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一、 渠道管理的本质与价值：企业的价值传递通道
1.1渠道的根本定义与作用渠道管理研究的核心，是如何更有效、更快速地将企业的产品和服务价值传递到最终用户手中。用一句话来概括，渠道就是企业价值传递到最终用户的通道。这个通道有两种主要形式：一是直销，即企业通过自身的销售队伍直接触达客户；二是通过第三方力量，即渠道伙伴（如经销商、代理商），借助他们的网络和能力将价值传递出去。因此，渠道管理并非仅仅是管理经销商，而是管理整个价值传递的效率和效果。1.2渠道管理适用的企业与岗位渠道管理并非特定行业的专利，其原则普遍适用于工业品、消费品等各类企业。其差异性在于，由于公司战略和产品特性的不同，所采用的渠道模式会有所区别。在企业内部，与渠道管理密切相关的岗位包括：•渠道经理：一线渠道管理和开发人员。•销售总监/VP：负责制定整体渠道策略和规划。•营销负责人：需要通盘考虑市场覆盖与渠道策略的匹配。渠道的核心作用是帮助企业传递和放大价值，让更多的客户能够享受到企业的产品、解决方案和服务。
二、月度运营计划管理
月度运营计划是年度运营计划的具体执行，是职能部门和业务单位日常管理的抓手。作为日常运营管理的主要工具，其承载着以下三大使命：（1）作为PDCA管理的基本框架，使年度计划事项在月度循环中持续优化。（2）作为月度资源配置和协同的平台，使计划管理更加便于适应快速变化的市场实际情况。（3）作为绩效考核的重要依据，解决年底回头搜寻过程管理表现依据的困难。（一）职能部门月度运营计划计划最主要是解决协同问题，要达到这个目的，就必须做好计划与计划之间的对接，因此要从以下几个方面构建年度计划与月度计划，职能部门计划与业务单位计划，以及职能与职能计划之间的关系。   （1）月度运营计划与年度运营计划的关系。月度运营计划是年度运营计划落地的工具。职能部门和业务单位应建立月度运营计划运行机制，确保年度计划和其他重要工作的执行。对每月工作进行计划、执行、回顾、评估是职能运营和业务管理的基本运行节奏。（2）月度会议是职能管理和业务管理的抓手。部门月度会议向上与公司的总经理办公会或公司月度经营会对接，向下与各岗位的月度回顾会对接。为了形成自主管理的机制，在会议的设计上，下一级的会议应先于上一级召开，大体结构如图6-1所示。 图6-1会议设计结构 从图6-1可以看到，业务单位的月度会议在月底前召开，职能部门管理模块（岗位）月度回顾在每月4日前完成，部门月度会于每月7日前完成，公司月度经营会于每月10日前完成，从时间上保证会议之间的层次关系，并保证内容的相互支撑。具体时间如何定，与财务数据分析出数的时间有关，财务核算简单、速度快的企业，会议可以早些，否则就会晚些。通常在公司月度会议上，应有上月完整的财务数据分析。公司领导、职能部门领导、各管理模块管理者应参加业务单位的月度经营会，了解一线业务运行情况，现场解决实际问题，把握战略运行态势。职能部门领导和管理模块的责任人将业务单位反映的问题和实际观察到的现状带回来，进行分析和反思。执行的偏差是如何造成的，业务层面当前的困惑是什么，然后在组织结构、策略、流程、人员能力上找原因，通过横向交流、系统调整来解决。如果部门层面不能解决的，提交公司月度经营会讨论。（3）公司月度经营会是职能部门展现专业水平、提高经营能力的平台。什么是经营会？经营会与一般企业流行的总经理办公会有什么区别？所谓总经理办公会，就是总经理以会议的形式集中处理事务，将一对一的方式变为一对多的方式，内容是经营过程中的请示、汇报、了解、决策，明确原则和方向。大家在一起是为了便于沟通和信息共享，但会议以总经理为中心的基本原则不变，总经理在经营管理的授权内进行决策。当然，也可以把总经理办公会开得更为丰富，参会的范围可以扩大。对于一些国企，也可以将党务的一些工作放进去，小一些的企业，可以将更多经营协同的内容放进去。所以，很多企业的总经理办会实际上变成了一个大杂烩。所谓经营会，就是聚焦于企业的经营运行，是系统性的，是PDCA管理的一个环节，基本上关注的不是具体一项事务如何做，也不是一个局部的表现，而是企业的整体运行，如经营指标的达成情况、计划的执行情况、组织协同的情况、重大工作的安排、策略调整等。总经理办公会与经营会的比较如表6-2所示： 表6-2总经理办公会与经营会的比较 总经理办公会经营会主持人总经理总经理会议主角总经理相关职能部门负责人会议关注重要工作事项公司的运行态势决策方式总经理指示职能部门提供决策方案会议表决会议发言形式口头汇报专题报告、专业分析 （4）职能月度运营计划的内容。职能月度运营计划的内容来自5个方面：l          来自部门年度运营计划分解到月度的工作。如果要做提前或延后调整，应与相关的部门做好沟通，横向协同。l          来自公司层面的会议决议。经营是动态的，职能部门有很大一部分工作来自公司层面的会议，包括公司月度经营会或总经理办公会、季度经营分析会、其他专题会议。l          来自与其他职能部门的协同需求。l          来自业务单位和下游客户的需求。对于服务性职能部门，这部分工作量会更大。