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一、平台生态系统的复杂性
从某种意义上说，作为新型组织形式和价值创造主体的平台，其致命弱点是平台生态系统的复杂性。从某种意义上说，“复杂性组织”(complexorganizations)这个词可以概括当今组织理论研究的所有主题(罗珉、周思伟，2011)487。美国组织理论学家理查德·达夫特(Daft,2015)488认为，组织的复杂性最能够准确地描述组织的内部特征。平台生态系统的复杂性是影响平台生态系统架构设计的一个重要结构维度,因而备受平台管理学者们的青睐。一般来说，平台生态系统是一个复杂的系统，这个复杂系统是由许多具有不可预测的交互作用的部分组成的(Simon,1962)489，它有若干个较小的子系统或模块所构成，这些子系统或模块的相互作用和相互依赖性很难以描述和管理(deWecketal.,2011:186)490。平台生态系统的复杂性是其独特子系统数量的函数(functions)。这样的子系统越多，其复杂性程度就越高。在平台生态系统中，这些子系统是平台和与之交互的应用程序开发者和互补品提供商，而且随着时间的推移，这个复杂系统会变得更加复杂。美国麻省理工学院德韦克教授等人(deWecketal.,2011:185)491认为，平台生态系统的复杂性可以分为两类：结构复杂性和行为复杂性(structurecomplexandbehaviorcomplex)。平台生态系统因其各部分之间的相互联系难以描述，可以是结构复杂性的，也因其总体行为难以预测或控制，可以是行为复杂性的。这两类复杂性并非总是相关的，但通常情况下具有相关性：生态系统参与者行为复杂性往往导致结构复杂性系统。美国佐治亚大学特里商学院(TerryCollegeofBusiness,UniversityofGeorgia)教授安姆里特·蒂瓦纳(Tiwana,2013)492认为，平台生态系统架构是解决结构复杂性的杠杆，而平台生态系统治理是解决行为复杂性的杠杆。我们认为，从平台生态系统的结构形态看，平台生态系统的复杂性表现为平台生态系统内部活动及子系统或模块数量的多少，以及它们之间的相互关系，即多层次性和相互依赖性。具体地说，在平台生态系统条件下，复杂性是指平台生态系统各个子系统或模块的层数，如平台本身、平台供给端(B端)和平台需求端(C端)，即纵向复杂性(verticalcomplexity)问题，以及平台生态系统横向的互补品提供商、应用程序开发者和消费者社群的数量，即横向复杂性(horizontalcomplexity)问题。由于各个子系统或模块的相对独立性与可分离性，子系统或模块数量越多，区位复杂性(spatialcomplexity)就越大。即使平台生态系统在空间上相互分离的子系统或模块的水平分化和垂直分化水平均保持不变，但随着相对独立与分散活动的发展，子系统或模块会越来越多，其区位复杂性也会不断提高(罗珉、周思伟，2011)493。结构复杂性对平台生态系统的创新至关重要，因为它放大了美国管理学家罗恩·阿德纳(Adner,2012:49)494所说的共同创新风险(co-innovationrisk)。阿德纳(Adner,2012:48)495举了一个简单例子，两个应用程序开发者和平台所有者必须为创建一个新颖的智能手机应用程序做出贡献。如果每个参与者都有80%的机会交付自己的贡献部分，那么成功实现该应用的可能性远远低于80%。其中应用程序成功的可能性是可怜的51.4%(80%×80%×80%)。这意味着，尽管这三个合作伙伴很有可能兑现他们的承诺，但他们共同努力的成功概率大约是50%对50%。对于每个合作伙伴来说，虽然他们对项目的成功充满信心，但随着参与者数量的增加，共同创新风险也随之增加。也就是说，当一个应用程序开发者的工作依赖于其他两个开发者工作的成功完成时，就存在共同创新风险。这种三方相互依赖的共同创新(theco-innovationoftripartiteinterdependence)，其创新结果是由联合概率所决定的，而非独立概率所控制的。有用的分析方法就是比较联合概率和独立概率之间的差异。降低这一风险的一个有效方法是降低本例中三方贡献之间的相互依赖性。减少相互依赖性减少了它们之间的交互，从而降低了系统的结构复杂性。平台生态系统架构虽然不能完全消灭结构复杂性，但它是减少构成复杂系统的子系统之间依赖性的有用方法，并可以使平台生态系统更易于管理。fù复zá杂xìng性kě可yǐ以fēn分wéi为liǎng两lèi类：jié结gòu构fù复zá杂xìng性hé和xíng行wéi为fù复zá杂xìng性。shēng生tài态xì系tǒng统jì既kě可yǐ以shì是jié结gòu构fù复zá杂de的（qí其gè各bù部fēn分zhī之jiān间de的xiāng相hù互lián联xì系nán难yǐ以miáo描shù述），yě也kě可yǐ以shì是xíng行wéi为fù复zá杂de的（qí其zǒng总tǐ体xíng行wéi为nán难yǐ以yù预cè测huò或kòng控zhì制）（DeWeckděng等rén人，2011nián年，dì第185yè页）。