热门：快消品零售营销老板
四、项目孵化环节
（一）项目孵化的含义与常见问题​时间：38:05项目孵化是指从客户产生需求到最终选择企业，签订合同的全过程，是客户从了解企业到认可企业的过程。在项目孵化过程中，企业常面临以下问题：​l 沟通困难：无法找到关键沟通人员，难以了解客户需求，导致在项目招标时处于劣势，成功概率低。​l 需求不清：对客户具体需求信息掌握不全面，无法突出企业优势，影响项目盈利和成功可能性。​l 推进不利：业务员对项目进展过于乐观，实际项目推进过程中困难重重，最终导致项目失败。​l 管理缺失：企业无法准确掌握项目状态，难以判断领导是否需要介入，影响项目管理和决策。​l 案例:在ToB行业中，企业面临的主要难点在于新业务员难以成长。许多企业反映新招的业务员留不住，而留不住的本质在于缺乏清晰的学习和成长路径，导致新人无法快速上手项目。另一个问题是老业务员将客户资源私有化，形成"诸侯割据"的局面。企业需要承担各项费用支出，但老板却难以把控项目结果，经常出现投入了资金却无法盈利的情况。这两个问题共同构成了ToB企业在人才管理和业务运营上的主要困境。（二）项目孵化的方法体系​时间：41:35问题导入：采购的四种类型与特点采购类型基于两个维度划分：需求的专业性/技术复杂性（采购事项涉及的技术难度、专业门槛高低）；采购的重要性（采购对企业业务、成本、战略的影响程度）采购类型：战略型、咨询型、保障型和控制型特点：战略型采购金额大、技术复杂，通常由公司高层决策；咨询型采购金额可能不高，但对企业发展至关重要，选择不当可能对企业产生负面影响；保障型采购涉及企业日常运营所需的大众原材料，对企业成本控制和生产稳定性至关重要；控制型采购则主要针对低值易耗品，企业需要极力控制成本。针对上述问题，迪智成开发了项目孵化及解决方案的体系化方法，总结为“一个中心，三个基本点”：​1.一个中心：以项目成功罗盘为核心，通过项目成功评估罗盘或项目成功要素评估表，判断项目成功概率和当前状态，为项目决策提供依据。​2.三个基本点：​(1)摸清客户决策链：了解项目中起关键作用的人员，包括关键决策人和关键影响者。可从三个方面入手：​l 了解项目背景与流程：明确项目采购背景，如书中案例中培训系统项目由培训部门牵头，原因是该部门希望通过引入新系统获取业绩。同时，梳理项目流程，确定发起、评估、选型、决策等环节涉及的人员。​l 评估项目本身：从采购类型（战略型、咨询型、保障型、控制型）、采购金额大小、标的物技术复杂程度三个方面判断参与项目决策的人员。例如战略型采购（如企业采购核心设备）通常由公司高层决策；咨询型采购（如管理咨询）虽金额可能不高，但对企业重要性高，需企业高层关注；保障型采购（如大众原材料采购）对企业成本影响大，相关部门负责人参与度高；控制型采购（如低值易耗品采购）则侧重于成本控制，一般由采购人员负责。​l 分析组织与人：结合企业组织架构、企业性质、人际关系和权利规则等，判断决策链中人员的影响力。​(2)洞察和把握客户需求：了解客户想要什么，突出企业优势，消除竞争对手优势。通过洞察客户需求，为客户提供符合其需求的产品和服务，同时针对竞争对手的优势进行“拔草”，宣传企业优势进行“种草”。​(3)制定准确的解决方案：解决方案涵盖技术和商务方面，需综合考虑企业投入与收益。避免技术投入过高但商务收益低的情况，确保项目盈利。​（三）关键策略与方法​时间：01:00：10在分析客户决策链时，需要从三大维度系统梳理：首先是项目背景追溯，包括采购动因（如培训部门牵头信息系统项目以获取政绩）和流程节点（发起人、评估方、决策者）；其次是项目属性评估，通过采购类型（战略型/咨询型/保障型/控制型）、金额占比（相对企业规模）和技术复杂度（标的标准性）三维度判断决策权重分布；最后是组织隐性规则，需穿透表面架构分析实际决策流程匹配度，并识别企业性质（如国企潜规则）、权力网络等非制度性因素。典型案例显示，战略采购（如柴油机企业更换核心加工中心）必然由高层决策，而标准化采购则采购部门话语权更大。1.摸清客户决策链的方法​l 职能策略：企业通过有组织的营销活动，如开展会、客户推荐会、老客户服务回访等，接触客户，为业务员提供接触客户决策链人员的机会。​l 圈层策略：平时与目标客户所在行业的相关人员建立联系，如行业协会人员、专业领域人士等，融入客户所在圈层，增加接触关键人员的机会。​l 迂回策略：当直接接触关键人员困难时，通过与客户有业务相关的上下游供应商等第三方介绍，间接接触关键人员。​l 生磕策略：在其他方法均无效时采用，但成功概率较低，不建议优先使用。l 关键人运作策略：决策链中的关键人员分为关键决策人（项目拍板者）和关键影响者（对决策者有较大影响的人员，如技术人员、使用人员）。针对不同类型关键人员，采用不同策略进行接触和沟通，以获取支持。​2.三种关系的运作策略：客户与企业的关系可分为正向（支持企业）、负向（反对企业）、中立（中间利益者）。对于不同关系的客户，需判断其态度和动机：​l 正向关系：对支持企业的客户，企业应投桃报李，相互支持，通过多种方式维护良好关系。