜子”：通过私董会、同行交流等方式跳出思维局限，他曾参与“效能工坊”，通过30人追问“业务拓展困境”，发现自己70%时间用于写作而忽视客户开发，遂调整时间分配，实现咨询业务增长。（二）杨序国的“体系化破局”路径时间：1:30:371.人力资源与运营融合：参考美的“人力资源与运营管理部”模式，将HR职能从“招聘培训”扩展到“年度经营计划制定”“组织绩效运营”，如某事业部HR通过参与战略解码，将人才盘点与业务目标挂钩，使部门人力成本下降20%。2.管理体系的可复制性：强调“个人经验→团队方法论→公司体系”的升级，如销售总监需将“个人签单技巧”转化为“客户成交七步法”，通过标准化流程让团队人均业绩从1000万提升至3000万，避免“能人离职、部门瘫痪”的风险。3.大企业逻辑的本土化应用：反对照搬华为IPD等体系，主张学习底层逻辑，如华为“流程裁剪”思维——某中小企业导入IPD时，仅保留“需求分析”“开发验证”核心环节，去除“概念阶段”等非必要流程，既提升效率又降低成本。六、专家著作体系化展示（一）熊亚柱核心著作1.《手把手教你做顶尖企业内训师》：当当网培训类畅销榜前列，含40个实战案例，如“如何用3分钟故事吸引学员”，配套“课程设计模板”，被多家企业用作内部培训教材。2.《职场高效能工作法》：从基层到经理的成长路径，分享“时间四象限”“任务清单法”等工具，结合熊老师从专员到总监的职场经历，强调“在工作中写作，在写作中升级”。3.连锁行业系列：《手把手教你做专业督导》《门店店长业绩增长100%》《手把手帮建材家居导购业绩倍增》，扎根一线10年提炼，如《手把手教你做专业督导》中“神秘顾客检测表”“门店巡检路线图”等工具，被东鹏瓷砖、马可波罗等企业直接应用。  （二）杨序国专业成果1.《用好任职资格体系》《HR拿来即用的任职资格体系全案》：识干家经典出版物，含任职资格标准建设、职业通道设计、认证流程等全模块，附“销售序列资格标准模板”“认证评分表”等实操工具，被金蝶顾问学院列为指定教材。2.战略人力资源管理丛书：《将梯子搭在正确的墙上》《人力资源技术大全》《考量：让老板看到人力资源管理的价值》等，构建“战略链接-方法工具-价值评估”的完整体系，其中“人力资源执行力”章节提出HR部门自身建设的“五维模型”。3.组织能力建设系列：近年聚焦“专业融合业务”，如《刷新：企业文化塑造未来》《公司能力考量》，以咨询项目为案例，详解如何用体系化思维解决企业实际问题，书中“战略解码工作表”被多家制造业企业采购。
（一）浪漫婚纱或者珠宝王冠
这个连接器就是用来连接进入婚礼筹备期的新人。新人一般有两个必须去的地方：一是到民政局领结婚证；二是到婚纱店拍婚纱照。也就是说，新人必须出现在民政局和影楼这两个第三方。根据逻辑，我们就要做两个动作：一是在新人出现的地方有广告，或者这两个第三方愿意巧妙地推荐你，让新人发现你，发现你的品牌或店铺；二是设计活动，吸引新人愿意到你的店铺或者专柜。怎么设计呢？与民政局联办：祝福新人，婚纱免费领。什么意思？就是新人在民政局登记领证后，民政局可以选择尚未购买三金的新人，说他们是优秀的新人，特赠送一份贺礼卡，凭此卡可到××××品牌专卖店（专柜）免费领取新婚贺礼一份。贺礼有三种：天长地久贺礼（价值2999元的婚纱）、钟爱一生贺礼（价值1999元的婚纱）、掌上明珠谢亲恩贺礼（价值588元珍珠项链一条）。注意，纯免费！是祝福新人！商品要好，商品太差民政局不会干！首先，民政局愿不愿意干。一般来说，政府部门是只要业绩不要麻烦，你出钱，让民政局做好事，他们一般会同意的。前提是信任你，或者你的活动是真的。所以，和政府部门打交道，要写报告，把活动内容写清楚，要让民政局领导审核一下商品和活动流程，取得他们的信任。有政绩不花钱，没有麻烦，政府部门基本上会愿意参与。当然，也有过于谨慎的领导不同意，还需要做工作。其次，新人愿不愿意免费领贺礼。95%的人会愿意到你店铺或者专柜去看看，5%的人不愿意参与，起码知道你的品牌、店铺。这叫精准广告。最后，操作办法、费用投入与回报是否划算。操作上，新人凭卡到店参加抽奖，来到就抽，抽过即兑奖。每月设置天长地久贺礼1份：送价值2999元的婚纱1套；钟爱一生贺礼20份，各送价值1999元的婚纱1套。没有抽中婚纱贺礼的，全部是珍珠项链贺礼。这是操作办法。每月的营销费用：婚纱费用2300元（到苏州和广州婚纱批发市场采购，非常便宜，2999元的婚纱200元左右，1999元的婚纱100元左右），其余的是珍珠项链，每条20~30元。也就是说，2300元的婚纱费用可以视为广告费用，相当于你在民政局投放广告费。一个月2300元，让精准的新人看到你的品牌广告，这个投入值不值得？此外，送珍珠项链的费用可以视为精准获客的成本。