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1. 做不好配件计划的三大原因
要解决问题，先要找出导致问题的原因。通过深入分析，深远团队认为导致配件板块业务计划总是做不好的主要原因有如下三个：首先，是意识不足。目前，大部分经销商的总经理、配件经理往往是根据经验来做订货计划，并没有清晰的科学制定配件库存计划的意识。他们大部分精力都消耗在解决某个已经发生的缺货或积压配件的问题解决上。当公司业务不大，这样经验式还能应付，但当企业业务量一旦放大，往往就会陷入手忙脚乱的境地，配件缺货或挤压的情况逐渐增多。其次，是能力不足。大部分经销商与服务商的人员都不具备数据汇总、分析的能力，对于配件或者服务管理系统操作也不熟练，无法有效利用较为高级的专业管理工具来制定配件计划。最后，是基础不实。大部分经销商与服务商的配件库房设计与管理都缺乏系统科学的规划设计，管理系统中的数值和实物往往无法匹配。这种情况下，自然难以做好配件计划工作。古语有云：凡事预则立，不预则废。做好配件计划，才能为企业的日常经营提供有保障的物料支持，才能让业务得以正常开展。因此，高效有序的配件计划运作体系，是经销商与服务商的业务做大做强的必须具备的基础性能力。在数年驻店辅导和培训实践中，深远团队系统梳理总结出了服务商做好配件计划工作的实践方法论，概括来说就是“全局意识、科学方法、夯实基础”。
（7）产品思维打阵地战，资本思维打运动战
在前面的章节中我们分析了企业家和资本家的特点。企业家习惯于产品思维，产品思维的特点之一是执着。什么叫执着？就是一辈子只打算干一件事情。这辈子忠于一个目标，奋斗一生也要达到这个目标；千辛万苦攻下一块阵地，不惜血本也要守住这块阵地。资本家习惯于资本思维，资本思维不讲执着也不讲忠诚，资本思维的特点之一是花心，见异思迁，水性杨花，得陇望蜀，吃着碗里地看着锅里的。资本信奉的是流寇主义，打得赢就打，打不赢就跑。如果你是企业家，那你应该去打攻坚战、阵地战，攻下一块阵地，守住一块阵地，积小胜为大胜，用时间换空间。如果你是资本家，那你应该去打运动战、游击战，敌退我进，敌进我退，见好就上，见坏就溜，跑不掉就弃甲割肉丢卒保车，用空间换时间。无论你是产品思维还是资本思维，只要符合你的角色定位都无可争议。可是问题经常出在两种思维模式的碰撞和穿越过程中。有些企业家仍旧用产品思维的惯性去和资本市场打交道，结果往往是鸡对鸭讲；还有一些企业家已经转型变成了资本家，角色和立场已经转过去了，但思维频道没有转过去，结果是关公战秦琼，一场混战，留下一地鸡毛。
第一节 业态定位
1.如何进行业态定位目前很多企业都是多业态的，原因很简单，就是觉得合适就开，没有考虑店面的大小问题。在中国零售企业的发展阶段，很多企业都在不断尝试，谁也不知道未来到底哪种业态更合适。企业在门店拓展方面相对比较迫切，希望通过门店数量的增长，使经营业绩增长。同时还有一种心态就是把店都开了，市场饱和了，竞争对手就无法进入了，殊不知，业态也是要分类管理的。我们看到有的企业原来的门店是几百平方米的小店，后来变成三四千平方米的大店，结果商品结构和几百平方米的小店差不多，销售额自然很低。有些的企业原来是来大店的，结果开小店以后，几百平方米的小店跟几千平方米的大店一样，商品塞得满满的，结果商品太拥挤，任何一个类别的商品都没有深度和重点，无法满足顾客的需求。所以，业态定位很重要。 业态定位不仅是要把业态做归类管理，如大卖场业态、标超业态、社区店、便民店，甚至便利店业态，更重要的是要有角色定位，要思考哪一种业态是未来重点发展的，哪一种业态是树立形象的，哪一种业态是产生利润的。因此，不同的业态有不同的战略方向，无论做哪几种业态，未来可以重点发展的，肯定只有一种业态。所以要求企业负责人对企业现在的业态做一个评估，评估包含销售毛利等内容，看哪种业态产生的利润是最高的。2.选择样板店选择样板店一个简单的标准就是它一定是这个业态中最大的一个门店，例如，标超可能是一两千平方米，但是选择的样板店一定要选最大的，因为它的商品结构可以用到自己的业态中去。比样板店小的门店，从大到小比较容易，从小做到大很难，要考虑分类的增加。另外，它所处的整个商圈和门店物业的状态都是标准化的，且有一定的代表性。3.信息系统的管理很多中小零售企业信息系统的使用率只有20%，有80%的功能没有使用。另外，我们发现大多数企业在使用系统的时候，违规操作，产生了很多垃圾信息，导致库存、销售数据和毛利不准，影响报表分析的结果。实质上，系统本身没有问题，是因为我们没有进行商品的品类管理，没有商品结构，没有在系统中及时清理垃圾信息，更新商品状态，人为造成了一些问题。因此，一定要正确使用信息系统，做好管控环节。4.