热门：快消品零售营销老板
1、人无我有 突出产品的优点
如果你的产品具有的优点为竞争对手所没有的，或者比竞争对手好，导购员介绍产品时就要着重强调这个优点。比如，导购员在介绍新日电动车的鞍座时，可以强调新日的鞍座管，即“不夹手、不伤手、不生锈”，小孩坐在后面，大人不用担心小孩把手伸进鞍座时会被夹伤。导购员在介绍电动车磁能电刹车的好处时，可以强调新日的电辅助刹车“前后轮同时刹，刹出的是一条直线，刹车的时候不前倾，不甩尾，不侧滑，不侧翻，下雨天、下雪天不容易摔跤。”这些优点为新日电动车所独有，导购员在介绍产品时可以大张旗鼓地突出其优点。
三、促进效率
不管企业大小，营销经理领导和管理员工的本质任务都是一样的：绩效管理、工作进展和实现预定目标。实现预定目标是所有员工的工作职责，而不仅仅是营销经理本身。因此，经理的一项重要任务就是帮助下属达成更高的目标。如果营销经理把本应委派给员工的任务“据为已有”，就等于自己包揽了下属的责任，也就传达了错误的信息；如果下属效仿，将其他员工的职责揽为已有，就会形成恶性循环。营销经理应如何避开这些“圈套”呢？其方法是，应合理地安排任务（包括自己应该做哪些事情），然后回顾工作进步，与团队成员一起评议工作的进展和业绩。营销经理应该打破过于“亲密”的事事问津，而应注重最好地分派各项工作。主要有如下步骤：·制定日程表；·将各项工作分配给合适的员工，做到人尽其才；·处理部门之间的各种干扰和纠纷；·有效地培训员工；·告诉员工他们的工作状况。这样，每个人都能明确自己的任务和目标，也知道在遇到困难时如何寻找帮助，工作进展就能大大地提高。1、制定日程表所有的工作都包括日常的和非日常的任务。日常工作有回答各方面的咨询、准备工作报告、支付账单等；而非日常的任务可能是突然要纠正某些问题、引进新制度、评估新设备或者是准备日常工作的一些辅助材料，等等。日程表是确定非日常工作的一种简单形式。因为很明显的，在任何一个时间里确定有多少非日常工作必须要完成是不太现实的，所以，日程表应该更重视那些应该在短期内必须完成的工作。这些优先权也必须在审视整个营销团队的条件下，贯穿于营销业绩的发展中。营销人员应明确：·整个营销团队的计划是什么?·哪些工作应在期限内完成？还有哪些工作未在期限内完成？·成功的度量标准是什么?·突破了多少潜在的问题?·是否每个人都理解了自己在执行企业计划中的作用？是否每位员工都明白自己应有更好的创新?·我们能不能帮助团队和个人更好地理解他们在整个计划中的重要性?2、分配任务完成了日程表的设计后，这些项目必须转化为各项任务分配给每个营销人员：·团队中每个人的核心任务是什么?·他们是否知道应致力于哪些事务，以更好地互相帮助，避免各种摩擦?·在分配任务时，是否考虑了现在的核心问题、将来的发展？是否考虑到了团队和个人的利益？·一些必须由几个人共同完成的任务是否得到妥善安置?·他们是不是同意自己与其他人是融为一体，而不是分崩离析的?3、处理纠纷在分配、完成任务的过程中，肯定会有各种各样的矛盾出现，因此营销经理应分析：·是谁注意企业内外部环境的变化？这些变化也许会导致计划的调整；·我们应如何处理各种纠纷，保证所有人都致力于目标的成功实现？·谁应保障资源的有效供给，以完成整个团队的任务？4、回顾进展营销经理在研究营销工作的进展中，还应看看自己学到了什么，有哪些困难，取得了哪些成绩，哪些还不尽如人意等，从而确定是否每件事都在自己的掌握之中。因此，每年只有一次回顾是不够的；至少每个季度应进行一次，因为这些回顾是非常重要的。
识干家内参　第一辑打造经营体系之二　完善组织职能
还有更多问题？需要全套内参？请搜索，识干家作者专著《企业高管经营课：觉察认知盲点，突破增长瓶颈》
七、第三方医药服务体系将大规模出现
