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（二）流程激励机制案例分析
笔者曾经服务过的三家企业（用A，B，C来代替），A公司与B公司流程管理推行得非常成功，而C公司流程管理停留在流程文件管理与跨部门问题协同解决的层面。接下来将从激励机制来剖析这三家公司流程管理推行表现不同的内在原因。A公司对公司部门负责人的激励措施为：将部门负责人年度流程管理工作推进绩效纳入半年度岗位绩效评估中，并占据了总体权重的5%，直接用于年底个人绩效奖金的分配。虽然权重不大，但如果工作没做到位，流程管理工作绩效完全可以影响并决定最终的排名，直接影响到年底绩效奖金少则几万元，多则十几万元。所以该公司部门负责人对于流程管理工作的意识与配合度一点问题都没有，相反能够主动地参与并积极的表现。A公司对于基于员工的激励体现在两个方面：一是将流程梳理与优化具体工作分解到个人的重点工作中，纳入月度绩效考核，影响季度绩效奖金的发放。二是对于流程优化项目评估表现良好及优秀的项目组，从管理基金中拨款进行奖励。表现优秀的项目经理，一年能拿到1—3万元的奖励。从实际运作来看，员工的积极性也得到了充分的调动。另外更重要的一点是，A公司高层多次公开透露，希望通过流程优化项目，锻炼出一批潜力优秀的管理人才，从中选拔出部分为公司的中层管理干部。B公司为了保证流程变革项目得到各级员工的高度重视与大力支持，采取以下几项关键举措：对于一级流程所有者考核流程遵从度，并占权重的5%,一级流程所有者又将其分解到二、三级流程所有者岗位考核中。对于参与流程变革项目的人员，要求其平均收入要高于没有参加变革项目的同事，同时要求在岗位调配方面，确保参加变革项目的同事岗位晋升平均速度要快于没有参加变革项目的同事。如果员工流程变革项目工作成了该岗位最重要的工作，要求员工的考核权主要由项目经理决定，部门负责人只拥有考核调整权。C公司在流程体系激励方面只有一招，问责机制。即一旦出现流程重大问题，尤其是造成财务损失时，会被管理部门立案调查，根据调查结果对相应责任人进行处罚。这一招非常有效，一定程度上保证了大家对于制度的敬畏，保证了企业的执行力。但过于严厉的问责机制也带来了很多的问题：增加了协同的难度，因为问责机制产生的管理导向是不要出错，所以员工在协作时首先想到的是会不会被处罚，如果有被处罚的风险，则找一万种理由，套上美丽的包装与借口去拒绝。单纯的问责导致大家都将注意力集中在冰山之上看得见的部分，但不太关注冰山之下的看不见的部分。例如行政管理，对于厕所清扫整洁会非常关注，但对于行政管理体系建设与流程优化则不关注。这种模式产生的结果就是管理只是在维持，没有改进，没有提升。单纯的问责机制引导员工关注“我”不要出错，而不是流程不要出错，导致系统性的流程设计问题没有关注，更没有关注如何让流程更加增值、更加高效。
二、事实搜寻技术的组织实施
（一）测评前的准备工作测评前的准备工作包括题目开发、指导语设计、评分表制定、“信息员”培训、场地准备等。1.事实搜寻题目开发（1）明确测评目标：当我们需要了解受测者在面对决策情景时分析问题、收集信息并作出决策判断的能力时，可以采用事实搜寻技术。（2）准备素材：了解目标岗位上比较难于决策的问题，并搜集相应的背景信息。（3）确定维度和难度：可以根据目标岗位的实际需要，选择和组合测评维度。当需要提高测评的难度时，可以提供更多的反驳信息以挑战受测者的决策或批评受测者的决策。（4）材料形成：事实搜寻技术的材料主要包括：给受测者的材料和给“信息员”的材料。被测者的材料受测者的初始材料应简明扼要，要说明以下要点：信息员的材料为信息员提供的材料，信息必须十分充足，应涵盖受测者在有限提问时间内可能涉及的所有问题。信息必须包含支持正反两种观点的材料，以便能够挑战和质疑受测者。⑤试测事实搜寻技术的试测，主要目的是通过模拟演练，调整和改进测验，主要包括：·在限定的时间内受测者可以收集到多少信息。·为信息员提供的资料是否足够。·受测者可能会提出哪些非预期的问题。·信息员在回答问题时有哪些困难。·信息员与受测者的辩论是否恰当。⑥形成测验正式的测验材料应包括指导语、受测者材料、信息员材料、理想问题列表、评分表等。2.其他准备工作·信息员和评分者培训·指导语：指导语要让受测者明确测评的要求。例如：你将有10分钟时间阅读一个关于在一家小型软件公司中发生的事件情形的简要描述，并准备向指定的“信息员”通过提问的方式，搜集更详细的信息。你将扮演一名咨询顾问，受邀为该公司未来要采取的一系列行动提出建议。“信息员”由考官扮演，他是客观的信息提供者，掌握了大量的有用信息，并会回答你的问题。“信息员”不扮演任何其他角色，只是向你提供事实信息陈述。如果你的问题太笼统或与本任务无关，他将不予回答。准备阶段结束后，你将有15分钟时间进行提问和思考。然后，信息员会对你的决策提出相关问题，你需要决定是否修改自己的决策并阐述理由。你必须独立完成测试。请关闭所有通讯工具。（二）测评开始阶段当受测者对指导语完全理解后，进入阅读材料和准备阶段一般为5～10分钟（三）正式测评阶段1.信息询问与反馈阶段受测者开始向信息员询问信息。如果所询问的问题具体明确，且在信息员的信息库中有相关资料，信息员向受测者提供相应信息；如果所询问的问题过于模糊笼统，则可提示其询问具体信息；如果所询问的问题不在信息库中，或者与任务无关，则告知其暂时没有相关信息。这个阶段一般在10～15分钟。如果受测者认为信息收集完全，无需继续，可提前结束。2.作出决策阶段信息搜寻结束后，受测者根据已知的有关信息作出决策和建议，并解释理由。一般用时3～5分钟。3.接受挑战阶段受测者作出决策后，信息员向其提供2～5条反向信息，对之前受测者所作出的决策和建议提出质疑和挑战。然后询问受测者是否改变之前所作出的决策，并给出理由。
第二节 6大因素如何影响“营销组织设计”
外因如何影响“营销组织设计”1.客户复杂度因素对于企业来讲，客户群是构成市场的重要组成部分。从某种意义上来说，市场是由客户（含潜在客户）、竞争对手（含潜在竞争对手）与企业自身共同组成的。前面提到，“客户群复杂度”是指：企业在当前经营条件下的已有客户群的具体数量、质量、总体结构等指标的详细情况。l 客户群的质量：是指客户的背景、经济实力、经营状况、客户满意度与发展趋势等；l 客户群的结构：是指统一行业背景下大中小客户的具体比例。在企业从小到大、从弱到强的发展过程中，企业的客户群数量在逐渐增加，质量在逐渐提高，结构比之前合理与稳健；从相对简单，逐渐演变成较为复杂。按照组织设计的原则“外部决定内部”，“客户复杂度”就是外部市场状况的集中体现。因此，“客户群复杂度”是组织设计的第一大因素。“客户群复杂度”既是企业当前市场的晴雨表，又是企业未来战略制定的方向标。不同地区“客户的复杂度”不同，不同时期“客户的复杂性”也不同。如果企业处在一个快速发展性的时期或区域，“客户复杂度”相对较低，组织的设计就要求具有一定的“扩张力”，把一群“野生的狼”放出去，去抢去拼。因为，此时市场的空间很大，应采取跑马圈地的方式去运作。如果企业处于一个平稳期的时期或区域，“客户复杂度”相对较低，企业追求的就不是单纯的地盘扩大，追求应该是单位成本下的利润、经营的效率、市场的质量。企业应采取精耕细作的方式将局部市场做透。此时的重点就不是圈地了，而是把这个地变成核心的“口粮田”。这说明“客户群复杂度”直接反映了市场的周期性特点与区域性特点，这些特点将持续、深刻地影响组织设计的规模、结构与节奏。“客户复杂度”是受企业所在行业影响较大的因素，工业品与快消品存在着较大的差异。工业品与快消品从行业而言，存在着较大差异，仅就客户规模的级别划分一项，就存在着“天壤之别”。表2-1为选取的五个行业的客户规模划分标准（按年产值 单位：人民币）：表2-1不同行业客户规模划分标准 汽车业机械制造业挖掘机日用化工业食品行业超小客户10亿以下1亿以下5000万以下500万以下100万以下小客户10亿至50亿1亿至10亿5000万至五亿500万至1000万100万至1000万中小型客户50亿至100亿10亿至30亿五亿至十亿1000万至5000万1000万至5000万中型客户100亿至1000亿30亿至50亿十亿至二十亿5000万至一亿5000万至一亿大型客户1000亿至3000亿50亿至100亿二十亿至四十亿一亿至十亿一亿至五亿特大型客户3000亿以上100亿以上四十亿以上十亿以上五亿以上 锁定目标客户调整营销策略与组织1969年，美国啤酒业中的“老八”米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯公司(PM)收购。那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索·布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1／4。