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二、品牌和实力状况
谁是强势品牌，谁为谁提供品牌背书？客户采购规模大小？你有多少成功案例？这些因素也将影响谈判的力量对比，但都是公司层面有待解决的。品牌需要长期的投入，企业实力也不会立即提升，都是短时间内无法改变的客观因素。但对供应商的销售人员来说，仍然可以有所作为的空间。当你处于优势，需要不断强化这些优势，使得你在谈判中更容易占据主动地位。例如品牌名气大、市场份额高、行业成功案例多，就可以为你的高价做背书。当你处于劣势，仍然可以对顾客施加影响，“转化”客户的认知，例如大品牌到货安装时间长、零配件贵，一线品牌不如本地供应商售后服务更及时。客户采购规模大小也可以转变，我以前管理代理商的时候，碰到过这样的情况。有的代理商与厂家初次合作，开始并没有提出过分的要求（提了厂家也不会答应）。但他把批发的价格压得很低，几乎零利润，当市场上所有的零售商都向其进货导致销售额倍增时，他再以产品不挣钱和销量作为谈判条件逼厂家降价。企业的规模、先进的生产线也可以让你增强谈判的话语权。当客户说价格贵的时候，你可以这么说：“比起小厂，我们的产品价格确实不便宜，不过考虑到项目要抢工期、短时间集中供货，也只有我们这样的企业能保证有充足的货源，保证项目能按期完工，您说是吧？”如果客户说至少要比进口品牌低15%才行，你可以这么说：“石膏板都属于通用建材，我们都是引进国际最新一代的生产线，进口品牌的技术参数，国产不但能达到而且要超过。中国制造的能力已经全球第一了，国产石膏板的质量完全可以媲美进口品牌。”与优秀的代理商谈合作是一个艰苦的过程，由于其掌握了雄厚的当地客户资源，厂家在与其谈合作时，他们往往提出价格、扣点、信用等条件。我当时负责某国际品牌大中华区的渠道管理，我们的品牌价格高、付款也严格，这是我们与代理商谈合作遇到的最大问题，因为行业内其他品牌不是价格低就是给铺底。但我们从以下几个方面与客户谈判：第一，大品牌能带来销量，品牌能带来客户的自动购买，如果你代理的是大品牌，可以带来很多客户。尤其是行业客户，最终客户会做一些指定，“这个项目，我就要选择某某品牌”。这叫品牌驱动，代理商的销售成本大大降低了。另外，客户选择与你的公司合作，你的其他产品也有了交叉销售的机会。第二，虽然小品牌价格低，但是我们的实力强。小品牌价格低没用，他这个月价格给你是低的，但是下个月没有货了，关键还要看企业实力。小企业管理不规范，价格混乱，也许他给别人的价格比你更低。第三，我们的产品质量非常好，你跟大品牌合作没有后顾之忧，东西卖出去很放心。小厂的价格低是不错，但是质量经常出问题，当你去找厂家索赔时，也许这个厂家都不存在了。第四，如果厂家的管理不规范，市场一团糟，大家竞相杀价，东西卖不出去，给你欠多少钱也没用，价格低也没用。反之，我们价格虽然高，但是我们的市场规划做得非常好，不允许低价和窜货，整个市场价格在一个水平，大家不降价，都有挣钱的空间。第五，大厂家有实力做市场推广，产品展销会、技术研讨会，还有各类产品培训。销售团队可以帮助代理商一起去跑市场、跑客户，尤其是搞定大客户、大项目的时候，没有厂家的配合是很难成功的。第六，跟大厂家合作，还可以提升管理水平，提升代理商的仓库管理、财务管理和团队管理水平。厂家能够帮助代理商培训销售队伍，提升员工的业务能力。代理商与厂家合作的最终目的是挣钱，价格和货款是获得利润的一个方面，更多要考虑以上六个因素。当我们以这样的方式与代理商进行谈判，我方的谈判实力被大大提升了，说服对方合作的可能性也提升了。影响谈判实力有八个因素，有谈判者可以有所作为的主观因素，也有暂时无法改变的客观因素，但无论什么因素，如果你有优势，而且双方都知道，那么你在谈判中就有这种优势；如果你有优势，对方不知道，那么你在谈判中就没有这种优势；如果你有劣势，对方不知道，那么你在谈判中就没有这种劣势。这意味着你要在谈判中向对方呈现出实力，以恰当的方式在恰当的时机展示实力的同时，不可将自己的实力底细轻易泄露给对方。在谈判中，如果对方不知道你处于弱势，弱势就不可怕，更不要示弱。20多年前，我还在某房地产公司上班，公司在上海当时的奉贤开发的一批房子，委托某中介机构帮我们销售。价格很有吸引力但当时交通不方便是一大缺点，公共交通是没有的，所以看房都是中介公司派车。当时上海也没有高架路，从市区到楼盘开车要2个多小时，但我发现跟着中介公司的看房车1个小时左右就能到，因此大部分客户对路程和交通这个大问题没有特别在意。因为价格原因，我们的楼盘当时卖得还挺火。有一次与中介公司老板聊天我才恍然大悟：他们看房的班车上车地点、来回程时间点和线路都是精心设计的，开车的师傅的技术也很熟练。这是他们的班车时间短的原因，交通的弱点就不明显了。最后，对本讲做个简单总结：谈判实力包括我们前面谈到的六个主观因素和应采用的相应的策略。还有谈判者暂时无法改变的客观因素：竞争状况、品牌和实力状况，需要公司层面的长期努力，但作为谈判的个人仍然可以有所作为，以扩大谈判的优势空间。
终端团队管理常用的表格工具