分类错误的商品很多企业在流程上有明显的缺陷，如采购部在填新品单的时候，不会填分类，由于企业对采购人员缺乏分类培训，使很多采购人员在采购到一些商品后，无法正确地分类，于是凭感觉乱分。信息传到信息部的时候，在录入系统前又没有审核，最后导致分类混乱，明明是A类的，分到B类，明明是C类，分到了D类。最后很多企业系统中的商品信息乱七八糟，分类混乱。这是流程问题，同时也是管控问题。另外，供应商在给采购人员提供商品清单、报价单时，它的商品明细也不清晰，因此采购部必须要求供应商提供全面准确的商品报价单，如某某品牌某某功能的洗发水，必须写清楚，不能只写某品牌洗发水，不能不填功能。分类除了便于摆放商品外，还有进行品类策略制定的功能，如果没有一个非常细的非常科学的分类，那么就很难制订定价策略。5.品类的重新组合根据业态、样板店，重新调整商品组织结构。确定各业态的标准品类组织结构表，进行商品的重新分类。 
（一）“一日工作流程”四维闭环管控模型
东丽调控结合工作特点，梳理了一日内从接班到交班期间的主要业务工作，并按照时间轴形成主要工作时间轴流程节点，从而最大程度的防止出现业务遗漏。然后，东丽公司对每个时间轴节点上的重点工作进行“四维”分析，形成了以岗位职责、流程内容、考核指标和风险控制措施为内容的单个时间点精益化分析图谱，如图所示。图4-2基于时间轴的四维工作法最后，为确保每个关键工作业务都能实现精益化执行，对每个工作业务的执行都实行“计划、执行、检查、改进”的PDCA闭环管控，从而实现了“五位一体”协同机制在班组业务执行中的全指导、全覆盖，提高业务执行的精益化。图4-3预令发布业务的PDCA循坏
四、质量体系落地的步骤
（一）诊断：抓取基础数据，找到痛点无论是企业内部的副总、领导，还是外部的咨询老师，在推行质量体系前，都要先对企业进行诊断。诊断的关键是抓取基本数据，比如企业人数、产能、人均产值、设备维修数据、客户退货投诉数据等。 如果企业本身没有这些数据，咨询老师就要想办法去收集。没有数据支撑，就无法找到企业的痛点，推行质量体系就会盲目，企业老板也不会信任，最后可能还是会选择买证书应付检查。 通过分析收集到的数据，判断企业不赚钱、异常过多的要害所在，是模具问题、设备问题、客户订单问题，还是人员问题（人员流动大、人岗不匹配）等，找到三到五个核心痛点。（二）建流程：表单先行，风险管控找到痛点后，就可以开始建立流程，但流程不能复杂，一张A4纸画出来，把风险点控制住就行。 建流程前，最好先推行表格。比如企业主要问题是设备问题，就先建立设备相关的表格，像设备维修单，让表格先流转起来，再基于表格建立简单的设备管理流程。 在建立流程时，要做好风险管控，根据风险大小采取不同的管控方法，不能用统一的标准对待所有情况。比如供应商审核，中小微企业实力有限，没必要对所有供应商都按高标准审核，重点管控那些提供关键零部件的供应商就行；订单评审也一样，对于新产品、超出预期的订单，开个十分钟的短会，拿着评审单让相关部门确认承诺，快速完成评审；对于低风险的常规订单，让PMC签字，PMC不签就老板签字，提高流程效率，避免因评审流程繁琐导致订单延误或客户不满。（三）建职责：明确具体动作，解决有效性问题传统ISO体系中对岗位职责的描述，比如“班长负责设备、材料、人员管理”，只能解决符合性问题，无法解决有效性问题，员工还是不知道具体该怎么做。 所以，在建立岗位职责时，要明确具体动作，制定“三定卡”，规定员工在什么时间做什么事、依据什么做、要输出什么结果。比如班长，上班后要确认当天的生产安排、现场材料和半成品情况，还要召开早会；下班前要检查设备状态、现场卫生等。 对于基层作业人员也一样，比如开机床的员工，上班第一件事要加油、加水、加切削液、加导轨油，下班前要关风扇、关气、关电等，把这些具体动作写进岗位职责里，员工才能清楚知道自己该做什么，这样的岗位职责才能真正解决有效性问题。（四）数据管理：列数据清单，做结构分析根据企业不同发展阶段，给每个部门列一个简单的数据清单，明确需要统计的关键数据、提供的原始报表以及输出的结果要求。 以年营收5000万的企业为例，初期可以重点关注六个核心数据，让各部门按清单提供原始表格，每月统计。比如生产部门提供生产日报表，统计生产达成率、良品率；设备部门统计设备维修台账，计算维修导致的异常工时和质量成本。 数据收集后，每个月要召开简单的总结会议，对比目标达成情况，判断比上个月是进步还是倒退。对于未达成目标或问题严重的情况，要做结构分析。比如设备维修，在维修单上注明维修原因，如零配件低劣、设备自然老化、员工操作不当等，然后统计各类原因导致的异常工时占比。通过结构分析，老板能清楚知道问题根源，比如是劣质零配件导致大量无效工时和高成本，从而做出针对性决策，比如更换优质零配件。 