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15％。米勒公司在第八位，份额仅占6％。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司营销的手段仍很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位的意识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。菲力浦·莫里斯公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上做了根本性的调整。在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者1／8。他们还发现，重度使用者有着下列特征：l 多是蓝领阶层；l 年龄多在30岁左右；l 每天看电视3-5小时以上；l 爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。米勒公司决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。 他们一方面对营销组织作出适度调整，专门针对“海雷夫”成立了事业部，并聚集人员与资源；另一方面在具体策略上推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略非常成功。到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二，米勒公司的营销取得巨大的成功。 2.企业发展周期因素在漫长的产业史发展中，企业组织的生存与发展，如同生物体一样，有其特定萌芽、发育、成长、成熟、衰败或再生的规律，我们将这一过程称之为“企业发展周期”。企业发展周期，综合反映了企业战略在外部市场的需求与竞争生态中的演绎、发展过程，是外部环境与企业整体相互作用的集中体现。从外部到内部的排序中，结合过往国内企业的实践情况，我们认为“企业发展周期因素”应是组织设计的第二大因素。关于“企业发展周期”，国外的企业研究学者则划分得更细，可以把一个企业的周期分为9-10个阶段。在不同的发展周期，企业有不同的目标与使命，也相应具有不同的组织结构，发育不同的组织职能与责权。营销组织也不例外，它的设计也需要根据企业的发展周期，做出相应的调整与变化。如图2-3 企业成长各阶段的示意图——摘自美国伊查克·爱迪思（著）《企业生命周期》）。 图2-3企业成长各阶段的示意图近30年来，中国市场经过了初级的发展阶段，民营中小企业就像雨后春笋，破土而出，茁壮成长；同时，原来计划性很强的国有大中型企业也进行了市场化的改制。由于中国产业与市场的转折性与渐变性，使中国企业表现出自身一系列的成长性特点，尤其是中小企业，这些特点表现的更为突出：第一，出生率高，成长速度快；第二，平均周期短、死亡率高，在成长阶段，呈现出较高的夭折率、阵亡率；第三，成长中呈现多变性，转折频发等现象。目前，国内研究通常把企业发展周期分为5--6个阶段，即幼年期、少年期、青年期、盛年期、老年期或转型期。由于中国市场环境的独特性，使得中国企业呈现两类极端化的现象。l 一类表现为“成长缓慢”：主要表现为企业长期处于幼年期、少年期或青年期，逐渐变成了“小老头”；l 另一类表现为“转型频发”：主要表现为企业在成长中，要么快速老化，要么在老化中突然“转型”并“重生”，重回幼年期、少年期或青年期。国内企业所表现出的这种成长周期特征，对营销组织的设计，提出了更加灵活性与相应周期性的不同要求。 百年柯达由兴到衰的质变美国柯达公司创立于1880年，有着辉煌的历史，在过去的100年里，柯达胶片一直是历史的见证者和记录者，例如记录二战风云、随阿波罗号登上月球、第一时间拍摄美国总统肯尼迪遇刺事件等等。在其鼎盛时期，柯达相机和柯达胶片占据着美国本土市场85%和90%的份额，柯达胶片曾一度占据全球三分之二的市场份额。然而，就是这样一家历史上曾经如此成功的企业，2012年竟到了濒于破产的地步。可以说，新世纪的到来正是百年柯达由兴到衰的分水岭。20世纪末，民用胶片市场发展达到了顶峰。1999年，柯达民用胶片营业额为74.11亿美元，2000年，这一数字是74.06亿美元，实际上出现了负增长。也就是在这一年，数码相机在主流市场开始迅速普及。而此时的柯达，仍然对利润丰厚的胶片业务一往情深。其实，柯达并非没有意识到数码技术的潮流。恰恰相反，全球第一部数码相机就是由柯达制造出来的。早在1975年，柯达工程师史蒂芬森·萨松就研制出了全球第一部数码相机。这部相机体重约3.6千克，曝光时间为23秒。当时的柯达管理层看到这个产品之后说：“很漂亮，但不要让任何人知道。”然而好日子很快就到了头，从2000年开始，彩色胶片业务以每年25%的速度迅速下滑。柯达传统胶片业务的销售利润从2000年的14.3亿美元锐减至2003年的4.18亿美元，跌幅达71%。一直到2003年，在时任CEO邓凯达的领导下，柯达才作出艰难的决定：2003年9月25日柯达集团宣布，公司的业务重点将从传统胶片业务向数码领域转移，并且今后将不再向传统胶片业务进行任何重大的长期投资。“这个决定来得太晚了，这是成功者的诅咒”全球咨询公司摩立特集团副总裁李广海说。柯达虽然拥有不少技术专利，却并没有推出强有力的产品，只能眼睁睁地看着佳能、三星等企业后来居上。等到后来柯达如梦方醒推出自己的数码相机产品时，已经难以在这个火热的市场中占据有利位置。（此案例作者：彭怿湄来源：21世纪商业评论）   由这个案例看出，柯达因没有及时把握外部市场的需求变化，导致其很快由盛年稳定期转向了衰败期，最终导致百年柯达品牌的退市，实为可惜之至。 3.产品复杂度因素“产品复杂度”主要是指是产品技术复杂度，即产品本身的技术构成与技术含量。产品的技术复杂度充分反映了企业的行业技术特点，技术要求的高低、专业分工的精细都将对企业组织产生极大的影响。无论是对研发、生产组织，还是对营销组织都提出不同的要求，综合评价下来，它应排在“外部客观”因素（自变量）的第三位。产品技术复杂性，从技术相对简单的民用品延伸到技术复杂的工业品，不同行业技术跨度很大。民用品主要包括了衣食住行各方面，可分为畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂货、日用百货、家用电器等八大类，普遍技术含量较低。但随着中国企业规模及市场需求的提高，产品的类别与复杂度也在逐渐提升。工业品类具有较高的技术复杂性。在工业品类别中，根据技术的复杂度依次为：原材料、零部件、简易工具、轻型设备、重型设备、智能工程与大型建筑工程等七大类。一个企业随着规模由小到大，产研销能力由弱到强，它的产品与提供服务必然经历由简单到复杂的过程，即产品的复杂程度将越来越高。例如，一家从事机械设备生产的企业，衡量设备产品复杂度技术指标为“速度”、“精密”与“稳定性”三大参数的综合评价，它的产品就基本上沿着“低速标准→中速准精密→高速精密→超高速超精密”的轨迹发展。从产业高度来看，随着产品技术复杂度的提升，对企业的整条产业链同样提出了更高的要求，销售部门与技术部门要更加协同：其一，协同公司研发部门改进已有产品，开发新产品；其二，协同公司研发部门与客户使用部门沟通改进；其三，协同公司研发部门与供应商研发部、客户研发部门进行多方沟通与交换信息。 不断拓展产品系列，老厂迎来发展的春天永济电机公司隶属于中国北车集团，创立于1969年，前身为原铁道部工业总局下属的永济电机厂，是国内专门从事电传动产品的一家公司。经过40多年的发展，公司生产的产品经历了翻天覆地的变化。l 从单一铁路市场到铁路、油田、风电等多市场领域发展；l 从照搬原厂的图纸资料生产到自主研发；l 从引进国外技术到打入国际市场；l 从单一的电机电器，发展到电传动集成和(轨道)机车集成。以下是该公司产品由单一到多元，由简单到复杂的几个主要发展阶段：l  1969年为公司创立的初期，公司主要生产与内燃机车配套的直流主发电机。由于当时国家经济发展缓慢，产品更新换代慢，这些固定产品工厂生产了十多年。l  到八十年代初期，公司集中了当时的全部技术力量和生产力量，成功研发和生产出了满足新一代功率较大的内燃机车，适应了当时铁路市场的需求。l  九十年代中期，为了更大发展，公司开始主动寻求铁路以外的市场。公司整合技术、营销、物资等多方资源，经过努力成为了国内第一家将石油钻井电机国产化的厂家和国内石油钻井电机最大的供货商。l  之后，公司形成了铁路机车产品、石油钻井产品、风力发电产品三大支柱业务。此外，该还研发、生产了工频发电、轧钢、煤矿机械、工程机械、轨道车等领域的产品。针对这八大领域的产品系列，分别成立了8大产品事业部，营销体系也最终发展成了与产品事业部紧密相连的8个体系，针对不同的行业客户进行销售与服务。 