zhè这liǎng两lèi类fù复zá杂xìng性tōng通cháng常（dàn但bìng并fēi非zǒng总shì是）xiāng相guān关：jié结gòu构fù复zá杂de的xì系tǒng统yě也wǎng往wǎng往xíng行wéi为fù复zá杂。wǒ我men们rèn认wéi为jià架gòu构shì是jiě解jué决jié结gòu构fù复zá杂xìng性de的gàng杠gǎn杆，zhì治lǐ理（dì第6zhāng章）shì是jiě解jué决xíng行wéi为fù复zá杂xìng性de的gàng杠gǎn杆。Architectureisthereforeatoolforsimplifyingandpreciselydescribingtheinterconnectionsbetweenpartsofanecosystem—potentiallyreducingstructuralcomplexity.Itdoesthisbyreconfiguringthestructureofdependenciesbetweentheplatformanditsappswithinanecosystem.安姆里特·蒂瓦纳(Tiwana,2013)496认为，平台生态系统的复杂性表现在三个方面：(1)平台的生态系统中独特的应用程序数量。(2)这些应用程序与平台之间的连接密度。(3)整个平台生态系统的进化速率。这种复杂性会随着时间的推移而产生更多的复杂性，一个子系统的进化会影响其他子系统的变化。当平台连接到诸如应用程序和外部服务等其他系统时，由于相互依赖，它们可以共同表现出高度复杂的行为。一个平台对其他系统的依赖导致不灵活，因为一个子系统的微小变化可能会通过整个平台生态系统产生一个不可预知的涟漪效应(rippleeffect)。平台生态系统越大，这种相互依赖性就越大(Evansetal.,2006:49)497。平台生态系统的复杂性带来了两个随着时间推移而不断恶化的挑战：不可理解和僵局(incomprehensibilityanddeadlock)。第一，对平台架构师、应用程序开发者和互补品提供商来说，平台生态系统正变得越来越难以完全理解(BaldwinandClark,2000:5;498deWecketal.,2011:27)499。平台生态系统极大地扩展人类的思维能力，以使身临其境的参与者难以把握其复杂性：平台架构师很快就无法理解他们发明的技术，应用程序开发者越来越无法理解应用程序必须运行的生态系统的复杂性，互补品提供商越来越无法理解他们交易对象的诉求与价值主张。第二，平台生态系统造成了一个僵局问题。因为一个应用程序或平台中的任何微小变化，都可能会在市场上或消费者之中产生一系列不可预测的连锁反应，从而可能破坏整个平台生态系统的运行。管理如此复杂的系统会变得如此令人望而生畏，以至于任何一个平台生态系统参与者都无法改变他所负责的子系统，而解决日益复杂带来的挑战的方法，就是减少结构复杂性。降低平台生态系统的结构复杂性，要求平台生态系统架构应该具备两个主要功能：分区和系统集成(Tiwana,2013)500。分区(partitioning)是指对平台生态系统的解耦(decoupling)，使其中的每个子系统都相对独立于其他子系统。平台生态系统架构的主要功能是提供一个框架，将复杂的平台生态系统解耦为相对独立的子系统。实践中，人们降低平台生态系统的结构复杂性并使复杂系统具有可管理认知的有效方法，就是将复杂系统解耦为更小的平台和应用程序，而这些平台和应用程序可以协同工作以提供所需的功能，这项解耦工作我们称为分区。因此，一个复杂系统可以解耦为一组执行特定操作的黑箱(blackbox)。这种解耦可以无限地继续下去，以便把复杂的平台生态系统解耦成越来越小的子系统。当进一步的解耦不再有助于理解，或者不再增强平台生态系统贡献者之间的自主和自治时，这个解耦过程才会停止。当子系统中的一个元素不再有意义地被解耦时，就说它已经达到了原子级的解耦。因此，通过平台架构对子系统进行分区，可以允许在开发子系统的厂商组织之间进行创新分区。需要说明的是，在平台生态系统架构中任何一组执行特定操作的应用程序，平台生态系统架构仅仅描述它们的行为和相互过程，并没有描述它们是如何工作的，因而人们将其称为黑箱(blackbox)。在平台生态系统中，几乎所有的黑箱都是由独立企业家开发出来的众多的应用程序，他们从平台倡导者手中接管了创新角色，并将这种创新扩展到平台倡导者和平台生态系统架构中。有效分区的平台生态系统架构，允许这些众多的外部组织提供更大生态系统的各个部分，同时确保各个部分一致地结合在一起。因此，软件平台生态系统架构可以实现一种分而治之的方法。这种方法把复杂的生态系统分区为可管理的组件——平台及其许多应用程序，这些组件可以独立开发，随后结合在一起，并形成模块化。对平台倡导者来说，有效的分区会对平台生态系统周围可行的组织结构产生影响。