需要注意的是，数据不要贪多，每个部门搞一到两个关键数据就行，确保数据真实，用原始表格支撑，形成数据闭环，通过数据驱动企业改善。（五）可视化管理：暴露问题，明确标准中小微企业搞不起完善的MES系统、ERP系统、ISO系统，但可视化管理成本低、效果好，是企业迫切需要解决的问题。 可视化管理是精益生产的一部分，核心是通过目视手段，让问题暴露，让标准、规范可视化，到现场就能清楚知道哪里有异常。比如在设备上贴标签，注明“每天上班首件确认”“每天交接班首件确认”，老板或管理人员到现场，只要看标签旁的记录，就知道首件确认有没有做，没做就直接找管理人员问责；在设备旁标注加油、加切削液的时间和要求，以及切削液浓度测量周期，现场检查就能知道这些动作是否落实。 还有地标线划分不良品区，并注明“不良品每天清一次”，到现场看不良品的存放时间，就能判断不良品处理是否及时。可视化管理能让管理更直观、高效，避免员工仅凭口头承诺或感觉做事，解决中小微企业员工文化水平不高、管理难度大的问题。（六）推行轻量版ERP与MES系统标准版的ERP、MES系统价格昂贵，少则二三十万，多则四五十万，中小微企业利润低，难以承受。但轻量版的ERP、MES系统，投入几万块钱就能实现，对企业很有必要。 轻量版系统能让数据快速流动，还能自动抓取部分数据，保证数据真实性，减少人工填写表格的工作量。比如下采购单时，系统能自动查询库存，根据生产需求计算采购量，一两秒钟就能生成采购单，大大提高流程效率。 从成本角度看，雇一个班长一年至少要12万，还得买社保、解决吃住；雇一个采购员一年也要12万左右。而投入几万块钱搞轻量版系统，能替代部分管理性工作，节省人力成本，还能提高管理效率，对中小微企业来说性价比很高。
第二章 戴明与德鲁克——“目标导向”还是“过程导向”
【经典案例】成就禹王“行业用胶金牌定制商”
禹王化工是山东禹王实业集团有限公司的一个下属分公司，是一家专业研究生产胶黏剂的厂家。其“禹王”是国内胶黏剂行业知名品牌，山东省著名商标。销售网络遍及国内大小城市。然而企业产品和资源过度的集中在502胶水上,而这个传统的商品市场也在急速的枯萎中，企业利润在逐年下降。在这样的背景下，2011年奇兵与禹王开始了战略合作，帮助禹王化工调整战略，提升品牌与销量。项目一开始，奇兵就集中骨干力量对胶黏剂行业和禹王的产品做了详细的市场调研，目的在于了解整个胶黏剂市场及禹王502胶水在市场的地位和将来产品推广过程中可能遇到的问题。通过对产品经销商和使用者的访谈，寻找品牌符号，深入挖掘整个胶黏剂行业的市场容量和各种不同类型产品的市场进入难度，为将来合理优化产品结构打好基础。调查采用问卷方式和对经销商、使用者进行深度访谈的方式进行。我们兵分两路，一路是北京、保定、郑州、临沂、济南的北方市场，另一路则是上海，苏州、南京的南方市场。近一个月的走访调查，我们基本摸清了中国胶黏行业的发展现状：1.行业产销平衡，发展速度快；2.水基型胶黏剂市场占有率最大；3.建筑建材、木材加工市场需求量大；4.通用型、低档产品同质化，行业利润压缩；5.行业集中度低、创新不足；6.高性能、高技术产品达不到市场要求，性能不稳。同时，也发现了禹王502产品在不同地区之间的共性问题：1.禹王产品线单一，市场份额薄弱；2.品牌认知度和识别度低；3.公司支持和宣传力度不够、经销商的推荐意识差；4.业务人员积极性差，缺少开发新客户的意识；5．销售渠道和管理模式的不完善；6.价格处于中档，不占优势；7.部分产品批次质量不稳定，造成缺乏产品品质的印象。结合两者的调查结果，发现禹王的产品除了502胶在市场上占有一定份额之外，其他胶类产品在市场上几乎没有什么份额，禹王的销售额全集中在502胶这一个产品上；另一方面胶黏剂行业的市场细分主要集中在产品的品类上。通过行业数据和与行业专家的沟通，我们发现，502这个产品是胶黏剂行业崛起的一个品类，但是也是一个逐渐衰退的品类。目前整个502品类的市场容量只有12.7亿元，这么小的市场容量限制了企业的发展。虽然禹王502在整个品类中处于领导地位，但是仍然无法做“小池塘里的大鱼”。因此，整体战略必须调整。这时，摆在奇兵面前的一个课题是：禹王化工的战略该如何调整。我们开始为禹王规划进入其他胶的品类，比如进入AB胶、万能胶、装饰胶等领域（如图3-5所示），建立一个“胶类产品整体提供商”的战略定位，于是开始对这些品类进行了深入研究。图3-1禹王化工的战略定位深入各个领域研究之后发，几乎每个领域都有一两个强势品牌，按照市场的“二元法则”，这些市场机会都不大。强行进入，难度非常大，而且会付出巨大的代价。既然方向必须做出调整，那么，路在何方？销售人员在市场上最有效的销售说辞也许就是我们的切入点，于是开始与各个业务员沟通，了解他们在市场上最有效的销售说辞，最终总结了两个方向。