一、营销人员面试评估表营销人员面试评估，如表6-1所示。表6-1营销人员面试评估表营销人员面试评估姓名性别年龄学历意向区域应聘岗位一、仪容、仪表（气质、衣着等）（10分）良好（10～8分）一般（7～6分）欠佳(5～0分)二、沟通表达能力（15分）良好（15～12分）一般（11～6分）欠佳（5～0分）三、抗压能力（10分）较强（10～8分）一般（7～6分）较差（5～0分）四、营销技能（15分）扎实（15～12分）一般（11～6分）较差（5～0分）五、专业知识（10分）扎实（10～8分）一般（7～6分）较差（5～0分）六、性格（10分）开朗、外向（10～8分）中性（7～6分）内向、害羞（5～0分）七、学习能力（15分）较强（15～12分）一般（11～6分）较差（5～0分）八、应聘前是否对公司作相关了解（15分）认真了解（15～12分）知之不多（11～6分）不了解（5～0分）扣分项：是否符合公司价值观（0～30分）符合(-0分)一般（0～30分）不匹配（-30分）总体评价：聘用意见试用/进入下一轮不予试用2、​ 营销人员试用考核表营销人员试用考核，如表6-2所示。表6-2营销人员试用考核表填表时间：年月日姓名性别出生年月籍贯毕业学校专业学历考核时间:年月日至年月日负责区域考核项目考核内容标准分考核分原因工作态度工作认真负责，踏实，一丝不苟9工作积极主动，有灵性7协作精神好，主动寻求指点或帮助6对公司企业文化、产品了解情况6营销素养沟通、协调能力强8主动学习、善于学习6做事有激情5快速融入环境5工作业绩工作计划完成情况15销售指标完成情况10对区域市场情况的掌控10客情关系维护8临时交办工作任务5考核总分（累加所有项目得分）100考核结论1.符合转正条件2.不适应，建议直接领导签字城市经理意见区域负责人意见三、营销人员岗前培训记录表营销人员岗前培训记录，如表6-3所示。表6-3营销人员岗前培训记录表岗前培训记录姓名性别出生年月年月日毕业学校学历入职公司时间年月日培训记录培训内容培训时间课时培训形式授课人企业文化类产品知识类规章制度类营销技能类直属领导协同拜访市场天直属领导协同拜访客户家直属领导评价是否符合上岗条件直属领导评估意见区域负责人意见年月日人力资源部意见年月日


旧车不需要这么好的机油

情景再现：你介绍了产品，客户也认可，但在临门一脚让客户下单时，客户却说：我们新车少，都是老旧车辆，用你们的机油太奢侈了。情景分析：不管是司机，还是车队老板，省钱是人的天性：赚多少钱不知道，但省下多少钱却清清楚楚。因此，如果不是特别需要，客户对必需品的润滑油，一般很少喜欢高价产品或高等级润滑油。1、车况差，用好产品也没用。这是客户认知不足，不了解润滑油的用途，需要给客户讲解清楚。2、新车，用什么机油都无所谓，年轻力壮，无需注意饮食一样。3、报价太突兀，没有详细介绍产品或了解客户车况，让客户感觉不到产品的价值。解决要点：1、表示认同，毕竟省钱是大部分人的想法，但正因为都这么看，反而是最大的误区；2、纠正认知偏差，让客户知道保养比维修更有价值；3、重新介绍产品特色，让客户充分了解价值。面对客户因车辆或设备老旧而拒绝，销售人员要耐心为客户树立保养意识，当年，“壳多美”才进入中国时，价格比民族品牌贵了一两倍，就是凭借综合性能而开辟出今天的市场。异议解答：1、某老板，瞧你说的，您这里的车子还老旧，别人的车就要报废了。我刚才看了看，您光这两年进的新车就十来辆，为什么您要用新车好车呢，是毛病出得少，不耽误事，多拉快跑好赚钱，而好的机油呢，让你后顾无忧，不仅换油周期长，对车辆的保养也更胜一筹。即使贵了一点，仅仅从延长的换油周期里，就能省出来了。用客户的实际情况，委婉的戳破客户的谎言，再用产品的优势，把价格高的不足比下去，让客户觉得值。2、某老板，您说的有道理。不过，你注意到没有，越是老年人，为什么反而越要锻炼呢，是因为，只有锻炼，才能避免出现大毛病。车辆也一样，只有注重日常维护，才能避免运营中出现大的问题，减少损失。我们现在还对有30台车以上的车队，提供油样检测服务，让你用的更安心。先诚恳的表示理解客户的想法，再用日常生活中的例子，来说明维护保养的重要性，从客户的角度考虑问题，自然能赢得客户的共鸣。3、某老板，你问的也是很多车队老板的疑问，就像你用旧车一样的拉货，可为什么还要购置新车呢？是因为新车虽然贵，但和年轻人一样，年轻力壮，更经济。润滑油也一样，好的机油，不仅降低磨损，延长发动机寿命，还能省油，像跑长途的车辆，百公里油耗都差不多30个油，也就是200来块，用我们的机油，百公里能省十来块钱，一个月就是千把块，多划算！先认可客户的说法，随后，用客户最熟悉的车辆来打比方，说明好机油带来的实惠，让客户心动。4、某老板，我看你用的是最新款的苹果（华为）手机，您为什么换新手机呢？新手机不卡顿，功能更多对吧。机油也一样，好的机油，对车辆保护更多，延长车辆的使用寿命，别说经济效益，就是卖二手车也能多卖万把块。用老板的手机来打比方，引出用好机油能多赚钱，多卖钱的话题。应对雷区：1、好车用好油！说话苍白无力，这种说法没有说服力。2、旧车用好机油也贵不了多少的。用户凭什么用贵的好机油呢？没有充分的理由，客户怎么可能购买。3、您不用好机油，车辆更容易损坏。这样的说法，会让客户产生排斥或逆反心理。