l          其他来自企业外部或突发事件也需要有计划地安排处理。（二）管理模块（岗位）月度运营计划岗位管理的重点在月度计划上，全面支撑职能部门的月度工作。部门领导要参与岗位月度回顾，把握上月计划内的工作完成情况，并就当月岗位工作的月度计划进行沟通，达成一致。在公司月度经营会召开之后，部门工作如有调整，应立即与岗位管理人员进行沟通，调整岗位的月度运营计划。为了提高岗位效率，可以应用周工作管理机制和日工作管理机制。（三）业务单位的月度运营计划业务单位的月度运营计划主要是自我管理。 以下是Q公司基层业务单元——城市办事处的月度运营计划，每个单元的人数从一二十人到一二百人不等，在城市中有若干个工作区域，每个区域有10~20人。城市办事处基本的业务管理职能使命就是持续提升市场的综合竞争力，为此，确定三大目标：提升销售运营管理水平，提升基础运营管理水平，提升团队业务素质。在A城市办事处的月度运营计划中，第一层仍然是来自办事处自身的定位，第二层是为了支撑经营目标和承接上级的管理要求而产生的主要工作，第三层、第四层即为具体工作在月度的展开。 表6-3A城办事处××年12月运营计划使命：提升市场的综合竞争力目标：（1）持续提升城市办事处销售运营管理水平（2）持续提升城市办事处基础运营管理水平（3）持续提升团队专业素质被考核人刘东　　职位名称目标/战略/战术责任人衡量指标完成时间1持续提升城市办事处销售运营管理水平　　　1.1建立和完善城市办事处基础数据管理流程　　　　　1.1.1终端路线卡的制定和更新　　　　　　1.1.1.1城市办事处持续完善终端路线卡的更新业务员每日对业务代表提交的前日路线卡在F系统进行更新，包括终端信息、生动化指标，终端管理级别指标每周周一至周五　　　1.1.1.2建立城市办事处业务代表终端管理指标和销量周监控表业务员数据具体到定格业务代表、指标标准、指标现状、偏差分析每周周六　　1.1.2建立协议终端资料库　　　　　　1.1.2.1持续完善电子版协议终端资料库，监控协议终端销量完成进度管理部主管包括协议内容、协议销量、实际销量、销量偏差，具体到定格、定期更新，晨会和周会中区域经理带领业务代表详细分析协议终端执行情况及偏差分析，形成整改建议12月20日　　　1.1.2.2建立协议终端执行监控表及整改计划表市场部针对A城办事处的所有协议终端执行情况进行监控，市场督导不定期对区域内协议终端进行核查，对于整改不到位的终端要求经销商和业务代表进行现场整改，并制定二次追溯计划长期坚持　1.2建立和完善标准化的促销活动管理流程　　　　　1.2.1加强对促销活动申请流程的审核　　　　　　1.2.1.1完善A城办事处《二批供货和团购配送管理流程》管理部将《二批供货和团购配送管理流程》公示，区域经理、业务代表熟练掌握，严格按照管理流程展开费用的申请，市场部跟进执行12月15日　　1.2.2加强对促销活动执行情况的考核和追溯管理　　　　　　1.2.2.1市场部制订《协议终端追溯报告》《市场部每日追溯汇总表》市场部主管市场督导每周对所负责区域中每个定格至少抽查5家协议店，每周形成《协议终端追溯报告》，提报办事处经理，区域经理及市场部主管，并上传OA系统长期坚持　　　1.2.2.2管理部职员严格执行《协议终端管理规定及费用报销流程》《协议终端进销存台账管理程序》《协议终端电话核查管理规定》管理部业务员和财务职员对已提交协议申请的和正在执行中的协议终端进行电话核实，并形成核实记录存档，核实终端数量每周不低于50家，物流职员每周现场核实3家经销商库存长期坚持　1.3建立和完善经销商管理制度、流程　　　　　1.3.1持续完善经销商进销存及终端日销售台账管理制度　　　　　　1.3.1.1城市办事处不断完善《经销商进销存管理规定》和《经销商台账管理规定》管理部主管制定完毕对业务代表进行专项培训，城市办事处所有经销商必须严格按照办事处出台的相关管理规定执行，并在城市办事处内张贴公示12月15日　　　1.3.1.2建立城市办事处经销商进销存和终端进货台账核查机制管理部主管制定进销存核查机制，市场部和管理部不定期对经销商的仓库进行盘点，对于存在库存偏差的经销商进行处罚。市场督导每日不少于5家的终端进货台账追溯，对于提报虚假台账的经销商进行处罚12月8日　　1.3.2建立经销商绩效考核管理办法　　　　　　1.3.2.1协助制定经销商业务团队考核体系管理部/经销商管理员根据A城办事处的微观运营体系进行客户的嫁接，管理部、市场部和区域经理进行协助，讲解微观运营的实际应用，实现经销商团队的稳定、快速发展12月1日　　　1.3.2.2严格执行城市办事处经销商晨会管理规定市场部经销商销售团队负责人每日参加城市办事处晨会，晨会中汇报前一个工作日终端推进护情况，区域经理进行点评，将经销商团队培养成专业化的销售团队长期坚持2持续提升城市办事处基础运营管理水平　　　2.1建立、完善全员绩效报表管理体系　　　　　2.1.1完善城市办事处区域经理报表管理办法　　　　　　2.1.1.1严格执行城市办事处区域经理报表核查制度管理部主管管理部主管每天对城市办事处区域经理的工作记录进行审核，评估区域经理每天工作的有效性并形成处罚建议每月4日之前　　