热门：快消品零售营销老板
2.价值观与人才流失
我发现企业管理中遇到的很多麻烦，有不少价值观差异带来的。比如有人要开展绩效提升企业效率，但是有人认为绩效就是穿小鞋、就是要扣大家的钱；比如有人愿意倡导一个新工具，新方法，但是有人认为以前的经验就很好，为什么要改变；如果团队价值观不同，内部就会种种不配合；要干个事，要想尽办法、用尽手段，费劲解释半天，别人可能还不理解，还以为别有用心。前阵子我协助企业担任中高层员工的面试官，发现不少人离职的原因，除了晋升通道受阻，还有一个重要原因就是价值观不合。在文化强势、价值观要求绝对服从的单位，比如在军队，讲究严格遵守纪律，集体利益大于一切，在任何情况下没有任何借口，服从执行，统一行动。在这里，如果追求个性、崇尚自我的人，就觉的寸步难行、呆不下去而离职。华为现在很火。我们倾慕于它的创新力、实力，但有曾经呆过的一部分朋友就很不喜欢：每天晚上10点以前下班就好像做贼一样心虚；能上能下的机制让人心情特别不爽；还有些地方进出要检查电脑；而选择离开。公司想方设法提高竞争力和活力，这种氛围、机制无可厚非，员工追求个人生活品质与自由，也没有问题。有问题的只是双方的价值观不适合。能力可以通过培训而提高，业绩可以通过努力而改善，但是，价值观一旦形成、很难改变。培训、激励，可以改变行为、但是很难改变价值观。
七、追—服务追踪：追踪后续莫懒散 完美服务口碑传
“追”是要做好售后服务，因为行业的特殊性，有时产品销售只是收取顾客的订金，在没有把产品送到顾客家里，全款未收回时，都是存在退单风险的，那么追就相当重要了。通过良好的服务，提升顾客的满意度，增强品牌美誉度，让顾客转介绍，要想达到这样的效果，需要做到以下几点，如表8-24所示。 表8-24售后服务介绍服务描述送货上门这是基本的服务项目之一，现在还要做到换货上门、退货上门施工指引一定要将产品与保养的注意事项告知顾客，争取将施工指导手册赠送给顾客满意程度用电话或短信征询顾客对产品的满意度，说不定会令顾客惊喜事故处理一旦出现质量事故，在查明原因后，处理要快，绝对不能拖，有些小事拖成大事，大事拖成官司，甚至有可能拖垮一个企业免费保养有的门店还为顾客提供一个月后，免费保养一次的服务，使产品历久弥新电话回访顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来猎犬计划让顾客帮助你寻找顾客，一般成交的顾客对我们的品牌、产品或服务都是比较认可的。我们如果能够通过成交顾客的口碑与影响力去推介我们的产品，成功率会比我们自己去推介要高几倍制造口碑“金杯银杯不如顾客的口碑”，要知道口碑对产品销售来说非常重要
导读
大道至简，万事万物皆有规律可循。公文写作也是如此，顺应其规律、掌握其技巧，方能化繁为简、事半功倍、高质高效。在我看来，公文写作技能是写作者思维、格局、悟性、学习、调研、思考、分析、实践等诸多能力的综合体现，是突破时空限制与领导交流互动的有效载体。因此，提升公文写作水平，打造职场核心竞争力，能帮助文秘们脱颖而出，实现“变道超车”。这些年，无论是公文写作的具体实践，还是与党政机关、事业单位、国有企业的文秘人员互动交流，我始终坚持并积极倡导“高效写作、快乐生活”理念，把工作当事业去追求、把写作当学问去研究、把文字当艺术去雕琢，在知行合一、交流互鉴中守正创新、补短提能。我认为，提高公文写作水平，关键是在写作的思维、理念、方法和实战技巧上下功夫，而不是单纯地研究文字本身。因此，持之以恒地研究、实践、总结、感悟十分重要。当中的研究，主要是三个方面：一是研究领导，因为文秘人员“身在兵位、胸为帅谋”，是“关起门来当领导”，与领导高度合拍、同频共振，是写出好文章的首要前提。二是研究工作，对工作研究的深度、对问题研究的深度，决定了文章质量的高度。三是研究写作，熟悉公文规范体例和高效写作技巧方法，以及对标题、逻辑、结构、语言、文字的推敲，这是写好公文的基本功。本书的特色和主旨是，从作者多年文秘工作经历、实战操作技巧和写作理念感悟入手，围绕公文写作认知、打造公文写作核心竞争力、文稿写作实战技法、日常积累精进等文秘最关心的话题，结合案例，娓娓道来，探索研究高效写作的规律技巧。希望本书能帮助广大文秘朋友拨开公文写作的神秘面纱，破除“不愿写、不敢写”的畏惧心理，解决“不会写、写不好”的实践困惑，快速提升写作水平，练就提笔能写、能参善谋的硬实力，在妙笔生花的文稿中觅得成长新路径、开启人生新篇章！