​l 负向关系：分析反对企业的客户动机，是个人利益冲突、与竞争对手关系紧密，还是对企业不了解等原因，针对不同动机采取相应策略，如消除误解、提供更有吸引力的方案等。​l 中立关系：争取中立客户的支持，通过展示企业优势和价值，使其倾向于企业。企业可运用相关工具表，如客户决策链构成分析表，评估客户与企业的关系程度、工作和个人动机等，根据评估结果制定针对性策略。​3.启发客户需求的策略​时间：01：16：25（1）客户无需求时：当客户对新产品、新技术等没有需求时，可能是由于认知不足、信息不对称或认为自身能力不足无法应用。企业可通过以下四个关键启发客户需求：​l 让客户认识到需求的必要性：指出客户当前面临的问题，如项目成功率低、流失率高、盈利困难等，说明新产品或服务能够解决这些问题。​l 引发客户共鸣：深入了解客户痛点，站在客户实际业务场景和管控方式出发，提供针对性解决方案。例如在数字化系统推广中，明确客户业务场景和管控流程，确保系统符合客户需求。​l 让客户明确目标：帮助客户清晰了解使用产品或服务后能够达到的状态，以及所需成本，使客户认为该项目值得立项。​l 建立客户信赖：通过专业的服务和可靠的承诺，让客户相信企业能够实现承诺，按照企业建议形成项目标准和预算，提高项目成功率。同时，企业需采用合适的客户选择策略，结合市场推广，如公益推广、客户参观等方式，针对不同线索状态（冷、温、热线索）重点跟进意向客户。​（2）客户有模糊需求时：客户对产品或服务有一定需求，但不明确具体要求。企业应帮助客户明确需求，实现有效种草和深度绑定。可运用解读客户痛苦链的工具，了解客户痛苦和需求，提供解决方案；同时进行种草和拔草，突出企业优势，消除竞争对手先入为主的影响。此外，还可采用体验策略、价值矛盾策略等，解决价格等相关问题。​（3）客户有明确需求且倾向对手时：企业的孵化目标是让客户改变选择标准，提出更贴合客户需求的方案。可运用客户项目价值分析和竞争对手分析工具，向客户展示企业方案的价值和优势，分析竞争对手的不足。同时，采用风险提示、案例对比、体验等策略，争取客户支持。但需注意这些策略可能涉及费用和关系维护问题，需谨慎使用。
三、跨境电商目标市场与品类选择建议
（一）目标市场选择选市场最好结合自身优势供应链或产品，但如果没有相关经验，建议从热门品类和“好做”的国家起步。 1、东南亚市场：对新手很友好，就算亏也亏不了多少钱。物流费低，和达人合作成本、店铺成本都比较低，新手进去每单可能就挣几块钱，但能积累经验。不过东南亚各国情况不同，越南市场已经过度饱和，当地产品价格和中国基本持平，甚至更便宜，除非在当地建供应链，否则很难做；柬埔寨、老挝这类国家，主流电商平台（虾皮、拉扎达、TikTok）都没入驻，人口体量小、电商发达程度低，不建议重点考虑。 新手优先考虑菲律宾和泰国，菲律宾有1亿人口，消费水平尚可，电商基础设施完善；泰国市场规模也足够大，运营起来相对顺畅。 马来西亚和新加坡属于第二梯队，人口限制导致市场规模不大，但人均GDP都在1万美金以上，消费力强，适合做高端产品，比如有人在马来西亚做高端宠物用品，在新加坡做特色高端手表，都取得了不错的成绩。 印尼是东南亚市场规模最大的国家，但不适合新手。它的关税复杂，和欧洲的VAT税率类似，清关难度大，从国内运货到印尼需要45天左右，而运到泰国走陆运15-20天，菲律宾、马来西亚海运20-30天。而且在印尼需要备1个半月到2个月的货，一旦产品滞销，损失会很大。 2、墨西哥市场：比美国市场好做，3、4年前才正式启动，卖家不多，市场规模足够大（约1亿人口），产品定价能达到美国市场的70%，比东南亚同类产品贵一倍左右，竞争没那么激烈。但物流有两个问题，一是运货周期长，往美国快船30天内就能到，往墨西哥平均要50-60天；二是成本高，比运到美国贵50%左右。另外，往墨西哥运货有两种方式，直接运反而容易遇到当地罢工、海关换领导导致的“卡柜”，走“美墨线”（先运到美国港口，再用卡车拉到墨西哥）反而更快更稳定。3、非洲市场：风险较高，不建议新手轻易尝试。一是汇率不稳定，有朋友在非洲主流平台Jumia卖产品，运货需要2-3个月，等产品卖完，当地汇率跌了50%，看似卖出去了，实际亏了不少；二是消费市场没形成，有朋友在埃塞俄比亚做当地直播平台的娱乐直播，巅峰时旗下有该国前十中的六位娱乐主播，但顶级主播一个月流水换成人民币也就几千块，当地消费力有限。而且非洲电商基础设施不成熟，物流、回款都存在很多不确定性。4、哈萨克斯坦、蒙古市场：属于小众市场，没有成熟的本土电商平台，不适合做跨境电商，更适合以传统贸易或当地投资建厂的形式进入。跨境电商兴起的核心是基础设施成熟，需要当地有成熟电商平台、便捷物流和稳定回款渠道，这两个国家在这些方面都存在短板。（二）品类选择借助选品工具：市面上有很多TikTok选品、数据分析软件，能看到不同市场的热门品类，比如东南亚有些国家保健品卖得好，有些国家美妆品类受欢迎，通过软件分析，结合自己的兴趣选择品类，成功率会更高。避开高难度品类：新手不要一开始就做大型家具、重型健身器材、多SKU的服装这类产品。大型家具和重型器材物流成本高、仓储难度大；服装SKU多，对供应链管理、库存把控要求高，稍有不慎就会压货，对新手来说风险太大。