2016年，针对医药、医疗行业，国家和各省发了大约1400个政策性文件，这些政策在2017年要逐步贯彻实施。对大多数以代理模式的制药企业来说，从2017年开始将进入一个逐步艰难的年份。尤其是一致性评价、“两票制”、94号文件、营改增这些针对性极强的文件落地实施，更让制药企业未来的营销步入日益艰难的境地。2017年，由于“两票制”将在医药购销领域逐步实施，制药企业原有的渠道结构将因为“两票制”被最大幅度的压缩，就是从原有的多层级商业渠道结构变为单一层级的渠道结构。目前，中国有4700家制药企业，但仅有600多家在市场上有自营队伍，还有4000多家以代理模式为主的制药企业没有自营队伍，随着“两票制”、94号文等政策推开，无自营队伍的制药企业营销将陷入难以为继的状态：第一，制药企业无法短期内构建有效的单层级商业结构，还要依靠原有的商业体系进行运作，但是原有的商业体系大部分商业公司可能都无法进入票据体系内，这样大部分医药商业公司可能就虚拟化，即使是虚拟化，这些商业公司凭借掌控的渠道资源还是会控制代理模式为主的制药企业的市场营销，并从中获利。营改增实施，这些虚拟的商业企业给高开高返的制药企业形成了巨大的财务压力，因为这些制药企业还需要在票据体系之外额外给这些虚拟商业企业通过返还现金的方式支付其控制的渠道的使用费用。第二，由于政策原因，大量的商业企业被推出国家规定的“两票制”体系之外，大量虚拟商业可能随时面临崩盘的危险，而很多制药企业与这些虚拟商业企业有大量的应收存在，这给制药企业形成了巨大的应收风险。第三，由于渠道结构逐步进入混乱状态，部分制药企业原有的商业结构发生变化，营销难以为继，会造成销量的极具下滑。那么，以代理模式为主的制药企业如何在2017年转型？单纯地从制药企业层面去谈及营销转型，难度非常大，因为医药市场格局发生了大的变化，单纯制药企业层面的营销转型难以适应市场的变化。构建自营队伍，可能风险会更大。一是构建自营队伍成本高昂，二是周期太长，短期难以见效，无法让制药企业的营销应对2017年后的医药时局。总之，2017年开始，以代理模式为主的制药企业将陷入艰难的营销状态。2017年，由于国家政策压力，很多医药商业企业会进行转型，会有很多的第三方医药服务平台出现。制药企业可以和其中一些做的专业的第三方医药服务平台合作，构建新的渠道结构和营销体系。医药管理咨询公司鼎臣咨询和拥有众多医药行业销售资源的中国医药人俱乐部，经过整合构建了专业的第三方医药服务体系。现在，医药行业的企业尤其是制药企业，面临营销层面的诸多问题，这些代理模式为主的制药企业、也包括其他自营队伍较弱的制药企业解决未来必将到来的艰难时局。这个解决方案就是麦斯康莱以第三方的身份建立一个专业的服务厂商的体系。这个体系主要通过线上平台和线下专业团队形成服务体系，为诸多制药企业和纯销商业构建对接平台，同时发挥两个公司的专业能力，长期为合作的制药企业发展保健护航。第三方专业医药服务体系将打通产业链，承接制药企业全国（或部分省市）产品经营，在市场层面对接代理模式为主的制药企业和各地区纯销商业，并在对接过程中，为合作的上下游客户提供各种专业的增值服务，同时也为各类终端、政府部门提供专业增值服务。麦斯康莱在提供的各类增值服务中获得服务收益。麦斯康莱的核心是线下专业团队和整个运作体系，线上平台仅是运作工具，这是优于其他医药电商平台的关键。麦斯康莱已经在20个省组建实体省分公司和省级专业团队。和麦斯康莱合作的制药企业的收益：（1）免费为交付给麦斯康莱经营权的产品设计高质量的市场策划方案麦斯康莱承接制药企业全国（或部分省市）产品经营权后，总部专业的市场产品策划部门将对获得经营权的产品进行针对性的市场策划，这样，麦斯康莱分解到各省各地的产品同时都附带一份专业的市场策划方案，以利于合作的纯销商业更好的销售产品。（2）保证市场策划方案的落地实施同时，麦斯康莱的各省各地的专业市场团队会帮助纯销商业企业把市场策划方案落地实施。