一、备注名
备注名，一般是写“姓名+单位+职务”。便于你从朋友圈中检索。因为很多人的微信使用昵称。备注名便于识别，和顾客及时联系。
一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位
提要：​ 通过岗位价值评估（又称为岗位评价）衡量企业各岗位的相对价值，解决薪酬的内部公平性。​ 岗位评价的对象是“岗位”，而不是在岗位上“具体的任职者”。​ 在岗位评价的过程中，要注意评委与评价模型的选择及对评价过程的掌控。企业里不同的岗位，薪酬水平也有区别。各个岗位的相对价值如何确定呢？方法是通过岗位价值评价，主要目的是解决薪酬的内部公平性。在做岗位价值评价时，我们要注意：第一，岗位评价的对象是“岗位”，而不是在岗位上“具体的任职者”，所以不能考虑人的影响因素。第二，岗位评价是岗位相对价值的衡量过程，不是绝对价值。评分结果反映企业内部各个岗位的价值差异，而不是具体的薪资额度，因为具体的薪资额度还需结合市场薪资水平设计。岗位价值评价在国企的实行难度比较大，对于从事业单位转制而来的国企，难度最大。这样的单位已经习惯按照行政级别构建的薪资体系，同一个行政级别的员工薪资通常一样。岗位评价之后，可能不同部门相同行政级别的岗位评分有所差异，员工就会有意见。有人会说：“凭什么我也是处长，他也是处长，我就比他的评分低？”尽管我们努力做出解释，这是按照一套科学的岗位评价工具由企业内部很多人评出的分数，结果相对客观、公正，但是不见得所有人都能接受这个结果。所以，在国企进行岗位评价之前，我们通常要跟企业探讨是否进行岗位评价，企业的领导班子是否有魄力让岗位评价结果落到实处。有的国企得到了国资委的许可，有一把尚方宝剑，能够有效地处理在薪酬改革中充当阻力的人，这种情况下，薪酬改革就会顺利得多。此外，要想岗位价值评估做得好，还需注意以下几个要点：要点一，岗位评价的评委选择很重要。评委一般包括三类人员：一是公司的高层，二是公司的中层，三是企业的基层员工代表，这些员工代表通常是企业里的资深员工。岗位价值评估由企业不同层级的人员参与，可增加岗位评价结果的可信度。要点二，岗位评价的模型选择很重要。现在企业用的比较多的岗位价值评估方法是要素计点法，这个方法在评估岗位价值时比较精确、系统，更具有客观性。应用要素计点法的岗位评价模型有很多种，国际上比较知名的是美世咨询公司的IPE评价模型，以及海氏的岗位评价系统。北大纵横也有一个28因素岗位价值评估系统，读者可以在网上搜索到不同岗位价值评估模型的工具表格，选择适合自己企业的一套评价要素去开展岗位价值评估的工作。要点三，要掌控评价过程。在做岗位价值评估时，有的评价者故意把某些岗位的分打得很高，同时把一些岗位的分打得很低。解决这个问题有两种纠偏的方法。第一种，在评分现场对偏离度进行掌控。首先，我们设置一个合理的偏离度，也就是某个人的打分和所有人打分平均值的差异，比如，20%或者25%。当发现岗位评价现场某个人对岗位的评分超出这个偏离度的时候，现场评价的计算机系统就会自动警示。警示灯开始一闪一闪的，我们马上找到这位评分者，向他指出来并请这位打分者解释为什么给这个岗位打分偏离度这么高。这是非常有威慑力的纠偏方法，有这种威慑力，评分者就不敢乱打分。这是第一次纠偏，是现场完成的，叫现场纠偏。还有第二次纠偏，是在评价完成后，去掉两个最高分，去掉两个最低分，其他人的分数取一个平均值。通过两次纠偏，评价过程的公信度就会高很多，员工也更容易接受岗位评价的结果。岗位评价分数出来后，就牵涉如何划分薪酬等级。