内因如何影响“营销组织设计”1.集分权程度因素“集分权程度”是组织设计的“灵魂”与“主调”。“集分权程度”的初始设计、演变与调整最终将决定着组织生存与发展，将其做为第一内因名副其实。在组织体系中，集权与分权实质上是一个事物的两个方面，两者即对立又统一。l 集权，有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配和使用。l 分权，有利于充分发挥各基层组织积极性与创造性，有利于基层管理者因地制宜，根据实际情况迅速作出反应与行动。针对具体的营销体系来说，集权与分权往往是一个动态的调整过程。何时应以集权为主？何时应以分权为主？哪些权力应集中？哪些应分散？集权与分权应达到什么程度？这些问题常常困扰着企业的管理者。大多数组织的成长都是从集权化结构开始的。企业初建之时，决策权与管理权往往高度集中在老板或极少数人手中，企业的经营与管理高效灵活。但随着企业规模的逐步扩大，企业组织的层级越来越多，信息交流与沟通的维度变得越来越庞杂，而周围的环境也变得越来越复杂，组织对信息交流在速度与广度方面的要求越来越高。这时，仅靠老板个人或少数人来处理一切，已不太现实。否则，必然使公司逐渐滞后于市场的快速动态的变化。根据市场竞争的需要与组织的效率原则，要求组织管理不得不从高度的集权管理，逐渐走向分权化的组织结构，逐渐将各类经营、管理与组织的权力逐渐分配到组织的多个层级、维度。这样才能保证组织及时应对外部的市场变化与竞争需求。对于营销组织体系来说，行业不同、战略不同、发展阶段不同，集权与分权的比例与程度也不同。集权度高，主要体现在营销总部在策略、职能与管理权限的重要性，决策与管理的比重较大；分权度高，则体现了各区域分支机构在决策、执行与管理权限的重要性，决策与管理的比重较大。企业的资源条件、组织条件、发展周期、战略节奏、企业家的经营风格与思维模式都会影响集权与分权的结构，也影响着两者切换的节奏。 福特何以被通用超越福特汽车公司的创始人亨利·福特是位经营天才，对于技术和市场都有着深刻的理解，他坚信“如果能够实现规模生产，推出一种材料新颖、低价的汽车，美国就将有更多的人买得起汽车”。基于这样一种理念，亨利·福特创造性地发明了“大规模生产+大规模分销”的经营方式。他优化生产线，集中资源只生产T型车，最大限度地提高设备使用率和工人的技术熟练程度；并在产品设计时经常把自己假定为消费者，尽可能地使产品便于使用和维护。亨利·福特的思想与行动得到了市场的回报，当时的T型车一上市便受到消费者的认可与追捧。在上世纪20年代，福特汽车在美国汽车市场可以说是独领风骚，一度占据了60%以上的市场份额。当然，福特公司当时的所有决策都是由亨利·福特一个人做出。用德鲁克的话来说，就是“亨利·福特是唯一的一个管理人员”。所谓成也萧何，败也萧何。随着时代的发展，当汽车市场的需求被更大地激发起来后，顾客的需求开始从单纯追求低价格转向“多样化与个性化”，整个汽车市场开始出现细分化。福特公司款式与型号单一的T型车难以满足市场多样化与个性化的需求。但这一市场趋势的变化，对性格稍显固执且习惯于高度集权的亨利·福特来说，难以接受，也并没有对公司的产品系列及组织架构进行及时的变革与调整。当时的主要竞争对手通用汽车公司却顺应了这种变化，先后推出了分别针对低、中、高三个市场的“雪弗兰、别克和卡迪拉克”三个子品牌。通用为了保证每条产品线都能高效运营，在组织结构上大胆创新，创立了“分权的组织模式”，即高层决定品牌定位，围绕产品线把主要的经营责任和职能下放到各事业部，大大地激活了整个组织体系的内在效能。曾经创造辉煌的福特公司在组织模式上已滞后于市场发展的要求而无所作为。自1925年之后，福特汽车的霸主地位就开始被通用汽车替代，福特公司陷入了长期的低迷，濒临破产。直到1945年，老福特退位，由年轻的福特二世就任总裁。他聘任职业经理人团队，并对原来那种高度集权并僵化的组织模式进行大刀阔斧的变革，建立了通用公司式的分权结构，福特公司才重新步入发展的轨道。 2.职能发育度因素 组织的职能是指组织所应有的作用，一般包括组织所承担的职权、责任、作用等内容。组织职能发育度，是指企业各部门专业职能的产生与发育状况或成熟状况。企业作为一个经营单位，要根据其战略目标与计划，设计经营、管理职能。如果企业有些职能缺失或不足，那就需要进行增设或强化；如果企业有些职能不合理，那就需要进行调整或者取消。营销组织职能的发育，应与企业的业务发展背景、规模、节奏相适应。当企业在萌芽期时，规模很小，例如年产销1—2千万的业务，老板一人说了算，严格意义上说只是做生意，管理上一眼看到底，人员精干，一人多能一人多职，此时的营销组织职能较为简单，只是围绕着交易、销售为主线；当企业在发育期时，规模可能达到三、五千万到两个亿左右，营销组织开始分化出一线平台（区域）与支持后台，前台与后台都开始发育与业务紧密相关的简单职能。例如，营销总部中的市场部职能，开始从销售部职能中分离出来，仅需要1—2个岗位就可应付；一线平台中的售后服务职能，逐渐从业务职能中分开来等等；到了企业的成长期时，企业的年产销规模，可能达3--10亿左右，营销总部的各项职能将进一步发育，市场策划部、销售管理部、技术服务部、财务资金部与人力行政部将不断支撑业务规模的增加，一线平台的各项功能也在进一步演化，支撑业务界面的物流、信息流、资金流各项职能进一步形成体系；到了企业的成熟期时，规模可达15--20亿元以上，营销组织将逐渐形成集团公司或事业总部管辖的各区事业分部的多级组织，营销总部与各分区平台的各项专业性职能进一步分化。各职能部门的总体编制规模与人员要求，也要随着企业的总体业务总量逐步增加，也就是说营销组织的职能发育，应与企业近期的“业务吨位”与“战略方向”相匹配，只有这样，组织职能的发育“节奏”才能有效地支撑到企业营销战略的演进“节奏”。    营销职能的发育与完善，助推丰田汽车快速发展为了抵御美国汽车对日本本土市场的侵入，丰田汽车的创始人丰田喜一郎于1935年力邀当时已任职通用汽车日本分公司副总经理的神谷正太郎加盟。那时仅创立两年之久的丰田，主要侧重于产品研发与生产，在销售方面还没有成立专门的部门，更谈不上职能。但神谷到了丰田后，根据他自身之前在美国、英国工作期间积累的对市场的深刻认识，就提出了“市场第一，销售第二，生产第三”的观点：即市场决定销售，销售决定生产，生产部门必须承认销售部门的龙头地位，并履行销售部门传递过来的市场责任。神谷成立了丰田销售公司，正式将销售职能从生产体系剥离出来，获得了自主经营的权力与完全的市场责任。有了销售组织后，神谷接下来要做的就是发育销售公司的营销职能。只有发育完善的营销职能，才能使销售公司一方面连结市场，另一方面对接丰田庞大的生产与研发体系。为此，通过努力神谷主要发育了销售公司的三项营销职能，即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和市场分销的管理职能，通过这三项职能分别对接生产、研发与经销商，从而使丰田销售公司真正具备并履行各项营销职能。后来，神谷又采取了基于信用制的分期付款销售方式、创办丰田汽车技术培训学校等方式激发了市场对丰田汽车的需求。这些措施，使丰田一步步由汽车行业的“小舢板”成长为“航空母舰”。 3.结构发育度因素 一般来说，企业的组织结构主要是指部门结构，以及部门层面上关键职能的衔接关系。组织架构是以职能设计为基础的。以一家汽车制造厂为例，它的职能基本上划分为研发、采购（原材料和设备）、生产（含品检）、营销（含售后服务）、财务、人事行政等六大项，那么其组织结构就相应可设计研发部、采购部、生产部（含生产车间）、营销部（含售后服务部）、财务部、人事行政部等六大部门。根据管理幅度、集权化与正规化的程度，美国组织行为专家麦克沙恩教授把企业的组织结构划分为如下五种类型：l 简单型结构l 职能型结构l 事业部结构l 矩阵型结构l 团队型结构大多数企业都是从简单型结构开始的，随着企业的成长，逐步向其他结构类型演化。l 职能型结构，是指把拥有专业化知识的员工组织起来的组织结构，比如将拥有市场专业知识的员工组合到市场部与销售部，将工程师组合到产品研发部；l 事业部结构，是指把员工按照地理区域、产品类型或客户类型组合起来，形成相应的经营核算实体；l 矩阵型结构，是指一种为了平衡双方利益，覆盖两种组织形式的组织结构；l 团队型结构，是一种扁平与松散式的，具有较高的响应度与灵活度，团队成员具有较大的权力，节省了管理成本，目前已成为一种时尚的结构类型。上述组织类型各有特色，企业应根据自身需求，酌情选择，适合的就是最佳的。就国内营销组织来说，目前以职能型结构与事业部结构两种类型居多。   营销组织结构的设计，与企业的发展战略、产品技术、业务特征等方面息息相关，需要对庞大与精干、稳健与灵活、虚拟与真实、暂时与长期等各个维度进行慎重的考虑和区分。 