各位，将精准的客户拉到门店或者专柜，你难道不愿意花20元。这是精准的获客成本，没有一点浪费。如果来了100对新人，有20%的转化率，就是10对新人，每对新人消费按照2万元计算，就是40万元的销售额。不仅仅是销售额，还贡献了客流与口碑。再重温一下新营销的本质：傻傻地为目标用户做贡献，建立信任关系，然后静待美好发生。不推销、无骚扰！纯免费、领贺礼！这是典型的做傻事！做傻事的目的是培育品牌的信任。这些新人刚来的时候，肯定抱着怀疑的态度来试试，结果他们真的拿到了礼品。换成是你，感不感动？意不意外？惊不惊喜？在感动、意外和惊喜中，你的品牌不仅连接了精准的目标客户，也种下了信任的种子。这为接下来的销售转化，或者以后的销售转化奠定了良好的基础。也许有人说，民政局不愿意合作怎么办？或者我拉新人的目的是卖三金、卖钻石对戒，但是这些新人万一是在领证前就买了三金首饰，我的计划不是泡汤了吗？因为各地的情况不一样，有的是先领证再买首饰，尤其是县城或者乡镇市场。但也有人先买首饰，最后才去领证的。那么，这种情况下如何处理？如果民政局不愿意合作，或者大多数新人是先买首饰再去领证，我们可以直接投放广告，直接告诉市民：本店免费送婚纱，每月30件婚纱免费送，只要是计划今年结婚的新人，到店登记后即可领取。先到先得！只要每月坚持送，就成为品牌活动，就会在市民中传开。如果是30件婚纱，就是1天1件婚纱。先到先得！这样我们可以提前吸引新人们到店。这是第一件连接器：婚纱贺礼免费送!我们待会再讲，如何向准新人推销产品，进行销售转化。这里接着讲珠宝王冠连接器，珠宝王冠连接器也是连接新人的道具，这次合作的第三方是婚纱影楼，不是民政局。如果你觉得婚纱贺礼不好用，就可以用珠宝王冠这个连接器。毕竟现在很多婚纱影楼送婚纱，我们和民政局合作送婚纱是和影楼竞争，如果使用珠宝王冠连接器，就是和影楼合作。怎么合作呢？也就是你要在专柜或者店铺里面搞一个场景：新婚女王场景。就是说你在店铺或者专柜里面准备一顶珠宝王冠或黄金王冠，有一个王宫的背景图、王宫的椅子。这个王冠就是和新人、影楼进行连接的连接器。新人去拍婚纱的时候，影楼告诉顾客，无论拍多少钱的婚纱套系，都赠送几张女王新婚照。也就是说，新娘可以佩戴几百万的珠宝王冠和黄金王冠拍纪念照。每个女人心中都住着一个女王梦。结婚前戴真金白银的王冠来拍婚纱照，绝对是有吸引力的。影楼给新人化好妆，可以随时带客人到你的店铺里拍这些图片。可以拍两组，一组是西式珠宝王冠婚纱照，一组是中式黄金王冠照。在拍照片之前，可以让新人选择钻石戒指和钻石项链来与西式王冠婚纱照搭配，也可以选择翡翠手镯、翡翠戒指与中式黄金王冠婚纱照搭配。影楼为什么愿意与你合作？一是你的道具全部免费，增强影楼的差异化竞争力；二是可以资源互换，买你品牌的新人，你可以赠送婚纱影楼代金券，为影楼带客人。这样是战略合作，变成了利益共同体。至于王冠，你可以到工厂定制，珠宝王冠可以使用银镶锆石制作，黄金王冠也专门定制。这样花不了多少钱，有了王冠这个连接器，好处很多。比如在女王节可以做“为女王点赞”的场景营销，也可以做促销活动，买钻石三金满多少元，可以免费拍摄一套女王新婚套系照片，让合作的影楼来拍片。刚才我们分析了两个专门的连接器，婚纱和王冠。目的是和第三方合作机构把精准的新人用户吸引到门店。吸引的目的就是要做销售转化。新客户销售转化的前提是信任你，并给予足够的选择理由。可以说，婚纱、王冠都是免费提供的，绝对是好东西。新人对你的品牌或店铺产生了一点信任，接下来就要给足他们选择你的理由。为什么到你这里买，为什么现在买？这个“足够选择你的理由”有两个：一是在这里买三金和钻戒，可以赠送两个仪式感的体验活动；二是浪漫求婚告白服务、掌上明珠谢亲恩活动。你可以把这两个活动的实景视频或者照片放给新人观看感受，相信他们都会愿意选择你。具体的掌上明珠谢亲恩、求婚告白的操作案例，这里不做分享，将在“场景营销案例班”详细解读。这是第一个选择你的理由。第二个理由是现在买，因为你是民政局推荐的五好新人，所以给予一定的优惠，或者你是影楼的客户，而珠宝店铺与影楼是战略合作伙伴，所以有一定的优惠特权。这是针对新人群体的两个连接器。我们接着分享针对孕妇、小童宝妈和婚庆纪念的夫妻如何设置连接器，来连接这些准消费者。
第2节 直面猎挖，打好人才保卫战