2.1.2完善城市办事处报表核查管理办法　　　　　　2.1.2.1规范业务员报表核查办法业务员、办事处经理业务员每天核查业务代表报表的规范性和相符性，报表相符性达到95％以上，审核结果在次日晨会中汇报并纳入业务代表技校考核项目中12月5日　　　2.1.2.2规范市场督导报表核查办法市场部主管市场督导每天在市场追溯过程中核查业务代表报表填写的相符性、规范性和及时性，并在每日晨会中汇报，会后将报表提报城市办事处市场部主管，市场部主管针对市场督导的工作有效性形成审核建议12月10日　　2.1.3完善城市办事处业务代表绩效报表管理规定　　　　　　2.1.3.1建立业务代表报表相符性审核制度业务员业务员每天核查业务代表报表的规范性和相符性，并在次日晨会中汇报，针对错项进行负激励措施长期坚持　　　2.1.3.2实施业务代表路线卡更新及时性核查办法业务员、市场部市场部、城市办事处业务员、跟进业务代表路线卡更新的追溯，进行电话或现场核实，并纳入业务代表绩效考核项目中每周　　2.1.4建立城市办事处《市场部操作规范》和《市场督导工作指导书》　　　　　　2.1.4.1严格执行城市办事处《市场部操作规范》市场部主管城市办事处市场部严格执行《市场部操作规范》，每日市场部主管汇总前一日市场督导追溯情况，形成市场追溯数据表并上传OA12月20日　　　2.1.4.2按照城市办事处《市场督导工作指导书》开展工作市场部主管要求市场督导严格按照《操作指导书》开展工作，内容包括：现场行为核查、价格体系核查、协议终端评估与核查、报表追溯管理规定、促销活动追溯等内容12月8日　　　2.1.4.3制定市场部月度回顾市场部主管市场部主管统计市场督导当月的市场追溯情况，与市场督导讨论完成《市场部月度回顾》的制定并发给城市办事处经理和省区销售专员每月　2.2建立、完善全员绩效考核管理体系　　　　　2.2.1推广并完善城市办事处市场督导、管理部职员和主管的绩效考核办法　　　　　　2.2.1.1严格按照办事处《市场督导绩效考核办法》对市场督导每月进行绩效考核市场部主管使市场部成员了解绩效考核内容，每月由市场部主管根据《市场督导绩效考核办法》对市场督导进行考核12月10日开始长期坚持　　　2.2.1.2严格按照办事处《管理部绩效考核办法》对管理部每月进行绩效考核管理部主管管理部职员了解绩效考核内容，每月由管理部主管根据《管理部绩效考核办法》对管理部职员当月的工作情况进行考核12月10日开始长期坚持　　2.2.2建立和执行主管绩效考核办法管理部主管根据各区域市场指标、销量指标、区域出货指标、经销商管理情况对各区域主管进行考核，考核结果作为区域经理的奖金评定标准12月10日开始长期坚持3持续提升团队专业素质　　　3.1建立、完善新员工入职培训流程　　　　　3.1.1完善新员工岗前、岗中培训和定期评估制度区域经理利用晨会、周会对新员工进行岗位培训和企业文化宣讲，由市场督导做会议记录12月10日后长期坚持　3.2建立和完善城市办事处队员业务技能的培训流程　　　　　　3.2.1每月对城市办事处全体人员组织学习和技能培训市场部利用周会、月会组织全体人员进行销售技能培训，并有业务员作会议记录每月最后一周　3.3实行对离职人员的经理面谈机制　　　　　　3.3.1经理对每名离职人员采取面谈机制办事处经理城市办事处出现离职人员，城市办事处经理必须进行离职面谈不定期 Q公司是行业内市场精细化运作的标兵，之所以能够做得这么好，不是一朝一夕之功，而是持续改进的结果。 比如，端终数据的维护就是一项非常繁重的工作，对于数据的提供者——业务代表来说，并没有太多的价值，因为这是他日常接触和运用的信息，完全在他的脑子里。但是对于组织来说，则是非常有用的信息，是组织持续运作所必需的。一旦现有的业务员离职（而这又是经常发生的），没有这些终端信息，后来者将无法承接终端运营工作，有可能一切又要重来。更为致命的是，工作的不连贯性必然导致终端对供应商的不信任。A城市办事处将终端信息管理推进到每周更新，非常细致深入，是很多快消品企业难以做到的。 什么是系统支持？“铁打的营盘，流水的兵”就是系统支撑。很多企业的老板都非常惧怕人员流失，一是人才难找，二是新人来了适应时间太长，原因就是没有把系统建立起来。Q公司业务人员的年流动率保持在15%~20%，管理系统也达到10%左右（？），就是因为建立了完善的运营系统。对于人才的依赖就像是一个人的抵抗能力差，不依赖药物就很容易感冒，很痛苦。唯一的解决办法就是增强抵抗力，就是从现在开始增加运动和营养，注意休息和保持身心舒畅。对企业来说就是持之以恒地建立运营系统，别无他法。在完善基础运营管理中，紧紧围绕绩效管理的主线展开。很多企业在业务层面只实行结果管理，人员绩效主要是看销售业绩，而对过程缺少关注，结果是系统运行越来越没有章法。仅仅是针对结果的激励，必然会导致观念混乱、各自为战、诚信缺失，最终是系统效率的下降和竞争优势的丧失。一个公司的业务绩效管理、时间管理、行为管理、执行标准化和市场过程指标表现紧密相关。通常，结果性指标可以计算出员工收入可达到的数额，但能拿到多少则取决于过程性管理指标。 
五、外来文件
外来文件清单

第1章​ 把握管理的尺度