第二节店长如何做好售后服务
第六章高效产出文案的秘密
第三节 处方药零售代表要做什么
负责处方药的零售代表和OTC代表在拓展零售市场的过程中，还是有很大的不同。因为OTC代表偏重于KA连锁，在针对重点门店的拜访过程中，通过公司的各种活动，相关的政策，甚至是广告等来拉动患者对该药品的需求。而处方药的零售代表在日常的工作中更多的是偏重于满足患者需求的工作，处方药因为药品的特殊性（需要医生处方）决定了药店的店员不能轻易的推荐，因此本质的区别是OTC代表是创造患者需求的工作，而处方药的零售代表更多的是在做满足患者需求的工作。根据本人的工作经验，来认识一下处方药零售代表的工作：1、​ 基层市场队伍（零售市场队伍）的职能：最大限度的满足第一、二、三终端的需求，即让患者最便捷的购买到和使用到**公司的药品。其主要的目的是满足患者对处方药方便购买的需求，为什么会有这样的界定，主要是因为当等级医院的医生处方了公司的药品之后，就诊的患者是来自周边不同的区域，深度分销的目的是方便农村偏远地区交通不便利的患者再次购买和服用处方药品。处方医生承担着创造需求的职能，而深度分销更多的是依靠品牌和渠道来做满足患者需求的工作。这也是渠道销售区别于推销的地方，推销员更多的是在创造需求，而药品的需求主动权在医生而不在患者，做好满足需求的工作已经很了不起了。也是零售代表区别于医药代表的地方，医药代表主要的工作是对医生进行学术推广，而零售代表侧重于渠道的管控和零售药店的一线销售人员的学术推广工作。2、​ 零售代表主要工作：A，保证公司的资金安全，做好资金流，物流，信息流的工作。分别是：资金流：签合同/下订单，发货，回款，这个就比较容易理解，其实就是商务代表所要做的事情；物流：跟踪发货情况，处理破损，退货，近效期药品等和药品实物流相关的工作；信息流：流向的收集工作，业绩的统计，销售市场的分析，公司要求的各种报表和日常工作报表的填写等。B、保障药品的供应：对公司目标医院，目标药店，目标连锁，目标终端等目标客户的及时供货，如果有的药企划分了独立的商务团队的话，前面这几个就是商务代表的主要工作。C、基层市场的拓展：商业公司/经销商，连锁药店，单体药店，主要工作是扩大覆盖，保证合理库存，协议的签署，资料的准备，新连锁的开发，原有连锁门店覆盖数的增加，商业公司/经销商终端覆盖数的增加。重点的工作重心就是经销商平台和零售药店平台，从两个地方来产生销售业绩。包括做好陈列，客情，培训的工作，将在第二终端策略中的覆盖章节会详细的介绍。D、原始流向的打印和获取，确保流向的真实、准确、及时、完整。进销存的完整及前后逻辑关系的成立，对流向真实性的检查和校对。E、熟悉档案，了解市场：零售代表熟悉所负责区域内的行政区划，都有哪些地级市，哪些县级市，哪些镇等等；熟悉目标医院的名称，数量；熟悉商业及连锁的名称，级别，地址，负责人等；熟悉所销售的药品，主要品种，规格，包装数，商品名，适应症，用法用量，禁忌症等；了解市场情况，医院市场和零售市场各自的销售额是多少，竞争药企的销售情况如何，主要客户的销售量情况等。F、零售代表自身的素质情况，包括演讲技能，拜访技巧，对国家政策的理解，对处方药产品专业知识的学习，对自己工作职责的熟悉，对公司规章制度的学习等等，需要从不同方面来提升自身的综合实力。总之，根据目前的市场环境，在不同的医药生产药企，不同的零售连锁，对处方药的零售市场的重视程度层次不齐。不管哪个处方药的生产企业，哪个零售药店，趋势已经形成，不管你重不重视，都将会被时代的潮流推向处方药的零售市场这块广阔的天地。那么，具体应该怎么开始呢？本人认为分为三步：第一步是希望更多的药企能够意识到处方药的零售是未来的发展方向，也希望更多的零售药店能够意识到处方药的销售将会在未来的药品结构中占比稳步提高，只有用变化的意识才能清醒的认识到势在必行，也只有用发展的眼光，才能抓住医改和当下时代所赋予的市场机会；第二步是对于已经有处方拉动基础的市场，开始放开处方药的零售市场，并且一定要踏踏实实的做好渠道的管控工作，让愿意承接处方外流的药店尽早的开始做好院内和院外市场的衔接工作。零售药店要主动出击，寻找处方药较大的药品尽早上柜销售；第三步是对于销售基础好，处方量较大的药品，且已经有一定零售市场基础的药品，针对潜力市场，药企可以考虑根据公司实际的需要开展KA连锁的重点拓展工作，开始从面下沉到点，把每个大的点做大做深，再由大的门店的点来带动整个市场中面的发展。零售药店则要做好患者的服务工作，不能一味的以毛利率作为追求，要改变思想，从患者服务中谋求生存与发展。
第四节招商电话流程话术