公司的前台是否常接到要求转给中高层管理人员的“奇异”电话，HR是否会很突兀地接到某位或某些高管人员的辞职申请……诸如此类的现象表明，公司的人才很可能正在遭遇人才猎挖行动。HR，你该如何应对？遭遇猎挖，事出有因企业遭遇人才猎挖并非偶然，总是有背景和原因的。HR必须把这些原因解读清楚，不仅要知其然，还要知其所以然，才能把握对手猎挖的脉搏并对症下药。具体来看，企业遭遇猎挖可能存在以下原因。（一）遭遇竞争对手或潜在竞争对手的目标性猎挖企业遭遇的猎挖主要是同行业的竞争对手或潜在竞争对手所为，且带有较强的目标性。有些隐秘的竞争对手，用高薪挖走A企业的人才后，经过一段时间的业务复制与赶超，在某一时刻突然冒出水面与A企业正面竞争。这类对手比较可怕，因为你在明处，对手在暗处。（二）因对之前招聘的某企业的人才比较满意而生进一步猎挖之心如果一家企业以前招聘过某企业的人才，觉得好用，就会青睐该企业培养出来的人才，想再次引进这家企业人才的需求就会更强烈。这种情况主要发生在行业前十名的领先企业中，因此，会出现一些比较有趣的场景，在某个行业内，一般会有几家企业的人才相互间流动频繁，这是彼此的企业文化及人才类型相似的缘故。（三）企业内部员工“背叛”或离职人员“倒戈相向”如果你发现“后院起火”，而且对手出招极准，似乎已洞悉企业内部人才的分布情况，那么，企业很可能出现了“内奸”或“叛徒”。特别是企业的离职人员在充当竞争对手的“火枪手”时，给企业造成的损害是极大的。所以，企业HR一定要有风险意识，企业的业务高管、核心员工或者HR人员都有可能流失到对方企业，今天的伙伴很可能会成为明天的对手。（四）企业经营管理及人员沟通、协作出现问题遭遇猎挖除了企业外部原因外，还可能是企业内部生乱。如果企业内部管理出现问题，或者人才内部晋升空间有限，员工就会到外部寻求晋升发展空间。特别是当企业内部出现机构调整等不稳定因素时，风声传到外部，企业就像裂了缝的鸡蛋。人才的猎挖有两种性质：一是良性猎挖，即满足自身关键职位核心人才需求；二是恶性猎挖，即打击或延缓竞争对手的发展。比如，在没有相关职位需求的情况下，把某企业的人才猎挖过来储备。同时，猎挖可分为单职位或批量职位猎挖，后者带给企业的影响更大。如果遭到猎挖，会给企业带来一系列严重的后果，比如，核心人才流失、人心动荡及信心受挫、团队瓦解风险、业务资源与优势流失风险等。因此，预防性地应对人才猎挖工作十分必要。猎挖行为，有迹可循猎挖行为并非难以捕捉，它的发生有一定的征兆与规律，HR需要培养相应的敏感性与见微知著的能力，并通过一个或多个关联迹象分析、推断是否遭遇了猎挖，提前做好准备。（一）五点蛛丝马迹察觉内部迹象从公司内部来看，当察觉以下蛛丝马迹时，HR就必须警觉了，你的核心人才可能正在被猎挖。（1）前台接到若干莫名电话。猎头公司经常会通过拨打陌生电话（ColdCall）联系公司中高层管理人员。（2）HR频繁接到背景调查的电话。无论是调查在职的人员还是非在职人员，说明其他企业正在关注与招聘本企业的人才。（3）员工频繁无故请假。如果没有合理的、真实可信的理由，员工很可能是外出面试，特别是没有提前知会的突发性请假（比如，早上上班前突然有事请假）。另外，如果只通过短信而非电话请假，也有一定的可疑性。这两种做法之所以可疑，是因为员工都在回避正面沟通，试想如果真有正当的理由，又何惧正面沟通呢？（4）短时间内有多人离职，但不言明去向，或原因难以理解。如果离职人员没有或不愿说明去向，可能是有难言之隐，比如，去竞争对手的公司；或者提出一些异常重大的转折性原因，比如，要去创业、异地家人重病、家庭搬迁等。这些现象颇为异常，都应引起重视。（5）公司内频繁有员工提起行业竞争对手的情况。这是因为员工通过其他途径（如猎头或其他企业的面试官）了解到竞争对手的相关信息（包括发展状况、业务模式、福利待遇等），想向其他人求证。比如，笔者曾经与财务部门一起面试，面试官有财务部门经理及一位部门核心员工，该员工在面试过程中异常关注候选人所在公司财务部门的职位需求及薪酬情况，这让笔者对其是否接触到了该公司的招聘信息产生了怀疑。（二）四方线索查寻外部迹象除了察觉内部动静外，HR也要有意识地主动了解外部竞争对手的业务发展及人才需求动向，以免“祸”到临头而浑然不觉。具体可从以下四个方面多加关注。（1）竞争对手有业务调整计划。如果竞争对手由于业务变化调整组织架构，其业务与本企业现有业务方向趋同，为了补充新的组织架构下的职位空缺，竞争对手有可能会展开猎挖行动。（2）猎头公司不愿签订或推迟签订协议。如果企业有意向与某猎头公司合作，而该猎头公司不愿意签订协议或提出推迟签订协议，那么，据此可推断出该猎头公司或许正在与这家企业的同行合作，正在猎挖该企业的人才。（3）从企业合作的猎头公司得知相关信息。猎头行业的人才信息传播渠道非常广，而且猎头们每天都与相关行业的候选人沟通，非常了解行业内的人才动态。从企业目前合作的猎头公司顾问那里，可侧面了解到自己企业的人才是否遭到同行猎挖。企业可将猎头顾问视为自己观测外部市场的眼睛。（4）从企业已离职员工那里得知相关信息。离职员工到其他企业甚至是竞争对手的企业，以外部的眼光看待原企业，更容易获取行业内对原企业的真实评价信息。