二、封闭的系统
在整个组织视图中，我们看不到任何有关客户的信息，组织与关键的外部利益相关者脱节。同时，组织与外部企业、个人（消费者）进行价值交换的产品或服务的创造、交付的过程也没有办法体现出来。实际上，这个组织是一个相对封闭的系统，跟外界接触的窗口往往只有某个或某几个特定的点，到最后对客户负责的人往往变成了公司的最高管理者CEO或总经理，CEO或总经理往往会成为公司最忙的人，成为公司发展的瓶颈。最高决策者开始抱怨公司的高层、中层管理者不担责，高层、中层管理者也抱怨最高决策者不放权，矛盾与冲突在所难免，组织的内耗就自然而然地发生了。封闭的系统其中一个弊端是反应迟钝。对外部的环境变化感知能力比较弱，决策往往基于经验，甚至是想当然。同时，对于客户端需求变化的感知也是迟钝的，没有面向客户端管理的流程，就不能基于客户需求变化做出敏捷的决策与行动。在资源垄断型行业，这或许并非致命的；但在充分竞争的市场，一步慢步步慢，市场淘汰的机制从不撒谎，会迟到但从不缺席。封闭系统另外一个弊端是组织学习的问题。由于长期对外部信息的不敏感，导致内部对新知识、新技术学习、刷新也变得迟缓了，自满是组织最明显的特征之一。短期这些并不足以影响公司的发展，时间长了弊端就出来了，而温水煮青蛙的结果是组织里的人已经很难再跨越认知的鸿沟。不可否认，我们都在赚认知范围内的钱，吃认知范围外的亏，这一点尤其值得警醒。
亲疏只在一念
“易则易知，简则易从，易知则有亲，易从则有功。”这些句子是进一步在深化上面的内容。下面我们一句句来分析。“易则易知”，还是讲的乾卦，就是说，乾卦的良知，也就佛教里说的般若智慧，是人人具有的，是现成明白，每个人从生到死都没有离开过这个东西，所以《易经》的精神，是很容易知道的，一点都不难。“简则易从”，讲的就是坤卦简捷明快的功能，只要你遵从自己的内心，听从内心这一点良知产生的念头，直接去做就对了。我们做任何事情的时候，大家可能都有体会，那就是第一念产生的时候，往往是非常重要的。我们在街上遇到谁摔了一跤，第一念首先产生的肯定是“把他拉起来”。有了这第一个念头，很简单，照着念头去做，把他拉起来也就完了。如果脑壳里面产生了第二念和第三念，心中一犹豫：这个娃娃摔倒了，我去扶他，他父母看见了，会不会认为是我把他推倒的呢？如果遇到的是个老太婆，我去拉她，会不会赖在我身上，让我脱不了干系呢？你只要这样一想，完了，整复杂了，就没有“简则易从”，这个事情就办不下去了。产生了很多疑问之后，就会不了了之。“易知则有亲”，什么东西易知呢？肯定是离我们最亲最近的东西易知嘛。对我们来说，人类社会肯定比动物世界易知一些；从社会和家庭来说，家庭肯定比社会易知一些；但是现在人们经常说“同床异梦”，即使是一个家庭，两口子都未必是真正亲的啊！人真正最亲的是什么？就是自己啊！易知则有亲，我们自己就是最亲的。禅宗说“不知最亲切”，这里又说“易知则有亲”，这个“不知”和“易知”到底是啥关系呢？刘大姐也曾经参过这个公案。其实，不知就是易知，易知就是不知！翻过这道坎就对了，就是这个你不知的东西最易知、也最亲切！“易从则有功”，易从是什么呢？就是容易下手嘛。容易下手的事情就容易成功。就像刚才我们举的例子一样，看见有人摔倒了，我们念头一动，马上就去拉他起来，这很容易做成，就有功德啦。但有人这时就会想，如果真的把娃娃拉起来了，人家父母又真的找到你了，说你把娃娃推倒了，要你赔医药费，你该怎么办呢？如果是个老太婆摔伤了，硬是赖着你，要到你家去吃去住，怎么办呢？怎么办，活该你倒霉！按照佛教的说法，这就是你的业障，你就该倒霉，这是没有办法的事情。但是我们要知道，把人拉起来这个事情，你是做成功了的，这个功德已经圆满了。易从则有功嘛！至于这件事做完了以后又生出其它麻烦来，那就是你的业债了。业债来了，谁也没有办法。《金刚经》上有句话说：“受持读诵此经，若为人轻贱，是人先世罪业，应堕恶道。以今世人轻贱故，先世罪业，即为消灭，当得阿耨多罗三藐三菩提。”如果你诵读《金刚经》，反而被别人嘲笑、轻视，该怎么办？老佛爷说这个事情不麻烦啊，这说明你过去本身有很多罪业，本来是应该堕入恶道的，但就因为你诵读了这个经典，虽然受人轻贱，但可以把入恶道的问题解决了，而且你还可以得到阿耨多罗三藐三菩提，还可以成佛。这里“易从则有功”，也是同样的道理。如果你是个真修行人，是个真正愿意在道上行的人，你就只管去做，只管“易则易知，简则易从”。你要相信天地之间有杆秤，只问耕耘，不问收获。我们上一次讲过，就是要在不平等之处，去体会天地的大公无私，去体会万法平等的道理。
2.危险的味道