49.招聘从正规打法走向野路子打法

在上半年过去近4个月的时间，林枫发现原有的招聘渠道边际效用在递减，也就是原来的一系列正规打法（如招聘广告、猎头、网络搜索、专场招聘会、内部推荐等），在使用过几轮之后，虽然效果明显，但可用的资源越来越少，眼看这“几口井”就要枯竭了。林枫在苦苦思索突破的方式，在公司品牌知名度一般、薪酬竞争力一般、公司地点偏远的情况下，怎么能够吸引优秀的人才加盟。林枫发现新入职的营销事业部HRBP邱俊，在入职近三个月的时间，招聘入职了50多位新员工，这个招聘效率是比较惊人的，林枫就和他沟通，看他如何取得这么好的招聘成绩的。邱俊介绍说，他只有不多的时间花在面试上面，但是面试通过率却很高，他对简历是很挑的，要求必须匹配度很高才推荐给业务部门；他先是与各用人主管充分的沟通他们的岗位需求，一般要沟通1-2个小时，把这个岗位的职责、工作场景、挑战、胜任能力等都了解得透透的，然后挑出3-5个关键字，然后按照关键字重合原理，一份简历必须这些关键字都符合，他才会推荐给用人主管；结果他推荐的人才，面试成功率非常高（达到90%以上，也就是推荐给业务部门10个人，有9个能成），基本上是“一推一个准”。另外，他获取人才的效率很高，原来他把很多时间花在和业务部门主管、员工沟通，问他们有没有合适的人推荐；他把应聘者也当做一个重要的渠道，特别是那些公司已经有录用意向或者发了offer待入职的应聘者，他会抓住这个时机，利用好他们的积极性与能量，动员他们推荐原公司的同事，撬动他们背后的资源，获得“以一得三”的效果，没想到这些人一串串的把人给带过来了。从邱俊的独特做法，林枫认为公司的招聘要突破原来的“正规军”打法，走向“野路子”打法。“野路子”打法，就是从被动等待走向主动猎挖，从单点突破走向批量解决，从HR为主走向业务部门为主。他认为，对于招聘HR来说，动员比动手更重要，招聘HR要把更多的时间精力用在与业务主管、员工沟通，向他们了解有哪些企业、哪些人才是值得猎挖的（特别是高中层及TeamLeader），挖掘尽量多的信息，而不是一开始就着手去筛选简历，把自己变为招聘流程执行的一部分；招聘HR应该跳出来管理这个招聘流程，发动更多的资源。另外，要利用好应聘者的群体，特别是公司将录用的候选人，可以请他们推荐前公司的同事，形成“一拖N”的效果。擒贼先擒王，要先找到团队的Leader，再把找人的压力传递到Leader身上，才能提升他们的积极性，发动他们背后的资源，高效的完成招聘任务。林枫自己在终面时，把面试定义为三大功能，一是甄别人才，二是吸引人才，三是挖掘人才。他逐步加大了第三项功能的比重，通常在面试通过一个候选人的时候，他会很留意分析这个候选人背后的资源，比如他目前工作的企业有没有批量人才可以推荐，特别是这家企业面临一些特殊情况的时候（比如公司地点搬迁、领导更换、经营困难、人员大量流动等），正是批量进行人才获取的最好时机。这时候，林枫会对候选人进行充分吸引，在双方进入“甜蜜区”时，林枫通常会抛出一个问题：“你能否带一些人过来？”（对Leader的岗位）或“你能够推荐一些原公司的人过来吗？”（对普通的员工），在这种情况下，他发现几乎100%的人都会说“Yes！”。然后，林枫就趁热打铁，和对方加一个微信，后续跟进他进行人才推荐。利用这种方法，林枫和HR小伙伴们招聘了数十位候选人，成效显著。
陈述“三段论”及其技巧
陈述是沟通过程中阐述主旨观点、传递价值信息的常用途径，是影响对方认知最重要的手段之一，按时间进度可分为开场陈述、过程中陈述、总结陈述三个阶段。不同阶段，需要注意的地方不同，可用的技巧也不全然一致。开场白。鉴于客户通常只有很短的时间将注意力集中在你身上，因此，在沟通前，需要根据对方的特征信息、需求信息精心设计一个简短的开场介绍。开场白太长，会错过沟通的最佳时机，并让客户厌烦。过程中陈述。通过开放性问题拉近距离，触发需求，带入紧张情绪中，只是铺垫，重头戏是过程中陈述。这是被动沟通最重要的环节，也是销售行为中最重要的一环。如何让信息更容易被接受？可应用以下技巧：​ 言简意赅。陈述切忌啰嗦，在确保对方听懂的前提下，单位时间内传递的价值信息越多越好。​ 慎用第一人称。绝大多数人在沟通过程中不自觉地常用第一人称。这种习惯，自己很难察知它的缺点：很容易被听者标签化为个人主观认知，例如“只是你个人的看法而已，并非客观、公正的信息”。​ 结论先行。内容的结构可分为先因后果、结论先行两种。前者需要听者长时间集中注意力，且对支撑结论的要素、逻辑严谨程度要求较高，难度大于后者。综合考虑，虽然结论先行的效果稍差，但对于没有十足把握的陈述来说效果更好。​ 巧用专业性表达。这个技巧应用得当，可建立“专家光环”，从而激发听者的敬畏心、好奇心、专注度。一旦被客户打上“专业”的标签，陈述者输出的任何信息都更容易被接受。使用专业术语时必须注意三点：首先，陈述者务必知其然，知其所以然，否则遇到行家里手和你较真，而你答不上来，不仅丢人现眼，还劳而无功；其次，必须深入浅出，要用通俗的语言解释专业术语，确保对方真的理解其含义，否则人家被你讲得云里雾里，不仅迷失焦点，浪费时机，还徒增反感；最后，不宜过多，太多术语既影响沟通的流畅性，又带给对方挫败感，不利于建立合作关系。