所以，向离职员工打听行业竞争对手是否正在猎挖本企业的人才也是一个有效的渠道。当然，不管是从与合作的猎头公司还是离职员工那里了解信息，都有一个前提，那就是HR需与他们成为知心好友，否则，别人为何要与你配合呢？至于如何与他们成为朋友，每个人的做法各不相同，在此不予赘述。被挖人才，特征鲜明如果遭遇猎挖，企业必须知道自己哪个部位正受到对手“攻击”，才能集中力量保护好自己，并做出反击。容易被猎挖的通常是企业的核心人才，我们可以从猎头目标群体的特征、目标职位清单两个角度看待企业容易被猎挖的对象。（一）猎头目标群体的特征从猎头目标群体的特征来看，猎头关注的人才群体一般都是“三高”人才，即高学历、高职位、高价位的人才。这些人才往往具有以下六大特征。（1）本科以上学历，年龄30~45岁，男性居多。（2）在2~5家单位任职过，职业发展稳步提升。（3）名牌大学毕业生、有外资企业或国外留学经历者。（4）担任过大中型企业部门经理以上职位者。（5）行业稀缺技术人才或专业人才。（6）综合素质与管理才能出众者。（二）猎头目标职位清单从猎头目标职位清单来看，猎头重点猎挖的职位如下。（1）CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CFO（首席财务官或财务总监）、CHO（首席人事官或人力资源总监）、CIO（首席信息官或信息总监）等高级管理人员。（2）研发、生产、采购、营销、企管、人力资源、财务、法务等重要部门的经理或项目负责人。（3）高级研究与开发人员。（4）具有创造发明的高级技能型人才。（5）核心技术、工艺及制度设计人员。（6）其他极具发展潜力的高素质员工。企业需要整理上述职位的人员名单，重点关注这些人的工作、生活状态，及时了解他们对职业发展的想法，并注意在平时就围绕这些职位进行人才梯队建设与外部人才储备。应对猎挖，积极行动当企业遭遇较大规模的人才猎挖，人才面临批量化流失的风险时，该如何进行危机管理呢？下面以一家企业的真实案例进行阐述。某集团企业（以下称A企业）在年初（三四月份）短短两个月内连续接到近十位员工的离职申请，而且集中在全国各地分公司某业务线的中基层管理职位。企业总部及区域人力资源部纷纷接到内部员工的反馈：他们接到了外部同一竞争对手（以下称B企业）的电话“骚扰”。该企业人力资源部立即警惕起来，收集相关数据、信息并综合分析后，确认企业遭到B企业的集中性猎挖，于是迅速召开专项会议，做出以下应对策略。（一）摸清对方业务发展状况、组织架构、薪酬福利，进行SWOT分析知己知彼，百战不殆。A企业首先通过反向约见B企业的在职员工，以及与本企业业务部门管理人员沟通，充分了解B企业近两年的业务发展状况，并获取其最新的组织架构图（其总部与所有分支机构）。其次，A企业通过各种渠道收集B企业的薪酬福利信息，特别是与A企业重合或业务职能相似的职位薪酬信息，形成两家企业的薪酬对比列表。另外，A企业运用SWOT工具对A、B两家企业的优势、劣势、机会、威胁进行分析。特别关注B企业优于A企业、可能对人才产生吸引力的地方，以及B企业劣于A企业，即B企业的“软肋”。（二）分析B企业人才需求所在，盘点职位与人才清单结合B企业业务发展计划与组织架构图，A企业分析了B企业两年内的人才需求状况，然后分析B企业可能猎挖A企业人才的区域、层级、职位，并逐一圈定相关职位，该职位清单就是潜在的“作战热点”。A企业根据该职位清单盘点目前的在职人员，然后将这些人员分为两类：一类是最有可能遭到猎挖的人员，另一类是较有可能遭到猎挖的人员。如果对方猎挖某部门的正职经理（一类名单）不成，很可能会猎挖该部门的副职经理（二类名单）。（三）重点沟通核心人才，获得双向承诺，形成心理约束A企业随即要求人力资源部、业务部门中高层分别与名单上的所有人员沟通，主要的沟通要点如下。（1）是否接到过猎挖电话。（2）如果接到猎挖电话会如何考虑。（3）介绍B企业的发展状况，以及与A企业对比的优劣势。（4）了解员工最近的工作状态及对职业发展的想法。（5）介绍企业的未来发展规划及对员工的职业发展规划，希望员工安心工作。为了保证沟通到位，A企业提出“一个都不能少”的要求，而且要提交沟通简要信息，比如，是否接到电话、是否有离职倾向、职业发展期望等。通过这种正面沟通的方式，绝大多数的受访员工做出了不会考虑B企业的承诺，这对预防员工离职形成了一定的心理约束。同时，A企业HR客观且开诚布公地将B企业的情况告知员工，阐明A企业与B企业的优劣势，分析对员工职业发展机遇的影响如何（实际情况是A企业明显优于B企业），避免员工因为不了解而做出非理性的决策。（四）打响“人才保卫战”发令枪，同仇敌忾，一致对外在做好上述工作的同时，A企业还以高层领导的名义，向所有员工发邮件，打响“人才保卫战”的发令枪，要求全员严阵以待，同仇敌忾，一致对外。