会议结束之后，过不了几天，小丁过来找我：“经理，H港要求我们去参加他们的技术交流会，让我们带上自己的设计方案过去。”我问：“其他两家也需要参加技术交流会吧？”小丁说：“是的。我更希望经理你亲自去。”我问：“自己一个人去还有些害怕吗？”小丁说：“不是怕他们的技术方案，而是怕喝酒顶不住！”我带着小丁找到乔总，申请出差，又找了技术部，选派了一个资深的技术支持跟我们一起出差去H港。到达H港之后，胡主任接待我们，并安排我们住进了宾馆。晚上，饶处长又安排了餐厅一起吃饭。吃饭的还有K公司的人。K公司的闻总明显是个八面玲珑的人，在饭桌上不断地敬酒。饶处长敬了一圈之后，就先离席了。大家明天都有汇报要做，所以没什么人放开喝。这顿饭吃了大约一个小时就结束了。我们回到宾馆，还过了一遍明天的汇报方案。甲方客户要求乙方在正式投标前做技术交流是正常的，但提前让各个厂家提供设计方案是不正常的。因为一旦甲方的需求定下来，乙方根据自己的产品，做的方案其实大同小异，也就意味着，如果在招标前的技术交流中提前公布了技术方案，就相当于亮出了自己的底牌。我跟技术支持反复确认，这次提交的方案尽量做得更简单，可是甲方的要求提得很具体，把这些要求满足之后，几乎还是那些设备、那些组网方式。第二天，我们一起来到饶处长安排的会议室，冯总也来参加这个会议了，饶处长主持会议，向我们介绍了参会的人员，包括H港领导、信息中心的技术骨干，分管港口调度的调度中心、安保处等相关的人员，并对来交流的厂家表示感谢。随后开始交流技术方案，我们公司第一个上台汇报，另两个公司回避。我们的技术支持上讲台，用PPT介绍了公司的情况还有产品，又把我们新准备的项目方案着重汇报了。汇报的时候，我看了看会场的人，看到调度中心的人非常积极，对系统的功能提了很多问题。港口的调度中心应该是最关注这个系统的用户，汇报结束的时候，我要了调度中心的调度长刘总的电话。我们汇报的时间花了一个多小时，紧接着是C公司。我们团队在会议室外面等的时候，K公司闻总过来找我聊天。闻总先是夸我们是通信行业的实力厂家，他介绍自己在K公司做了差不多有三年，还认识以前的严总，说严总之前找他合作，可是大家都比较忙，也没个具体项目，就把这件事放下了。C公司出来之后，K公司进去汇报了。我主动去找C公司带队的人聊天。他们负责人姓荆，荆总跟我交换了一下名片之后，我直接问：“你们跟饶处长关系不错呀。”荆总说：“我们是开会认识的，其实也不熟。”我说：“我们也是刚认识，比你还不如，就知道傻乎乎地干活。”荆总开玩笑说：“比傻的话，没有人能比得过我们航天人了，全中国都知道我们最傻。”我说：“我感觉咱俩都比较实诚，还是人家闻总聪明，到哪儿都自来熟，一会儿工夫，身边的人都成兄弟了。”我又跟荆总瞎聊了两句，互相留了联系方式就分开了。K公司的人很快就出来了，饶处长又感谢大家跑一趟，跟我们说下面我们可以回去，听他们通知，下一步就要进入招投标环节了，随后安排大家一起吃工作餐。吃饭的时候，我向荆总和闻总提议，既然都来了，不如去看看客户的项目现场，就当做个现地勘察了。荆总欣然同意，闻总说他还有安排，就不参加了。下午，我跟荆总各自带了一个人，租了个车，在H港里面转了转。一路上，荆总和我们有说有笑，慢慢我们熟悉了起来。荆总也是搞了多年的通信，目前是公司的中层经理，跟我很聊得来。把港口的情况看完了以后，荆总开完笑说：“可能这回最傻的人就是你和我了。”我问他：“为什么？”他说：“明显闻总稳坐钓鱼台，我们只会傻呵呵地自己跑。要知道好歹我们也是国有企业，一般情况下，客户都会派个车送他们勘察，但是这回没有。”我笑笑说：“我们民营企业就没这个待遇，向来都是自己打车、租车。对了，你们领导没有跟进这个项目吗？”荆总说：“没有啦，领导跟这边的人不熟，也不知道为什么客户要搞这个宽窄带一体化的项目，这不是给你们量身定制的吗？”我说：“才不是为我们量身定制的，我们要实现客户的要求也很费事。终端这么多，压力很大的。”回到宾馆，我立即决定让技术支持回公司，我和小丁留下来。我对小丁说：“这个项目我们可能估计错了，航天C公司有可能不是我们的主要对手，有可能是沈阳K公司。”小丁说：“为什么是沈阳K公司，他们要是提前跟客户沟通好了，那怎么会是这个要求，他们的产品不适合呀。”我说：“从技术方案角度看，沈阳K公司产品技术方面最差，但是，从这次去现场勘察的情况来分析，航天C公司明显前期介入不深，反倒是沈阳K公司有点儿稳操胜券的样子。”我的理由有三条：“一是荆总说的，甲方没有派车；二是荆总明显也是提前没有勘察；三是闻总他们有意不跟我们进行实质性接触。如果换成是我已经跟甲方沟通好了，我也会尽量跟其他厂家保持距离，这样不会露馅。”小丁说：“那我们跟谁竞争不都是一样投标吗？”我说：“那可不一定，你说的那叫陪太子读书，将来没你什么事儿。这个项目可能从一开始我们就蒙在鼓里了。”小丁问：“我们在这里一点儿客户基础都没有，找谁能告诉我们实际情况呢？”我说：“客户信息中心的人有私下接触的吗？搞定什么人没有？”小丁说：“跟我接触比较多的是范工，他工作才三四年，做不了主，只负责跑腿接待而已。”我说：“晚上约出来吧，今天我们要从他那里问出点儿东西来。”小丁问：“问什么？”我说：“我想问什么不重要，重要的是让范工给我们出出主意。记住，没有甲方的人给我们出主意，我们是拿不下项目的。”

104.相互磨合，陪着CEO一起成熟