​ 善用数字化语言。将描述性语言提炼成数字化语言，可提高信息的传播效率，并提升陈述者的专业化属性，强化专业化标签。当然，数字化陈述也需注意：第一，数字应有零有整，数字越精准，表达出的专业性越强；第二，在陈述不确定数字信息时要留有余地，不要过度肯定；第三，数据要逻辑缜密，要知道数据的来源和算法逻辑，禁得住推敲，否则会适得其反。作为沟通过程的尾声，总结性陈述需要注意三点：第一，务必简明扼要，因为客户可能已经很疲惫了，多说无益，不仅无效率，还可能适得其反，引起客户的反感。第二，求同存异，忽略、弱化沟通中的不一致、相左的地方，多强调共同的认知，强化合作关系。第三，复述结论，以强化客户的合作认知，同时为整个沟通过程画上完美的句号。沟通能力是一种可训练、可提升的综合能力，除需在上述各个技巧层面勤加练习，还要发展逻辑分析、洞察、换位思考等进阶能力，方能将沟通能力提升到较高层次。
第二部分 优之味公司经营中存在的问题
1、​ 经营业绩增长停滞近几年来，优之味公司的经营业绩从前几年连续20%以上的复合增长率下滑到不足10%，在其业绩达到3亿元之后就陷入了停滞。从客观环境来看，优之味公司的经营陷入停滞，与调味品行业自2013年以来增长速度下滑有关，作为调味品行业的一员，优之味公司自然也无法独善其身。然而，优之味公司的业绩停滞就可以全部归咎于客观环境的变化吗？恐怕不能，在这个经济形势严峻的时代，仍然有海天、恒顺、美味鲜、千禾、老恒和等企业实现了持续增长，再好的时代，也会有经营得很差的企业。因此，对于优之味公司经营业绩的瓶颈，恐怕还要从其自身来分析。优之味公司的经营业绩遭遇瓶颈，主要体现在以下几个方面：（1）销售收入增长缓慢。优之味公司2013年的营业收入为28508万元，同比增长仅0.53%；2014年营业收入31786万元，同比增长11.5%；2015年的营业收入为29734万元，又下降了6.46%。尽管优之味公司近两年的销售疲软与其产能受限有关系，近几年其产能利用率都超过100%，但从根本上看，还是与其产品推广和市场运作有直接的关系。（2）利润水平连续下滑。为了实现战略转型，优之味公司的销售费用连年上升，2013年其销售费用为3957万元，2014年上升到4256万元，同比增长7.56%。由于销售费用的增加并未换来销售收入的同比增长，导致其经营利润持续下滑，2012年其利润率还有13.54%，到了2013年迅速下滑到11.71%，而在2014年又进一步跌至9.87%。优之味公司销售费用的增长，主要用于对家庭消费市场的开发，包括广告、展销推广、商超渠道拓展及人员和工资增加等，虽然对销售增长有一定的促进作用，但是目前还没有体现出持续发展的盈利性。另外，优之味公司利润率的下滑还与其近几年来采取折扣销售导致毛利率降低有关，尤其在2014年，由于折扣销售导致其营业成本同比上升17%，综合毛利率下降3.7个百分点。这说明企业的核心竞争力停滞不前没有得到巩固，企业的成长是靠其不断消耗利润实现的，并不是通过有效的运营加强核心竞争力来实现。（3）不同品类业务增长缓慢。鸡精是优之味公司的核心产品，其利润主要来源都是依托鸡精的销售收入，而鸡精2014年营业收入16819万元，同比只增长7.14%，2013年营业收入15349万元，同比下降8.74%。核心品类鸡精业务增长乏力，表明优之味公司在未来市场核心竞争力的优势不断降低。而其酱油品类2013年营业收入4896万元，同比增长7.06%，2014年的营业收入为5768万元，同比增长17.8%，尽管有所增长，但酱油市场主要被海天、厨邦、李锦记、欣和、加加等所占据，市场竞争压力较大。对于其他产品，2013年的营业收入为5324万元，同比增长为15.21%，而2014年的营业收入为5541万元，同比增长只有4.08%。这反映出其他产品的增长不稳定，更多属于短期机会产品，优之味公司还没有真正挖掘出符合市场趋势的战略性产品。（4）核心区域市场增长乏力。一直以来，华中、华北和东北都是优之味公司的核心区域市场，尤其是华北占据着主导地位，但是2013年其华北市场增长率为-4.09%，而2014年的增长率也只有7.2%。其他如华中、东北市场虽然增长还过得去，但是也没有突出的表现。总体而言，优之味公司的核心区域没有体现出优势市场鲜明的示范作用，市场还有待深入挖掘。2、​ 渠道运作零散化和碎片化优之味公司目前的渠道运作以批发流通渠道为主，通过对批发商进行利益驱动，从而实现对市场的启动。但从整体看，优之味公司的渠道运作存在零散化和碎片化的问题。1.​ 对批发流通渠道缺乏系统的管理尽管批发流通渠道是优之味公司的主力渠道，但是在实际的市场表现中却很松散，不少批发商都表示很少见到优之味公司的销售人员过来拜访。那么，优之味公司销售人员主要在干什么呢？他们习惯于做两件事情：其一，注重用利益来驱动批发商，日常工作中虽然也进行拜访沟通，但是却很零散，对批发商的管理成效不高。其二，只注重与自己关系较好的批发商保持沟通，没有对整个批发流通渠道进行系统的归类和管理，未能充分挖掘批发流通渠道的增长潜力，给竞争对手留下了空子。2.​ 渠道运作缺乏系统性和持续性由于批发流通渠道辐射了大量的中小餐饮终端，因此那些具有餐饮店网络资源的批发商成为调味品企业的核心渠道，大家都在争夺这些有限的资源。