（3）制药企业的可以快速地进入市场，并形成实际销售麦斯康莱计划2017年整合全国大约600家以上的纯销商业（最终要整合1500家以上的纯销商业），并签署合作协议，这样制药企业交付给麦斯康莱经营权的产品，可以很短时间内就到达各类适合终端，形成销售，而不再是以往的商业结构中的层层压货。（4）增加了销售机会、覆盖面和深度，容易形成更大的销售规模由于麦斯康莱只和纯销商业合作，并且合作的纯销商业数目众多，极大地增加了制药企业产品的销售机会，扩大了销售覆盖面和延伸了销售深度，可以把很多有潜质的产品形成规模销量。（5）低价格提供高质量的各种管理咨询服务由于国内的管理咨询项目费用都比较高，很多制药企业请不起管理咨询公司，即使请得起，后期管理咨询方案落地也是让制药企业头痛的问题。现在，只要是与麦斯康莱合作的制药企业，可以以非常低的成本价格获得麦斯康莱管理咨询团队的战略规划、营销规划、产品策划、品牌策划、组织优化、薪酬绩效、集团管控等管理咨询服务，并可以长期跟踪落地实施。（6）提供融资、并购、重组等服务目前，麦斯康莱已经和多家金融机构建立了合作关系，为制药企业进行融资，解决制药企业资金问题。同时，麦斯康莱的管理咨询部门可以为制药企业提供并购、重组等专业的服务。（7）非经营性产品的经营工作麦斯康莱可以为制药企业提供非授权产品的全国经营工作，但不承担经营指标。（8）其他更多的增值服务图1-1麦斯康莱现代化高效医药经营体系（部分）而且，麦斯康莱可以让制药企业极大的降低经营成本和经营风险，合理合法的分解部分营销费用。
第五件事：持续激活团队与个体
2组织架构的类型
仓内的组织架构需要按照业务逻辑和战略逻辑来构建，也就造成了每个企业的仓库，在架构的细节上都会不同。但从整体的类型上来看，还是有相通之处的，这里介绍几种常见的架构类型，作为参考。
3.员工爱找借口,错在管理者
有一天，我正好和一位老板在聊公司管理问题，制造部经理战战兢兢地敲门进来，刚要就某件事情做些说明（辩解）的时候，老板很不耐烦地说：“不要听你的借口，等着人力资源部的处分吧。”在做顾问或者给企业家授课的时候，经常会遇到老板或管理者对员工的抱怨，如员工爱说借口，员工责任心不强，等等。听得多了，我也不当回事了，因为这些抱怨就好比感冒，人人都会犯的，只是症状的严重程度不同。一般，抱怨的人大概都希望从老师那里得到“解决办法”，而绝大多数专家也会以“高度的责任感”给出一些似是而非的答案。他们一般会建议企业引导员工读《没有任何借口》之类的书，进行军事化训练，加强员工培训，等等。在我看来，这些建议酷似医生开出的感冒药方，药效只是缓解一下症状而已，解决问题往往还得靠病人自己的免疫系统。针对如此这般的抱怨，我通常的回答是：“对不起，我好像帮不上忙。”帮不上忙并不等于我们就可以无所作为。每当这个时候，我会负责任地要求老板或管理者们更深层次地问一问自己，员工爱讲借口，员工责任感不强，自己的意志得不到贯彻，难道责任都在员工身上吗？自己有没有什么责任？这种追问，对绝大多数管理者来说都是十分有意义的。要养成员工不说借口的习惯，需要我们从以下几个方面着手解决问题：（1）领导和管理者自身的反省。员工不负责任，那么请老板或管理者们思量一下，自己平时是否有承担责任的勇气或者有没有给予员工足够的信任；员工爱讲借口，那么你是否是不够宽容，对员工的错误指责太多；员工不讲真话，那么你的公司里是否讲真话的风险太大，或者你自己不爱听真话；员工隐瞒错误，大概因为你的公司处罚措施足以让他害怕；员工没有激情，一定因为你自己没有激情或者没有给予员工使命感……这样的例子决不需要杜撰，只要你有心观以下你自己的下属或者某些领导的下属，你就能够发现，我所说的没有错。说这些的目的，是希望企业各级管理者能够学会从下属的行为中反省自身的不足，员工爱讲借口大多是由于自己的管理态度和管理方法出了问题。只要有意识地自我完善，员工爱说借口的毛病就会逐步得到改正。员工就是管理者的镜子，从员工身上看到的就是自己的影子。（2）从公司的处罚制度上进行改进。