林枫在与高德沟通的过程中，双方也会有一些小摩擦，甚至有冲突。在长时间接触过程中。高德的年龄比林枫还要小两岁，林枫发现高德在管理能力上面还是存在一些欠缺的，有时候在情绪控制方面也是做得不够好，在沟通时比较容易激动，有时候情绪控制不了会大声吼人，让别人很受伤；高德也特别喜欢谈论价值观问题，甚至有点过度了，有时开会花了大半天时间就是讲价值观问题，开始还有点效果，后来慢慢就有了免疫力了，失效了；另外，也许是大多数老版都存在的问题，就是想法易变，有的事情在已有决策并开展工作的情况下，一有变化就会给下属工作带来很大的不便……凡此种种，CEO总有一些这样那样的特点，这些CEO的特点，加上林枫自身的特点，双方偶尔会有摩擦，有时会有冲突。有一次林枫在与高德沟通后很失望，甚至有“打退堂鼓”的想法。后来，他在和另一位公司高管沟通，他说自己也经历过这个阶段。他说，其实你可以看到高德一直在改变，我们这个创业高管团队其实是相互在“磨”，我也是一直在和他讲一些我认为对的东西，只要是对公司好的，他听了是会考虑的。这个沟通的过程，就是高层团队不断在相互“磨”的过程，大家各自的性格、管理方式、沟通方式，都在不断的变化、不断的进步；这个过程，其实大家都是痛苦的，但是我们会被磨得越来越好，越来越成熟。所以，我们都要有耐心，耐心让CEO逐步完善，就像陪伴小孩一样，看着小孩逐步的、慢慢的长大，包括性格的成熟、能力的提升，这个过程就是需要包容和耐心的。也许，我们对CEO也要有同样的耐心。这就是创业型企业，因为他以前只在一家企业工作过，目前是第一次创业，还没有太多企业管理的经验，管理风格与价值观都比较单一，所以也在不断的成熟。听了这位高管的话，林枫的心顿时释然了，确实，对于创业型高管团队而言，大家都不甚完善，也不够成熟，需要不断相互去“磨”，不断去磨双方，通过这种反复的磨合，让所有的高层达到能够比较好的合作，就像齿轮无缝对接与“咬合”，带动公司“机器”向前发展。所有的高层都陪着CEO一起成熟，同时自己也在走向成熟，不断获得成长与进步，最终磨出一个伟大的企业创始团队。
六、招商员宣讲公共平台就找后援
进入园区招商中心，招商人员笑容可掬地向客人介绍园区情况，当客人问到产业政策、园区服务时略有卡顿，尤其是说到园区公共平台的具体运营服务时，说不详尽甚至不得不请出后援团来解答相关问题。这样的园区你遇到过吗？或者你家的园区是这样的吗？说浅了，是园区的招商筹划、招商准备不到位；说深了，是园区对园区运营尤其是产业运营存在短板，招商和运营没能达成一体化推进。
假途灭虢，践土会盟。何遵约法，韩弊烦刑。起翦颇牧，用军最精。
二、对创新协同管理的推动
多维组合成本通过财务与业务的结合，从串联式一体化发展为并联式一体化，实现了价值链与作业链的协同，揭示了两者本质一致和内在互动的深刻关系，助力财务管控向运营管控的深化，打造企业管控的升级版。多维组合成本通过产品维度和作业维度的结合，实现了经营结果与经营过程的协同；通过部门维度和作业维度的结合，实现了条条与块块的协同，有利于打通企业内部的部门壁垒。多维组合成本的实施，有利于打通企业间壁垒，实现企业内外两种资源，包括采购能力、运输能力、仓储能力、销售能力的协同。
第二节 主要评价指标概述
我们选取了和城市投资潜力相关的11个一级指标和40个二级指标纳入评价指标体系，并将它们聚合分析形成五大模块的分析指标。各模块主要指标如下：A.人口指标常住人口指全年经常在家或在家居住5个月以上的人口，也包括流动人口在所在的城市居住。常住人口是城市的重要基数型指标，评价体系中主要从指标考量其城市人口等量级，一般来讲300万、500万、800万及1000万人口代表了不同的城市基础人口规模；而常住户籍人口比则是重要的变量型指标，常住户籍人口比主要描述城市人口流向，代表未来需求潜力，常住户籍人口比大于1，代表城市为人口流入型城市，常住户籍人口比小于1，则代表人口有外流现象。在城市群内部，首位核心城市和次中心城市一般为人口流入型城市；而在全国范围看，“经济战国”时代，优秀强大的城市群整体呈现人口流入型，如珠三角、长三角等城市群。中小学生在校生人数是一个基数型指标，它是一个城市刚需型家庭数量的绝对指标，从这个指标可以大概预测出一个城市的房地产刚需刚改需求量，但部分地区受二胎、多胎的影响或某些大城市生育意愿极低的影响，个别城市数据有可能存在一定偏差。小学生增幅是一个变量型指标，它反映家庭结构性变化趋势，如果一个城市小学生增幅为正，则说明城市吸附力较强。由于1年的增幅指标数据较小，无法反映出发展趋势，本书采用2012年和2016年数据相比得出5年增幅，便于分析研究。城镇化率和城镇化率增幅是一对基数和增量的关系。城镇化率是指一个地区城镇常住人口占该地区常住总人口的比例。城镇化率增幅反映城镇化率增长的速度，是一个相对指标，可用于城市之间的对比分析。当前情况下，很多专家认为城镇化是城市房地产发展的主要动力，所以在城市基本面情况相同的情况下，城镇化率越低代表潜力越大，城镇化率增幅越大代表近期城市的人口吸引力越大。非公就业人数及占比反映城市经济的竞争力结构，如果一个城市非公就业人数多则代表民营经济越发达，市场化程度越高，受政府影响较小，如果非公就业比例非常高，则当地国有经济发达，市场化程度较低，部分城市存在个别超大规模国企，其所在城市市场的整体变化会受到企业职工收入变化，甚至企业福利政策变化的影响，如大型企业提供非商品房的企业产住房。