有效的分区在很大程度上决定了互补性应用程序的开发是由平台倡导者完成，还是由分布式多组织生态系统(distributedmulti-organizationecosystem)在平台生态系统内部完成。因此，平台生态系统架构塑造了可行的业务模型(Meyer&Selinger,1998)501，它既要求平台倡导者对外开放，又限制了无序竞争。平台生态系统架构允许局外人通过各种不同的方法并行地进行竞争，以解决相同的问题。因此，由平台生态系统架构创建的分区允许各种应用程序互补平台。平台面临的不确定性越大，用户的需求越有价值，这种多样性就越有价值；为满足最终用户的需求而进行的各种各样的竞争性尝试，增加了某些尝试成功的概率。通过同时启用和约束平台生态系统中的单个参与者，平台生态系统架构会影响平台所有者和应用程序开发者的创新生成。因此，平台生态系统架构差异可能会影响应用程序创新的强度、质量和类型，这些都是平台生态系统活力的关键决定因素(Tiwana,2013)502。实现系统集成(systemintegration)是平台生态系统架构的第二个功能。系统集成是指应用程序开发者和平台倡导者之间的开发活动协调。平台的系统集成能力是指平台倡导者将应用程序开发者的独特能力与平台的独特能力相结合的能力。尽管平台分区允许应用程序开发者在自身优势的基础上进行独立的开发工作，但这些应用程序最终必须与平台进行互操作(interoperate)，以便向最终用户提供价值。这些混合应用程序，且能够与最终用户匹配，必须在平台生态系统的各个最终用户使用中一致地协作(Boudreau,2010)503。系统集成的目标是要实现应用程序与平台无缝互操作(seamlesslyinteroperate)，并以创造性方式增强自身功能，以使平台生态系统可以成为平台从其生态系统合作伙伴那里获得稳定的新功能流的强大机制。需要注意的是，系统集成需要花费一定的成本。也就是说，管理平台和应用程序之间的依赖关系需要花费成本。过高的系统集成成本很容易将平台生态系统的潜在优势抹去。应用程序开发者直接面临两种类型的系统集成成本：(1)应用程序的成本与平台集成的成本。(2)应用程序的成本与生态系统中其他潜在交互应用程序集成的成本(跨应用程序集成成本)。第二种类型的系统集成成本可以通过平台生态系统的架构来降低，但第一种类型更具挑战性，原因有两个：首先，不同的应用程序可能以不同的速度发展在不断地进行版本升级(Baldwin&Clark,2000:297)504。这意味着与平台的应用程序集成是不稳定的，且不可预测。其次，平台本身的变化可能需要改变一些应用程序，以保持应用程序的完整性和实现应用程序与平台无缝互操作性。我们认为，按照马克思的分工协作理论(Theoryofdivisionandcollaboration)，分区就是分工，系统集成就是协作。正如马克思和恩格斯(Marx&Engels,1845/1968)505所指出的那样：分区与系统集成“虽然互相补充，但从某种意义上来说，也互相对立的分工”，应当把“分工理解为特殊的、别具一格的、标志着资本主义生产方式特征的形”。也就是说，分工与协作是演进的，平台生态系统的分区与系统集成是移动互联网时代的产物。“市场的大小和它的面貌所赋予各个不同时代的分工的面貌和性质，单从一个‘分’字，从观念、范畴中是很难推论出来的。”(Marx&Engels,1845/1968)506
二、企业文化定位
企业文化定位，是指企业在一定的社会经济文化背景下，根据企业的发展历程、发展战略、人员构成、目前管理方面需要解决的突出问题等进行调查研究，对企业文化中的某些要素进行重点培植和设计，使之在公众或竞争者心中留有深刻印象，从而树立起具有自身独特个性，有别于其他企业的独特形象和位置的企业战略活动，是塑造企业文化的首要一环。我们通过前面的企业诊断分析，在建设企业文化之初，应该首先从本企业个性出发，结合行业共性来对企业文化进行定位。企业文化定位一般用简单的一个字或者几个字来表达，或是形象名称，或是内涵名称，但目的都是让员工对企业文化的概念有清晰的印象，或者说能够告诉别人该企业是什么样的文化。比如海尔的企业文化第一特征是“创新”，海尔企业文化是一种“创新文化”。海尔集团的CEO张瑞敏说过：“创新是海尔文化的灵魂，创新是海尔持续发展的动力，创新是新经济的核心。”还有很多知名企业也都有很明确的企业文化定位，如中建八局的“铁军文化”、四川航空的“美丽文化”、同仁堂的“五同文化”等。做好企业文化定位，要考虑四个方面的因素：首先，企业文化定位要源于企业战略并为战略服务，因为企业文化是为企业战略服务的。其次，企业文化定位要融合企业家的领导风格。再次，企业文化定位要传承企业优秀的传统文化。最后，企业文化定位要符合企业的现实发展需要。文化定位的目的在于明确企业导向，彰显企业特色，以便更好地统一企业员工的思想、展示企业品牌形象。
五、红宝石：幸福之石