如果潜在加盟商想了解招商项目信息，招商人员需要把项目介绍资料发送到他的电子邮箱中，招商部一般会设计两个表格来介绍项目，一个是《行业前景表》，一个是《市场状况表》。招商手册设计得越简单越好，可以给招商人员留下描述行业发展前景的空间。培训老师的培训PPT都会以简洁的大纲形式展示所要讲述的内容，培训老师可以现场发挥，与学员互动，从而进行深度的交流，招商人员才能学到货真价实的东西。电话招商案例演示：招商人员：××先生，您好，我们先给您发送一些项目资料，您看行吗？潜在加盟商：行。招商人员：我们明天上午9点半给您打电话，您看行吗？潜在加盟商：行。招商人员：好，我明天上午9点半会准时给您打电话，再见。招商人员把项目资料发送给潜在加盟商以后，他可能忙于工作，没有及时察看资料，招商人员把项目资料发送给客户之后最好给他发送一条短信。招商人员可以采用固定的短信模式。您好，××先生，我是刚才跟您通电话的××公司××部门的招商人员，我已经把项目资料发送到您的电子邮箱里，请注意查收。顺祝商祺。×××效果：客户看到短信后会产生以下感受：（1）​ 这个公司品牌好；（2）​ 团队工作效率高；（3）​ 工作细致。第二天，招商人员比预定时间提前半小时或45分钟给客户发送短信。您好，××先生，我是昨天通电话的××公司××部门的招商人员，按照昨天的约定，今天上午9点半我会与您通电话，请您将手机保持开机状态。效果：这样做会让我们的意向客户感觉服务到位。即使客户昨天没看资料，现在他也会看一下，但是他不会仔细看，只会随便翻看一下，看一下自己关心的几个重要数据。效果：（1）​ 占用客户的时间；（2）​ 占用客户的思想。这些都是成本。男女谈恋爱，双方占用的思想成本越大，花的时间越多，彼此越是难分难舍，招商也是如此，当客户在一个项目上花费的时间越来越多，思想成本越来越大，招商成功的概率就会越来越大。第二天打电话的基本话术：招商人员：您好，××先生，看过我们的行业报告和市场报告，您有什么想法？您看我们的行业还有什么亮点？（目的：一是确定对方是否看过资料，二是让客户找行业优势。）潜在加盟商：看了，暂时没什么问题。当出现另外一种情况，招商人员打电话可采用以下基本话术：客户回答：我还没看。招商人员：那您看一下吧，我明天上午9点半再给您打电话，如果您对我们的项目不感兴趣，我们就不要浪费彼此的时间。（目的：招商人员要表现得高度自信。）如果客户第二天还是没看报告，招商人员不用理会，可以让其他部门处理这件事情。即使打第一个电话可以筛选出70%的非意向客户，还是要让其他部门进行二次筛选，以便查漏补缺。其他部门可以找两个人专门做这件事，对初步筛选出的非意向客户进行二次筛选。当招商工作进行到填写《加盟申请表》的时候，招商人员与潜在加盟商客户进行第三次交流。招商人员将《加盟申请表》发送给客户后，与其就项目展开交流，招商人员可以问客户对该项目的扶持政策有什么看法。这里着重提示一点：招商人员向客户提问一定要充满正能量，千万不能说：“你有什么问题？”招商初期招商人员需要对客户进行正面、积极的心理引导，以便推动项目进展，顺利招商。客户填写《加盟申请表》并将其提交给招商人员后，招商顺利进入下一个流程，这时候，需要企业各个部门之间相互配合，协同作业。这是一个非常重要的环节，需要一位招商人员扮成客服人员，对这个客户进行电话回访、审核资料、反馈结果（但是这位招商人员必须是副总监以上级别的管理人员，要求他的沟通能力比招商经理强）。企业设计这个动作是为了达到两个目的：一是让对方感觉企业的部门建制完善，二是这位“客服人员”在审核资料的时候可以为客户答疑解惑。基本话术：客户人员：您好，××先生，我们公司已经收到您填写的《加盟申请表》，我是公司的客服人员，这次给您打电话主要有两个目的：一是核实您的身份信息;二是对您进行回访。请问您对我们公司招商人员的服务态度满意吗？潜在加盟商：满意。……效果：这样做可以让潜在加盟商感觉这家企业实力雄厚。下面我们来总结一下。在与潜在加盟商进行电话沟通的时候，招商人员要把通话时长控制在一分钟以内，给客户介绍行业发展情况、市场情况，等等。接下来，招商人员就要约客户见面交流，招商人员可以与客户一边喝茶，一边聊天，这是很好的情感交流阶段。招商人员需要在很短的时间内把商业逻辑讲清楚，剩下的就是与客户进行情感交流，交流的目的是找到客户需求，满足其需求。
1.洽谈环节
7.6 产品研发团队与IPD流程的关系
7.6.1流程和组织的关系流程管理中有一句话“因服务客户而建立流程，因流程决定组织，而不是组织决定流程”。静态的组织既不创造价值，也不会产生利润。企业的核心竞争力之一是优秀的流程，组织架构只有合理和不合理之分，同样的组织架构的运作结果可能会有天壤之别，但同样的流程应该产生相似的结果。我们说一个公司的研发能力很强，并不仅仅是说这个公司有能力很强的研发人员，或者有很强的技术实力，很大程度上是指这个公司通过良好运作的研发流程（不论该流程是否落实在纸面上，它都是存在的）可以持续开发出质量稳定、功能新颖、总能满足市场需要的产品、提供给客户满意的服务。