我们看到有的企业薪酬等级有1~20级，有的企业薪酬等级是1~9级，企业的薪酬等级数到底是如何确定的？图4-2是某企业52个岗位的价值评分从高到低形成的一条曲线图（该曲线是评价结果的一个示意图，便于理解）。纵坐标是岗位价值评估分数，横坐标是52个岗位名称，按照岗位等级的高低从左往右排列。我们可以看到，这个曲线图有一定的规律。有的地方趋势比较平缓，而有的地方曲线形成明显的折点。我们可以用这个折点作为薪酬等级的分界点来划分薪酬等级，按照折点的划分，能将企业的薪酬分成若干个等级，比如25个等级。但是，如果我们不想要那么多级，只想要10个等级，有什么方法实现？遇到这个情况怎么解决？我们可以将评分较为接近的折点段进行合并。这个过程就不再细讲了，大家可以阅读相关著作。图4-2某企业岗位价值评分示意图岗位评价的原则主要有六点：第一，对岗原则。岗位评价的对象是岗位，而不是在岗位上具体的任职者。岗位评价的分数体现的是企业内各岗位的相对价值，而不是最终的工资数。第二，完备性原则。岗位评价的因素应当全面，没有重叠。第三，针对性原则。岗位评价的因素要尽可能切合公司的行业点、业务分布和企业规模等。第四，独立原则。参加岗位评分的评委应当独自对各个岗位进行评价，不能相互之间协商、串联。第五，一致性原则。薪酬体系所覆盖的所有岗位必须以同一套岗位评价因素进行评价，所有岗位评价必须由同一个评价小组完成。第六，保密性原则。薪酬设计本身是很敏感的一项工作。岗位评价的结果并不直接对应具体的工资数，薪酬水平的确定还需要考虑很多其他因素，比如，还需结合同行竞争对手的薪酬水平状况等来具体确定薪资水平，所以公开之后很容易引发矛盾。某岗位评价的分数很高，外部市场同岗位薪酬水平比较低，结果最终这个岗位确定的薪资数比较低。这个岗位的员工如果了解这些情况，可能就要找领导说明白了，会带来很多麻烦。从严谨的角度来说，不要公开岗位评价的结果。
2.职位序列管理框架
第8章 实现具有组织张力的成长
4.3.3需求预测常用统计模型的介绍
这里引用了理查德·蔡司教授在其《生产运作与管理》中一书中对预测模型选择指南的分析。如表4-4所示。表4-4需求预测常用统计模型预测方法历史数据量数据形态预测范围准备时间人员背景移动平均无特殊要求静态短期短不复杂简单指数平滑5~10个观测值以确定权重必须为静态短期短不复杂霍特指数平滑10~15个观测值以确定双方权重呈趋势变动但不含季节性短期到中期短略复杂温特指数平滑每季度4~5个观测值趋势变动且含季节性短期到中期短一般复杂回归趋势模型10~20个；对有季节因素的，每季节至少5个趋势变动且含季节性短期到中期短一般复杂时间序列分解可能出现2个波峰和波谷即可可处理周期性，季节性数据短期到中期短不复杂鲍惠斯.詹金斯法50个以上观测数据必须为静态，否则转化为静态短期，中期或长期长很复杂因果回归模型每个独立变量需要10个观测值可处理复杂类型的数据短期，中期或长期开发时间长，但实施时间短相当复杂这里提到的短期，中期长期等术语，是相对于所讨论问题而言的。在商业预测中，短期通常指3个月内，中期通常指4~12个月，长期是指1~5年。最常用的3种方法是移动平均值，指数方法和季度指数法在实践中，笔者发现一个有趣的问题：国内做预测的都喜欢用移动平均，例如过去3个月平均值，有些企业会增加系数，靠近的月份系数大一些，例如某公司的预测=(N-3)×0.2+(N-2)×0.3+(N-1)×0.5。移动平均值按照统计学原理来说并不是无偏统计，但这种方法直观好学习，计算简单。而且与其他部门沟通时容易理解。外国人喜欢使用指数方法，笔者在外资企业工作时，外资企业的计划员都喜欢用指数方法，别人问预测计划员数据怎么来的，他会耸耸肩，告诉你是系统计算出来的；如果你敢问他预测原理，他会用一堆公式压倒你。对于有季节性的产品销售，移动平均值就不适用了，但温特指数法又过于复杂，笔者曾经尝试过使用温特指数平滑法，但得到的系数自己都不敢使用。在实践中笔者使用的是一种叫“月度指数平均值的方法”就是依据过往2年的数据，计算出每个月的销量占总销量的百分比。然后用过去3个月的销量和月度系数，以及未来的每个月的系数，来计算未来每个月的销量。