世界五大宝石之一，美丽、稀少、珍贵，是好运、幸福之石。英国女王闻名于世的王冠上就有几颗红宝石，说明极其珍贵。红宝石也是7月生辰石。场景：顾客看了很久红宝石项链，迟迟没有下定决心。话术1：刚才您也看了，这款红宝石很漂亮，试戴效果也不错！您也知道，红宝石很稀有，不仅是世界五大宝石，也被称为“幸福之石”，能给佩戴者带来好运。谁不想要更多的好运呢？您说是吗？话术2：红宝石也是7月生辰石，英国女王伊丽莎白二世的那顶闻名于世的王冠上就有几颗红宝石，说明红宝石极其珍贵。您看女王一生幸福，红宝石就是幸福之石。这款红宝石肯定会给您带来更多的幸福体验！您是刷卡还是微信付款？
一、诊所数量每年增加6000家
根据卫健委公布的公开数据，自2009年新医改以来，诊所数量以每年6000～7000家的数量在快速增长（表1-2）。表1-22010-2016年诊所数量统计《中国卫生和计划生育统计年鉴2017》统计数据显示，2016年国内诊所已经达到了169367家。其中，城市诊所的增速远高于农村。2010-2016年这六年间，农村的诊所复合增长率仅有1.48%，而城市诊所的复合增长率为5.07%（图1-3）。图1-3中国诊所数量（城市和农村）在诊所的所属类别中，绝大部分属于非公立的民营诊所（图1-4）。以2016年的数据为例，非公立诊所的比例占到了96.8%，所以诊所一般代指民营或者私人诊所。公立诊所的数量一直在逐步减少，逐步被民办诊所取代（表1-3）。图1-4中国诊所数量（公立和非公立）表1-32010-2016年门诊部数量统计诊所的另一个重要组成部分是门诊部。虽然在我国的医疗机构类别中，诊所和门诊部有所不同，但是很多民营企业所兴办的门诊部类别的医疗机构，几乎都以诊所命名。图1-5中国门诊部历年数量如图1-5所示，2016年全国门诊部总数仅为14779家，远低于诊所的1693677家。而且公立门诊部比例高于诊所领域。门诊部在面积、医师数量、设备、科室设置等方面都要略高于诊所，所以审批为门诊部的民营连锁诊所大部分都有较好的就医环境、齐全的科室设置，定位偏高端。
5.1 护城河：医美行业监管体系
5.1.1中国整形美容协会安全联盟成立2017年12月21日，中国整形美容协会联合《中国医疗美容》杂志社、更美App、中国整形美容协会医疗风险管控中心在北京辽宁大厦举办了中国医疗美容安全信用峰会。在峰会上，中国首个医美信用联盟——中国整形美容协会安全联盟宣布正式成立，并公布了105家首批安全信用认证机构和91位首批安全信用认证医生。安全联盟的建立旨在加强医疗美容行业的自律建设，建立规范有序的整形美容市场秩序，提升行业整体信用水平，建立优秀医生和优质医疗机构的第三方风险评估与安全信用评价认证体系，促进整形美容行业健康有序发展。非法医美成行业发展最大阻碍，安全信用评价体系成多方所期。随着近年来中国医美市场的迅猛发展，丰厚的获利吸引了大量无资质认可的非法医美机构铤而走险，从中获取高额利润。安全性是用户决策第一考虑要素，非法医美成中国医美行业发展最大阻碍。卫生计生委医政医管局副局长郭燕红峰会上表示：质量安全是医疗行业的生命线；对于医疗美容行业，维护服务对象的身心健康、医疗服务的质量安全，既是维护人民群众健康权益的重要内容，同时也是保障医疗美容行业能够健康可持续发展的重要内容。国家卫生计生委对医疗美容行业的规范化、可持续发展高度重视，颁布实施《医疗美容服务管理办法》和一系列相关标准、技术规范，2016年颁布实施的《医疗质量管理办法》也同样对医疗美容机构的质量安全管理提供遵循。同时，办法中也强调了政府卫生行政部门在质量管理当中的责任，更明晰了第三方机构在质量管理当中的技术支撑和行业自律。只有政府监管、机构自治、行业自律、社会监督四个合力，形成共治格局，才能发挥好事中事后监管的作用。解放军总医院第一附属医院烧伤整形科主任陈敏亮在发言中分析了医疗美容机构存在的风险。他表示，医美行业不止是求美者存在求美风险，医疗美容机构也存在手术效果、医美交易纠纷、医疗美容产品真伪、医美从业者素养培训等潜在风险，医美机构同样需要做好风险预防工作，而一套行之有效的中国医疗美容行业的质量评估体系是医疗美容机构所期待的。中国整形美容协会安全信用联盟正式成立中国整形美容协会安全联盟的建立旨在加强医疗美容行业的自律建设，建立规范有序的整形美容市场秩序，提升行业整体信用水平，建立优秀医生和优质医疗机构的第三方风险评估与安全信用评价认证体系，促进整形美容行业健康有序发展。灵活运用医美大数据，推动中国医美质量评价体系建立。中国的医美大数据库包含以百度为代表的传统搜索引擎、以微信为代表的社交平台、以更美App为代表的专业医美平台、以好大夫在线为代表的严肃医疗平台以及以宏脉为代表的整形医院管理系统。更美App创始人兼CEO刘迪表示：而这种专业的医美平台是不可忽视的力量，并且是最能输出支持医美安全信用评价体系形成的平台。搜索引擎没有形成闭环，没有交易数据只能按照竞价排名，因此百度无法形成真正来自用户口碑的评价体系。微信等社交媒体沉淀了很多用户的评价，但没有专业的人将其梳理出来。传统医疗平台并不专业聚焦于医美，整形医院管理系统则不能覆盖所有的医美机构。这些使得医美平台成为真正能输出完备的中国医美质量评价体系。早在3年前，更美App已经自然而然在做中国医美质量评价体系建立这件事。首先，更美会对入驻平台的医美机构和医生进行全面质量审查。其次，更美平台拥有2200万用户，这些用户的消费数据会在更美云数据库中，更美会有专业的数据分析师根据这些消费数据，为平台的每一个医生建立专属的能力象限分析。更美会根据这些能力象限分析结果运用于App内医生的展示中。最后，更美会根据对机构进行抽检和回访的情况，不断调整数据库，展示情况也会随数据库更新而变化。刘迪表示，医生能力象限的维度就是中国医美质量评价体系的前身。