我们要根据错误的类别进行区别对待，正如我前面所说，有些错误是不需要指责（处罚）的。其实，区别哪些错误应该处罚，哪些错误不应该处罚，并不是一件很难的事情。一般，工作中的无意识差错或者因为能力不足引起的差错是不应该受到指责或处罚的，比如不小心损坏了螺丝，稍不留神漏装一个零部件，对这样一些错误大可不必指责和处罚，而应当积极引导员工去思考、去改善。因为没有了处罚和指责，员工就愿意暴露问题，也就不必花心思在上司面前找借口了。当然，针对一些有违道德和规划（法律法规）的错误行为则需要及时依规章予以处理。比如，在非吸烟区吸烟、打架、欺骗、隐瞒实情、打击报复，等等，要毫不含糊地进行处罚，决不姑息。在一个纪律严明的组织里，犯了这种错误，通常也不需要说什么借口，因为说了也没有用。当然，假如你的企业在执行这类制度时有因人而异“量刑不一”的现象存在，问题就会变得复杂得多，就应该另当别论。（3）要设法培养员工的自信心，让他能够在领导或管理者面前实事求是、就事论事地陈述问题。领导和管理者学会心平气和地听员工把事情说清楚，并且和他一起探讨解决问题的思路，是培养员工自信心的好方法。只要管理者坚持这样做，你的下属慢慢会变得只陈述事实，少讲或不讲客观理由，也不会轻易地把问题（责任）往其他部门（人）推。在这样的氛围下，部门之间、人与人之间也就有可能建立起坦诚的合作关系。
第一章 消费为王
第三节用商业逻辑解读战略
商业逻辑，指的是企业的商业模型和盈利模式如何与战略相互关联。企业的生存环境即社会的商业模式，它必须符合社会的商业和行业逻辑。一、行业水平社会商业体被细分为各种行业，每个行业的指标都反映了行业的整体平均水平。当管理者考虑进入某个行业时，他需要进行大量的市场调研。（一）行业的净利率在选择行业时，企业管理者需要根据自己的预期和优势来做出决策。例如，如果管理者的专长在于制造业，但他预期的净利率是20%，而制造业的净利率通常只有5%～10%，那么他需要谨慎考虑是否进入这个行业。（二）行业的市场份额行业的市场份额决定了企业的发展空间。当管理者考虑进入某个行业时，他需要审视该行业的市场份额。市场份额的大小决定了企业的收入水平，并帮助区分新赛道和传统赛道。如果管理者愿意进入传统赛道，他必须运用财务思维来判断这个赛道是蓝海还是红海。红海赛道意味着传统模式，市场份额较大，但市场竞争非常激烈。而蓝海赛道则代表新兴模式，市场份额大，尽管市场竞争不激烈，但需要投入教育成本和时间成本。（三）行业的投资回报率投资回报率反映了行业的投资效益。管理者需要谨慎评估投资回报率，确保投入产出比符合投资人的预期。在商业逻辑中，企业的存在价值主要体现在其市场中的投资回报能力。然而，即使是处于同一行业的不同企业，其投资回报率也可能存在差异。1、投资人的投资回报预期投资人的投资回报预期是决定是否投资企业的关键因素。对于初创企业来说，投资人和管理者可能是同一人。在这种情况下，管理者在做出决策时仍需要遵循商业逻辑，确保企业价值的最大化。投资回报率应由投资人来确定，而管理者则负责全面管理和执行。2、评估达成投资回报程度管理者需要评估自己的企业能够实现的投资回报程度。这是根据企业的实际情况和预期目标来确定的。例如，如果行业内平均投资回报率是20%，但管理者认为自己的企业有能力超过这个水平，那么他就需要进行科学客观的评估。这种评估可以通过运用财务思维逻辑和分析工具来进行，例如对未来项目的财务预测和数据模型演示。通过这些分析，管理者可以更好地了解企业的投资回报潜力，从而做出更明智的决策。通过深入研究和理解行业的投资回报率趋势（如图7-5所示），我们可以发现行业投资回报率的整体趋势是波动的，会根据市场环境和经济状况的变化而发生变化。图7-5行业投资回报率与预测投资回报率趋势分析二、商业模式方案选择商业模式方案的选择是企业实际运营的核心。即使战略方向正确，如果商业模式选择失误，也可能给企业带来损失。