这些城市大多为煤、铁行业较发达的能源资源型城市，如阳泉、萍乡等城市，这类城市进驻需要谨慎关注，或最好与当地大型龙头企业合作开发。此外，城市市区人口数及占比也是比较重要的指标，可以反映一个城市的人口集中度水平，可以结合其它经济类指标，综合判断其城市市区对周边县域人口的吸附力水平。B.经济指标城市GDP指数是衡量一个地区经济发展水平最好的工具，它是一个基数型指标，其规模水平反映城市整体经济水平，万亿俱乐部城市已经基本是一二线城市，5000亿、2000亿、1000亿代表了不同的城市经济水平。GDP增幅反映城市经济发展的速度，也是一个参考性经济评价指标。城市第三产业增加值和比重是衡量一个城市产业发展和区域辐射力的重要指标，该指标为相对指标。一般来讲，一个城市经济越发达，其第一产业比重越小，而第三产业比重越大。城镇人均可支配收入是指反映居民家庭全部现金收入能用于安排家庭日常生活的那部分收入。它是家庭总收入扣除交纳的所得税、个人交纳的社会保障费以及调查户的记账补贴后的收入。城镇人均可支配收入增幅可以反映当地城镇居民收入变化情况。人均住户存款余额是一个分析数据，在各城市统计公报中可以查询到住户存款余额数据，将该数据和常住人口相比得出人均住户存款余额，可以反映居民手中的存款情况，也是反映居民购房首付能力的主要指标。山西部分城市人均住户存款余额明显高于其它省市，刺激这些城市房地产市场的最好策略可能不是价格和品质优势，或许改变他们对于贷款杠杆的认知更容易成功。如果可以查询到住户贷款余额数据，修正数据后得出人均贷款余额指标，则可以反映居民杠杆率情况，也有较大参考意义。一般财政预算收入是财政收入的来源之一，有计划有组织并由国家支配的纳入预算管理的资金。财政总收入包括一般公共预算收入、上划中央收入（消费税、增值税（包括营改增）、企业和个人所得税）两部分。一般财政预算收入可以反映城市财富水平，也是城市可支配资源的基础型指标，可以用于城市间政府财力水平的比较分析。A股上市公司数量代表当地经济活力水平，也从另一个层面反映当地市场化水平的高低。C.容量指标市场容量指标主要反映其城市本级市场规模水平情况，主要从房地产销售面积和土地供地面积两个层面看。这里主要有2点提示，一是统计口径为城市市本级，而非城市市域；二是为了看房地产整体情况，去除个别年份政策影响等异常因素，我们采用三年平均数值作为评价依据。D.城市发展指标城市发展指标我们从配套资源、交通、旅游、规划引领四个方面进行综合评价。配套资源方面，三甲医院数量主要反映城市医疗配套资源情况，也间接反映城市吸附力水平；大专院校数量主要反映外来人口结构和城市创新发展能力情况，也间接反映城市吸附力水平。拥有山、水、林、湖等自然资源较多的城市，容易做出高端住宅，也是城市人居幸福程度的主要反映；国家级产业园区数量可以反映当地产业发展状况，政策支持力度和产业集聚度等情况。交通方面，高铁班次数量可以反映高铁的通达程度和频次，是中长距离交通便利性指标；境内高速公路通达度可以反映高速公路的便捷性，是中短距离交通便利性指标；机场等级与距机场距离可以反映航空便利性情况，是中长距离交通便利性指标。旅游方面，4A级以上景区数量可以反映当地旅游资源情况，以国家旅游局公布的景区为准，如果涉及旅游地产类项目，其权重和参考系数应更高一些；四星级及以上酒店数量反映当地旅游和商务配套情况；旅游人次和收入反映当地旅游经济情况，分析得出的人均旅游消费也是判断其旅游经济发展阶段和水平的一个重要指标，同时从整体看旅游人次也是影响旅游地产或投资客户的因素之一。规划引领方面，城市定位一般为国务院或省政府对于城市发展的定位，可能表述不同，但大概可以区分为核心城市、都市区城市、区域中心城市、一般城市等几个层级；城市分级我们采用新财经的城市分级标准，重点考察城市发展基础配套情况；产业发展和交通发展作为影响人口集聚的重要因素，也是我们需要密切关注的因素。E.热度指标市场热度指标我们从房价热度、地价热度、发展潜力、竞争热度四个方面进行综合评价。房价热度方面，房价指数是城市房地产绝对房价指标，房价指数是指近期的城市本级房价与新一线城市中位值房价的比值，用于反映房价相对热度；房价三年增幅是近期的城市本级房价与2015年平均房价的比值，用于反映时间维度上的房价变化情况。地价热度方面，地货比是房地产投资的重要衡量指标，地货比是指近6个月的城市本级房价平均楼面地价与近期城市本级房价的比值，用于反映地价相对热度，也是反映房企拿地规模性和杠杆率的总和指标；地价三年增幅是近6个月的城市本级楼面地价与2015年平均楼面地价的比值，用于反映时间维度上的地价变化情况。发展潜力方面，房地产的去化周期是反映城市房地产市场的主要指标，由于涉及城市较多，且市场库存数据较难收集，我们采用住宅土地供应去化年限作为替代性指标，住宅土地供应去化年限是三年住宅用地供应面积与三年平均住宅销售面积的比值，同时用该数值与新一线城市群去化年限中位值相比得出最终评价数值，该指标为适度性指标。房价收入比是指住房价格与城市居民家庭年收入之比，是反映城市居民购买力的重要衡量指标。房固比即房地产投资额与固定资产投资额的比值，该指标为适度性指标。