（一）风险评估的责任人和过程
从生产的第一天到零件生命周期的结束，供应商的生产和供货能力及杰出的质量表现必须得到保证。为了保证这个要求的实现，所有可能的风险都必须尽早地被确认和最小化。为了有助于这项工作的实施，一般的公司会设立风险评估这个程序。1.确定风险评估项目评估是在供应商被选择之前立刻被执行的，在项目开始的时候，整个供应链的风险都是透明的。这个过程的目的有以下几点：识别供应商和子供应商的潜在风险。在合作开始时，提出解决任何风险的方案，分清各自的职责。在产品和工艺开发过程中，有助于确定主机厂对项目监督的级别。④成为现实的资源和项目计划的基础。2.不同的风险领域项目风险一般不仅仅是在所涉及的不同的公司里，也存在于它们的接口处。风险的三个责任领域如图4-1所示。图4-1风险的三个责任领域为了清晰地分配解决风险的职责，公司一般把这些风险总结到三个责任领域：在主机厂（主机厂）内部，主机厂（主机厂）与供应商的接口处，供应商和子供应商的内部与接口处。3.供应商风险评估的过程主机厂的采购部门负责供应商风险评估，包括评估供应商的潜在风险，定义职责和将其最小化的措施。最后，我们对风险评估进行一个整体的总结，具体内容如下：项目风险评估是让潜在的供应商和子供应商的风险保持透明。项目风险评估一般是由采购部门来执行。项目风险评估的结果影响供应商选择和确定以后主机厂对项目的监督程度。
第三节 乳业渠道创新：以渠道增值为核心
乳业经过多年发展，目前已经出现了新的拐点，随着消费潜力受到抑制，企业究竟在市场上该如何竞争？如何打造自己的核心竞争力？产品的销售渠道，在整个营销的过程中担当着重要的作用，渠道不仅是企业把产品销售给消费者的一个通路，更是向消费者传递信息的独特媒介。乳品企业的渠道创新，要合理地利用渠道的特性。我们认为，渠道创新可以从以下两个方面着手：（1）通过渠道为消费者提供增值服务；（2）消费者能够通过渠道了解更多企业的产品信息，即企业把渠道当作传播媒体运作，如图4-5所示。 图4-5企业的渠道增值和终端媒体化运作模式图 在渠道创新的过程中，渠道成员有两种功能：（1）为消费者提供增值服务，满足消费者多样化的需求，提升企业竞争力；（2）把终端当作媒体运作。这样做了，销售终端就不仅仅是销售产品的地方，还是企业的传播媒体，从而使消费者通过终端媒体认识企业的产品、提高传播效率，既美化了终端环境又提高了广告的传播力度。我们都知道，任何一个成功的渠道模式必须满足消费者对便利的需求，同时尽可能减少企业的渠道成本，换个角度说，企业如果能够通过渠道的增值减少企业的投入成本，就达到了目的。渠道增值服务当前中国乳业的渠道模式主要有以下几种类型，如表4-1所示。 表4-1中国乳业的渠道模式和各种模式的渠道表现形式 渠道模式渠道表现形式专送渠道送奶入户传统零售渠道C、D类店、牛奶专卖店（点）现代零售渠道卖场、超市、便利连锁店特殊渠道酒店、夜场 不同类型的渠道，其特点与增值的方法完全不一样。我们从图4-5中可以看出，渠道增值要为消费者提供增值服务，那么具体该怎么做呢？在此把专送渠道和传统零售渠道的增值方法分享给大家。（一）专送渠道专送渠道在过去的20年里由兴盛到衰落，从2000年开始，国内常温产品迅速崛起，致使以低温巴氏奶为主的专送渠道没落。但目前此渠道依然存在，在一些区域型乳品企业的坚持和创新下，焕发出新的活力。 天津H企业的做法是开展VIP客户增值服务，大家也许觉得这样的活动很多，没什么新意，但只要给这个活动赋予新的内容和内涵，依然可以获得良好的效果。具体的做法是这样的：（1）H企业利用农恳集团的优势（H企业是农垦集团众多企业中的一个），在某个时间段可以以低于市场价的价格购买集团其他公司的产品（比如购买农垦集团养鸡公司的鸡蛋，用市场价格的7折即可买到）。（2）开展VIP客户增值服务。比如，H企业的VIP客户，可以用7折的市场价格购买到集团养鸡公司的鸡蛋。H企业的这种做法，提升了VIP卡的含金量，消费者不仅可以享受H企业产品本身的服务，还可以享受H企业提供的其他产品优惠服务。当然采取VIP卡的方式关键是管理和服务，要让消费者感到VIP用户和普通用户的区别——享有特权。（二）传统零售渠道1.休闲面点房这种形式的店面其核心价值在于能够采取联合的销售方式，比如早上可以卖面包、包子、茶叶蛋，这样可以和牛奶形成互补，积累人气。同时，牛奶以外的产品的销售可以补贴店面的费用，而对消费者来说，自己的选择多了。2.新鲜食品店其特点是只销售新鲜的食品和牛奶，同时所销售的牛奶具有很强的排他性。