这样，在企业内部营造出紧张而敏感的氛围，对员工因故请假行为也起到较好的警惕与预防作用。A企业内部在短时间内达成共识，谁离开A企业到B企业就会被贴上“叛徒”的标签，这给拟跳槽者带来较大的心理压力，也加大了其跳槽的情感成本。另外，A企业HR系统还分别派出四位高级HR经理分赴全国四个大区进行长达一个月的“蹲点”，关注B企业的人才猎挖动态，处理突发事件。如发现核心员工有离职倾向，立即采取心理干预措施。（五）高层外交息兵与策略性反猎挖对外，为了警示对方，首先由A企业高层领导、人力资源总监分别与B企业高层领导、人力资源总监主动沟通，要求其停止对A企业人才的猎挖行为，通过外交途径进行干预，起到了一定的警醒之效。同时，A企业还制定了反猎挖预案，在必要时反向猎挖B企业的核心人才。但基于避免行业内出现恶性竞争情况的考虑，该预案并没有实施。通过上述有理、有利、有节的反猎挖策略与行动步骤，A企业较好地控制住了核心人才流失的态势，遏制了竞争对手的猎挖行为，并利用该契机增进了与核心人才的沟通，增强了内部凝聚力。人才保卫，重在预防企业如果等到真正遭遇竞争对手猎挖时才采取行动，只能是“亡羊补牢”。因此，必须做好日常反猎挖的基础工作，构筑人才“防护工程”，防患于未然。做好反猎挖的基础工作需要从以下四个方面多下功夫。（一）增强HR对业务的渗透，做好前景宣导工作对企业的核心业务部门或事业部，比如，研发体系、营销体系等，有必要专设HR部门或安排HR人员重视与做好“人”的工作，增强员工激励力度，营造良性工作氛围。HR应经常与核心员工进行正式与非正式的沟通交流，与员工交朋友，动态把握核心员工的心理状态与职业发展想法。只有这样，企业遭遇猎挖时，才能争取员工最大力度的支持。很多人才因为看不到企业业务发展的前景与自身职业发展的前景，在丧失信心的情况下做出离职的决定。因此，企业应向员工清晰宣导企业、各业务单位的发展规划，并明确不同职位员工的职业发展路径与相应期限，让员工看到未来、树立信心。（二）做好人才储备，设立人才保留基金对企业内部的关键职位，建立内部人才梯队与外部人才储备非常重要。如某企业实施关键职位人才“双备份”，即同一职位在内部有两位人才、外部有两位人才可以接替该职位，避免核心人才突然离职造成职位空缺。企业在做人力资源规划工作中，还可以设置“弹性编制”或“储干职位”，并确定适当的储备期。比如，某集团企业对分公司总经理职位设置了三个“弹性编制”，有半年时间的储备期，当出现人才流失时，储备干部可以马上“补位”。基于一般企业薪酬调整工作的刚性、难度与流程复杂性，企业在做人工成本预算时，可以针对核心事业部或单位设立一定额度的人才保留基金。当核心人才提出离职时，可以使用该人才保留基金，给予核心员工特殊的薪酬提升与福利激励，在短时间内做出“留人”的诚意与行动。（三）开展保密性培训，做好离职员工的预警工作为了应对人才猎挖，企业应从各层面加强员工保密意识的培训。首先，前台电话转接培训。因为企业遭遇猎挖时，首当其冲的是前台人员，要加强第一道防线的建设。企业要形成规范化的电话转接流程并要求前台严格执行，比如，在接到莫名电话时，可分三个步骤：第一步，告知致电者必须实名转接；第二步，如果致电者报出实名，所有找中层以上职位人员的都要先转部门助理或秘书；第三步，部门助理或秘书了解具体情况后，必须得到相关领导的首肯才能告知其联系方式。其次，在新员工培训中讲授保密的内容与方法，特别要对与外部接触较多的部门与职位进行专项培训，培训的内容包括保密的范围、保密的方法、泄密的责任追究与处罚等。另外，离职员工的预警防范工作也很重要。根据企业的实际需要，可与离职员工签订竞业限制协议与保密协议。要重点提醒离职员工不要透露公司机密信息，特别是公司通信录与人才信息。HR要善待离职员工，与其保持良好的关系，日后还可以为公司提供有益的信息。（四）规范知识管理工作，防范通信录流失对于商业秘密的保护，企业应规定相关文件的查看权限、查看流程；企业核心业务知识与业务流程要及时固化，形成文字材料留存在企业的信息系统中；通过信息管理系统审批工作流程，过程性文件在系统上永久保留；建立传授制度，如新员工进来要接受哪些培训、职位晋升者要为继任者提供哪些培训、员工离职要为继任者开展哪些培训；建立知识共享机制，定期邀请内部专业讲师分享专业知识；建立客户信息管理系统，把员工个人的客户信息与客户关系企业化。严格管理企业通信录。企业的通信录尽量不以纸面和单个电子文档方式出现，应该安装在企业的信息系统中，只能单个查看、不能批量查看、不能复制。另外，核心员工或中高管理层职位人员可不在信息系统上以实际职位出现，而是统一归类到某个不相关的部门。其他相关预防猎挖的举措：来访人员的预约登记制度，统一使用公司邮箱发送文件，网络系统安全管理，电脑、打印机、复印机、传真机等设备管理，员工的名片管理（印制内容、使用范围等），规范员工的公司涉外活动（培训、商务、会务等）。千里之堤，溃于蚁穴。企业遭遇猎挖，是牵一发而动全身的重要事项，不能等闲视之。此时，HR应增强反猎挖的敏感性，从细节做起，逐步构建预防猎挖的人才防护工程，并制定符合企业实际情况的反猎挖机制，才能起到留住核心人才、支持企业稳健发展的目标。