（五）负责
负责既是承担起岗位职能赋予的工作任务，扎实地做好规定的事。投诉处理人员的负责，除此之外，还有一个要求，即时刻想到自己的定位，提醒我是谁——一个一手托着投诉者、一手托着企业的人，一个必须考虑两方利益平衡的人，一个束缚住手脚却还要做出决策的人。在此情景下去分析、建议、说明问题，要充分考虑投诉者的诉求，考虑企业对投诉的要求，考虑法律法规对企业的要求，考虑到企业的社会责任。简单地讲，我们所说的每一句话都不能是随意的脱口而出，应让投诉者感受到我们认真、负责的态度。真诚、尊重、善意、理性、负责是投诉处理人员必须遵循的表达行为准则，我们说出的每一句话都应经过深思熟虑，都应在说前与此准则进行比对。久而久之，在说前即养成了习惯。
四、第三类变量：下游渠道资源
首先是中间商资源。中间商（主要指从事批发业务的分销商）数量多寡、能力高低是影响制造商通路策略的重要因素。若中间商资源丰富，制造商向下游流通领域的渗透可以少一些；反之，制造商必然向下游延伸，建设能自主掌握的垂直流通体系。说得更明白些，如果能找到合适、合格的中间商，制造商就可以按厂商分工原则放手由中间商进行市场操作，给予中间商丰富的营销职能定位；反之，制造商要么撇开中间商全面直供，要么消解中间商的营销功能，仅将其定位为资金和物流服务者。其次是零售业结构。包括零售业态构成以及零售业的集中化程度。总体看，零售业的结构性变化趋势是：一方面随着顾客层次增多、个性化需求增加以及顾客区隔的细分，零售业态会越来越丰富、复杂，另一方面各种零售业态中，零售“寡头”崛起，零售业的集中化程度提高。这种变化趋势，对制造商的渠道模式产生了两方面的影响：一是多种通路形式并存，形成复合式的通路结构，使产品通过不同的“管道”流到消费者手中。二是直接和零售“寡头”对接，通过磕磕碰碰的磨合，找到利益的均衡点，完善策略、流程和管理体系；同时注重把握面向“寡头”的直营体系和面向中小零售商的分销体系的平衡。
3.一丝不苟的努力
构建企业文化体系是一项持久、艰辛的工程，它不但需要有矢志不渝的信念，明确清晰的目标方向，还需要一定的方法与艺术，更需要精益求精的工作信念，从大处着眼，从小事着手。（1）营造从众场景。美国作家詹姆斯•瑟伯有过对从众心理的精彩描述：突然，一个人跑了起来。也许是他猛然想起了与情人的约会，现在已经过时很久了。不管他想些什么，反正他在大街上跑了起来，向东跑去。另一个人也跑了起来，这可能是个兴致勃勃的报童。第三个人，一个有急事的胖胖的绅士，也小跑起来……十分钟之内，这条大街上所有的人都跑了起来。嘈杂的声音逐渐清晰了，可以听清“大堤”这个词。“决堤了！”这充满恐怖的声音，可能是电车上一位老妇人喊的，或许是一个交通警说的，也可能是一个男孩子说的。没有人知道是谁说的，也没有人知道真正发生了什么事。但是两千多人都突然奔逃起来。“向东！”人群喊叫了起来。东边远离大河，东边安全。“向东去！向东去！”……从众行为在工作中、生活中、学习中，都有所表现。从众效应是一种普遍的社会心理现象，其本身并无好坏之分，引导正确可以产生积极的从众正效应，反之则会产生消极的从众负效应。积极的从众效应可以互相激励情绪，引发组织成员的群体从众，有利于企业所倡导的理念、行为的形成；消极的从众效应，会削弱人的斗志，打击他人的积极行为，为组织带来负面影响。人的从众行为可分成三种表现形式：一是从内心深处的接受、服从，可谓口服心服。二是出于某种压力而不得不服从，可谓口服心不服。三是随意跟从，没有心理上的服从与不服从，只是随大流。了解人的从众心理效应，对构建企业文化有着重要的意义，它可以帮助我们更加有针对性地改善工作方法，提高工作效率。如我们可以在构建过程中采取“涟漪工作法”，即先把公司确定的文化理念，在团队核心层取得认同，并要求其在实际行动中体现。