随着消费者越来越关注健康、对新鲜食品的需求越来越大，新鲜食品店满足了消费者对新鲜和健康的需求，必定会成为一种新的渠道增值方法。以上只是对渠道的几种终端的创新形式进行了描述，在渠道创新过程中，企业要把渠道增值作为核心环节考虑，通过为消费者提供更多的服务和产品，渠道增值必定是意料之中的事情。终端媒体化终端作为产品销售的最后一个环节，也是企业能够体现创新与增值的最好阵地，我们提出的“终端媒体化”思路为企业与消费者的互动找到了最好的方法。一是降低了企业的广告费用；二是拉近了与消费者的感情；三是在产生销售的最后“一公里”发挥了作用。美国营销专家唐•舒尔茨在对整合营销传播学说的解释中曾提出接触点的概念，告诉我们要紧紧抓住产品信息与消费者发生碰撞的每一次机会，以促进产品核心价值得以根植在消费者心智中。从接触点理论的角度来看，广告好像是产品信息单方面向消费者心灵发出的“情书”；而售卖终端，则是产品信息与消费者心灵的第一次约会。因此我们提出了终端媒体化的营销传播主张，建议从信息传播的角度，将终端售卖这一销售环节整合为一个重要的媒体，并在此基础上进行产品核心价值信息的互动式集中传播。那么，终端媒体化应该如何做呢？我们认为需要从以下八个方面着手。（1）核心销售信息传播。这里需要注意的是核心销售信息，而不是其他的一些信息。销售信息基本上分为两个内容：一是在终端布置过程中，需要把产品的重要卖点体现出来；二是阶段性的传播主题内容，这些都必须放在显眼的位置。要是传播过程中没有把核心销售信息传播出去，而是传播了次要的内容，就会影响消费者的购买决策。（2）产品包装。既然要把终端打造成一个媒体，那么你的产品肯定也是主角。包装是产品的衣服，产品包装上承载的产品信息为二次传播信息提供了机会。（3）终端产品陈列要显眼。对于某阶段重点推广的产品，要用加大号的专用陈列包装，摆在显眼位置，在这里重点是让消费者能够看到你的产品。（4）销售辅助用品。销售辅助用品包括易拉宝、立牌、产品展架、促销车……这些是烘托现场气氛、传递产品信息的最好媒介。（5）销售说辞。在销售传播的过程中，终端人员总是能遇到具有不同消费需求的消费者，对不同的消费者需要不同的销售说辞，以满足消费者的心理需求。培训销售人员非常重要，让其掌握不同的销售技巧，比如对于没有进入购买状态的浏览者，需要传播核心销售信息，核心销售信息包括价格、产品卖点等能够引起消费者关注的内容；而对于驻足观望的顾客，则需要传播出产品的利益点。（6）终端销售的角色。销售人员要想扮演好传播者的角色，就要学会表演，不仅向消费者传递产品信息，还要向消费者传递信任。（7）让顾客成为再次传播的主角。口碑传播的力量越来越大，可如何让顾客在没有激励措施的情况下再次成为产品传播的主角呢？这与销售人员的态度、行为有很大关系，无论顾客是否购买产品，都要善待他们，至少要让他们把产品的相关宣传单页带走。（8）发挥终端媒体的互动作用。以让消费者反馈产品信息为核心的体验式沟通，如让消费者品尝产品、填写相关意见……乳品企业的渠道创新首先要基于现实情况进行不同业态的组合，比如进行异业联合、推出附加服务等方式，提升渠道的价值、降低消费者对其他渠道的依赖。其次，要丰富渠道功能，渠道不仅是销售产品的地方，还是品牌传播的地方，更是企业展示形象的地方。这些功能不仅带来了利润，还降低了企业的整体市场投入，比如终端媒体化，既能销售产品又能传播产品信息。
二、黑客帝国
2015年11月，我受上海新孚美集团之邀，为该公司做网络营销策划方案。在前期的网络市场调查中，发现他们的竞争对手无所不用。手段1：用黑客技术，篡改客户的百度搜索页面。百度“自动变速箱维修”结果图上图是我在做网络市场调研时，用“自动变速箱维修”一词在百度上搜索到的结果第一屏，都是百度竞价广告，新孚美排在第二位，其他广告位似乎是四家不同的公司。但我们通过后来的深入调查发现，这四家其实都是一家公司。这还不是最厉害的，请看下一张图：“霸屏技术”图当我点击第一家百度竞价广告进入到该企业网站后，我之前的百度搜索结果就突然变样了，搜索栏里由我之前的搜索词“自动变速箱维修”变成了“推荐口碑最好自动变速箱维修站”。整个页面虽然看似百度的页面，但你们注意网址已经不是百度的，而是一个伪装的百度网址，这个假造页面上的所有信息其实都来自一家公司。这就是所谓的“霸屏技术”。手段2：DDOS攻击造成网站打不开了。新孚美网站遭受到的流量攻击图上图中黑框内的数字，是新孚美网站遭受到的流量攻击（DDOS攻击），每秒5G多，我们的手机一个月的流量才几个G，而这种对网站的流量攻击每秒就达到了几个G，这直接导致系统崩溃，网站打不开。新孚美的网站每天都遭受到几次这样的攻击，每次持续1个多小时。手段3：百度搜索里抹黑。“上海新孚美”被抹黑大家都使用过百度搜索栏里的联想功能，很方便，只要你输入几个字，百度自动联想出你想要的搜索词，不用再敲那么多字了。竞争对手把这个功能也利用起来了，通过一段时间的刷搜索词达到这样的效果：上图中，当有人搜索“上海新孚美”时，被抹黑的联想词排列其中。