前言
深耕细作增销量，开源节流创效益作为社会经济建设中的重要生产工具，中重型货车的销量与国家经济结构与发展状况密切相关。随着国内经济发展速度的减缓与产业结构的深度调整，目前我国中重型货车市场已经处于严重的供过于求的状况，具体表现就是市场增量机会下滑、车辆均价降低，以及行业整车平均利润急剧减少。相应地，过惯了好日子的商用车经销商也进入了一个前所未有的艰难时期。反者道之动，危机之中总是蕴含着新的机遇。当前商用车市场的演进趋势表现出品牌快速集中，优势品牌在存量市场的优势愈加凸显，行业整合与洗牌速度加快。与此同时，与商用车行业命运攸关的物流行业也在快速发生转型，由原先的区域性的以分散客户为主的市场向更加集中的专业化与行业化现代大型物流公司的大客户为主的市场演进。这两大巨变倒逼商用车市场的企业必须转型升级，不然就将在这一轮市场分化与整合中淘汰出局。对主机厂而言，争夺优质渠道客户、在各大战略市场精心布局、下沉营销与服务网络就成为市场决胜的关键。而对区域性、战略性经销商来说，能否担当得起主机厂的市场战略责任、坚守得住属地市场、挖掘得出存量潜力、提高得了客户忠诚度、稳定得住营销服务团队，成为站稳剧变时代的市场的核心能力。而很多靠着市场机会打天下的经销商，往往畏惧于投入与产出的不确定性，颠倒开源与节流的逻辑关系。在市场向好的时候，他们小富即安，不思进取；在市场竞争加剧，行业增长乏力的时候，他们急剧收缩市场行为，裁员缩点，降低经营的刚性成本，结果造成市场销量急剧下跌，客户流失严重，出现市场撂荒的现象。而随着互联网经济对各行业的价值逻辑的重塑，用户更趋于理智，“消费者主权”越来越成为市场的现实，而传统的关起门来经营的坐店销售模式越来越难以获得足够的顾客，更看不到新的市场机会在哪儿，陷入了“属地灯下黑”的情况。挑战重重，商用车经销商如何才能走出当下困境呢？我们认为，商用车的经销商必须深耕行业终端，网格化细作区域商机，借助基于云技术平台的价值行销模式，做深做透区域市场价值。具体来说，就是要深度介入不同细分的行业客户，譬如零担、速递物流、危化、冷链、环卫、港口与海关等，用精细化、网格化的布局精，借助大数据工具构建出中心城市的物流园区市场及中小城市、县乡城市、乡村市场的作战地图，通过“深远云”等信息技术来打通客户管理通道，将区域中的市场价值及其潜力充分挖掘出来，就像农村耕地时把地犁深耙细以释放土壤肥力一样。这就是“深耕细作增销量”。唐代大文豪韩愈诗云：“业精于勤荒于嬉，形成于思毁于随”。企业在深耕细作的同时，更要做好经营开源节流。“开源节流”就是要挖掘内部潜力、改减冗余成本，匹配以相应的考核激励措施，变消极经营为主动进取。具体讲，就是要不断审视我们管理中在哪些环节可以革新、增效、节流？是否可以通过对现有流程优化来提升效率，积极响应客户需求，从而提升客户满意度？如何通过部门独立核算管理来实现“阿米巴经营”？如何通过财务管控来降低成本，发挥资金效益？如何制定企业培训机制，提升员工的服务意识及能力，提高人工效率？同时，通过布局围绕核心主业的相关多元化增加利润增长点，如事故车业务提升、开展物流挂靠业务、拓宽保险、销贷、二手车和精品等水平事业。在市场不确定性增强的时期，经销商只有回归初心，聚焦属地，摒弃机会主义，珍爱市场，深耕细作，开源节流，才能深挖商机，宽开利润，实现可持续的稳健经营。从根本上来说，市场经营既没有巧取捷径的奇招绝技，更没有一劳永逸、坐地生财之法，只有回归常识、恒心守拙，以辛勤劳动与用心服务，才能构建起强大的内生竞争力。“不积跬步，无一致千里，不积小流，无以成江河”。深耕细作，开源节流作为一种做市场、管企业的思路或方法，在企业具体的经营实践中，还要结合企业自身情况，根据轻重缓急，建立一种健康、均衡与可持续的经营机制。路，在每个营销人的脚下；赢，在每个掌握企业命运者的手中。
（二）如何运用金字塔原理构建框架？