基本实现预期后，再推向外层的一圈传播，如此一圈圈地扩展开来，组织中的成员看到领导层的动作，也会学着跟从，久而久之，层层推进，企业文化稳步形成。（2）宽容的摧毁力。从18世纪末到19世纪末的经验管理，再到20世纪20年代至40年代的科学管理，再到20世纪50年代兴起的现代管理，管理发展经历三个阶段。在进入21世纪后，管理已经以文化管理为主，多种管理方式并存。当今，经济和文化的一体化已经成为一种趋势，2001年年初，美国福氏咨询公司发布了对《财富》500强评选的总结报告，指出：“公司出类拔萃的关键在于文化。”企业文化已不再是一种理论，更不能单纯地说是一种精神，它已经成为名副其实的管理工具和方法。企业文化是以人为本的文化，基于此，一些领导者在观念上出现了偏差，认为既然企业文化是以人为本，那么管理中就应时刻体现以人为本的精神。对于组织成员工作中出现的一些小问题、犯的一点小错误就应该有宽宏大度的胸怀，不必过多计较，只要管好大的问题、避免严重错误就可以了。乍看还说得过去，仔细分析却是十分不可取。首先，它是对人本文化的一种曲解。在企业管理体系中，人本文化来自于“人本主义”，它针对的是“资本主义”或以物为主的思想观点。以人为本是一种价值观，它揭示了在企业经营管理中什么最根本、什么最重要、什么最值得关注，是对组织管理本质的更深层的认识。以人为本的管理，其本质是尊重人，充分发挥人的主观能动性，从而创造出更大价值，做出更多贡献，但绝不是对小错误、问题的宽容、放纵。其次，放纵细小问题，是良好习惯养成的天敌。企业文化的构建中，有众多的工作是从小事上进行规范。否则，只在大事上较真，不可能构建起良好的企业文化，“千里之堤，溃于蚁穴”“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”，我们必须树立起防微杜渐的意识，从小事做起，从小处着眼，才能打牢企业文化的基础。1969年，美国斯坦福大学心理学家菲利普•津巴多(PhilipZimbardo)进行一项实验。他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，津巴多用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。这项实验给了美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳很大的启发，他们合著了一篇题为《BrokenWindows》的文章，并刊于1982年3月版的《TheAtlanticMonthly》上。在文章中，他们首次提出了“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、猖獗。对于人的心理，“第一扇破窗”是事件的隐形推波助澜之手，它给了人暗示：这里有人做出过此事，可能没有惩罚，也没有人阻止。出于这种暗示，人们会试着去做，更多的人会跟着去做，最后形成一种习惯性的潮流与非正式的规则。美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成2/3的零件。不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上，之后又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补上，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。不良行为及观念的存在，会向周边的人传递一种信息，这种信息会导致不良现象的无限蔓延，最终形成法不则众的心理定式。领导者必须高度警觉那些看起来是偶然的、个别的、轻微的“问题”，以阻止破窗效应的出现，防范更多的人去打烂更多的“窗户玻璃”。构建企业文化，必须对小事敏感。只要是对良好文化形成有影响的事，不管多小，不管谁做，都要坚决及时地进行制止，并做出相应的处理，以警示后人。