在楼市政府调控方面有一个著名的观点，那就是坚持每年房地产投资不能超过固定资产投资的25%，当然也最好不要低于15%，确保适度的房地产市场容量和严格控制楼面地价尤为重要。市区住宅投资比即市区住宅房地产投资额与全市住宅房地产投资额的比值，反映市区房地产发展的集中度，间接反映城市市区吸附力水平。竞争热度方面，TOP50房企进驻数量代表市场开放和活跃程度，房企数量较少要么是城市发展基本面较差，无力支撑活跃的房地产市场；要么是当地市场封闭，几乎不对外来房企开放；而另一方面，如果当地房企进驻数量过多，远大于市场容量，则预示市场竞争非常激烈。土地溢价是指合同内约定或招标公告土地价格以外的土地交易差额,土地溢价率越高代表市场竞争越激烈，但由于当前土拍市场趋于成熟，且受政府定价和调控能力的影响，尤其是部分城市规定超过一定溢价率后竞保障房或公建面积，导致该项指标可能出现部分失真，但尽管如此，对于绝大部分城市而言，仍具有较强的参考价值。平均销售利润率是指当前销售价格减去土地外成本和税费之后的利润与当前销售价格的比率，这是一个简单估算的值，主要用于风险防控，当前销售利润率极低的城市要更多关注拿地风险。
3目标下达与分解
（一）通过目标研讨会来达成共识1.经营研讨会对确定目标的价值（1）让企业中高层能有时间一起思考未来一年的工作公司领导层，特别是各部门负责人，平时都是忙于日常工作，应付各种重要紧急的工作，参加各种协调会议，很少有时间静下来，认真思考部门工作的得失及未来的方向。而研讨会的组织，让公司中高层干部能有2~3天的时间，认真总结一年来工作中的不足及原因，以及未来一年的方向。否则，如果只是发文要求各部门提交年度总结计划，往往各部门负责人会安排部门其他人代其撰写报告，而不会认真思考。（2）让各部门一起通过讨论碰撞出新的思路在忙碌紧张的日常工作中，公司中高层干部很少有机会进行系统的思考，同时在公司多年的中高层干部，思维会固化在旧有的思维和行为习惯中，没有外部观点的冲击，以及系统的思考工具，很难有创新的想法。通过研讨会，让公司中高层干部，在内部战略与经营计划专家（建议有条件的公司聘请外部专家参加），用系统的方法和工具引导，组织大家对关键的经营议题进行研讨，在一些关键问题上找到创新的思路、新的做法。（3）让公司中高层通过研讨对未来经营计划达成共识如果不进行研讨会，我们难以发现各部门在年度经营目标的制定、年度重点工作部署中到底存在什么分歧，更别说消除各部门分歧了。通过研讨会，让公司中高层干部畅所欲言，说出各自对年度经营目标和重点工作计划的想法，并发现彼此之间的分歧。针对重要的分歧点，通过研讨达成共识，至少做到最大限度地缩小分歧。（4）定目标的主要内容​ 过去3~5年‍‍机会差距及原因，也就是曾经确立的、曾经提议的、本应把握但未做好的战略机会；​ 对自己企业过去的经营情况进行系统地总结。过去业绩的增速如何，市场份额有哪些变化，经营指标和效率指标完成情况如何，通过SWOT工具对自身进行优劣势分析、企业内部的人才结构盘点、客户结构盘点、各类其他资源的盘点；‍‍​ 从技术端、市场端两个维度，看行业增速、趋势变化、市场容量。不仅是要对趋势进行分析，‍‍还要将我们企业放到这个趋势中，分析自己的行业定位如何，在过去的趋势中我们的定位是如何变化的，行业地位是更高了，还是与竞争对手的差距更大了；​ 对客户进行分析，看行业内的主要玩家是哪些，他们的数量、质量、结构分布的情况如何，行业内客户的价值如何，哪些客户在持续做大，哪些客户又在走下坡路，我们作为这些客户的供应商，地位有何变化；​ 对竞争对手进行分析，研究对手的现状、发展趋势、未来策略，哪些是我们的主要竞争对手，我们相对其优劣势有哪些；向上看哪些是我们的潜在竞争对手，我们与其还有多大差距，该怎么补足；向下看哪些将成为我们的直接竞争对手，他们的发展策略在哪些方面会对我们进行冲击等；​ 对企业未来5年的财务数据做一次预估，即基于企业未来发展战略，在5年后我们预计达到多少营业规模、市占率水平、盈利能力等，以财务指标的形式呈现给经营管理者；​ 对未来资源与战略的匹配程度进行分析，在资金上、各类资产上、人才上、市场资源和能力上，目前是什么情况，未来还缺多少，补足这些资源需要多大投入，投入的节奏如何控制；​ 面向市场与客户，在产品供给、技术支持上、‍‍售后服务、解决方案、业务模式上，有何创新空间，应该怎么创新；​ 内部运营有哪些优化空间，在管理创新和降本增效上有哪些改进方向；​ 未来一年的关键任务举措是什么，主要的项目有哪些，这些举措的优先级如何排列，遇到市场情况发生变化，哪些举措是必保的，哪些举措是可以阶段性放弃延期开展的。2.目标分解的方法图5-2目标分解的逻辑结构常用的是图5-2这种自上而下的目标分解流程。采用这种分解流程，我们一般分为五个步骤：什么是目标、我们该关注什么、我们如何做、如何判断我们做得是否正确、具体做多少。（1）什么是目标要分解目标，先要搞清楚什么是目标。通过前面的章节，我们明白企业的目标是为了实现使命、愿景、价值观而确定的，通常包括经营目标、效率目标和投资规划。那么我们在这里做个假设，企业对未来的盈利情况、现金流情况和投资回报的情况设立了相应的目标。