（1）禹王20多年专业做502；（2）我们禹王可以针对你（或客户）的特殊材料专门配制一个是从历史角度诉求，赢得客户的信任；另一个是从专业的角度、定制的角度进行诉求，得到客户的认可。结合对整个行业的研究，发现这个行业80%的用户是工厂，也就是说，主要都是工厂用胶。在调研中发现，很多行业用胶量非常大，比如汽车行业，需要各种专门定制的胶，每一种不同用途的胶都有特殊要求。对于一个老牌502胶的品牌，要想切入到其他品类绝非易事，通过什么方式进入，是项目组苦苦思考的一个问题。无数的创意会和大量的行业分析之后，思路逐渐清晰，“行业用胶”这个概念逐渐成形，可以通过专业的角度，建立与客户的信任，将其他品类的胶水切入进去。“行业用胶”与其他品类胶形成了有效的区隔。那么，如何让这“行业用胶”更有销售力呢？我们给他加上了一个词语叫“金牌定制”，既体现了禹王的专业性，又构建了一个高度，“金牌”是人们熟悉的，也是无法超越的。于是，“禹王是行业用胶金牌定制商”这个战略定位就出炉了。其实，战略就是描绘一个未来的图景，划一个属于自己的地盘，然后我们一点一点地去实现它。行业用胶就是禹王划出来的地盘，用一个个的策略将这个地盘真正的据为己有。要实现这个战略，首先解决的就是建立消费者的认知，怎么建立呢？建立一个人人熟悉的通用符号。由于金牌定制这个描述语，符号也就顺理成章的出来了。用“金牌”这个人人都熟悉的图形作为符号，就是我们要的。讨论的时候，也有人提出质疑，说这个符号太俗了，这个好像80年代用的东西。俗就是我们想要的东西，殊不知，脱俗就是脱离市场，不要高估消费者的品位，用他们最熟知的东西才能快速拉近与客户的距离。很快设计人员就将这个符号设计好了，如图3-6所示。图3-6禹王的符号设计整个符号在包装与终端的应用也非常突出，完全符合奇兵对包装与符号的要求。紧接着其他内容都一气呵成，设计了数字故事，设计了营销模式与终端推广模式。用数字体现禹王的实力与厚重感。——28年专注行业用胶在过去的28年里，我们只做一件事，那就是如何把行业用胶做得更好。——600次调配试验每一类胶水投放市场之前，都要经过600余次的反复调配，直到成功为止。——400000家工厂的选择在将近30年的发展历程中，禹王赢得了40万家工厂的选择和信赖。这些构建起了品牌识别体系。同时，我们帮助禹王构建了“经销商零风险，伙伴式”的营销模式，将营销人员的职能进行转变，由原来的单纯管理和沟通经销商，变成服务型、终端动销型的营销方式。我们将营销人员转变成“店面的促销员”“技术的指导员”“客户的销售员”，如图3-7所示。图3-7禹王销售员的职能店面的促销员，要经常到经销商的店面进行现场促销，向前来采购的客户推销禹王产品，实现店面销售的以及持续销售的目的。技术的指导员，要为经销商和客户提供技术指导，很多经销商或客户对技术上的一些事情搞不明白，业务员就要针对这些技术问题提供必要的辅导，这也是建立信任的有效方式。客户的销售员，要销售人员除了维护客户，管理经销商外，还要针对当地的一些大客户进行重点攻关，帮助经销商开发大客户。在终端推广上，奇兵依据现实的情况，建立了两个行之有效的模式。一是利用经销商电话彩铃。在调研时发现，经销商有很多固定的客户，他们多是通过电话的方式采购产品，然后经销商送货。这是最有效的广告方式，禹王帮助经销商出费用上彩铃，同时，也帮助经销商建立了一个有效的“媒体”平台。二是，按照快消品的方式，实现终端生动化建设，让整个店面除了产品，就是禹王的生动化物料。整体战略与模式建立之后，还要一步一步来实现这个战略，逐步占领“行业用胶金牌定制商”这个战略定位。于是，我们制定了“5年三层”来实现这个战略。因为当前禹王的主要的技术与生产还都集中在502上，转变也需要一个过程。如图3-8所示。图3-8禹王的“5年三层”战略实现整个战略首先要搭建平台。加强技术，服务平台，全面提升502，初步进入行业用胶市场。1．​ 搭建组织平台。即加强技术、营销组织平台的建设。奇兵为禹王制定的是建立未来企业用胶金牌定制商的战略。其核心工作就是技术服务的实现。技术平台是重心。从502的技术改进入手，率先建立一个完善的技术组织。建议增加6-10人的技术人员，主攻502胶的改进，突破技术壁垒，使产品真正能在终端市场硬起来，使经销商乐意推荐给消费者，消费者用起来放心，直接提高了禹王502在消费者心中的地位。获得品牌认知感。2．增加营销队伍营销需要一个弱势市场的特战队！从目前禹王营销队伍现状，以及实现战略目标的需要，需要增加营销队伍，并强化训练。奇兵要为禹王改进销售队伍，奇兵建议新招15个营销人员，对现有的区域运作，弱势市场做补充。把这些新招人员进行一个月的强化培训。禹王负责企业文化、产品、技术方面的培训。奇兵负责销售技巧和整体训练。一个月后逐层淘汰，奇兵认为营销队伍即便手中拿的是木棍，也要削尖了再上战场。