类似地，我们说一个企业营销部门很强，实际上也是指这个企业的营销流程运作很好或个人能力突出，即便公司没有文档化的营销流程，但每一次成功的营销活动均借助于精心设计的流程，如拜访客户的过程、送礼的时机等。我们应该认识到，营销业绩的创造源于营销人员执行了一定的流程。总体而言，企业的研发绩效主要来自研发战略、研发流程和研发组织三个方面的驱动；企业研发战略的实施、研发流程的管理都依赖研发组织的设计。因此，流程和组织的关系，核心在于研发组织的作用、形式和任务都应该服从研发流程，为其提供保证。设计研发组织的依据是如何保证流程能够贯彻实施研发战略，并且保证研发流程实施的有效性，而不能局限于研发的部门功能。7.6.2IPD流程需要产品研发团队的支撑高效的IPD流程是端到端的、结构化的流程，并由跨部门团队共同完成流程中的活动，因此产品研发团队（PDT）对整个项目的全过程和所有交付件负责，直到项目终止。PDT是一个跨部门团队，包括各种在项目决策中必不可少的角色，所有问题都是在内部明确讨论后，基于达成共识的意见才做出决策。因此，PDT一旦组建，所有成员都将接受团队建设、会议管理、冲突解决，以及如何制定业务计划的培训和研讨。这些培训和研讨会为PDT的团队运作提供一个框架支持，保证PDT的高效运作。当团队无法达成一致意见时，PDT经理将根据自己的职业判断力做出最终判断。因此，PDT的人员构成和运作机制保证了IPD流程的有效和高效实施。但在矩阵型组织结构管理模式中，功能部门仍然存在，其主要功能是提供技术指导、管理各功能部门、培养本部门员工形成相应技能，及时提供具备相应技能的员工参与PDT，对PDT的资源需求做出承诺并在产品的整个生命周期对PDT提供支持等。因此，要理解PDT与功能部门的关系。根据长期对研发的理解，我们总结了PDT和功能部门的关系：（1）PDT是虚拟的团队，人员始终是归属各功能部门的。PDT不是独立于功能部门之外的实体。（2）功能部门主管要时刻记住“在预算和质量的范围之内，按时完成对项目的承诺”是自己最重要的职责。“对项目的承诺”不仅仅是分派个人，更是指在项目计划的实施中提供支持。（3）PDT与功能部门的接口在于制定项目计划：PDT应认真做好项目计划，考虑各种可能的突发情况，功能部门参与计划的评审，双方达成一致，然后按计划实施。（4）功能部门主管要认真审核项目计划，同意之后，就要按承诺的时间进度和投入来实施。功能部门主管应坚守职责和承诺，想方设法减少对项目的冲击而不是人为地阻碍项目的实施。因此，用一句话来描述PDT与IPD流程的关系就是：IPD流程需要PDT的支持，PDT的运作需要功能部门的支持。
一、如何确定度量维度
一项工作职责必有其对应的成果输出，对其“尽责度”的度量，就是对其成果输出的度量。最简单的一种情况是，这个职责是独立作业中心，职责输出成果可独立呈现，不受外部角色的影响，因而对其成果的度量是最单纯的，只要找到能“代表”成果的主要维度即可。比如，度量一个提水和尚的工作绩效，就是水的多少（可以用‘斤’或者‘升’来度量）。但现实中，多数岗位工作成果的输出并不是如此简单，仅仅依靠直觉经验很难提炼出可“代表”其成果的维度。所以，就要讲方法论了。什么样的方法论呢？成果必须最终能化为价值，要从价值视角倒推对成果的要求，进而提炼出能代表成果的关键维度；价值是有立场的，或者是客户的立场，或者是当事人所属更高层组织的立场，二者可以统称为关键利益干系人立场。举个例子，如何度量快递公司的快递小哥的绩效呢？站在快递公司的价值视角，收发快件数量越多越好，所以单位时间内的收发数量是快递小哥工作成果的关键维度；站在客户的价值视角，则还有别的价值定义，一是时效性，发快件的客户希望能尽快送达，收快件的客户希望快件能尽快到达自己手里；二是快件不能摔坏、破损。所以，取快件的及时率、送快件的用时周期与快件完好性（不破损、不丢失）也是快递小哥工作成果的维度。这样，就有了四个度量维度来衡量快递小哥工作成果了。再举一个例子，快消品的销售员的绩效如何度量？首先是销售额，越多对公司越有利；仅仅这个维度够不够呢？不够！因为销售额上去了，有可能毛利润下来了，当售价过低、销售费用过高时，毛利润就会下来，而很大程度上这个取决于销售员的努力，所以毛利润也要算一个维度；销售额和毛利润这两个维度是否能完全“代表”销售员的工作成果呢？还不够！公司价值的最终兑现是要回款“落袋”，而销售员与客户达成的付款条件、对客户的“管理”都会影响回款，所以，回款情况也是度量销售员工作成果的一个维度。这样，就要用销售额、销售毛利、回款情况三个维度来度量销售人员工作成果，即度量销售员的工作绩效。通过进一步归纳，可以把不同职责的度量维度归类为三个，即成本维度、时间维度、质量维度。成本维度相对容易理解，一般是材料费用、人工费用、服务费用等。不过在企业实操中，很多时候在微观和局部范围内很难统计成本维度的数据，只有放大到全局性或大模块级层面，才可以拿出比较精准的数据。时间维度也不太难理解，具体的表现形式是用时（周期）、及时性、柔性等。最复杂的是质量维度。工作输出成果（产品、服务）不同，“质量”的定义也就不同。