情境案例KX新晋培训师周童给大家上了一堂课程《报告表达的降龙十八掌》，现场氛围十分热烈，大家每个游戏都做的不亦乐乎，分享也十分踊跃积极，现场感觉收获颇丰。课程上完后，主管蒋欣对说周童：“你没有构建逻辑框架，观点不突出，降龙十八掌谁记得住，中国最大数字是九，八仙的名字有几个人记得住，而你讲了三个小时，大家乐的挺欢，真正解决问题的时候，用什么思路使用你这十八掌呢？”周童心理不服气，大家欢乐的学习，场面热烈，培训记住两三句就是收获，就会去用，用了就会有效果，不然我还要向小学生背课文都要求背下来，考试要考啊！然而，一个个月过去了，大家在工作中的建议报告和总结PPT写作水平，并没有改进，还是一塌糊涂的乱堆，倒是学会的十八掌的精髓，很多都是六脉神剑，九阳真经，常犯的12个错误，让周童哭笑不得。那么，该如何才能写出有框架和逻辑的文章，精准表达自己的想法呢？智行解析案例中的表达逻辑是并列排序式，最简单的构建框架逻辑，这方面我们运用麦肯锡的金字塔原理，可以有效解决问题。金字塔原理是麦肯锡的经典理论，优秀的麦肯锡咨询顾问都是“问题解决者”，他们的豪言壮语是：“我们能为一切问题提供现阶段最佳解法，如果给三个月我们搞不清楚的问题，现阶段也没有其他人或机构，可以搞清楚”，这样看问题和解决问题的决心和信仰值得我们学习。此理论认为，任何一个话题，都可以归纳出一个中心论点，然后，这个中心论点可以找到3至7个论据来支撑。这每一个论据本身，又是一个论点，同样也可以再找到3至7个分论据，以此类推。这样的结构，就像是金字塔，所以，这个方法论就被称为“金字塔原理”。纵横职场第1、​ 金字塔原理结构的三个特征：1、​ 纵向支撑原则：金字塔的纵向要形成逻辑支撑关系，多数时候，这种纵向支撑关系是归纳关系。下一层每个论据都对上一层形成逻辑支撑，有三到九个论据中任何一个论据成立，上一层总结归纳就能立住，如果三到九个论据全部成立，上一层总结归纳就非常牢固。上一层是在下一层逻辑支撑下的总结归纳，站在下一层论据的支撑下，按照逻辑，高高山顶立，形成结论。2、​ 横向不重不漏原则：金字塔的横向要形成不重不漏的相互关系。横向三到九个论据，彼此之间要相对独立，要基本不重合，这样，才能在方法论上避免重复。横向三到九个论据，合在一起要相对完整，要基本覆盖议题整体，这样才能在方法论上避免重大遗漏。3、​ 总体真知灼见原则：任何一个高质量的金字塔，最后的结论必须是一个真知灼见，必须让这个世界更加真实、更加善良、更加美好。真知灼见很难定义，很难言传，你自己获得了真知灼见，或者你听别人有了真知灼见，你会有豁然开朗的感觉，一层窗户纸被捅破，水落石出，没见到之前不知道是什么样子，见到之后，众里寻她千百度，蓦然回首的感觉。第2、​ 金字塔构建的模式：信息设计的模式“由下而上”和“由上而下”两种方式进行。1、由下而上：1)​ 首先将零散的想法依照主题区分群组2)​ 接着反映出每个群组的主题信息3)​ 既有这个过程将最想主张的想法提炼出来2、由上而下：1)​ 快速列出中心思想2)​ 列出分析问题的经典框架3)​ 分析可以获得的素材，讲素材填充进去；【举例】媳妇说，你帮我买一下“葡萄、牛奶、土豆、鸡蛋、胡萝卜、橘子、黄油、苹果、酸奶”“你记住了吗？”转头可能给忘了，太多了、太杂了，记不住啊！如果我们把这些东西进行重新组织和归纳整理，比如说，要买水果、蔬菜和奶蛋，这三类东西。水果类的有葡萄、橘子和苹果，蔬菜类的有土豆和胡萝卜，奶蛋类的有牛奶、鸡蛋、黄油、酸奶。这样是不是就更方便记忆了？第3、​ 金字塔的经典逻辑：在金字塔结构中，这些论点和论据间是存在一定的逻辑关系的，这个重组的过程可以分为归纳和演绎两种方式，细分为四种逻辑顺序。分别是，时间顺序，空间顺序，重要性顺序，以及逻辑演绎顺序。1、​ 时间顺序：就是按照事情发生的先后顺序来进行分类。比如，先做什么，再做什么，后做什么。今天如何，明天如何，后天如何。2、​ 空间顺序：也就是结构顺序。比如，按公司的部门来分类，市场部、研发部、技术部、人资部、行政部、销售部。再比如，按地域来划分，北、上、广、深等等。3、​ 重要性顺序：就是按照事情的重要度进行划分。比如，我们常说的时间管理四象限，重要又紧急的事情，优先做；重要不紧急的事情，计划着做；不重要却紧急的事情，授权给别人做；不重要又不紧急的事情，就少做或者不做。时间、空间和重要性，这3种逻辑顺序，就是金字塔原理中的归纳法，先找出论点间的共同点，归纳到一起，形成结论。【举例】我们要做一份工作计划，那可以按时间顺序来划分，长期目标是什么，中期目标是什么，短期目标又是什么；也可以按照结构顺序来划分，行政部要做到什么标准，人资部要做到什么标准，行政部要做到什么标准；还可以按照重要性来划分，收入源自哪里，主要业务有哪些，辅助业务有哪些，可以尝试哪些新的业务方向等等。4、逻辑演绎顺序，也就是大前提+小前提+结论的三段式顺序。比如说所有人都会死，这是大前提，苏格拉底是人，这是小前提，最后得出的结论，就是苏格拉底也会死。这4种逻辑顺序，就是金字塔原理教给我们的重构思想的方法和工具。