（2）我们该关注什么‍‍有了这些目标，我们就可以开始做一次初步分解。初步分解的逻辑是，我们应该关注一些什么方面来实现整体目标。对于利润目标，我们前面提到通过“收入-成本=利润”这个公式展开。增加利润的方式有两种：一种是拉高单位产品的利润空间，利润额和利润率均实现增长；另一种是在单位产品利润空间不变甚至降低的情况下，通过做大规模来获得更多的利润，即利润率下滑，但实现利润额增长。对于现金流目标，通常需要关注在经营中需投入的，保证经营运用、周转的流动资金净额，即运营资本。通俗来讲，就是要投入多大的资金才能支撑销售目标实现，应该追求如何通过加强企业内部运营效率实现企业“规模经济”，而不是出现“一个人耕3亩地，一百个人耕300亩地”的情况。对于投资规模，一方面需要匹配企业战略目标，在明确行业机会的时候甚至要提前超配部分资源；另一方面需要充分考虑资本的投入产出比和控制投资节奏，避免出现盲目投资而经营规模并未跟上的情况，保证实现期望的投资回报率。（3）我们如何做确定了各项经营目标后，我们就可以围绕这些目标思考具体的实现策略，即做到哪些关键动作才能实现企业的经营目标，这些关键动作在后续步骤中得到逻辑验证后，将成为公司和各级部门的重点工作。对于收入目标，我们可以进一步通过老产品销售多少、新产品销售多少；老客户销售多少、新客户销售多少；现有渠道销售多少、新增渠道销售多少等方法来进行分解，从产品、客户、渠道等途径综合考虑收入增长的可能性，最终实现“卖给客户更多”和“卖给更多客户”。对于毛利率/成本费用目标，一方面需要持续推进成本费用的控制工作，通过新材料、新技术、新工艺的运用，从绝对额和相对额方面降低单位产品的综合成本。降低成本费用对于企业而言是无止境的。拿空调产品举例，今天一台空调价格相对20年前在产品性能和服务出现巨大提升的情况下，价格甚至略有下降（考虑货币购买力后，价格不可同日而语），而这一切是伴随着原材料价格、员工工资水平、土地价格、房屋建造成本等生产要素持续上涨的情况下发生的。另一方面需要持续推出新产品来维持单位产品的售价和毛利水平。我们看到电脑、手机、电子配件几乎是一周一个价，为了应对这个问题，厂商通常是不断推出新产品，有的手机厂商甚至是月月都有新品上市。对于现金流目标，我们可以拆解运营资本的结构来确定具体的关键动作。销售业务方面，可以从业务模式、信用政策、货款账期、回款激励等方面提出要求；库存管理方面，可以从库存结构、齐套性、订货周期、经济批量、呆滞清理等方面做出改进。对于投资目标，则主要关注与提高企业各项能力来匹配战略目标。需要注意的是，这里的投资既包括提升产能的厂房、设备投资，也包括提升产品升级迭代能力的技术投资，还包括持续为实现企业战略目标保驾护航的组织能力投资。（4）如何判断我们做得是否正确我们可以通过提炼相应的客观的、可量化的指标来评价经营目标和关键动作的成效。只有对目标进行拆解后，才能更加准确地找到管理关键点，从而提出与经营活动相匹配的各项指标，发挥“风向标”“指挥棒”的作用，避免出现公司目标和管理考核两张皮的情况。只有通过客观的、可量化的指标，才能更加清晰、高效地评价经营目标和关键动作的成效，排除人为干扰。（5）具体做多少，是否符合逻辑我们需要将前面分解的每一项关键动作需要花费的资源、能够取得的成果转化成数字，并将这些数字录入全面预算系统，通过财务逻辑测算，判断业务逻辑是否通畅：这些经营动作能否实现经营目标和管理指标。如果能够实现，相关的目标、动作、指标就此确定下来，各业务部门在年度开始后参照这个标准开展业务。通常来说，企业在实行全面预算管理的前几年，目标、动作、指标之间是很难一次性达成一致的。这个时候，就需要回过头来审视关键动作与经营目标的匹配情况，或是优化动作，或是调整目标。‍‍在企业持续经营中，产品售价通常是往下走的，‍‍因此做与毛利率相关的测算和推演过程中，我们要注意产品（特别是老产品）持续降价对毛利的影响。除了售价和成本外，销售结构也是决定整体毛利率水平的重要因素，如客户，一定会有高毛利客户和低毛利客户，这时候我们需要结合客户贡献的毛利率、业务规模、增长趋势来确定客户扩展的重心，将销售资源向规模大、毛利高、增长趋势好的客户倾斜，而对规模小、毛利低的客户，则需考虑是否进行一定的取舍，最终实现“卖给客户更好”和“卖给更好客户”。降本目标的设置要符合逻辑，所制定的具体行动措施要能够落到实处，供应商通过什么手段加强管理、原材料价格如何控制、生产效率怎样提升、单位能耗如何降低，都不能只是停留在纸面上喊口号，相应的激励考核措施也应该同步跟进。在费用控制方面，各项费用开支的标准持续增长是不可回避的，比如员工工资水平、房租价格、企业对外购买各项服务等都会持续增长，更多地应该从提高费用开支效率，也就是控制“率”而不是简单地控制“额”的角度来思考。为了更科学、规范地制定和分解预算目标，分解过程应当遵循SMART的原则。也就是要在具体化、可度量、协商一致、现实性、时间要求方面进行明确，从远到近进行层层推演（见图5-3）。图5-3目标定义示例
  
    
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