因此，按照财务思维逻辑，确定商业模式主要关注以下三个方面：（1收入结构的模式。这涉及到企业收入结构的合理性，取决于对精准客户的把控和按客户需求设定产品销售投入。企业应加大畅销且净利润高的产品的比重，并根据产品净利率进行趋势预测，以优化收入结构，为企业创造更大价值。如图7-6所示。图7-6产品收入结构比率预测（2净利润的结构比。这意味着在规划净利润时，需要按照财务逻辑配比和优化构成净利润的各个财务。企业管理者应当分析财务数据，找出连续亏损的原因，并调整净利润结构，确保企业盈利。笔者在给企业做规划时，经常发现企业管理者没有找到连续亏损的原因，在对企业过去三年数据进行统计分析后发现，企业的净利润的结构存在问题。在疫情的情况下，该企业和同行业的净利率都在下滑，表7-3中的项目指占收入的比率。这家企业亏损原因是企业没有做结构规划，在实际运营中导致亏损。在确定商业模式时，管理者需要结合同行业情况，将规划转化为具体任务，并落实到员工的日常工作中。通过这样做，企业可以确保商业模式的顺利实施，并为企业创造持续盈利。同时，商业模式的确定需要运用财务思维逻辑，关注收入结构和净利润结构比，并结合同行业情况进行规划。（三）税务筹划税务筹划是企业在商业模式设定中不可或缺的一环，它要求企业在遵守国家税法规定的前提下，结合自身的业务模型进行税务策略的制定。1.业务模型设计环节在业务模型设计环节，税务筹划就应当被纳入考虑范围。业务模型是盈利模式的具体落地实操部分，其设计环节应当尽量简单，避免过多的环节增加企业的税负不确定性。每一个环节都可能涉及到不同的税种和税率，因此简化业务模型有助于企业更好地进行税务筹划和管理。2.业务模型涉及的税种税务筹划还需要考虑业务模型涉及的税种。不同的业务活动可能涉及到不同的税种，如增值税、企业所得税、个人所得税等。企业需要根据自身的业务特点和税法规定，选择合适的税种和税率进行筹划。例如，在办公大楼的选择上，租赁和购买方式所涉及的税种和税率是不同的，企业需要根据自身的财务状况和税务策略来做出决策。需要注意的是，税务筹划是业务模型的附属价值。企业在进行税务筹划时，不能脱离业务模型的实际情况，而应当将其与业务模型相结合，实现税务筹划和业务模型的协同优化。3.业务环节收款方式收款方式在企业业务模型中的确是一个重要的环节，它不仅影响企业的现金流管理，还直接关系到税务筹划和税款时间成本。从税务筹划的角度来看，不同的收款方式可能会导致企业应缴纳的税款金额和时间点产生变化。首先，我们来理解一下预收制和应收款制的区别。预收制是指企业在提供服务或销售商品之前就收到款项，而应收款制则是企业在提供服务或销售商品之后才收到款项。在预收制下，企业可以提前收到资金，但这也可能意味着企业需要提前缴纳税款。而在应收款制下，企业可以在收到款项后再缴纳税款，这有助于缓解企业的现金流压力。接下来，我们来看一个具体的例子。假设某企业实现销售收入2,000万元，但实际只收到1,500万元。如果该企业采用应收款制，它可以在收到1,500万元后再缴纳相应的税款。然而，如果该企业采用预收制，即使它只收到1,500万元，也必须按照2,000万元的基数缴纳增值税。在这个例子中，企业需要垫付未收到的那500万元的增值税，即85万元。这对于企业的现金流来说是一个不小的压力。三、商业模式选择商业模式选择确实是企业战略制定中不可或缺的一环。它要求企业根据自身的业务逻辑和财务思维，制定出一套能够最大化收益和现金流，同时最小化风险的运营模式。首先，通过财务思维的量化分析，企业可以更清晰地看到不同商业模式下的收益和现金流状况，从而选择出最符合自身发展需求的模式。这不仅有助于企业提高盈利能力，还能确保企业拥有稳定的现金流支持，为企业的可持续发展奠定坚实基础。其次，在商业模式设计中，企业需要特别关注隐藏风险。这些风险可能来自于市场环境、竞争对手、政策法规等多个方面，因此企业需要建立一套完善的风险评估机制，及时发现并应对潜在风险。通过精心设计的商业模式，企业可以确保在面对风险时能够迅速调整策略，将风险降到最低。最后，值得注意的是，商业模式并不是一成不变的。随着市场环境的变化和企业自身的发展，商业模式也需要不断进行优化和调整。因此，企业在选择商业模式时，需要考虑到其可持续性和适应性，确保它能够跟随企业至少10年的时间，为企业的长期发展提供有力支持。