为了充分发挥餐饮直供批发商的力量，一些优秀的调味品企业构建了系统的批发流通渠道运营模式。其一，针对批发市场或农贸市场实施生动化建设，从门头、陈列、灯箱、KT板、海报、价格贴、地堆等进行立体化的品牌包装，使餐饮店买手一进入市场就能够感受到浓浓的品牌氛围。其二，针对批发商老板实施系统的情感联络，宴请、抽奖、赠品等活动持续不断。其三，对餐饮店的厨师提供利益刺激，促使其对企业产品进行推介和销售。通过这些系统化的举措，一些知名调味品企业如海天、李锦记、东古、劲霸等在渠道运营中牢牢占据了领先优势，而优之味公司虽然也针对部分批发市场采取了陈列、POP、地堆等生动化措施，但没有系统性地对整个批发流通渠道进行生动化建设，更多的是跟在竞争品牌后面亦步亦趋，没有从整体上形成明确的战略规划，导致市场反应速度远远低于竞争对手，大量的渠道资源都被竞争品牌抢得，市场地位极为被动。3.​ 跨区域商超渠道管理薄弱目前，国际性、全国性及部分区域性的KA系统都是跨区域连锁经营，要求企业必须具备整体统筹和区域管控的能力，但优之味公司在这方面很薄弱，区域业务人员、经销商对于区域内的KA卖场管控较差，处于零散、自然发展的状态，这样就造成了区域内KA系统的销售业绩依靠自然产生，缺乏充分覆盖，并且导致市场资源的浪费。对于商超渠道运作来说，其业绩的产生需要通过对终端的系统运营，主要包括七个方面：产品组合、货架位置、产品陈列、价格标准、进销存、助销物料、促销推广等，但由于优之味公司对于大部分跨区域的KA系统都没有进行统一的合作，而是由某一区域的经销商进行合作，那就造成了跨区域的终端门店无法得到当地经销商的维护，从而使优之味公司的终端表现非常差，产品的销售业绩也不理想。3、​ 陷入压货驱动的恶性循环在整体经营业绩停滞不前的时候，优之味公司还发现自己陷入了一个怪圈而难以自拔，即返利-增量-低价-窜货-下滑。多年来，优之味公司已经形成了一种习惯性的“低价-冲量”运作模式，那就是通过各种返利来刺激渠道商进货。和大多数调味品企业一样，优之味公司也认为只要给渠道商压足够的货，他们就会卖力地销售，而实现这个目的的手段就是利用返利或奖励政策来大量压货。确实，在利益的刺激下，渠道商确实会大量进货，由此也可以迅速提高企业的销量。长此以往，用政策来压货已经成了优之味公司不断提升销量的惯用手段了。但是在大量压货之后，优之味公司往往就会出现渠道出货价降低、价格倒挂、区域窜货等问题，其原因主要有两个：1）渠道商（主要是以流通为主的二批商）基于利益诱惑压货过多，但是自己又消化不了，没有那么大的能力和资源，没办法，最后只能以降价向其他区域窜货的方式来增加出货量。2）渠道商之间存在竞争关系，为了拉拢客户，部分渠道商就会降低售价，由此引发渠道之间的价格竞争，最后破坏整个价格体系。无论是哪种原因引起的降价，都会引发区域间的窜货，而窜货又会迅速降低渠道商的价差空间，一旦渠道商认为赚取的利润不足，立刻就会对产品采取限制措施，减少对其的推广，此时如果企业对消费者缺乏足够的拉动，销量就会大幅下降。这就是优之味公司多年来面临的怪圈，为了稳定销量，明知靠利益刺激渠道是“饮鸩止渴”，在压力之下也不得不继续使用。4、​ 经销商未能有效运营市场1.​ 客户类型较杂，缺乏清晰的客户选择标准合适的经销商直接关系到企业市场拓展的成败，而这与对经销商的选择密切相关。而优之味公司目前的经销商类型较杂，经营背景差异大，由于客户背景不同，差异较大，如理念、资金实力、运营模式、渠道人脉关系，这就造成部分客户与优之味公司商业模式的匹配性较差，并且难以有效管控。其原因在于优之味公司并没有建立一套选择经销商的具体标准，从而在厂商合作中造成被动的局面。优之味公司虽然对经销商设置得比较细，但有不少经销商不符合企业的要求，在资源或是经营实力上无法帮助优之味公司有效拓展市场。一个具有市场运作能力的经销商，应该具有良好的渠道建设能力，也就是广泛铺货和系统管理的能力，但优之味公司大部分的经销商也做不到这一点，他们更多属于政策驱动型而不是运营型，缺乏足够的专业销售团队，也没有市场化、品牌化的思维，只习惯于给渠道商利益或者降价来销售，而不是靠团队、服务、推广来有效掌控渠道。2.​ 客户设立过于细分目前，优之味公司在部分市场上的经销商结构属于“一城多商”，这种结构有一定的合理性，但是划分过细，也会对厂商之间的良性合作带来障碍。1）客户业务范围较窄，客户难以从整个市场角度来运作。2）客户业务量不大，缺乏积极性，优之味公司也难以有效管控。3）同一品牌之下的不同品项分开经营，不利于产品的整体运营。4）同一区域内划分过细，客户间存在利益冲突。5）客户划分过细，业务人员维护费时间，难以有效沟通。3.​ 未能有效管控客户业务拓展，以切割代替帮扶目前，优之味公司的经销商都是用自己现有的商业模式来经营。其中，与优之味公司的需求存在不匹配的状况，如优之味公司需要整体产品经营，而经销商挑产品经营；优之味公司需要多渠道运营，而经销商挑渠道经营；优之味公司需要提升覆盖率，而经销商只覆盖有利可图的终端；优之味公司需要管理终端，而经销商却无力维护。优之味公司的经销商管理方向则是以切割代替帮扶，并没有将重心放在对经销商经营能力的推动上。