杜邦公司的组织结构变革杜邦公司在19世纪时期是一个典型的家族性企业，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利任职管理公司40年的时间里尤为突出。他以严厉粗暴的铁腕统治着公司，实行着一套被称为“凯撒型经营”的管理方式，公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。亨利的这种个人决策式的管理基本上是成功的，他接任时公司负债高达50多万，但后来却使公司成为了美国火药制造业的领头羊。这主要是因为:第一，          当时公司规模不大；第二，          产品比较单一，基本上就是火药；第三，          公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，          市场需求变化不甚复杂。另外，亨利的非凡精力也使他能够适应这种高强度的工作量，任职期间他亲自写的信不下25万封，直到72岁时仍不要秘书的帮助。后来，公司的接力棒传到了第三代继承人亨利的侄子尤金手中，尤金也继承了亨利的经营作风，但他最终陷入公司错综复杂的矛盾之中，并于1902年去世。那时，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是他们的体力不胜负荷，还由于当时的组织模式与经营方式已与时代不相适应。正当公司面临危机无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人的时候，尤金的三位堂兄弟出来廉价买下了公司。他们果断地抛弃了亨利那种个人高度集权的管理方式，精心设计了一个集团式经营的组织模式。最主要的是，他们建立了“执行委员会”，按职能分设了10名委员。“执委会”隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门，并在这些职能部门之上，设一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。公司资产规模到1918时迅速增加到3亿美元。可是，杜邦公司因在第一次世界大战中大幅度扩张，逐步走向多角化经营，使组织机构再次遇到了严重问题。每次收购其他公司后，都因多角化经营而严重亏损。这种局面除了有战后从通货膨胀到紧缩的宏观因素外，最主要的还是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求变化缺乏适应力。为此，杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列优化组织机构的措施，创造了多分部的组织结构。在“执委会”下，除了设立由副董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。各分部是独立核算单位，拥有会计、供应、生产、销售、运输等职能。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有分支构成了一个有机的整体，公司组织具备了很大的弹性，能根据市场需要而及时作出反应。由这个案例可以看出，随着经营规模与管理要求的不断加大和提升，杜邦公司的组织结构演绎了一个由简单到复杂、由刚性到柔性的变革过程，通过调整与变革从而适应了公司的经营发展要求。 6大因素间如何相互作用应该指出的是，影响组织设计的三大外部因素，是市场的“无形之手”，起着主导作用；而影响组织设计的三大内部因素，是管理的“有形之手”，起着辅助作用。前者是第一性的，后者是第二性。   1.由客户群复杂度引发的系统变化企业客户群结构与产品结构是息息相关的。随着企业提供的产品：l 由单一转向复杂l 由技术含量较低转向技术含量较高l 由提供行业内个别产品到覆盖整个行业乃至跨行业的产品与服务客户群结构也必然是由单一转向多样化，则个别区域转向全国乃至全球区域，由单行业客户转向多行业客户，即客户群结构也相应是一个由简单转向复杂的发展过程。因此，这一自变量因素产生的系统变化可列表反应如下：表2-2客户群变化产生的系统变化“客户群”因素 系统变化简单（行业内客户规模较小，数量较少）比较复杂（行业内客户数量增多规模增大）复杂（行业内客户数量大规模大）非常复杂（涉及多个行业客户，且区域广，数量规模均较大）权力的变化集权高较高低低分权低较低高高职能的变化简单较复杂复杂很复杂部门结构的变化简单型或职能型事业部或矩阵制事业部/矩阵制或混合型混合型（非单一类型） 2.由企业发展周期引发的系统变化企业的成长历程是组织结构不断演进和优化的过程，组织结构的演进和优化又是克服企业成长危机、推动企业可持续发展和延长企业寿命的重要途径。组织结构在企业生命周期的不同阶段所面临的问题也不相同，因此企业应根据各个发展周期的实际情况，对包含营销组织在内的整个企业组织结构设计要进行创新与调整。接下来我们也以表格形式列出企业发展周期这一因素产生的系统变化。表2-3企业周期因素产生的系统变化“企业周期”因素 系统变化幼年期少年期青年期盛年期老年期（或转折期）权力的变化集权高较高较低低高分权低较低较高高低职能的变化简单较复杂复杂很复杂简单部门结构的变化简单型职能型职能型或事业部型事业部型、矩阵型或混合型事业部型或职能型 表2-3表明：以企业发展周期为自变量产生的组织系统变化的一般性规律。但需要说明的是，个别企业也可能存在例外的情况。 3.由产品复杂度引发的系统变化（第三自变量系统的因变量变化）一般来说，随着企业的成长与发展，其产品线将逐步向多样化，特别是工业品向高速精密的高端方向演进，产品与技术持续创新。企业正是通过不断地向市场提供更丰富更有竞争力的产品和服务，来实现创造客户的企业宗旨，企业自身也就实现了持续的成长与壮大。产品的复杂度是企业组织设计的第三自变量因素。此变量因素产生的系统变化亦可用表格描述如表2-4 由产品复杂度引发的系统变化表2-4 由产品复杂度引发的系统变化 产品复杂度因素 系统变化简单比较复杂复杂产品覆盖行业提供跨行业产品/服务权力的变化集权高较高低低低分权低较低高高高职能的变化简单较复杂复杂很复杂很复杂部门结构的变化简单型职能型职能型或事业部型事业部型或矩阵型矩阵型、团队型或混合型  
第三十八章应该如何管理专业人才
本书第二章曾就专业人员（professionalemployee）做过清晰的定义。专业人员不同于管理者，他（她）是个体的贡献者，其工作的目标、内容、标准都要根据专业的标准来制定。他（她）与管理者的核心区别在于，管理者需要对组织负有贡献的责任，专业人员只为自己的贡献负责。比专业人员略低一些的称谓是技师（technican）和技术工人（skilledworker），他（她）与专业人员的主要区别在于技师和技术工人的目标和考核标准主要来自企业内部，而专业人员则应该用来自企业外部的专业考核标准进行考核。但从本质而言，专业人员、技师、技术工人之间的概念并非完全独立，而是互相包容和交叉，尤其是在现代社会中，它们的边界更加模糊。从以上概念中可以看出，所有专业人员都是知识工作者，掌握特定技术，拥有理论知识和操作技能，并以此技能为主对企业作出贡献。
中粮翻盘塔利糖业
2010年开始，全球糖市迎来长达5年的供应过剩期。按理说，市场供过于求，食糖价格应该持续下行。但这时石油价格大涨，带动了对糖基乙醇的需求和全球食品价格大涨。结果，下半年，国际糖价开始暴涨，2011年初，达到有史以来的最高点——0.65美元/公斤。中国糖价从2009年的不到5000元/吨涨至最高7600元/吨，白糖被老百姓戏称为“糖高宗”。谁也没想到，这是全球糖市最后的疯狂。（数据来源：www.indexmundi.com）图17-1国际食糖与石油价格走势比较2011年，全球食糖过剩达到了最高峰的1275万吨。也就是说，当年所产的糖有高达7.4%的比例都卖不出去。此后，糖价虽然还有不小的波动，但整体上是一泻千里。全球食糖行业都经受了严峻的考验，从澳洲、巴西、中国到印度，世界产糖大国均有大量糖企经营困难甚至破产倒闭。丰益国际入市抄底，正逢其时。想当年，丰益就是借中国大豆压榨行业产能过剩又遭遇大豆价格风波之机，以较低的成本完成内地的生产布局。不过，行情不好，丰益国际抄底行为很是小心谨慎，择机入货，其购并目标仍是澳糖。2011年，昆士兰州遭遇洪灾和飓风等极端天气，甘蔗大幅减产，预计产量将创20年最低值。昆士兰州又有两个糖厂，塔利糖业（TullySugarLimited）和普罗瑟派恩公司（ProserpineCooperativeSugarMillingAssociationLtd），无力继续经营，被迫出售。这两个糖厂均是澳大利亚排名前5名左右的大厂，年产原糖均不低于25万吨，而且是昆士兰州最后两个由甘蔗种植农场主自己拥有的糖厂。参与竞购塔利糖业的有：中粮，邦吉和昆士兰州本土的麦凯糖业（MackaySugarLimited）。