实物类成果的质量一般以实物的性能及物理特性度量，比如工厂里常用的良率、合格率等；非实物类成果的“质量”涵义则要更复杂一些，比如饭店服务员的服务质量与销售员工作质量的度量方式就会有很大不同。质量、时间、成本三个基本维度能对设定绩效度量维度起到一个引导、参考的作用，但在度量绩效时不必强求把三者一个不落的都用进去。度量工作成果的维度不仅需要从公司或客户价值的倒推，还需要考虑职责边界。度量维度必须在角色的职责范围内。也就是说，如果有些维度的权责并没有付给角色，他的努力并不能左右这个维度的表现，就应该排除这个维度，这是权责对等的基本原则。比如，上文销售员绩效度量例子中，如果他只负责销售，但没有产品定价权，那么销售毛利这个度量维度就要做出调整了，销售费用还与他有关，但售价则与他无关了，要剔除掉。在快递小哥的例子中，假如快件费用不是统一的，而是快递小哥与客户谈出来的，即议价在快递小哥职责范畴内，那么在衡量快递小哥工作成果的维度中，就要加入这一项，因为这是他的职责。对绩效考核设计而言，识别出职责的度量维度是第一位的。如果维度错了，后面的工作都会失去意义。度量维度之下是度量单位和评价标准。成本类维度的度量单位一般是基于平均的“某种单位对应的金额”，比如一部手机的材料成本、制造成本、销售成本。时间类维度的常用度量单位有平均周期（天）、及时率/准时率、某时间单位的产出等，比如订单履行周期、采购周期、研发周期、订单及时发货率、采购到货及时率、日产量/月产量等。质量类维度的度量单位，度量实物产品的有合格率、不良率，其他还有客户满意度、客户投诉率、回款率、完成率等用来服务等其他度量非实物产品。评价标准是绩效考核操作中的另外一个重点。评价结果是基于成果的实际量度与标准/目标的比较得出，比较就需要一个目标或参照标准。比如，要使用良率这个指标评价一个车间工作成果的质量维度，良率算出来后，如何做评价结论呢？与目标进行比较。假如公司设定良率是90%，实际良率是80%，就可以得出一个结论性的良率分数0.88。企业一般依据历史经验数据或业界外部数据来设定评价标准或目标，同时还会依据公司经营计划、经营目标的分解做一些预期性的调整。比如，对销售员的工作评价可通过比较实际销售额与销售目标得出，超出了就是优秀，正好就是合格，达不到则是不合格，而销售目标一般则是基于上期经验值、本期市场形势分析、公司销售期望综合而定的。理论上来讲，设定采购部门或采购员在降低成本方面的评价标准，最优的方法是与业界、与竞争对手采购成本进行比较，但因为外部数据难以获得，所以并不常用。常用的是用“环比”或者“同期比”的方式，与企业自身历史采购价格进行比较。在成本压力比较大的企业，还经常用目标采购价的方式作为比较标准，但当目标过于主观，失去现实基础支持的时候，则往往带来比较大的负面作用。现实绩效考核中，常把不同度量维度的评价整合为一个“总分”，其中就涉及如何整合的问题，具体表现为如何为各个不同独立维度设定权重。比如，评价快递小哥“尽责度”的收发数量、收件及时性、平均发件周期与快件完整性的四个度量维度，应如何分配权重？又比如，评价销售员“尽责度”的销售额、销售毛利、回款情况的三个度量维度，如何分配权重？实事求是地讲，很难用精准量化的方式去计算出不同度量维度的权重，只能基于各度量维度对于公司价值和客户价值影响度的评估，以及阶段性管理倾向性（如某个阶段快递公司会重点治理收件不及时问题），对各个度量维度的重要性进行定性地排序和分配权重值。值得说明的一点是，绩效度量未必非要是数字化的形式。很多情况下，数字其实也是由定性直接转换过来的，当实在难以用数字化表述的时候，或许用定性方法进行描述反而更不容易走偏。
三、被忽悠死
有些医药企业在现有领域发展遭遇瓶颈时，往往会把目光投向高回报的创新药领域，期望能转型成为创新型企业。这类企业一般涉足新药研发时间较晚，研发实力薄弱，寄希望科研大咖能帮助企业迅速转型，因此高薪聘用了很多科学家。但有的科学家缺乏企业家思维，个人研发能力强却少有产业化的经验，研发立项全凭兴趣，上了很多新项目，引了不切实际的技术，企业砸了不少钱，新产品上市却遥遥无期。我们服务过的国内某抗生素企业，这几年受到“限抗”政策影响被迫转型，启动了创新研发战略。百万年薪聘请了行业知名科学家作为公司首席科学家，同时引进百余名国内外知名企业的领军人才，组建了庞大研发团队。在创新小分子和生物药领域立了几百个新项目，每年研发投入超过6亿元，目前为止还没有一个新产品上市。这种投法有点赌博的味道了，把企业的命压在不可预测的项目上，这个赌注有点大。企业现在到了骑虎难下的地步，不继续投前功尽弃，接着投，结果遥遥无期。还有一家企业看中单抗领域，想借助单抗产品转型成为生物制药企业，高薪聘请了多名海归科学家，布局了很多单抗项目，十多年也没有一个产品出来。这些企业转型过程都过度依赖科学家，新药研发布局过多，投入过大，对企业主营业务和现金流产生很大影响。我认为对于自身研发基础薄弱的企业而言，不应走恒瑞、齐鲁等传统研发老路，老路难走。可惜的是，仍有众多企业还在重资产布局研发项目和团队，企业受制于研发投入而无法自拔。我们一再推崇新的研发路径是轻资产的发展模式，以研发管理为轴心，研发尽可能外包，前期通过项目转化实现自我供血，后期通过研发项目产业化，实现对外输血，最终将研发中心由成本中心变为盈利中心，这才是创新研发战略转型之道。