同时，销售人员的工作重心下沉不足，没有深入管控客户的业务拓展过程，自然也就对经销商缺乏掌控力。这就导致优之味公司与经销商之间的关系停留在生意或个人交情上，在厂商之间并没有形成系统的战略合作模式。优之味公司拓展经销商的发展思路就是不断切割经销商，强化对经销商的掌控力度，这在核心区域或者产品销售平稳的区域具有一定的优势：1）销售基础稳定、销量大，经销商为了赚钱必须服从厂家。2）对经销商话语权大，有效利用经销商实力和能力拓展市场，节省投入。但是，这种方式在拓展新市场的时候会遇到阻力，其原因在于：1）市场拓展阻力大，多家经销商需要同时沟通，协调工作难度大。2）经销商不愿推广，一家投入大家受益，没人愿为他人作嫁衣。3）经销商普遍实力弱，业务人员维护精力分散，市场推动难度大。另外，这种以切割代替管控的方式，会导致业务人员以销量为导向盲目开发经销商，即使发现问题也会在业绩的压力下掩盖问题，长时间导致市场问题无人解决，团队对市场管控的专业度下降。如果企业需要做细市场，人员成本及培训时间成本大增，最终以政策代替推广，市场支持沦为经销商利润。5、​ 销售团队重结果、轻过程，执行力薄弱近几年来，优之味公司发现销售团队已经没有了早些年的拼搏之气，也就是业内常说的“狼性精神”，感觉团队处于疲惫状态，对工作只是例行公事，缺乏必胜的决心和信心。优之味公司的高层领导认为自己对战略的把握都不错，能够洞察行业发展的整体态势，但是这些战略方针和思路在近几年中并没有有效落实到实践中，大会说、小会说，但就是没有落实到销售团队的行动中，这对优之味公司的持续增长造成了较大的阻碍。事实上，优之味销售团队执行力薄弱的根源未必如此。优之味公司的考核体系不健全，只考核结果，不考核过程。在业绩压力大与只考核业绩指标的状况下，销售团队疲于应付，只能依赖促销政策，无暇进行市场规划和运作。销售人员认为公司的要求导致他们无法沉下来做市场，每个月的量都是压下来的，而在业绩目标无法实现的情况下，只能主动放弃，整体处于一种有政策、无方法的状态。尽管优之味公司制定了相关的管理制度，但是实际管理较粗放，以罚代管，缺乏具体的方法。扣罚在优之味公司的管理制度中非常普遍，造成以罚代管，导致团队凝聚力弱，非正常流动严重，每月只有销售目标没有实施办法。以渠道商的访销管理为例，优之味公司领导明确了将访销管理作为市场运作的基础管理体系，要求区域办事处必须严格执行。实际上，销售团队并没有对渠道商进行系统的访销管理，他们更多是将访销管理当作是一种负担而非有效提升业绩的工具。另外，公司总部的督察也没有与访销管理充分结合，再加上业绩指标的压力，这些因素都使得销售团队基本没有执行访销管理，最终导致对渠道商的管理薄弱，未能充分挖掘业绩增长的潜力。
2、经销商选择标准是什么
——标准一定是可量化的，不能靠感觉，有钱才是王道。有的企业遴选经销商的标准就是这样定的：有理想、有抱负、有口碑、有思路，道理是对的，可怎么评测呢？一个人有没有有理想，凭什么来判断呢？听他说，还是看他做，对销售人员来说，无法掌握。当我们抱怨销售人员招商效率低下，带不来客户时，想想自己制定的政策，是不是完全靠领悟、靠感觉。标准，一定要可以量化，不能量化的指标，毫无意义。所谓的“四有”标准，其实还是要看经销商是否有实力，能否操作到位，这就好办了。能力如何：可以打听有几辆送货车，是面包车还是依维柯，每天送几次货，如果他说用2台面包车送货，一年卖七八百万，基本上是说谎，如果说能做四五百万，还是比较靠谱的。是否有钱：这种话不能直接问，我们可以打听他的库房存货，有几个销售人员，旺季的时候是否会囤货，如果他说有2个业务员，年销近千万，库房里堆积如山，有几百件，就前后矛盾了。年销千万，每月就是近百万，差不多要3000件以上，按一般经销商的周转率来看，库存至少要1500件左右。客情关系：除了销量过千万的经销商，大部分老板都要亲力亲为，至少，他会抓住几个大客户，很少会呆在办公室喝茶的。和他交流时，看他电话、微信多不多，如果寥寥无几，要么是销量一般，要么是销量很大，他已经无需插手具体事务。公司管理：看公司办公环境，凌乱不堪的企业，业绩不会太好；内勤有几个，还是老婆兼任；送货单是手工，还是电脑打印；有没有客户管理软件，还是靠手工账本；员工有没有自己的办公桌，有没有会议室；代理的产品手册，是最新的，还是布满灰尘……根据这些，也能知晓是否靠谱。上述这些有用，但选择经销商更重要的是有没有钱！做一个新品牌，一般情况下，经销商需要准备的50万左右，才比较富裕。还有一个标准，就是经销商要准备首批订货的3-4倍资金，才能做到“手中有粮，心中不慌”。为什么这么说，首批订货、终端铺货、二次订货、机动资金，基本上所需金额差不多。一般情况下，首批订货10-15万最佳，这样，经销商50万资金，基本上够周转。有人问我，选择经销商有什么标准？其实就一条：有钱就好。
二、课中场景演练或主题研讨，调动学员思考