中粮旗下的中粮糖业（原名中粮屯河），是中国最大的食糖生产商之一，也是中国最大的食糖贸易商，年经营量超过200万吨，具有150万吨/年的港口炼糖产能，而其自营及代理进口量约占中国进口总量的50%。中国食糖进口配额还分A类和B类，只有A类可以在国内销售，B类必须加工后再出口。中粮能在A类配额中占到50万吨。所以，对中粮来说，经营食糖进口是门稳赚不赔、利润丰厚的生意。糖业是邦吉业务中与农业、食品和化肥并列的四大板块之一。邦吉糖业于2007年才起步，通过自建、收购和合资，在巴西拥有了8家糖厂，销售额在50亿美元左右。麦凯糖业也非等闲之辈。它是澳洲仅次于苏可乐囧的第二大糖业公司，拥有5个榨糖厂，而且得到国际食糖贸易排名前五的巨头、也是四大粮商之一的路易达孚的公开支持。另外，麦凯糖业的背后还隐藏着一个巨人：丰益国际。早在1998年，麦凯糖业就与西斯尔合作成立糖澳公司（SugarAustraliaPtyLtd）。糖澳公司拥有2家白糖精炼厂，1艘散糖装运货船，5个港口的仓库等码头设施和西斯尔牌白糖零售业务。麦凯糖业还和西斯尔合资经营切尔西糖业（ChelseaSugar），该公司在新西兰经营一家炼糖厂，自1884年以来就一直为新西兰的食品行业提供精制糖，并出口到亚太地区。之前，西斯尔在糖澳占有的75%股份被苏可乐囧继承，也就等于丰益国际通过麦凯糖业简介参与了此次竞购角逐。塔利糖业的公司之前章程规定：禁止一人或一个实体企业持有公司20%以上的股权。直到2011年5月18日，这一规定才由塔利糖业的股东大会予以废除。在此之前，塔利糖业第一大股东——昆士兰糖业拥有的股份是19.93%。中粮于4月14日以每股41澳元的价格向塔利糖业协议收购的股份，比例也是控制在19.9%。与中粮一样，邦吉最初的报价也是41澳元。而在5月18日，塔利糖业股东大会当天，邦吉将每股报价提高到42澳元。而麦凯糖业大打民族感情牌。该公司主席安德鲁·卡佩罗在致塔利糖业股东大会的信中充满感情地称，“麦凯糖业将把塔利糖业留在澳大利亚蔗农的手中”。目前昆士兰超过60%的糖厂被外资控制，当地所创造的财富被外资攫取。麦凯所为是将蔗农控制的糖厂合并，成立一个大型的糖业巨头，来保护股东的利益，以及供应商、雇员及社区的利益。中粮志在必得，于5月23日将收购价提高到每股43澳元。而邦吉5月24日宣布也将收购报价提高到每股43澳元，其累计收购的股份比例达到了6.91%。由于中粮的国企身份，其收购计划迟至5月29日才获得澳大利亚外商投资审核委员会批准。麦凯糖业本来就是塔利糖业的股东，拥有9.9%的股份。它也是昆士兰糖业的股东之一。一家人好说话，5月30日，它以每股43澳元的价格收购了昆士兰糖业持有的塔利糖业股份，使得总股份数达到29.83%，大大超过了中粮。不过，故事还在继续。6月的第1周，中粮集团总裁于旭波率团赴澳大利亚考察。于旭波此行不仅拜会了澳大利亚农业部部长、西澳农业部部长，还包括昆州经济创新与发展局副局长、昆士兰州联邦议员、全国甘蔗种植者协会主席，为推进收购塔利糖业的成功而努力。于旭波出访后，中粮的此次收购发生戏剧性的转折。塔利糖业董事会原来是向股东推荐邦吉的收购要约，现在改为推荐中粮的要约。功夫不负有心人，中粮终于笑到了最后，拿到了塔利糖业54.3%的股权。中粮之所以能够反转剧情，关键在于赢得了蔗农们的欢心。塔利糖业的股东包括了200多个蔗农。蔗农最担心的是，塔利糖业将和麦凯糖业一样，通过路益达孚而不是昆士兰糖业出口原糖，让蔗农的利益难以得到保证。是否要保护民族产业，他们倒不放在心上。对此，中粮承诺不改变塔利糖业现行的甘蔗供应协议和与昆士兰糖业的原糖销售安排，在塔利糖业的8个董事席位中给蔗农保留3个，以及一点小小的实惠：6月3日把收购价格提高到每股44澳元。另外，中粮也打起了感情牌，还挨家挨户去拜访蔗农，与蔗农在酒吧称兄道弟，一同喟叹现在的年轻人怎么了，都不想种甘蔗，云云。最终，朴实的蔗农们力挺中粮，甚至质问竞购对手：“为什么要拒绝中国人？”之后，邦吉和麦凯糖业，先后将各自持有的6.91%与29.83%的股份转让给了中粮。于是，中粮在7月19日最终以1.36亿澳元的代价，相当于人民币9亿多元，获得塔利糖业99%的股份。中粮拿下塔利糖业后，意欲再下一城，买下普罗瑟派恩公司。这一回，中粮将与丰益国际正面交锋。
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5.1.4路线规划Q&AQ1：计算业务的有效时间时，按照目前的营业所位置来计算吗？A1：往返营业所的干线时间要小于60分钟，这是建立营业所或办事处的原则之一。销售人员每天都要返回所或组的办公室，汇总订单并与主管沟通相关市场问题。营业所距离客户所在地太远，销售人员就不方便返回所或组的办公室。此外，还要考虑成本投入与销量产出，根据当地情况，由营业部级以上主管决定是否增设新的营业所或办事处。所以，在计算有效时间之前，应该先确定业务办公的位置，根据新的营业所位置计算业务的有效时间。如果负责的区域离营业所或办事处太远，销售人员无法在60分钟内往返，那么就要考虑设置前进组，负责区域的业代或助理业代上班时间到经销商处报到，每周回营业所1～2次。Q2：对于大学城或景区这种既远又相对独立的区域，营业所往返干线时间也要控制在60分钟以内吗？A2：一方面，营业所是根据区域的整体情况设定的，不会因为某个区域较远而调整整体布局，所以较独立的区域要区别对待；另一方面，如果业务有效工作时间比较短，就可能会影响销售人员的工作心态，进而影响工作质量，所以可以通过改善业务拜访的交通工具减少干线时间，如提供摩托车或电动车。Q3：业代或助理业代拜访客户时，一定要按照作业标准时间进行拜访吗？A3公司下发的作业标准时间只是作为业务时间规划的参考，业务主管可根据具体情况调整拜访时间。每家店的具体情况各不相同，所以不可能完全依照标准时间执行。拜访客户时，最重要的是掌握通路客户的具体情况，业务动作非常重要。Q4：因为淡旺季售点服务标准不同，所以淡旺季在人力上存在差异，如何进行调整？A4：调整的原则是保持通路的稳定性，可以从下面几个方面进行调整：（1）特通业代、MA业代拜访区域不调整。（2）在淡季售点拜访区域内，对士多批发商、专业配送商的辖区进行划分，即淡季确保每家士多批发商与专业配送商至少配置一人转单服务。（3）业务拜访有效时间调整。 旺季：业务人员日有效工作时间增加1个小时，一方面缩短在办公室的时间（30分钟），另一方面推迟回办公室时间（30分钟），这样可节省25%的人力。对CC点的拜访采用铺货大队的形式。 淡季：业务人员日有效工作时间恢复正常，同时，开发餐饮客户，提高区域内餐饮通路客户拜访的覆盖率。
一、谈判中销售人员常见的误区
缺乏目标：谈判目标就是谈判者在谈判开始前预期所要争取到的利益，它指明了谈判的总体方向。缺乏目标或者走一步看一步的谈判者，一旦坐在谈判桌上，都会不由自主地被谈判对手带跑偏了。客户说：“我们准备采购1万套，你们报一个新的价格吧！”“采取现金支付和采用分期付款的形式，价格会有什么差别?”“如果我们与你们签订为期三年的合同，你们的价格优惠是多少？”你在谈判桌上一步一步退让，最终客户以分期付款的形式买了1000套，合同签完后发现其实一分钱没挣，更要命的是三年合同的价格是固定的，意味着任何原材料的涨价都有可能导致亏损。这一切都源于谈判开始没有一个明确的目标和底线。谈判等于谈价格：价格（付款条件）不是谈判的唯一目标，或者说价格通常只是用于实现目标的手段，而不是目标的本身。客户一见面就问价格，我们的销售人员也经常落入对方的圈套。甚至也有主动谈价格的，随后双方进入零和的价格谈判模式，销售人员稍作抵抗就举手投降，或者再回公司跟老板博弈申请特价，其结果是客户把供应商的价格压到最低。对客户而言，谈判的目标是降低成本（降低价格只是其中的一个手段）、减少风险。客户希望物有所值，希望在交货数量、货期、服务内容、质量要求、合同期限、价格和付款条件等方面达成协议。当客户从供应商的身上找不到可以提供的价值，也没有可以降低其成本的其他方法时，要求降价就成为他们唯一的选择。当你把单一价格目标尽可能分解成多重目标，不只在价格上讨价还价，将许多条件同时拿出来谈，就有了双方交换的基础。找到双方不同的利益所在，对自己没有效益的问题上让步，即用“give”类条件交换对方的“must”和“want”条件，最后得到双方都满意的结果。你看重的应聘者在工资要求上与公司有差距，你可以说：“小王，你提了这几个诉求，其中提到了职业规划，都非常重要。作为过来人我给你一个建议，你最重要的就是学到东西，获得一个清晰的成长路径。你看可不可以这样，我承诺能够给你提供最大的帮助，让你获得职业发展规划上的指导，不知道你在薪资上是不是有让步的空间呢？”当然，并不是说所有谈判条件都可以分解和交换，当双方“must”是一样的情况下，还要了解对方立场背后的利益，关注谈判对手的利益诉求要比关注其立场重要。双方在价格上相持不下，客户谈判当事人要低价的原因是向上级证明自己很能干，也可能是为了证明自己的清白，如果能解决他能干和清白的问题，价格问题至少不是尖锐的冲突。如图3-2所示。图3-2分解成多重目标