12-5 用人家的资产赚自家钱
产品思维倾向于个性化，资本思维倾向于共性化。产品经营的基础是分工，所以它只有体现出与其他产品不同的性质，才具备与其他产品交换的价值；而资本运营的基石则是标准，它只有把所有不同质的产品都抽象为同质化的计量单位，才能与所有的产品进行兑换，才能让所有的产品共享市场。产品的特征是使用权和所有权合一，因此产品难以共享，只有资源可以分享。实现共享的最佳模式就是建立平台。平台的功能可以把过去独享的产品变成可以共享的资源，用资本垄断打破行业垄断，消灭那些恐龙般的巨型公司，把企业分解成为最小单元的生产要素，让所有的生产要素共享客户资源，同时让所有的客户分享生产要素。在平台上，买家和卖家的概念逐渐淡化，取而代之的是资源的所有者、经营者、使用者。资源使用的计量单位越来越趋于标准化，最终将变成以时间计量的货币单位。如果你要问，全中国最大的出租车公司是哪一个？准确的答案是滴滴打车。滴滴旗下的车没有一辆是它所属的，旗下的司机没有一个是它雇佣的，可是它却可以为你从一个城市的任何一个角落调来车辆和司机，它给客户提供的不是具体的车辆和具体的司机，而是一个能够满足客户需求的解决方案。你要是问，全中国最大的连锁酒店是哪一家？准确的答案是携程旅行网。虽然携程网没有一砖一瓦，没有一寸土地，但是它可以支配每个城市任何一个角落里的酒店客房，随时满足客户高度机动的需求和选择。它给加盟酒店提供的不是具体的客户和订单，而是让它们集体共享的整体市场资源。在局部，滴滴和携程无须追求规模效益，可是在整体上它们却拥有最大的规模效益。以局部的分散达到全局的集约；以战术上的小而散达到战略上的大而全，这是互联网思维的理念，同样也是资本思维的理念。它们商业模式的共同之处就是突破了产品思维的局限，跨越了时空概念，实现了各类生产要素的无隙融合。产品思维是喝自家的水尿别人的床，资本思维是引别人的水浇自家的地，通俗说就是花别人的钱办自家的事。不过，能够花别人的钱办自己的事，只不过达到了资本思维的初级阶段。资本思维的最高境界是：用别人的资产赚自家的钱。
甘雨亭的前世今生
2000年1月1日，中国江西甘雨亭商贸有限责任公司（全文简称甘雨亭）正式开业。但是甘雨亭的历史其实要追溯到1993年。虽然那时的甘雨亭还是个体户，但是对今后的发展奠定了坚实的基础。如果说罗静婷是甘雨亭现在的掌门人的话，那么她的丈夫万义忠就是甘雨亭早期的灵魂人物。甘雨亭的诞生与万义忠有直接的关系。让我们将时间的镜头拉回到1992年。彼时的万义忠已经在江西吉安市第二副食品公司工作了10年。1982年就参加工作的他，对副食品批发零售业的运营早已驾轻就熟。但是到1992年的时候，万义忠明显感受到单位的效益在下滑。一年半以后，吉安市第二副食品公司就解散了。吉安市第二副食品公司的效益下滑和最后的解散，其实是中国经济改革的一个影像。1992年对中国来说是一个非常特殊的年份，那年1月18日至2月21日，邓小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地之后，发表了重要讲话。邓小平的南巡讲话对中国90年代的经济改革与社会进步起到了关键的推动作用。1993年初，万义忠向单位请了1年长假，和两个朋友合伙经营了一家个体批发部，干的还是老本行，批发副食品。后来受到资金流的影响，个体批发部也解散了。1年假期结束后，万义忠回到单位上班，但是岗位有变动。领导要求他搞采购。万义忠思前想后，觉得搞采购是很辛苦的事，再加上自己又比较恋家，所以没同意。后来，领导就把他安排到公司下属的一家商店担任经理，其实就相当于现在的卖场经理。1993年初的一天，万义忠单位的书记和人力股股长（相当于现在的人力资源部经理）找到万义忠谈话。这次谈话，其实就改变了万义忠的命运。原来，书记和人力股股长私底下在吉安市沿江路盘了一家店面，已经装修好了，正准备开业，可两人却舍不下现有的乌纱帽，店面就这样迟迟开不了业。这时，两人非常需要找到一个在店面经营和食品管理方面轻车熟路的掌柜人来帮他们经营。于是，他们找到了在这方面非常有经验的万义忠，并决定拉他合伙经营。一听是这个目的，万义忠很坚决地谢绝了。“你为什么不跟我们合伙经营呢？”“你们有钱，我没钱。没钱投资，怎么跟你们合伙呢？”万义忠没想到对方居然这样答复：“你人过来就行，钱不是问题。”第一次不成，书记和人力股股长又接连进攻，第二次、第三次之后，碍于面子，万义忠最后还是答应了。当然这里有个前提条件，也是最终说服万义忠的理由。书记和人力股股长每人各出1万元，万义忠的出资数额不作硬性规定，有多少钱投多少钱。书记和人力股股长多投的钱，按照银行计息标准，在扣除利息之后，剩余的利润大家平分。万义忠拿出了当时家里仅有的3000元，跟着书记和人力股股长开干了。