因此，他们必须经过严格的训练，要经过千锤百炼、千挑万选。如图3-9所示。图3-9对营销队伍的培训3.建立技术与营销服务体系在盘活原有产品502胶后，禹王必须从单一产品中脱离出来，结合技术和营销双管齐下，建立技术市场化机制，为大客户定制502产品，针对相关的行业开发针对性的产品。建立技术人员24小时现场反应机制，为客户提供针对性解决方案，建立技术与营销的沟通机制，定期书面、面对面地沟通，加强技术市场化，营销技术化服务模式。在整体规划完成后，奇兵与禹王共同努力，逐步实现这个战略路径。通过对重点市场操作和逐步的实施，一年的时间，禹王化工销售额从原来的5000万增长到1.26亿，实现了销量的翻倍增长。在整个方案实施中也让我们更深刻地体会到战略的本质。我们始终认为，企业找到自己的战略、实施战略并不是最困难的，困难的是抓住本质并坚定不移地执行。禹王只要坚持战略不动摇，一定能够取得更大的成功。
二、最早涉足P2P资金存管的民生银行
P2P行业在经历“雨后春笋”“野蛮生长”“倒闭跑路”等一系列跌宕起伏的发展历程后，逐渐迈向理性发展节奏,同时，整个行业做好风控的呼声也日益强烈。而对于拥有强大风险控制优势的银行来说，进军P2P网贷平台，显然具有很多先天优势。而P2P等网络交易平台也急需将资金托管在银行。2015年2月，民生银行举行了“网络交易平台资金托管系统”产品新闻发布会，该系统是民生银行专为P2P等网络交易平台提供的集实名验证、支付结算、资金托管、余额理财等多项功能为一体的综合性金融服务平台，民生成为业内首家由总行统一开发、通过全程电子化的系统对接方式，为市场参与者及网络交易平台提供资金托管的银行。包括积木盒子、人人贷、民生易贷等多家P2P公司已与民生银行进行系统对接。64截止到2015年11月，民生银行已经与搜易贷、京东金融、58金融、开心贷、投哪网、银湖网、首金网、e路同心、积木盒子、PPmoney、民生易贷、翼龙贷、58金融、人人贷、金信网、网利宝等16家平台签订了资金存管协议，而新的资金托管合作平台也在不断洽谈和对接中。民生银行除了为平台提供资金托管服务之外，还提供资产推荐、综合授信等服务。
舍本逐末，后果很严重
“德者本也，财者末也。外本内末，争民施夺。”这是对上面的总结，作为国家领导人，能够自修德行，把自己高尚的德行逐渐推广到国家，推广到天下，这是让国家长治久安的最佳程序。所以，治国平天下的本是什么？就是德。禅宗讲修行时爱说“但得本，何愁末”，治国平天下也是一样的，你只要有了这个根本，那就不用发愁其他的细枝末节了，其他的你统统都会拥有。如果反过来“外本内末”，外表装出一副道貌岸然的样子，满嘴仁义礼智信，内心却把金钱放在第一位，把财富放在第一位，把钱看得比命根子还重，那么，作为领导者就必然“争民施夺”。大家要知道，“争民施夺”是中国传统政治的大忌啊！争民施夺就是与民争利，一个最高领导者，一个国家政府，如果一心与自己统治之下的老百姓争夺利益、争夺财富，这是不像话的！从中国几千年的历史经验来看，凡是太平盛世的时代，都是藏富于民，老百姓日子过得很好，很富有；而作为官家、政府，往往是很节俭，精兵简政。我们看古代一个县，公务员也就那么几个人，一个县令，一个县丞，一个管家，一帮差役，这么几十号人就能从上到下管理好一个县。相反，到了乱世或者由盛世转为衰世的时候，其特点往往就是上层人员花天酒地、奢侈无度、浪费无度、梦生醉死，而下层百姓则饱受剥削，承担非常繁重的苛捐杂税、兵役徭役。老百姓日子过不下去了，必然就会造反。我们看一部《水浒》传，就是给造反者立的传。为什么造反？就是官逼民反啊！梁山好汉大多数都不是作奸犯科之人，大多数都不想当强盗，都是被逼上梁山的。怎么逼？根本上就是“与民争利”，官府做得太过分了，把老百姓逼得没有办法。中国的老百姓，可以说是世界上最善良、最忍辱负重的人群，只要他有一口饭吃、有一点小钱挣，就不会去造反闹事。大家都知道，造反闹事是要掉脑袋的！中国老百姓要是造反闹事，那都是实在没有办法了，没钱挣没饭吃，要卖儿卖女了，要易子而食了，于是才会起来造反。所以，“争民施夺”是中国传统政治中最大的忌讳，是造成天下大乱的根本原因。在这一点上，我们不管是看《资治通鉴》，还是其他的史学著作，里面都会把“与民争利”作为乱世的标签贴在上面。上面我们讲了“德”和“财”的本末关系，下面一段就是结论：“是故财聚则民散，财散则民聚。是故言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出。”“财聚则民散，财散则民聚”，这是经常被人们引用的一句话，这可以说是千古不易的真理。我以前当记者去做采访时，曾采访过“舍得”酒的设计者许燎原。他就说，舍得舍得，要舍才能得，实际上也是这一句“财聚则民散，财散则民聚”的引申。