25.谁是人才
不管是学什么专业的，哪所大学毕业的，是本科还是研究生，或者适应、迎合社会的，如厚黑学那般可以驾驭社会的人，哪些才是当今和未来企业（包括整个社会）所需要的人才？学历、专业、技能、社会能力、心理强大程度、聪明程度、情商、沟通能力、表达能力、分析逻辑能力，甚至绘画、钢琴能力等，这些是未来所需要的人才的关键因素吗？不用说关心地球的可持续发展，环境污染，资源枯竭等显明的素质，越来越多的人、企业乃至整个社会已经开始认识到，一个人的品质、素质、美德、智慧、创造力、懂得美、充满人性才是他们想要的。企业和社会是需要一个高明的、技巧纯熟的画家和一堆名画，还是需要一个充满艺术性和创造力的画家呢？企业和社会是需要一个熟练的司机，还是需要一个认真、谨慎的人开车呢？企业和社会是需要管理技巧高超的经理人，还是需要一个充满尊重和正直的领导呢？企业和社会是需要一个熟知消费者需求调查分析的人，还是需要一个具有洞察力、敏感性、体贴的人呢？企业和社会是需要一个沟通、表达能力高超的销售员，还是需要一个认真、勤奋、勇气、正直的销售员呢？企业和社会是需要一个老练的会计人员，还是需要一个内心平和、诚实、正直的会计人员？……看到了吧？企业和社会需要什么样的人。科技、工具、方法越是成熟、高级，对使用它们的人的要求就越高。这个要求不再是对科技、工具的熟练程度，而是作为人的特质的完善、完美。因此，在学习技能、考取学历之外，对自己作为人的素质、精神、内心的培养、改善才是关键。一颗优美而有爱的心，才是人才。这就如陷入爱情里的人对爱人的关心、奉献、激情，并没有那么美好，不过是以自私为内核的爱而已。而在热恋时的不忘更尊贵的爱、失恋时的退让、痛苦里的忍耐，才是美好的心灵。这样的心，才能在面对客户时，不仅是为了自己的奖金、饭碗、升职、荣誉而推销产品，也是为了给客户解决问题。这样的心，才能在面对地沟油式的节省成本（自己的利益）与顾客的健康（顾客的利益）之间做出正直的选择。这样的心，才能在面对下属时，看重其才能，而不是任人唯亲。这才是企业需要的人才。
第三节6大接待技巧
第二章会员组织的四种类型
商业上比较广泛地运用会员制发端于17世纪的欧洲，因为那里是现代资本主义和市场经济的发源地。而真正将会员制商业模式发扬光大的还是美国，尤其是在第二次工业革命之后，因为在发达国家里只有美国拥有足够庞大的国内市场和消费层次，足以产生出各种写进教科书的营销理论和案例。我们现在所熟知的会员制组织的类型，都可以在美国找到它的母体和原型。近20年，凭借互联网行业和大数据技术的飞速发展，中国在借鉴美国模式的基础上，立足全球人口最多和层次最丰富的市场，也涌现出了为数众多的本土创新，其中的一些理念和打法，已经青出于蓝而胜于蓝，也开始向全世界输出中国的营销理论和实践。了解会员组织的基本类型，对经营管理者设计自己的会员体系可以起到最直接的参考作用。而研究会员制的类型，我们主要的研究对象是中美两国的典型企业案例。划分会员制的类型有很多种区分的维度，例如从实体和虚拟的维度可以分为「线上&线下」，从时间的维度可以分为「终身&定期」，从收费的维度可以分为「付费&免费」等，我认为最根本的还是从业务底层逻辑的维度出发——围绕着人、钱、事——这三大要素去着手划分会员制的类型，进而分出了四种会员制组织的基本类型：圈层式会员制、储值式会员制、订阅式会员制、积分式会员制以上4种类型，囊括了我们已知的所有会员制组织，并且相互之间相对独立，命名的方式也比较能够体现它们的性质，使得人们容易理解。但我们不能完全割裂地去应用它们，在商业现实中运转的会员制，大多数是它们的结合，比如储值和积分通常就会结合在一起。下方这个表格是对4种会员制组织类型的要素梳理。
第1节直接控制：简单粗暴
直接股权控制，是所有公司控制模式中最常见、最直接、最简单粗暴的。它不绕弯子、不玩花样、直来直去，是公司控制模式的初级版和基本款。学了其他模式后，你可能看不上它，觉得它太低级。但是，它毕竟是其他所有模式的根基。这个根基不牢，其他模式是用不好的。所以，在学其他模式之前，我们要打好基础，先来看看直接股权控制是怎么回事儿。
四、高效协同
1、基于专业导向的顶层设计要求（1）体系划分的标准第一、体系文件：质量、职业健康、安全等“贯标”体系文件，以及配套的相关类一、二、三级受控文件；还包括内控（风控）体系。第二、管理流程、制度：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章；按职能分类，如战略与文化类、财务管理类、人力资源管理类、营销管理类、生产管理类、技术管理类、行政管理类等。第三、临时规定：带有明显时间性的临时管理规章。第四、二级管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规章。第五、行政公文：企业行政命令，例如各种决定、通知、要求等，经常以红头文件方式下达。按“财字”、“销字”、“生字”、“技字”、“人字”、“综字”等分类。第六、标准：分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准：基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。技术标准：标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。管理标准：对需协调统一的管理事项（如与生产、质量、能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等标准有关的重复性事项）所制订的标准。工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标准时，与工作岗位的工作范围，责任，权限，方法，质量与考核等以及工作程序有关的事项）所制订的标准。操作岗位的工作标准又称作业标准。本书所述协同体系，主要指流程协同，对其他体系不作讨论。（2）流程设计的专业要求第一、流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动，符合“顾客导向、价值、输入、活动（流程节点）、活动之间有逻辑关系（节点之间具有顺序逻辑）、输出”六大要素，可以用流程来表示，具体包括跨部门流程、部门内部流程。第二、流程拥有者概念：其定义是指按照专业归口原则对流程责任归属者界定。第三、流程功能定义：流程功能包括分权与科学决策、风险控制、增加协同与提升效率、提升工作质量与降低成本、企业经验与教训总结、形成组织行为习惯、增加日常事项结果可预测性。第四、端到端流程的定义：为满足并能完整解决客户同一个相对独立需求的一系列相关子流程的组合。其中的关键点是完整解决、同一相对独立需求、子流程的组合。第五、顶层设计理清流程与制度的关系，从广义上说，流程也是一种制度，是一种用图表化表示的制度，更直接、更直观、更实用。在企业体系梳理时，要围绕流程进行梳理，制度作为附在流程后面的支持文件。当然有些不宜用流程表示的规定，直接用制度表示。（3）优化目标与任务第一、流程化管理目标，可确保公司所有业务活动的有序化、规范化管理，并在目标导向下，与岗位规范有机地无缝链接，为信息技术采用和管理奠定基础。第二、业务流程化管理可使企业的经营管理变得更加系统、简明、适用、直观、增值和高效，并以流程为中心，打破部门壁垒，实现无边界管理。更敏捷地响应品牌及市场需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。第三、流程与相关制度等配套形成体系，实现“人人有职责、合作有流程，行为有制度，工作有工具，跟踪有表单，实施有方案”，具体参考如下表8-5：表8-5：流程编制配套体系要素具体内容要素具体内容职责如客户服务主管岗位职责工具如客户满意度的衡量工具等流程如：客户关系管理流程表单如客户区域分析表制度如：客户服务管理办法方案如：客户信用评级方案第四、建立流程优化小组，对流程小组人员要全过程培训，有条件的企业实现内部流程工程师任职资格制度。流程重点需要强化流程绩效管理，建立面向流程的绩效，而不是传统岗位（点）绩效；建立流程制度信息平台，让流程制度执行更可视化、更便捷。其他部门要根据公司跨部门流程制度编制原则，建立本部门内部流程制度，这样一级公路、二级公路、三级公路，做到路路相通。第五、通过培训实现各级管理者、员工对流程有基本认知，人人都做内部流程管理师，员工有履行流程节点责任的意愿和积极性，需要配套赋能与考核机制。