1993年4月1日，沿江路店正式开业。不过好景不长，沿江路店开业不到3个月，就发生了一系列的问题。最终让合作关系变得越来越紧张的，还是一次由进烟所引发的矛盾。事起是万义忠通过关系了解到有一家烟草公司可以进烟，就告诉店里的一位女同事（人力股股长的姐姐）到烟草公司去进烟，女同事没问清楚烟草公司的具体地址就带着烟款出门了……但回来时却气势凶凶，一进办公室，就把包甩在了柜台上：“等了很久也没有等到烟，明明没有烟进，为何害我白跑一趟”。当时正是六月，烈日炎炎。万义忠告诉这位女同事，是熟人介绍的，绝不会出错。两人争论后才发现，对方说的地点不对。万义忠为了体谅女性，想着能尽快把烟进过来，于是拎着女同事扔下的包就走，却忘了清点包里的烟款。烟顺利的进到了，可回来清点烟款时，发现少了1000多元。这时女同事和妹妹怀疑是万义忠私吞了这1000多元。万义忠百口莫辩，但为了证明自己的清白，甚至同意了搜身。从而更加激发了双方的矛盾，导致双方合作出现了裂痕。恰逢当时国家出台了新的政策，新政策规定所有单位的任职人员不能做本单位同行业的事情，一经发现，是领导的要免职，是员工的要开除。为了保全自己的乌纱帽，书记和人力股股长主张把店关了。可万义忠一宿没睡好。他跟妻子罗静婷商量，要不要把店面盘下来？罗静婷就问了一句：“盘下来能养家糊口吗？”万义忠告诉她，“盘下那家店，最起码比回去上班要强。”那时，罗静婷也已经下岗了。万义忠的单位也濒临倒闭，回去上班的意义也却实不大。说起罗静婷的下岗经历，还有一段故事。罗静婷从1982年开始在吉安市纺织厂上班，1988年被调到吉安市百货公司。她为什么会下岗呢？这与支持万义忠的事业是有一定的关系。万义忠上下班的时间非常不固定，随时要加班。那时候，他们的小孩只有三四岁。为了照顾家庭，罗静婷上班的时候，经常中途偷着回家买菜做饭，然后还要给万义忠送饭。为什么要给万义忠送饭呢？说白了还是为了省钱。万义忠连一毛五分钱一碗的面条也舍不得去外面吃。罗静婷这样经常性的中途回家买菜做饭送饭接送小孩，上班的时间自然被占用不少。为此，自然被领导看在眼里。后来，百货公司在部门优化组合的时候，罗静婷的下岗就是情理之中的事了。万义忠和罗静婷商量之后，决定接手沿江路店面。本以为会很顺利，没想到中途遇到那么多的曲折。书记和人力股股长当时跟万义忠承诺，不管谁接手，过期商品不盘点，残损商品不盘点，健力宝之类的碳酸饮料不盘点，剩余的商品，盘下多少就算多少。盘完之后再清账，把货款还掉，签好字，一切就妥当了。当时说好第二天就盘点，结果却变卦了。书记和人力股股长突然提出要竞标。怎样竞标呢？书记和人力股股长不参与，而是招来外面的一个人跟万义忠竞标。那个人是个女的，也是万义忠以前公司的一个领导。当时，听到参与竞标的是个外人，罗静婷就向书记和人力股股长提出了反对意见，说：“这是三个股东的事情，内部的事情应该自己解决，要竞标也必须在三个股东中竞标，不能让外人参与。”因此，人力股长与万义忠夫妇掀起了竞标战。万义忠回忆，当时的竞标现场堪比拍卖会现场。一开始，对方叫价2000元，万义忠夫妻俩立马就叫2500元；那人接着叫3000元，万义忠夫妻俩也不甘示弱，叫了4000元。没想到刚一喊出口，人力股长就立刻站了起来，冲着万义忠夫妇叫道：“4000噢！你说的4000，就4000成交！”。在1993年，4000元是很值钱的。然而事情的进展并没有因为高价竞标而顺利，节外生枝的事仍接连不断。在商品盘点的时候，意外又发生了。盘到一半的时候，之前约定的规则不管用了，书记和人力股股长要求过期商品、残损商品以及碳酸饮料都要盘点。最后，商品盘了7万元，减除之前掏的3000元股份，剩下的6.7万元全部要交给他们。这个结果是万义忠夫妻万万没有想到的，更是不能接受的。罗静婷憋不住内心的火气：“不行！为什么之前说好的规则要临时变卦？”双方开始在盘点现场争吵起来。吵到激烈之时，双方差点要动手了。这个时候，万义忠也发火了，他一脚踹在一个方形的铁桶上，由于用力过猛，竟然把铁桶踹瘪了。“你们不要再吵了！大家之前说好了，该怎么样就怎么样。如果你们继续这样说的话，就是无理取闹了！不盘了，走！”说完，万义忠就拉着罗静婷往外走，“咱不跟他们玩了，太过分了！明天就到商业局去告他们，太欺负人了。”就在万义忠准备往外走的时候，人力股股长的态度开始180度大转弯，变得轻声细语地说：“你们到底盘还是不盘啊？差不多就盘下去吧。”“不盘了，你们这样盘点，不是欺负人吗？”   “那该减就减呗！”   没想到，万义忠那一脚猛踹，倒是有效果了。现场安静了，盘点也按照之前商量好的规则进行了。   在经过接二连三的风波后，沿江路店终于落定了。1993年8月2日，门店正式开业。虽然面积不足50平方米，但这就是甘雨亭的起家店。   “假如当年没有跟书记和人力股股长开这家店的话，也许不存在甘雨亭，而我现在也很有可能是一个摩的司机。”万义忠夫妇感激地说。
  
    
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