你必须要先有付出，才能够有所获得。这里说的财聚民散、财散民聚，我们每一个人都有体会。一个财大气粗的人，往往身后都跟着很多人吆五喝六、前呼后拥。为什么会如此？就是因为他有财可散嘛，大家都希望分到一杯羹。但是话说回来，光有财可散还不行，必须是有财会散才行。如果一个亿万富翁一毛不拔，是个铁公鸡，那谁会围着他转？守财奴都是孤家寡人，你要会散财，你才会聚人。法国大作家巴尔扎克写过一篇小说《欧也妮•葛朗台》，那位老财迷葛朗台，守财算是到了极点。他家里财产很多，地窖里一桶一桶装的都是金币。这个老头子每天夜深人静时，一个人像鬼影子一样悄悄到地窖里去看他的金币，必须要看一看、摸一摸、数一数这些金币，然后才能心满意足地回到屋里上床睡觉。这个守财奴贪财到了什么地步？他连老婆孩子都不许花他的钱、不让他们知道他的财产。他的女儿长大了要出嫁，左挑右选就是没他满意的女婿，三番五次阻挠女儿出嫁，为什么？因为他不愿意给女儿办嫁妆，不愿意女儿分走他一点点财产，舍不得他的钱。后来他老婆生病了，他也不愿意请医生，为什么？因为看病也要花钱。结果，他自己也非常辛苦，日子过得还不如穷光蛋，最后一个人孤零零地守着一大堆金币死去。所以，一个守财奴的“人气指数”永远也高不了。同样，一个出手大方的人，大家都愿意和他打交道，尤其是一个领导者在领导一个事业、带领一个团队时更是这样。你能够散财，就能得到大家的拥护，能得到人心。作为一个政府，得人心最简单的办法就是“财散则民聚”。下面“言悖而出者，亦悖而入；货悖而入者，亦悖而出”，这也是一条颠扑不破的真理。中国有句古话叫“天道好还”，天老爷的道理，它是喜欢把你的所作所为最后又还给你，让你自己来承受自己的所作所为、自己来消化自己的所作所为。
一、会计主体
参与经济活动时首先需要弄清的一件事就是：哪些活动与自己相关，哪些与自己无关。财务上把这个前提称之为“会计主体”。所谓会计主体，是指会计工作服务的特定对象，是会计确认、计量和报告的空间范围。也就是说，在会计核算和财务管理活动中，只需要关注与服务对象相关的经济业务，并注意与其他经济主体区分开来。在高校工作期间，单位曾经组织过一次集资建房，但是房源的套数不够所有教职工每人一套，解决这个问题自然是老办法——论资排辈。学校领导介绍完评分规则后，身边一名年轻同事开玩笑地悄声说：“跟着别人敲锣打鼓地去分东西，到了地方发现没有自己的份儿，白高兴一场。”这位同事的说法即暗含了会计主体的意思。听说学校出台集资建房政策时，同事认为自己即将产生一笔收益，所以很是高兴；但当了解到评分规则时，发现自己没有资格，收益是别人的，高兴之情顿时消失。可见这位同事清楚的区分了会计主体。会计主体假设限定了财务核算和管理的空间范围，说明了财务状况和经营成果到底反映了谁。在现实当中很多企业投资者会将自己和企业混淆，认为企业是自己的，企业的事情也就是自己的事情，于是经常用企业资金购买个人用品，当企业需要资金时，也随时从个人腰包中拿钱出来投进企业。如果你问他某年企业的盈亏情况，他也会将企业和个人生活收支混在一起来说，比如，“这不嘛，就买了套房子，孩子出国读书用了几十万，企业里面也没增加现金，都投入进去了......”财务上要求清楚地区分会计主体，是因为站在不同的会计主体角度，财务情况会完全不同，而相关利益主体又经常会根据财务情况做出判断和进一步决策。股东关心企业是否赚了钱，董事会关心管理层的履职情况，债权人会关心企业的财务状况能否支持还本付息，客户会关心企业的产品供应是否能够持续稳定，政府部门关心企业的用工情况、该缴的税收是否足额缴纳。要回答这些问题，都需要有清晰的会计主体，不同主体混淆将让人无从判断。同一项经济业务站在不同会计主体角度反映的内容是不同的。假如你将100万元银行存款投入到一家公司进行股权认购，股权占比为60%。站在“你”这个会计主体角度，你的投资行为是这样的结果：减少了100万元货币资金，增加了价值100万元的股权投资；站在公司这个会计主体角度，增加了100万元货币资金，并增加了100万元的所有者权益。如果将“你”替换为一家公司，投资公司是母公司，被投资公司是子公司，母公司将这笔业务反映为投资业务，子公司则将这笔业务反映为筹资业务，与个人投资的情况是类似的。我们翻开上市公司的定期报告时，经常会发现既有合并报表，又有母公司报表，这两套报表就是按不同会计主体编制的。母公司报表反映的是上市公司这个单独主体的报表，合并报表反映的是上市公司及其所控制公司的整个企业集团的报表。很多上市公司的规模在短短两三年内极速扩大，就是通过资本运作控制了其他一些企业，并将其纳入合并报表，俗称“并表”。这样一来，从合并报表的角度来看，整个企业集团的规模就出现了跨越式发展。一些上市公司实际控制人之所以敢于定下诸如“一年翻一番，三年翻三番”的目标，其规划的路径就是通过资本运作进行兼并收购，他们笃信“企业是买大的”。