“上海变速箱新孚美黑店”的相关搜索我试着用抹黑的相关搜索词“上海变速箱新孚美黑店”再次进行搜索，底部的相关搜索里不但有新孚美，还有其他同行，如：山全、滕骅等。看来这个竞争对手不止针对我们一家恶意攻击，其他同行也遭受到同样的攻击。手段4：利用免费信息平台发布负面信息。百度搜索“上海新孚美”上图中，当新孚美的网站被恶意攻击打不开时，在百度搜索“上海新孚美”，第一条就是竞争对手在大众点评网站上发布的一条抹黑信息。手段5：恶意点击百度竞价广告，消耗广告费。通过新孚美网站后台访问数据分析发现，竞争对手经常能在十几秒内连续用一个搜索词点击广告好几次，但并不真正看网站内容，点了就走，是明显的恶意点击，用以消耗新孚美的广告费，每天几百元的广告费就是这样被损失掉。手段6：利用黑客技术，破解密码，获取客户信息。曾经有段时间，网上来的客户刚联系网络营销部，很快竞争对手便与该客户联系。一开始新孚美公司怀疑有内鬼，但经过分析发现，他们是利用黑客技术破解了400电话后台的用户名和密码，只要一有客户打电话，他们第一时间就能拿到客户的电话。
（四）新4C传播案例得失解读
潘多拉：刚刚，陈柏林向我告白了场景：练习告白内容：如何表达我爱你社群：官方微信微博传播：粉丝转发海底捞：新吃法挑战赛场景：吃火锅内容：好玩的新吃法社群：抖音、微信传播：PK（挑战赛）与模仿西贝莜面村：亲个嘴打个折场景：情人节亲嘴内容：亲个嘴打个折社群：微信微博传播：交互评论与转发拼多多：价格特惠场景：购物内容：拼团砍价特惠社群：微信传播：邀请亲朋好友参与蓝月亮：品牌传播场景：等待蓝月亮天象出现内容：蓝月亮洗衣液出现在夜空的图片社群：微信微博传播：因好玩调侃被疯狂转发以上是成功的新4C传播案例，我们再看几个失败的案例。王利芬：没考虑社会情绪，热点没蹭对场景：王利芬在公众号发文《茅侃侃离世，掀开了创业残酷的一角》，阅读过10万内容：王利芬发微博庆祝社群：微博传播：被公众强烈批评，不得不出面道歉在特殊的场景下，你的内容一定要考虑公众的情绪。内容善于利用公众的情绪才会引发正面的传播；利用不好，就会负面传播。某汽车租赁：西游记借势，场景没有选好场景：师徒四人去西天取经内容：坐××共享单车，方便快捷社群：短视频传播：被疯狂吐槽：坐××车，去西天这个广告的本意是借势西游记这个IP来传播品牌，没有考虑这个场景有不好的联想。企业不得不立即将广告紧急下架。金一文化：央视巨资投广告，媒体没选好场景：新人结婚，买金一珠宝内容：金一珠宝，国名品牌社群：央视传播：缺乏交互现在的观众，尤其是年轻人，很少看电视。尤其是在央视的广告，只有被动接受，无法互动。虽然花费了巨资，效果一般。新4C传播，每一个要素都不要忽视，场景、内容、社群、传播交互都要照顾到，才能引发病毒传播。
（二）重新唤醒啤酒产品的想象力
一提到啤酒，谈论最多的就是“资本、收购、整合”，都认为中国啤酒行业的未来就是三五家大品牌主宰的格局。这种观念看到的是啤酒行业的过去，却未必看到啤酒消费的未来。啤酒行业的过去，确实是大资本整合散、小、弱地方企业的过程。但什么是啤酒消费的未来呢？或者说，啤酒行业的人士，有没有认真想一想：未来5年，中国消费者是否只能在3~5种啤酒品牌里做选择？像肯德基一样标准化的啤酒产品，是啤酒消费者可以接受的产品图景吗？啤酒重新进入中国，从“马尿”的不适应，“液体面包”的产品教育，到成为第一大酒精饮料品类，完成了啤酒中国化的第一阶段。这个阶段的核心，不是延续啤酒早期的营养诉求，而是以佐餐为核心的饮料化。中国啤酒的过去30年是饮料化的路线，这是啤酒越来越淡、越来越没有啤酒味的普及化过程。这个过程中，啤酒产品的同质化，有历史原因，也有啤酒消费市场不成熟的原因，却正是啤酒行业整合的大背景。如果没有产品同质化这个大背景，跨地域的行业整合是很难实现的，优质白酒的地方差异属性，决定了白酒（主要指高端白酒）走不了跨地域整合的道路。啤酒消费的未来却是回归啤酒，即中国啤酒的“再啤酒化”，也就是说几百家不愿被并购的中小型（10~50万千升）啤酒企业，必须走产品差异化道路，带动啤酒消费向品味化、特色化、地方化方向发展，即中国啤酒产业向啤酒文化回归的浪潮——这是与超大规模啤酒企业推行的产品均质化、统一化、广域化方向正相反的“非主流”趋势。这个非主流趋势的市场有多大？按照TOP5啤酒企业垄断中国啤酒市场份额80%计算，剩下的20%容量规模超过1000万千升，可以容纳10万千升规模的地方啤酒企业200家，或20万千升企业100家。这就是说，中国的啤酒消费者并不是必然只能喝到3~5种啤酒产品，消费者至少可以有100多种优质、差异化的啤酒产品可以选择。食品消费的属性是，如果只有一种（或有限几种）产品选择，还要天天消费，这是生活的酷刑——人性或者说人的身体的生理性特性，决定了越是脱离匮乏（包括脱离品质的担忧）的食品消费，就必然越需要差异化，而不是均质化。认为未来中国啤酒将会被整合为3~5家大企业的观念，是一种催眠，是解除中小啤酒企业武装能力的洗脑术，所谓“不战而胜”的攻心战略。在这种暗示催眠之下，啤酒企业都不从企业存在的根本价值——产品价值——处找失败的原则，而是在意识滑坡中等待被击溃。意识滑坡最突出表现，就是对啤酒产品失去了精益求精的意志。