通过这4种逻辑顺序，我们就可以分类整理出一个个的论点和论据，构建出金字塔结构。第4、​ 逻辑构建的MECE原则：为了保证思维的严谨，我们还要对这些论点和论据进行检查，看看是否符合MECE原则，也就是，相互独立，完全穷尽，不重复、不冲突、不遗漏。第5、​ 问题引导出来的“解决方案”：通过问题剖析，根据金字塔原理进行搭建解决问题。基础问题逻辑问题1、​ 我们要解决什么问题？2、​ 为什么会出现这个问题？3、​ 这个问题可以分解为几个次级问题？4、​ 如何解决这个问题？需要什么资源？5、​ 潜在的最大困难有哪些？A.​ 标准：如今的问题是什么，有哪些重要的表现，机会是什么？B.​ 本源：问题的根源是什么？C.​ 解药：如何去病根儿、创造价值？引导问题1、​ 这个问题及核心词的定义是什么？2、​ 对于这个问题，谁是最终决策者？3、​ 最后递交物大致长什么样子？4、​ 产生这个问题的背景是什么？问题的缘起？年代？相关的人？类似的领城？5、​ 解决这个问题需要哪些利益相关方的参与和认可？6、​ 实施这些建议可能会对整个组织产生什么影响？对此组织的不同部门可能分别产生什影响？如何判断这个问题解决好了？7、​ 有什么潜在的重大风险？8、​ 提交最佳方案的时限是？9、​ 涉及这个问题的关键限制条件是？（预算、法律、人际关系、科技突破等）10、​ 哪些解难的限制条件真的不可能被突破？11、​ 解决方案的目标精度大致如何？（在管理领域，没有百分之百准确）「刻意练习」金字塔原理的核心就是“不重不漏”的展现思路，呈现最关键的要点，去排查核心问题，方便采取行动，从解决问题的角度来应用金字塔原理。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
三、解决之道
（一）目标与价值观时刻关注团队目标与个人的行为，是否符合公司文化管理要求，发现破坏规矩的行为，及时矫正或剔除，比如：为了销售帮助顾客套取公司活动，等等。（二）标杆管理在店铺里树立“标杆”，每一项核心工作都设立一个“标杆执行官”，实行分区管理：将店面划分区域，每人管理一个区域，包括区域内的陈列、卫生设备等，都是这个人负责维护。分区到人，责任聚焦，全体人员管理整个店铺，有效发挥集体效用。（三）区域小主管将门店的工作全部划分出来，给每位店员设定一个官职，如：客户维护小主管、后仓管理小主管、陈列小主管、带教小主管，让团队中每个人都有责任感，人人都有目标和管理方向，都承担着把店铺做好的责任，这样才能把团队效用发挥到最大。（四）专业知识升级某人形象比较好，可以推荐她为“形象大使”，管理店铺所有人的外在形象，并推动她向专业顾问级发展。某人陈列做得好，那就向着“首席陈列设计师”方向发展，可以去考一些陈列师的证书，这样每个人都有自己的专长，每个人又可以用自己的专长带领大家去做得更好，这样团队就会更加优秀。（五）表扬谈心多表扬、多谈心，管理者千万不要吝惜自己的赞美，每天发现员工的优点去赞美他、鼓励他，让他坚持下去，并带动大家。当然如果他又出现情绪点，那我们就去跟他谈心，引导他，让他逐渐变得更加坚强、优秀。（六）持续学习市场变化速度相当快，客户需求变化更是频繁，新生代员工想法更是多变，作为店长要每天关注店员的学习成长，现场辅导、解答问题、早会宣灌、工作示范，总之持续不断的带教与学习，磨炼团队的快速学习能力，让团队不断成长，发挥自己最大的效用，在激励竞争中胜出。（七）谨守秘密只要是管理层，就有很多事情是不能跟员工直说的，因为员工很难理解管理层的难处，小道消息乱飞造成人心波动，什么好的管理也发挥不出来。所以，君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则成害。所有高层的信息到执行层要审视后传播。（八）不同员工使用不同的管理方式每位员工有其擅长的范畴，授权工作能大大提高工作效率，同时锻炼每一个人的责任心。​ 员工A责任心强、销售能力强，采用授权管理成为团队的第二决策人，在销售中全情投入但不善于利用他人协助，给予组队方法，2人一组，PK过程当中指导鼓励。​ 员工B随波逐流，临门一脚的能力缺失，给予方法并讲解带教的好处，了解困难点，多多鼓励、时时监督目标改进。​ 销售C缺乏激情，但老客户维护佳，示范成功案例，监督实施进展鼓励士气等。针对3个员工的不同性格和销售方式分为两组实施，来解决问题，借此取长补短，提高业绩。「店长管理小任务」店长根据本节所学习的内容展开店面分析思考，找出团队和个人身上薄弱环节，调整改进方案，让团队创造更大的价值。效用价值创造一、效用价值创造二、效用价值创造三、
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载