4.持续的宣灌一方面，企业文化是一种组织信念、价值观、行为特征、规范，从字面上看很抽象，在理解上又需要一定的深度和悟性。另一方面，企业文化的构建没有结尾，只有过程，是一个需要持续进行的工作。从这两点上看，对企业文化的宣灌是构建的前提，没有宣灌就不可能有落地。宣灌即宣传、灌输，兼有宣贯（宣传、贯彻）的含义。企业文化建设及宣贯，是一个潜移默化、循序渐进的过程，没有阶段性，不能当成一种时髦、潮流，不能盲目跟风，或者当成一种运动，需要持续性宣灌，这是人脑记忆的规律，也是养成习惯的条件。宣灌是一种沟通，它能起到增进认同的作用；宣灌不单纯是说给别人听，让别人听懂你所说，还要将其核心精神渗透于各项活动之中、制度规章之中、言谈举止之中，使组织的每一个成员都能感到文化的存在，受到文化的渲染，夯实其理念根基，从而指导和影响其观念与行为。只有这样，以企业价值观为核心的文化体系才能根植于企业之中，根植于组织成员心间。
三、制度与流程建设打造执行力
(一)提高制度执行力制度的建立是为了组织能以更强的能力完成更大的业务量，但在企业实务中，却常常出现制度很完整、装订得很美观，但放在抽屉里或仅仅挂在墙上给人欣赏，工作人员依然按照各自的习惯开展工作。制度完美有序，工作混乱无序。从某种意义上说，管理就是细节和执行力，细节体现质量，执行力体现效率。制度为什么不能得到很好地执行呢？1.制度不合理制度不合理引起的抵触，进而产生的过于频繁的修改-执行-修改，使企业的制度逐渐失去权威性，员工无所适从而产生困惑，会导致企业文化形成应付和无所谓的态度，一个好的制度应该在制定者离开组织后3~5年，还能健康地运行，后期的改变也只是在原有基础上少量地调整，这需要对企业业务流程现状的深刻理解和对企业发展的前瞻性把握。2.文化与新制度差异冲突大流程是合理的，制度也是科学的，但不能适应企业或行业现状，行业有自身的业务组织和运营特点，行业的运营特点决定了企业对资源组织的方法和对资源管理的手段，如软件开发业与流水线生产制造业就差别很大。而企业固有的行事风格、价值观等对新制度的制定和执行，也起着范围界定的作用，新制度太过超越原有文化，会产生灾难性的后果——员工离职、企业权力斗争、消极怠工等，延伸到客户，空降兵将被逼宫、老板威信会降低等一系列连锁反应。3.准备不足的执行反复即使制度考虑了原有文化，但新制度执行前的宣贯依然重要，新制度的宣贯必须由企业的实际影响力人员带头，不然后遗症影响深远。在处理类似事件时，可以在宣贯文件中附带一笔，如：由部门主管负责将文件内容传达到每个人(会议签名)，如未通知到，员工违反规定，并认为未接到通知，主管又不能拿出明确证据证明该员工已获知的，由主管承担责任。严格避免执行制度后，收回处罚令或减轻处罚，会引起后期不断的讨价还价。4.缺少执行人监督执行人缺位，是很多企业制度执行不到位的主要原因，制度监督执行人的挑选和任用支持，是企业制度能否贯彻的关键。监督执行人特征：顽强的意志，原则性强，很强的沟通协调能力，超越一般的正直人品，无亲属在企业，熟悉企业所有业务环节。执行人必须被公开授予权力，并公开制约其行为的措施(如有意遗漏的双倍处罚)，执行人必须获得企业最高长官的支持。5.领导不执行即使企业设置了制度监督执行人，但与其平级或上级领导人违反制度后，如何处理，特别是当该领导人为元老或实力派时，除了要考验监督执行人的协调手段外，企业政治在此种情况下会毫不掩饰地体现出来，该有效地利用企业政治还是规避企业政治，其实最后将考验企业最高长官的管理能力倾向。(二)流程是提升执行力的关键国内大量企业在运作过程中，多是依靠一级一级领导的推动来完成工作的：一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任；一项工作只能在两个部门领导之间“同级别”进行……这种现象产生了众多“企业病”：内部运作效率低下；影响领导者对重要工作的关注和思考；营销人员能力缺乏锻炼，滋生依赖思想；各部门间缺乏顺畅沟通，营销计划难以执行到位。