3.1.3数字场景的概念及其逻辑框架
理解数字场景，需要从三个概念层面去理解：数字场景（DigitalScene），是场景从物理世界向数字世界的映射，数字场景能够全面解构场景中的业务、数据、应用和技术，通过数字化手段提升场景的价值效能。数字化转型场景（DigitalTransformationScene），利用新一代信息通信技术，对企业部门级、单元级等传统业务流程、业务对象、业务规则进行数字化改造、优化或重塑，以实现价值增值的动态优化过程。数字场景创新（DigitalSceneInnovation），通过将场景从物理世界映射到数字世界，利用各项数字技术和管理实践，结合场景内特有的专业知识，通过创新途径，对场景进行优化改造。理解数字场景的逻辑框架包括三个层面：数字场景识别与界定的逻辑框架，能帮助我们更简单而全面的认识目标场景。逻辑框架主要包括了场景的八大要素，即人、事、物、场、目标、边界、环境和评价。“人”的要素是数字场景的灵魂，每个数字场景都要是为人服务的，同时有人在提供此服务的过程中受益；“事”的要素是数字场景的核心，只要有“事”的存在，就可以形成一个场景，并考虑其数字化；“物”是价值的载体，各类价值的实现往往伴随着产物的形成或形式转变；“场”是数字场景的载体，数字场景在此场所中运行，可以是物理场所，也可以是数字场所；“目标”是场景存在的原因，继承了组织对此场景的期许和任务；“边界”确定了场景的范围，在认识场景、改造场景的过程中十分关键；“环境”是多方对此场景产生作用的集合，既包括内部条件，也包括外部环境；“评价”既是目标的价值绩效分解，也是环境的变革能力评价，对场景价值和状态的把握做了重要补充，如图3.1所示。图3.1数字场景识别与界定的逻辑框架数字场景描述与分析的逻辑框架，对最核心的“事”作具象化解剖和变革性分析，把握关键角色视角的关键价值实际过程和形态，从而帮助我们更深入的理解和分析场景，是更加核心的“事”、“人”、“态”的组合。“事”指的是每个数字场景都是一个价值实现的过程，都具备场景价值流、价值阶段、价值项目、价值触点等，通过对此过程的分析，能够将场景以图表形式呈现出来；“人”指的是每个场景都有多方利益相关者参与，且基于不同角色视角产生价值实现泳道，需要首先选择核心的“人”，才能形成对应的“事”，其中，客户旅程是场景的重要角色泳道，每个场景都有其服务对象；“态”指的是场景以不同的场景形态实际的发生，每个场景都有关键的场景因子，场景因子变量的不同组合形成不同的场景形态，“态”的重要作用就是将不确定的“事”变成确定的可分析的“事”，场景形态关联具体流程，是挖掘变革机会的重要工具，如图3.2所示。图3.2数字场景描述与分析的逻辑框架数字场景设计与建设的逻辑框架，是以更加具体的建设视角来认识场景，此视角贯穿战略、业务、数据、应用和技术，能够满足对场景开展设计和建设的需求。企业数字化转型多级架构要素在场景级建设中一以贯之，以保证数字场景作为衔接企业数字化转型战略和数字化系统实现的桥梁作用。企业数字化转型是一个复杂的系统工程，场景继承了复杂系统的基本要素，也突出了复杂系统中的逻辑和重点，既保留必要的系统性，又呈现特有的直观性。在此逻辑框架下，除了从战略到技术的逐层解析，还包括战略、业务、数据、应用和技术各自的逐步细化，以及从规划到建设、运营逐步实现的过程，是其可操作性所在。数字场景与企业总体战略、公共基础设施、相关场景要素紧密配合：场景战略要与企业总体战略对齐，继承目标和绩效；场景技术要尽可能匹配公共基础设施资源，避免重复建设和信息孤岛；本场景要与周边场景实现战略协同、业务协同，实现数据的互联互通和统一治理，实现能力共享、技术共享，如图3.3所示。图3.3数字场景设计与建设的逻辑框架