具体如下表8-6：表8-6：流程机制及赋能体系支持对象要求战略检验基于战略视角，区分业务性质、管理要求，使流程建设既能全面铺开，又能重点突破机制建设每一个流程运转的关键推动力量是什么，内在的协调和控制机制怎么构建资源支持流程体系的优化和再设计，应考虑到各类资源要素是否支撑，今天和明天的应有状态是什么流程审计流程协同对专业化能力提出要求，可能需要再审视组织横向分工的合理性、纵向决策权限的分配等命题跨部门培训部门经理为所属流程制度的直接责任人，在跨部门讨论和培训的时候，必须由部门经理亲自讲解对应流程与制度的实施方法，以确保部门经理能够在工作中执行流程制度。在流程进行跨部门培训的时相关副总及总经理必须到会参与。部门内部培训在部门内部培训的时候，部门经理可以委派部门内部人员对所属部门员工进行流程制度培训，但部门经理必须参与监控及点评，以便进行解答和发现问题，并对流程制度的培训效果进行监控。培训考核对组织内的所有人员进行流程制度培训后，必须组织对所有人员进行流程制度培训的考核，以便检查所属人员是否掌握了流程制度所要求的具体操作方法及步骤，确保流程有一个强有力的执行。不合格处理对考核不合格必须重新进行培训，然后再进行考核，对于再次考核不合格者必须给予一定的处罚。对于新员工必须策划进行流程制度的培训。知识系统将流程制度作为知识管理的内容放入KM系统，新员工转正一定要通过流程培训。（4）成果清单及设计步骤流程制度顶层设计要基于公司战略与文化、上市公司内控等要求，同时做到体系衔接，具体见下表8-7：表8-7：基于企业定位的流程体系建设阶段输出成果内容简介第一阶段《企业流程制度管理评估与诊断》对企业现有流程制度管理模式进行系统分析，针对薄弱环节、问题环节进行识别并提出优化建议第二阶段《流程与理念匹配性审查》《流程与战略匹配性审查》《与商业模式匹配性审查》《流程清单梳理与优化》基于公司文化理念与战略落地的要求，以及业务模式、管理模式、营销模式等需要，同时以解决问题为手段，借鉴先进标杆，形成新的目录指引第三阶段《部门权限匹配性审查》《职责匹配性审查》《跨部门流程优化设计》《部门内部作业指引》先梳理跨部门流程，再围绕跨部门流程进行部门内部流程编写，同时配套表单、制度以及组织架构、权限等管理系统匹配性审查基础上，第四阶段《职责流程匹配性审查》《权限流程匹配性审查》《配套表单匹配性审查》《配套表单匹配性审查》《岗位精细化操作手册》岗位职责、对应权限、跨部门流程（配套制度、表单、工具、方案）、内部衔接子流程、岗位素质模型、岗位作业规范、岗位行为规范、岗位定额定员、岗位知识标准、岗位能力标准、岗位素质标准、岗位评价标准、岗位培训课程库、岗位诊断箱等第五阶段《流程风险效率审计手册》《流程绩效管理手册》基于流程导向，对关键效率点、风险点进行识别审计，并建立以客户为导向的流程考核指标体系。备注：流程制度专业模块与组织管控模块、人力资源管理模块、绩效模块衔接。（5）编写技术规范第一、流程编写按照一定要求编写，比如流程要要编制目的（体现战略导向、理念导向），具体规范要求参考下表8-8：表8-8：流程编制规范维度相关内容编制目的一般用动宾结构描述，如“规范工资的核算管理”等适用范围依据流程树，界定本流程的适用作业模块，如薪酬管理、品牌策划等职责分工只写到部门，流程拥有部门是哪个部门，配合部门是哪几个部门即可流程时长该流程走完的时间标准上限，等于各节点的时间标准之和评价标准评价该流程或其产出的标准，可以按KPI的思路归纳评价该流程“编制目的“是否实现的衡量标准，如薪酬发放的及时性、准确性等。第二、流程制度顶层设计要基于战略定位、组织结构功能要求，按照流程树或者鱼刺图的方法，梳理流程清单需求。第三、关于流程层级细分，要遵循流程基本概念，符合“顾客导向、价值、输入、活动、活动之间有逻辑关系、输出”的要求，同时基于流程化组织需要，对需要跨部门、跨岗位的横向活动，用流程表示，对于单一岗位的作业活动，如果比较重要且复杂，用作业指引来表示，其目的主要是为了做事按照专业程序开展。第四、流程是为了“正确的做事”，要达到这个要求，流程事项必须是确定性事项。因此，对不确定事项不能盲目套流程来规定，企业不是流程越多越好，而是管用就好，有些事项面临很多不确定性场景，如果用流程表示，就会造成业务活动的“僵化”。第五、企业体系不仅仅包括流程，还包括文字性制度，比如对人的行为等要用制度来规定。2、基于理念导向的顶层设计要求第一、流程是依据客户为导向，保证流程的输入、输出都能产生价值，否则是无效的过程，在此过程中遵循基本原则如表8-9：表8-9：流程设计指导原则原则相关内容客户导向流程必须有客户，不仅仅指外部客户，也指内部客户，下道工序是上道工序的客户，强调流程从客户端到客户端，追求客户满意度价值导向流程必须使得业务活动产生增值，就是流程必须发挥功效，也就是流程必须具有KPI（主要包括：提升工作质量、降低成本、控制风险、提升效率、企业经验与知识积累）。匹配性原则流程要与整体战略、组织结构、权责体系相匹配，确保支持战略落地竞争性原则基于价值链管理导向，通过改善增值性活动、减少辅助增值性活动、剔除非增值性活动，降低运营成本，提高效率，如此才能超过竞争对手赢得顾客青睐可行性原则流程要尽可能简约化，满足能够有效执行、便于关键节点控制的原则目标性原则流程要满足实施效果与管理目标一致的原则适应性原则流程要满足能够随着环境的变化而发生适时、迅速调整的原则第二、横向强调流程制度体系与战略与文化、组织、绩效打通，纵向强化流程、制度、表单、方案、表单相互配套。第三、处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，以下道工序为用户，满足客户需求，适应市场快速响应的要求。第四、按照专业归口，明晰流程拥有者部门，强调流程用有者唯一，强化流程责任主体唯一。第五、强化流程绩效管理，建立面向流程的统计和绩效考核体系，客户满意度是建立流程各环节考核指标体系的核心。第六、管理制度是刚性的，要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任，据此不断优化企业的政策。第七、强化流程制度与职责、权限形成体系，要求各管理模块相互匹配、相互融合，部分权限是通过流程审批节点进行体现，按照流程运作进行分权，因此流程节点中涉及权限要与分权手册匹配。第八、从流程定义及应用功能介绍，流程是一种工具，不可能解决所有问题，事事都用流程表达，就会出现管控过度，效率低下。第九、推行流程重整，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。第十、流程是行权重要的载体，在流程中明确行使职权并承担责任，按照流程授权，形成“授权、行权、问责”一体化的闭环管理体系，确保责权利的统一。第十一、流程设计中每个流程节点，应明确责任人、时间及标准，建立流程追溯机制，确保流程链条上的人员真正负责，确保按流程执行提高效率，又能够有效预防、控制风险。3、基于战略导向的设计要求（1）依据战略确定核心流程第一、战略管理本身就是主流程，战略活动牵引价值创造活动、支持活动等，因此战略是流程体系大厦的“顶层”。第二、基于流程概念，流程是基于价值导向、客户导向的一系列连续的活动环节，这些活动要么直接创造价值，要么为创造价值服务。那么价值内涵如何定义？这就要回到战略层面，企业战略上要“赢”，就需要清晰定义如何为客户提供有竞争力的价值。由此出发，识别企业核心流程，通俗的说，就是确定企业主跑道是什么。比如对于以技术领先为核心价值，就必须讲研发流程纳入企业“核心跑道”。第三、基于战略目标要层层解码出关键驱动因素，由一级关键驱动因素到二级，由此类推，解码到可实施动作（流程节点），基于战略的不同层级关键驱动因素，形成企业一级流程匹配的二级、三级甚至更多层级的流程。比如产品研发流程，可以由自主研发、联合研发、对标研发等，这就变成三大二级流程，支持产品研发策略落地。第四、在流程活动中，对支持战略的生产要素活动，要纳入重点，比如人、财、物、技术等要素，不仅仅要通过流程实现资源优化配置，同时通过流程提升企业核心竞争力，是重要的流程活动。（2）基于战略升级的流程再造第一、按照创造价值的方式，可以分为核心活动与辅助活动，对这两者活动区分的标准，要基于战略导向，比如对一家资本运作的投资公司，其风险控制活动就不是辅助活动，是核心活动。第二、企业战略不变，流程优化属于局部调整；当企业战略变化，流程必须全面再造，适应战略事业拓展的要求，支持战略落地。比如企业实行大客户战略，就必须对客户管理体系进行配套，如表8-10：表8-10：基于“大客户战略”的流程解码二级流程流程分级/流程节点客户档案管理客户档案包括客户基础资料、经营现状以及同本公司的业务往来情况比较重要的内容有：服务区域、销售能力、发展潜力、经营方向；销售业绩、经营管理者和业务人员的素质、（经销商）下级客户结构、与其它竞争者的关系、信用状况、交易条件、存在问题及未来对策客户信息管理建立同客户进行及时有效沟通的渠道。