通过及时的刻意练习，目的是建立课堂学习内容与实际问题的链接，让学员及时的“练练手”，强化对知识、方法和技能的吸收。场景演练，即类似华为的“训战模式”，以企业内部曾经实践的案例为蓝本，开发场景案例试题，使学员课堂上学到的知识，能够立刻迁移到实际问题的解决上，同时可以对照实际的结果或者请案例的当事人进行点评，对照反思，强化知识吸收。例如：​ 如何进行高质量的投资决策这个主题，可以以企业之前做出投资决策的项目为主题，将项目当时的情况和面临的众多思考点都编制成为案例题，学员在课堂上进行讨论编制投资决策书，进行案例研讨。​ 如何进行项目营销包装策划这个主题，可以将企业之前实际某个项目，当时的项目情况，外部市场和自身条件进行呈现，让学员进行实际的推演演练，讲师进行点评。场景演练的关键是案例，这就需要案例的萃取和开发，一个完整的案例包括三个要素：情境（Situation）、冲突（Problem）和解决方案（Solution）。那么课堂上演练只需要提供情境和冲突，即当时面临的实际情况和要解决的重点问题，情境的提供要尽可能的详实，包括但不限于人的情况、环境的情况、资源的限制、各方的要求等。解决方案需要学员自己思考或者共同研讨得出，同时将解决方案跟当时正确的方案和更合理的做法进行对比点评，查找异同，模拟中提高问题解决的能力。主题研讨，即通过实际的问题痛点，借助引导技术，让学员利用课堂上学习到的知识和技能，共同研讨解决实际的问题，例如：​ 学习了激励的理论和相应的工具方法，学员转入场景问题的研讨解决，一起来梳理实际工作上需要激励员工的情况都有哪些，常常遇到的问题是什么，并共同研讨给出不同实际情况下，解决团队激励问题的方式方法。​ 学习了团队协作的理论和工具方法，学员共同梳理实际工作中需要协同的场景有哪些，具体会遇到什么协作上的障碍，以及群策群力有哪些好的解决方法。
10.2.1 当前订单流程梳理
由销售管理部，计划部，分厂生管科成立了跨部门的项目组，经过数据发掘，发现交付周期长的问题主要是水龙头，马桶，浴室柜这几类产品。针对N+1月交付的目标，笔者和销售管理部、计划部、分厂计调组的项目组成员梳理了当前的交付流程，如表10-1所示。表10-1当前产品计划　1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周代理商下单　　　　　　　　　　　　　　　　订单管理部评审　　　　　　　　　　　　　　　　计划部及分厂计调组评审　　　　　　　　　　　　　　　　订单下达　　　　　　　　　　　　　　　　长周期零件采购计划下达　　　　　　　　　　　　　　　　长周期零件分批交货　　　　　　　　　　　　　　　　生产订单下达　　　　########　　　　　　　　生产入库　　　　　　　　########　　　　代理商分批提货　　　　　　　　　　##　　##　　五金内部制造周期4周，阀芯件交付周期6~7周龙头产品生产包含铸造、机加工、抛光、电镀和总装、内部制造周期4周，其中长周期零件主要是阀芯件，采购周期4~6周，因此给代理商承诺的交期为7~11周，代理商一次下达一个月的订单，需要分批交付。当前内部订单评审周期较长，因为缺少信息系统，只能靠电子表格来传递信息，工作量大。马桶的配套件中没有长周期采购零件，其主要问题是内部制造周期较长。浴室柜的配套件中只有手盆一个长周期采购零件，其主要问题也是内部制造周期较长。如果希望实现代理商下达订单后N+1月交付，需要压缩订单评审周期；内部制造周期；零部件交付周期或零部件备货。
三、制定文化建设与企业内部推广方案
推广方案的制定应以实用可操作为基本要求，在方案中应严格根据系统规划的阶段性目标制订计划，目标明确、条理清晰。在方案中应该充分考虑各个方面的实际需要，针对不同对象，以及实际操作中出现的各种可能性，制定不同的推广传播方案及预案。应明确文化建设的成果形式，以及对相应成果完成情况的检验方式，并将相关工作内容责任到人，制定相应的考核办法。
五、对现有产品进行升级
企业的产品在市场上表现不好的时候，市场会反馈在哪个方面不好：性能上、形象上、包装上，或者哪里有问题。或者说市场表现不错但是竞品增多，形成一定市场压力的时候，企业会对现有的产品进行升级改造。内蒙古泰利达乳业公司在原有的蒙古传统奶茶产品的基础上，逐渐发现消费者对品质要求的提高，就对现有产品进行梳理和分析，找到一款奶茶粉，将原来的茶原料升级为“普洱茶”，并将其他主要配料“植脂末”剔除，只使用普洱茶、牛奶、炒米和盐四种原料，开发出一款“只有四种原料的奶茶”——蒙古奶茶粉，主打“双重营养更好喝”的卖点，成为一个受高端消费者欢迎的颠覆性的成功产品。如图3-2所示。图3-2普洱奶茶这样企业的成本相对较低，而且推出新产品或者升级版产品的速度也比较快。还有一个好处就是，本来表现好的产品在市场上有一定的知名度和基础，当升级和创新的时候，原有的市场更容易接受。产品创新开发的形式、搜集信息方面，无外乎调查方法、访谈法、观察法等。另外，信息的搜索，通过网站、移动智能端，通过参加行业的展览会，通过观摩行业领先者的产品发布会，我们也会了解到这方面的信息。或者直接到市场上买产品或者样品，或者刚刚面世的产品，想尽办法洞察市场的需求变化和新出现产品的风向。每年两节的糖酒会，以及由华堂云商发起主办的“亚洲调理食材大会”，都是很好的平台和渠道。
  
    
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