当然，这种增长方式的质量值得商榷，规模极速增长后，公司的管理能力能否随之增长是个大问题。因此，当我们看到一家上市公司规模发展特别快时，应注意其管控风险的存在。合并报表是以母公司为基础，反映了整个企业集团的财务情况，其范围比单体公司更大。不过，单体公司并不是最小的会计主体，有时候会计主体的范围比单体公司还要小，比如，为了考察各区域公司的业务情况，一家公司除了自身作为一个会计主体外，还可能会把每个区域公司都当作一个会计主体来核算，这样就可以对各个区域公司进行业绩评价和管理。有时候人们讨论到生孩子的成本，会把从孩子出生到成家的所有投入计算进去，这实际上是在将生养孩子这件事当成一个会计主体。一笔专门用途的资金也可以作为会计主体，比如，一个信托计划、某班级的一笔班费、一项活动经费等。有些家长为了培养孩子的金钱观念和理财意识，会引导孩子进行储蓄和记录开支，这就是把孩子管理的这笔钱做为了一个会计主体。会计主体的概念并不复杂，在生活中人们也经常不自觉地用到。但是，在进行核算和决策时，一定要区分清楚会计主体，不能相互混杂。我们来看一道趣味题：三人到同一旅店住宿，每人交了10元钱。老板给他们打折，找了5块钱给他们。店小二贪污了2元，退给他们3元，这样的话，相当于每人花了9块钱，但是9+9+9+2=29元，还少1元呀！问：少的那1元钱去哪里了?这道题经常被冠以“难倒大学生的小学数学题”之类的题目，实际上并没有这么难，这个题目的问题就是混淆了不同会计主体。把3人整体作为一个会计主体，那么算式中店小二贪污的2元就应该替换为3人收到的退款3元，就得到9+9+9+3=30元了。一道趣味题目无法算出无关紧要，但是，在经济活动中如果把收入、成本在不同的会计主体之间混淆，就会带来误判和损失了。会计主体概念提示我们要注意识别一件事情里面存在的各类主体，正确归集和计算每个主体的收入、费用和利润，对利益格局建立整体认识，进而做出有利于自己的决策。想象一下，如果一个带头大哥为了激励团队，跟大家说：“兄弟们，好好干，明年大哥给你们娶个嫂子”，这显然是没有识别出团队成员作为独立会计主体的利益所在，大哥的这句话也是没有激励作用的。
　　四、主客关系的美学与主体间关系的美学——中西美学的歧异与会通
对中西美学之间的本质分歧做出准确的把握和概括的确是一至难之举。对该问题的解决往往因所选角度的不同而见仁见智、答案迥异。下面，我们拟从一个更深入的哲学层面，把立足于主客关系取向的美学和立足于主体间关系取向的美学这两种美学观看作是中西美学之间最为本质的分歧。并由此出发，在现代哲学研究成果的基础上，为我们揭示出二者之间理论上的根本默契与共同归趣。
◎塑造你的心理
创造新自我的工具是你的学习意愿和欲望，加上渴望成功的热情。如果学习意愿和欲望是你的主要工具，那么你的媒介是什么？艺术家雕刻时，可以选择多种媒介，包括黏土、大理石和金属。但是如果你希望创造新的个性，用长期成功交易者的形式表现出来，你能够利用的只是自己的信念和态度。你的艺术创造的媒介是你的心理和学习意愿，你可以改造并建立达成最后目标所需要的信念和态度。我假设你的最后目标是长期获利，如果你像大部分交易者一样，你一定不能实现你所碰到机会的全部潜力。要加强掌握这种潜力、加强把潜力变成现实的能力，你的首要目标是学习怎么像长期成功交易者一样思考。请记住，最好的交易者有很多与众不同的思考方式。他们学会了一种心态结构，能够让他们在毫不恐惧的情况下交易；同时，这种心态能够防止他们变得鲁莽从事，犯下以恐惧为基础的错误。这种心态结构由很多因素组成，基础是他们进行交易时几乎完全排除恐惧和鲁莽的影响，这两种基本特性让他们能够创造长期成果。你学会这种心态后进行交易时，也会不再恐惧。并且不再犯很多以恐惧为基础的错误，这种错误的起因是合理化、下意识地扭曲信息、犹豫不决、鲁莽从事和抱着希望。一旦你不再恐惧，就没有理由再犯这种错误，因此你进行交易时几乎不会再出现这种错误。然而消除恐惧只是成功公式的一半，另一半是必须培养出自制。杰出的交易者知道内部纪律或心智机制很重要，可以对抗伴随着一连串交易获利后，欣喜若狂或过度自信形成的不利影响。如果交易者没有学会怎么检视和控制自己，获利会变成极为危险的事情。如果我们开始时认定要创造长期交易获利，重点必须放在培养交易者的心态上。我们就很容易可以看出，为什么这么多交易者并不成功。大部分人不是学习怎么像交易者一样思考，而是考虑怎么靠着了解市场多赚一点钱。交易者几乎不可能不落入这种陷阱，有很多心理因素使你轻易地认定你对市场有所不知，是你亏损和无法长期获利的原因。然而，实际情形根本不是这样，你追求的一贯获利存在你心中，而不是存在市场上。大部分亏损的原因不是技巧或市场知识不足，而是你对错误、亏损的态度和信念，以及你感觉愉快时容易变得鲁莽的倾向。