要改变这种现象，企业就必须从“靠领导推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。1.靠流程推动的关键（1）提炼关键业务流程靠流程推动的重点在于靠关键业务流程推动，二八法则永远是处理复杂问题的根本原则。提炼出营销关键业务，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的顺畅运作。（2）确定流程核心内容业务流程由许多个流程点组成，提炼出关键业务流程只是初步确立了关键业务的流向，要使业务流程流动顺畅，还要明确流程点所包含的内容。每一个流程点都代表一项具体的业务工作，营销部门在处理这些工作时，都应该按照统一的规范执行以保证运作效率，而不是你有你的理解、我有我的做法。（3）明确流程运作部门每一项业务流程都可能涉及多个部门的共同运作。那么在这个过程中，必须明确各个部门的角色是什么，谁是主导部门、谁是参与部门，谁应该承担什么责任、应该具有什么权限。定位明确，各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。（4）规定流程运作时间业务流程的时间要求体现在两点：一是每个流程点的内容应该在什么时候完成；二是处理这些内容的时间应该有多长。这样，每项业务流程就具备了结果性，而不是一直处于运作过程中。（5）确定流程评估标准在靠流程推动工作的体系中，必须使业务流程本身具有检核或者信息双向流动的职能，以便对业务流程的结果予以评估和传递，从而保障这项业务流程运作的效率和质量。2.合理的营销绩效考核是提升执行力的动力管理者往往寄希望于通过培训来提高营销人员的执行力，殊不知在一个缺乏公平体现贡献价值的环境中，营销人员对于公司要求他们不断上进的做法是无法有效接受的。事实上，这些管理者忽略了营销体系执行的真正动力来源——绩效考核。这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。国内企业在营销团队绩效考核上的问题，主要是未能掌握一些基本原则，因此不知道应该设计哪些绩效考核指标，以及应该如何掌握绩效考核的过程。在此我们提出几点简单有效的绩效考核原则：（1）营销绩效考核体系应该围绕企业的整体营销计划建立绩效考核一定不能脱离营销关键业务，要有助于整体策略目标的达成，而不能想当然地一味强调所谓的“全面性”。一些企业制定考核体系时从大到小、从定量到定性、从业绩到态度等方方面面制定了一大套考核指标，表面上看起来各方面都考虑到了，可事实上这种体系在实践中根本无法执行下去。绩效考核围绕策略规划的重点，就是要设计一套关键绩效指标(KPI)，这种方法融合了目标管理和关键业务界定两种方式的优点，既有明确的目标导向，可以确保“做正确的事”，又抓住了关键业务，可以最大限度调动人力资源。（2）营销绩效考核体系应该在机会上创造平等绩效考核的根本点就在于营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各类营销人员工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。（3）营销绩效考核体系应该体现个人与团队的平衡执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到因团队的成长而带动个人的成长；如果一个部门赢得了公司的奖励，这个部门的所有人员都应该分享到这种奖励；而对于其中贡献突出的个人，部门给予其相应的激励以区别于一般贡献的人员，这样才能激励一大批人员愿意冒尖、敢于冒尖，要树立起团队中的个人样板。这一点在企业绩效考核体系中必须明确，力求在组织中形成一种竞合关系——竞争与合作并存，从而推动整个营销组织的执行力。　
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载