不少啤酒企业，在实际经营中，就是将啤酒产品的差异化当成造概念、换瓶标的表面游戏。这样的企业，大品牌都不用采用高级的竞争战略，仅用一个“买店”就可以拼死这些小规模地方品牌。与任何行业一样，高等级的竞争战略，是产品的差异化、品牌的差异化、管理系统的差异化，最后形成商业系统的差异化（如对企业外部优质资源的占领），这种竞争可以形成较高的模仿门槛。过去10年甚至整个中国啤酒40年发展最诡异的现象是：中小企业在玩促销、玩终端买店、玩换标贴的伪新品、玩标准化，大啤酒品牌在玩区域为王、玩渠道-品种的细分、玩管理升级、玩品牌个性。大规模企业玩个性、小规模企业玩标准，这些错位的竞争，是中国地方啤酒企业只能被大品牌拼死或收购的根源所在。中国啤酒的收购战已经接近尾声，随着金威、重啤等百万千升级规模品牌的被收购，有价值的收购对象已经接近于无，类似英博并购百威的巨头整合在中国市场依然可能在TOP10（华润雪花、青岛、百威英博、嘉士伯、燕京、珠江、金星、金士百、亚洲等）啤酒集团中出现，这种整合的份额变化，财务的意义大于品牌、产品的变化。啤酒的未来——如果相信啤酒有未来——只有再啤酒化，也就是向全世界最优秀、最传统，同时也最先进的啤酒酿造工艺回归，或干脆点说，拿出30年前国门打开时的初心与热情，再学习、再引进、再合作，这是中国啤酒产业的二次革命。啤酒二次革命的核心，是将西方啤酒历史、传统凝聚的丰富产品形态，点缀中国消费者生活里的多元化品味，让消费者体验到啤酒多层次的丰富内涵——这是以产品创新为核心的企业再造运动。中国啤酒企业，需要打开产品的想象力，在未来消费趋势或需求中，建立自己的品牌江山，制定走向未来、超越低层级竞争的路线图。这不是高不可攀，因为本质上并不需要中国企业原创，而是要进行消费者口味的“创新与嫁接”；也不是异想天开，本土企业如果不去满足正在兴起的多元化需求，结局只能是被消灭（破产或收购），让进口啤酒占领中国消费（啤酒屋开始进入城市高端生活圈）。啤酒企业如何进行有价值的产品创新？基本的三步骤：首先，打开产品想象力维度，最好到欧洲（东欧、德国）去考察洽商；其次，研究本地消费者的需求特性；最后，改变企业经营费用的结构，在设备、原料等品质提升上投入更多的预算。（1）品类细分：除了熟啤（原汁麦、原麦、小麦）、干啤、无醇、黑啤、纯生之外，啤酒的品类潜力远没有被挖掘与释放，如上面发酵的爱尔淡色、爱尔浓色、司陶特（中国啤酒基本为下面发酵）。（2）风味细分：科罗拉、太阳啤的热带风味（如图3-8所示），还有很多创新空间，啤酒里的海洋气息、热带风味是很有消费者眼缘的产品。图3-8太阳啤的热带风味（3）品质个性：品质个性是品种差异化的核心，认为消费者不能识别品质差异的企业，都是在拿自己开玩笑，如图3-9所示。图3-9品质个性（4）包装精益化：精益化不是高档化，现代模具及包装机械技术，是包装精益化的有利条件，合理成本下的包装精益化，是提升品牌及产品认知的有效手段。如图3-10所示。图3-10包装精益（5）品种多元化：口感细分与教育可以在产品包装上完成，这是“会说话的产品包装”（如图3-11所示）。图3-11会说话的产品包装（6）特性细分：手工化、产品特性教育、啤酒文化价值的传递，如图3-12所示。图3-12啤酒特性细分（7）器具创新：品饮方式差异化，高端家庭化的利器，如图3-13所示。图3-13器具创新（8）器皿噱头：审美差异化，促销道具的创新，如图3-14所示。图3-14促销道具的创新啤酒的多元化不是零碎化，多元化并不排斥规模化，产品的细分也不意味着优秀大品种的消失，喜力、嘉士伯、百威、健力士等优秀品牌，都拥有卓越的大品种。啤酒多元化的核心是基于每个单元（品种）个性化的产品生态群落，给消费者更多选择与体验。现实告诉我们：出现困境的不是市场，同质化的也不是产品，陷入困境与同质化的，是我们的思维模式。失去了产品的想象力，即失去对产品的激情与敏感，这种意志滑坡思维对企业的伤害是致命的。
第二节 流程管理模块的业务架构设计
流程管理本身同其他业务部门一样，也有自己的业务架构，如图5-2所示。图5-2流程管理模块业务架构案例1.流程变革规划与项目管理前面讲了流程管理部的价值与使命，其中，重要的一环是承接公司战略。战略本身没有提出对流程的要求，但是对于变革是有要求的。因此，流程变革要关注企业对管理变革的要求，如要对营销管理体系进行优化，以便更好地服务客户。根据这个战略规划，就可以分解出营销LTC流程的变革规划，提出营销模块业务流程的变革要求。根据流程变革要求梳理出各个子项目，比如有可能分解出市场规划的改善项目、报价的改善项目、客户关系管理的改善项目。这些项目要进行论证研讨分析，才能正式进入立项阶段，避免浪费资源。变革需求清楚后，就要对项目群进行管理，按照项目管理的规则有立项、实施、效果验证、复制推广等环节，通过统一的项目管理，让流程变革项目产生实在的改善效果，真正体现流程管理的价值。
第一编小油厂出大品牌
  
    
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