例如：通过走访、召开客户座谈会、设立服务热线、通过公司网站在线咨询等等；优化客户信息内部传递流程。通过网络共享将客户信息集中，并明确相关部门的责任，尽快回复客户问题，或对用户进行回访客户贡献价值管理客户贡献价值就是客户对企业的价值。可以通过客户所购产品的累计数量、吨钢利润、采购份额、采购比例、稳定订货、行业影响力、付款能力、所购产品的重要程度来评价。通过客户贡献价值评价，可以将客户按重要性不同进行分级，并适当给予不同的待遇客户投诉建立客户投诉处理程序，及时解决客户关于数量、质量和服务的异议客户满意管理实施客户满意战略，制订客户满意计划。该计划包括产品质量、品种结构、服务、交货期以及价格等方面的内容，并明确年度目标和工作措施，客户满意计划应由生产、技术、科研、销售等部门分头制订部门客户满意计划，再由技术服务部汇总制订企业客户满意计划，每季度检查一次。客户需求分析分析客户购买品种、数量、周期、所需服务的内容和方式、具体用途和技术要求，分析客户为什么会购买竞争者的产品，可否改进产品或服务来满足客户需求客户需求预测客户采购成本变化、客户的承受能力、客户未来购买欲望、客户对后市看法、客户发展战略及规划、客户品牌变化、客户喜好变化客户增值方案为用户制定合理的采购计划，为用户提供有效节省采购成本、提高性价比的策略。4、关键问题及对策建议（1）流程体系化程度不足场景1：以问题为导向编制体系的结果导致管理更乱，一出现问题，就出一个制度，想法是好的。结果出现新问题，老制度管不了，又开始制定新制度，由于制定新制度时候没有细致检索现行制度，寻找现行制度缺陷予以弥补，导致制度数量不断增加，有效制度和无效制度混杂、新制度和旧制度交叉，制度越来越多，管理却越来越乱。正如钱穆先生在《中国历代政治得失》中说：“一个制度出了毛病，再订一个制度来防制它，变成了病上加病。”场景2：缺乏顶层组织导致各自为政，管理制度归口企业管理部门统一管理，但实际上，企业管理部门在专业管理领域是没有多大话语权的，企业管理部门一般是定期汇编管理制度，无法遵循统一编制的思路来制定制度，结果管理制度文本五花八门，多头发文，政出多门、重复发文、文件冲突经常发生。场景3：有时领导岗位的变化，新官上任都会破旧立新，对原来制度体系不熟悉，所以就会按照自己的经验进行打补丁，导致制度体系越来越复杂，越来越“四不像”。场景4：未能基于企业实际，导致体系不能支持业务，基于现状或超前一点点，一定不要过于超前来设计流程：尽量不要偏离现状，不要基于现状，站在的角度有一定的未来考虑，而不是说基于太远的未来，会导致流程走不动；比如有些企业追求流程“大而全”，运行后发现流程节点缺人，只能一人多职去审批。建议1：出台体系管理规范流程，对制度建设基本要求、原则、方法、分类、执行、监督、考核等进行规范：图8-1：体系管理流程建议2：成立体系专业工作小组，通过各专业、各层面人员组成一个跨专业、项目试团队，可以多吸收退居二线的各级领导，吸收业务部门人员。采用项目管理的方式，由若干个项目小组的组织，项目小组在规定期限内，完成对管理制度体系的规划、设计与搭建工作，收集素材资料，完成制度的编撰和修订，并确保制度通过评审。建议3：小组成员各方面的人都要有代表，多听听不同的声音，最终达成合理流程的共识。建议4：对明显存在漏洞，不优化，会给组织带来严重损害；能够给公司带来很大价值的流程一定要做，具体如下表8-11：表8-11-1：流程设计清单梳理序号中心/部门跨部门流程数量内部跨岗位流程数量保持优化废止新增表8-11-2：流程设计清单梳理建议具体情况新增1）符合流程定义五大要素：顾客、价值（流程有明确的KPI，如降低成本或风险、提高效率或质量等）、输入与输出（实施过程中附带有物流、资金流、人流或信息流的传递）；节点（节点之间有明确的逻辑）2）管理事务涉及公司两个以上的部门；3）管理事务是否需要并且能够用固定的执行路径进行规范。4）是否属于公司日常例行事项，是否能减少例外管理。优化当流程未能满足遵循品牌和市场导向，以顾客满意度为核心，不能牺牲公司整体效率的原则时，应及时进行流程优化。修订1）本公司的经营决策发生重大变更时；2）流程制度的内容与当前实际发生矛盾，无法正常实施时；3）流程制度的条款不合理，不利于正常的生产经营活动，或实施后有可能造成不良后果时。4）流程制度之间发生相互矛盾时。废止1）工作流程发生重大变化，原有的流程已不适应现有工作；2）流程所规范的管理事务已不存在；3）组织体系变革，部门或岗位间的工作流不复存在。建议5：借鉴“插件”方式构建制度体系，基于不同的专业板块或同一业务的不同阶段，对组织、流程、规则和资源管理的要求各有差异，针对业务的差异性构建管理制度体系，确定基础制度框架和基本制度体系单元，同时对流程优化要依据流程审计，如下表：表8-11-3：流程体系化审计表优化建议流程名称流程节点描述优化建议与本岗位职责匹配性审查与本岗位权限匹配性审查节点时间标准优化建议风险点优化建议配套表单优化建议配套制度优化建议上级领导建议项目组调研审查建议高层终审意见：（2）流程风险控制与效率的矛盾场景1：没有做到效率和管控的平衡，实际上是偏重于控制，导致流程节点很多，在某些节点上，增加一些额外的工作。场景2：片面追求完美，企业里面有一个偏执，有些东西很细，这个成本就太高了。这个不是很必要，是为了程序而走程序。场景3：各部门对流程KPI的追求不一，出现“你要效率，我要控制成本与风险”，导致流程运行不畅，比如财务人员与业务人员冲突，财务是风险控制放在第一，业务人员是销售产品放在第一，结果就出现“财务人员卡住业务人员脖子”的现象。分析1：这是“小企业病”到“大企业病”的纠结，文件成为教条，致使企业越来越笨重，响应市场越来越慢，跨部门配合越来越难，出现了所谓“不管则乱，一管就死”的现象。分析2：流程过于复杂，沉重的内部体系运转不动，其实是管理高成本，客户不可能为我们自己的高成本买单。所以，企业要警惕管理过度、管理僵化、追求完美，一切为了企业能“赢”在效率。建议1：借鉴华为参照美国国会的“日落法”，即每增加一个机构，就必须减少两个机构；每增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点；每增加一个文件，就必须减少两个旧文件。建议2：有效区分与识别流程风险点与效率点，对流程节点，按照风险点与效率点进行分类，见下表8-12：表8-12：对流程风险点进行分析控制点风险类别：经营决策风险违反法律法规财务报告失真资产安全威胁隐私舞弊风险描述控制目标类型：完整性控制（C）准确性控制（A）有效性控制（V）接触性控制（R）现有控制措施控制方法人工控制/自动控制控制类型预防性控制；发现性控制控制实施证据建议3：按照一定的等级区分风险点，比如一级风险点，坚持“宁愿牺牲效率，也要控制好风险”；对于一级效率点，可以“宁愿容忍可承受的风险，也要保证效率第一”。据此，对企业主要流程效率点与风险点审计，定期分析，具体见下表8-13：表8-13：流程效率分析（示例）项目流程类型数流程发生数流程节点数流程均耗时节点均耗时人事管理20471149724财务管理17575823829采购53253519828营销516517438平均916276618331（3）流程体系外循环，执行不到位场景1：部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，造成后续流程停滞；不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱。场景2：领导出差，没有签字就不做，制度因为领导一句话就可以更改，不能固化，或者走极端，工作更多服从指令，偏离流程作业标准需求，导致客户体验下降。场景3：信息流转到某个部门出现了停滞或变为私有，同时许多人并不重视邮件传达的内容，大多会直接忽略传达的邮件内容。分析：企业成长期，制度体系相对滞后于业务发展，同时也留下按照上级指令做事的文化习惯；管理制度生成后，监管力度很低，大多数制度没有相应的检查评价机制。即使制度中有明确规定，不是实际运行中难以操作和执行，就是执行的灵活性、变动性很大。建议1：领导者必须带头执行制度，要养成高效的审批习惯，如按照呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中来提示审批时限：红色：代表特急；绿色：要立即批阅；桔色：代表这是今天必须注意的文件；黄色：则表示必须在一周内批阅的文件；白色：表示在周末之日必须批阅；黑色：则表示是必须要他签名的文件。建议2：出台流程制度执行简本，将制度文本分解为执行简本，用多种分类方式，比如依据岗位将制度分解成口袋书。建议3：如华为绝大部分员工的考核指标中都有5%-10%，甚至更高的团队协作指标；如惠普、IBM、联想也是将流程协同纳入考核。
  
    
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