例如，假设你可以选择下面两位交易者管理你的资产，你会选择哪一位？第1位交易者利用的交易技巧很简单，简单到甚至可以说很平凡，心态却不受潜意识中遭到扭曲的市场信息影响，也不受犹豫不决、合理化、希望和轻率鲁莽的影响。第2位交易者是著名的分析师，但操作时仍然以常见的恐惧为基础，因此会受第1位交易者所没有的一切心理问题影响。正确的选择应该很清楚，第1位交易者会为你的资产创造出较高的绩效。态度比分析或技术更能创造较好的整体成就，当然理想的情况是二者兼具。其实你不需要两者兼具，因为如果你具有正确的态度和心态，那么与交易有关的一切事情都会变得相当容易。甚至变得相当简单，还有很多乐趣。我知道有些读者可能难以相信这一点，甚至会觉得沮丧尤其是你努力多年，尽力学习跟市场有关的一切时，更可能如此。有趣的是，大部分交易者第1次交易时，思考方式比交易生涯的任何时刻，都更接近应有的方式。很多人开始交易时抱着很不实际并认为交易天生具有危险的观念，如果交易者第1次交易获利，更是如此。接着，交易者进行第2次交易时，几乎不再恐惧，或是没有多少恐惧。如果第2次交易又获利，他们进行下一次交易时，甚至更不担心原本应有却让人无法接受的亏损可能。后续的每次获利都会让他们认为市场中没有什么东西值得害怕，交易是最容易赚钱的方法。这种不害怕的心态会变成无忧无虑，类似很多杰出运动员所说的“顺境”心态。如果你曾经体验过某种运动的顺境，你就知道在这种心态下，绝对没有什么好害怕的。你凭着直觉行动和反应，不考虑其他方法和结果，也不会批评自己，你处在最好的状态中。“只要去做就是了”，不管你做什么，结果都正好是你应该做的事情。大部分运动员从来没有提升到这种境界，因为他们根本没有克服过犯错的恐惧。到达这种境界的运动员绝对不怕把事情搞砸的后果，通常会相当自然地进入“顺境”。顺便要说的是，心理顺境不是你想进入就能进入的状态，不像耐力可以靠着意志力达成。顺境是一种你觉得天生具有创造力的心态，你从理性或意识层面开始思考自己的行动时，你立刻就跳出了顺境的心态。虽然你不能靠着意志力或强迫自己进入顺境，却可以培养积极追求胜利的态度，建立最便于体验“顺境”的心理状态。我把积极追求胜利的态度定义为期望从自己的努力中得到良好的成果，把结果当成充分反映你的发展水平，以及有什么需要改进的地方。杰出运动员就是这样，他们抱着追求胜利的态度，因此能够轻易地超越错误并继续前进，别人却陷入消极的自我批评、后悔和自怜中。能够发展出积极追求胜利态度的人不多，交易中有一种奇怪的异常。即如果你的交易开始获利，你会自动体验到一种无忧无虑的心态。这种心态是追求胜利态度的副产品，却不是积极培养出的态度。我知道这句话听起来可能让人困惑，但是这一点却有深远的影响。如果你的交易有几次获利，可能促使你进入无忧无虑的心态。这种心态是交易成功的基本条件，却不是以正确的态度为基础。你注定会沦入极度误解交易本质的状态，最后必然会造成情感和财务上的惨剧。能够创造几次以上的交易获利，不表示你已经变成交易者。但你却会有这种感觉，因为获利会使你感觉到只有最成功交易者才能长期体验的心态。事实上，要创造一次交易获利，根本不需要什么技巧。而且你的确可能接二连三地创造获利，我认识不少一开始交易生涯时曾经连续获利很多次的人。当你觉得自信满满，不会受到恐惧和忧虑妨碍时，要创造一连串交易获利并不难，因为你很容易进入一种流程和一种自然的节奏。你在这种状态中应该做什么事，看起来似乎很明显或是不证自明。这种情形几乎就像市场对你大叫什么时候该买进和什么时候该卖出，而你在这种过程中不需要什么分析能力。因为你毫不害怕，你在交易时心里当然不会有争执或冲突。我要说的是做任何事情想成功，发挥主要影响作用的是态度。很多人的确知道这一点，但是大部分人不了解态度对成果会有重大的影响。在大部分的运动或竞争性活动中参与者必须培养体能技巧，也要建立以策略形式表现出来的心智技巧。如果竞争者的技巧不相当，拥有优异技巧的人通常会获胜（但并非总是如此）。居劣势的人打败优异的对手时，决定因素是什么？两个对手旗鼓相当时，什么因素会扭转大局？在这两种情形中，答案都是“态度”。交易这么迷人，又这么难以学习，原因是你的确不需要很多技巧，只需要真正追求胜利的态度。几次交易获利，可能让你觉得自己是赢家，这种感觉是连续获利的关键。交易新手可能连续几次创造获利，很多最高明的市场分析师宁愿舍弃右手换取一连串交易获利，原因就在这里。分析师有技巧，却没有追求胜利的态度，他们根据恐惧心理操作。交易新手因为不害怕，所以能够体验到追求胜利态度的感觉。但是这点不表示新手具有追求胜利的态度，只表示他还没有从交易活动中体验到让他害怕的痛苦。
  
    
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