二、五项系统一致性诊断
（一）战略与其他系统的匹配关系战略是企业发展的核心，分工协作、激励、人才、文化这四个系统都要与战略相匹配，围绕战略开展工作。战略与文化：文化要为战略服务。如果企业的战略是创新，那么文化就要鼓励创新、允许试错；如果战略是控制成本，文化就要强调效率和规范。如果企业想开展创新战略，但文化却非常保守，员工都怕犯错，那这样的文化就会阻碍战略的实施。战略与激励：激励要向战略导向的增量倾斜。企业的战略有明确的发展方向，激励机制要与之匹配。比如企业战略聚焦新业务的发展，就要提高新业务的奖励力度；如果战略是开拓海外市场，就要加大对海外业务业绩的激励。有些企业的激励标准多年不变，导致员工缺乏动力，无法支撑战略的推进。战略与人才：要配备与战略相匹配的人才。企业确定了战略方向后，要评估需要什么样的人才，提前进行储备或培养。如果企业要布局人工智能业务，就需要引进算法、数据等方面的人才；如果要推进全球化战略，就需要有具备跨文化沟通能力的管理人才。战略与分工协作：企业的流程设计要支撑战略的落地。如果企业的战略是快速响应客户需求，就要优化业务流程，打通销售、研发、生产等部门之间的协作，减少不必要的审批环节，提高效率。（二）常见一致性问题及优化方向文化与战略不匹配：当文化阻碍战略实施时，要通过宣传、调整考核机制等方式重塑文化。比如企业要推行创新战略，就可以宣传创新成功的案例，把创新尝试纳入考核，允许一定程度的失败，鼓励员工积极创新。激励与战略脱节：如果激励不能引导员工朝着战略方向努力，就要调整激励规则。对于战略重点发展的业务，提高奖励比例，让员工的利益与战略目标挂钩。人才与战略不匹配：如果现有人才不能满足战略需求，要通过招聘引进相关人才，或者对现有员工进行培训，提升他们的能力，也可以引入外部顾问提供支持。三、战略学习与实践方法（一）以终为始的学习逻辑战略学习应先明确“输出成果”，再倒推“输入方法”。先掌握战略系统的三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略），明确最终要形成的成果结构，再学习市场分析、五看三定等工具，避免陷入“学了一堆工具却不知如何应用”的困境。例如先确定“目标客户是谁、提供什么价值”（商业模式核心），再通过市场调研验证客户需求，效率更高。（二）中小企业的实践建议（时间01：24：27）中小企业无需复杂工具，可直接套用框架：1、梳理经营哲学：明确对客户、员工的核心认知（如“客户优先”“员工是伙伴”）；2、设计商业模式：确定目标客户、核心价值（如“为县域市场提供高性价比日用品”）、盈利点（如通过规模采购降低成本，赚取差价）、绝活（如本地化供应链）；3、规划发展路径：选择“先渗透本地市场，再开发周边县域”（市场渗透+开发），聚焦资源在供应链优化上。（三）常见误区规避混淆“目标”与“战略”：“明年营收1亿”是目标，“通过新增3个县域市场、优化20%供应链成本实现目标”才是战略；忽视系统一致性：例如战略定位于“高端市场”，但激励仍以“销量”为核心（而非“客单价”“客户满意度”），易导致方向偏差；盲目多元化：进入与核心能力无关的领域（如餐饮企业跨界做房地产），资源分散且难以形成协同。
二、西汉盐铁会议
历史是偶然事件和必然事件相互作用的集合。有时，政治经济生活中的一个微小事件，会在后来的人类历史进程中产生持久而强烈的影响，它和混沌理论中的蝴蝶效应（theButterflyEffect）相似。事实上，当我们将人类社会看作一个复杂巨系统的时候，这种“历史的蝴蝶效应”的存在就成为必然。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载