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第五节概念验证原型
在这个阶段，必须回答的问题是你的概念是否确实能够解决预期的问题。这是概念验证原型的目标，一般是使用现有组件创建的早期原型。对于硬件企业而言，了解硬件原型开发过程、需要创建的各种原型，以及可以使用的电子原型制作工具至关重要，下面会陆续介绍产品开发过程中的各类原型设计。
三、行动方略：目标管理的过程剖析
让目标真正转化成为有效能的行动，应该是目标管理的核心与宗旨。将目标管理过程进行详细的解剖，以下几大步骤或环节不可或缺：第一大步骤，罗列、梳理、确立目标清单，经过层层分解建立目标体系。罗列、梳理并确立你的目标，尤其是人生的目标清单，是做好目标管理的第一步。所谓人生目标就是，如果你愿意投入精力去做就可能达到的。可以通过这样一些问题来梳理：你这一生真正想要的是什么？你真正想去完成的事情有哪些？有什么样的事情如果你突然发现不再有足够的时间去完成的时候会后悔不已……将你对这些问题最真实的回应，用一句简单、明了的话写下来，这就是最初罗列的目标。然后再逐一检查，如果其中任何目标只是达到另一个目标的关键步骤，把它从清单中去掉，因为它不是你的人生目标——这样就可以梳理出人生中每一个你所关注领域的总目标。最好为这些目标设定一个你认为合适的时间框架。然后，再在人生目标清单（即单项总目标）的基础上，进行分解——在每个目标下面写上你要完成这个目标所需要但是目前又没有的资源，这些东西可能是某种教育、职业生涯的改变、财务、新的技能等——就成了一个又一个的子目标。如果任何一个目标下面还有子目标，都可以补上，保证你的每一步都与精确的行动相对应。与此同时，在每一个子目标上标注清楚计划完成的时限。最终建立属于你自己的目标体系如图6-1所示。图6-1个人目标体系当我们建立了整个目标体系之后，最需要落实的是这周、这个月和今年的时间进度表，以便自己可以按照预定的路线（径）去完成目标。特别需要注意的是，目标体系中每一个目标的设定，除了遵循SMART原则之外，以下几个建议也值得参考：一是目标的定义必须是二元的。即询问目标是否达成的时候，只能是“是”或者“否”的回答；二是细节化。即设定目标时应尽可能细节化，包括明确的数字、日期和时间等，确保每个目标都是可测量的。要么你达成了，要么没达成；三是主观目标客观化。当我们需要设定一些类似健康、自律、让自己变得更勇敢等主观类的目标时，最好建立一些等级量表。如1~10级，然后看看自己目前处于什么量级，设定一个什么量级的目标等。第二大步骤，预估、分析并明确达成目标所需要的资源，包括可能遇到的障碍、所需要的支援及自身知识技能的缺口等。可以通过一些问题来帮助自己了解。比如：——要达成××目标，最担心的是什么？——目前状态与要达成的目标之间可能遇到哪些问题？解决这些问题的基本思路有哪些？——要达成××目标可能需要得到哪些人、哪些机构、哪些资源的支持？你打算以什么方式赢得这些支持？别人在帮助你达成目标之后能够得到什么样的好处？——要达成××目标需要掌握哪些关键的知识和技能？目前的差距在哪些方面？打算通过什么样的渠道或者途径去获取哪些东西？……通过上述类似问题的询问，最终形成一个目标达成所需要努力补充、改善的要素清单，如图6-2所示。图6-2目标达成所需要努力补充、改善的要素清单目标达成所需要努力补充、改善的每一个要素，实际上就是前面目标体系中的一个又一个目标项下的子目标。目标管理的第三大步骤，从最小的目标单元开始行动，专注地、不折不扣地行动。从某种程度上说，目标管理最重要的环节就是行动——没有行动，无论订立的目标看起来多么美妙，最终仍然只能是“水中月、镜中花”。有句古话叫“有志者立长志，无志者常立志”，个中意味值得细细琢磨。第四大步骤，总结、评价目标成果。我们知道，任何一个有效的目标都有一个时间期限。当某一目标的时间期限到了之后，要及时对目标成果进行总结评价。可以从以下几个角度进行：​ 目标所描述的状态是否已经完全达到预期？如果是，主要的关键节点有哪些？如果否，问题到底出在哪些地方？​ 当初设定的目标是否过于保守或者过于激进？保守是因为什么？激进的原因有哪些？​ 在目标达成的过程中，有哪些可以萃取的经验或者需要警惕的教训？这些经验或者教训在未来的哪些目标实现过程中具备参考和借鉴价值……值得一提的是，就作者观察的情形看，但凡能够很好地达成目标的人，往往会在这一环节，对自己目标达成的情况（包括为达成、达成、超预期等）予以一定的惩罚或者奖励。第五个步骤，进入下一个新的循环。经过目标成果检查、评价，确认任务已完成、目标已达成并进行经验总结后，目标管理可进入下一个循环阶段。用一首打油诗来概括，那就是：目标管理有五步，梳理清单要清楚；层层分解建体系，远近大小有分数。资源配置很重要，障碍困难不迷糊；定期检查常反馈，行动过后有评估。
5.挫折教育和培训中的正义
对孩子的挫折教育，不如针对家长的教育。告诉、提醒、警醒家长们，他们内心的阴暗、自私性，以及各种各样的自己看不见、不愿意看见的心理，就如日本作家伊坂幸太郎说的：“一想到为人父母居然不用经过考试，就觉得真是太可怕了”。只是针对家长的培训、教育的人，是为了赚钱，还是在正义、良知推动下的行为？因为我们总是觉得：“为何要直指家长们的内心阴暗处而惹恼了他们呢？这样他们就不会来参加培训了。”这才是问题所在。大家都看出了问题，都在批评，可是谁去付诸行动呢？因为这个行动者很可能是牺牲者，他必会损失很多自己的利益。这与企业培训一样（家长就是企业的人员）。组织者、讲者是在哄着听者（听者是花钱者、是客户）高兴，还是在对知识和真理的坚持下的本着正义、正直、良知讲课？如果组织者、讲者也在黑暗的意识中，那么何谈唤醒家长们、受训者们的黑暗意识呢？这一切不过是为了赚钱、谋私利的手段而已。更邪恶的是，还披着为了正义、真理的外衣。我们太需要《皇帝的新衣》里那个指出事实的小孩了。
三、最大挑战是面向未来看现在
世界经济增速放缓，贸易保护主义、单边主义加剧，国际金融市场震荡，中美经贸摩擦使世界格局加速动荡，中国经济转型阵痛凸显，周期性、结构性问题叠加。中国正在加速全面深化改革和市场化，新技术浪潮冲击和社会重建使中国的商业环境、竞争态势、机会与风险的分布正在发生历史性的巨变。中国特殊的发展阶段决定了微观经济层面呈现五个短期化，即产业周期的短期化、产品周期的短期化、商业模式的短期化、竞争优势和盈利水平的短期化。企业经营将面临更大的动荡和更多的风险。面向未来，最大的挑战是我们能否站在未来看现在。站在现在看未来是本能，站在未来看现在叫本领。企业经营最大的挑战就是来自未来的不确定性，要适应外部不断变化、日益激烈的竞争环境，企业家必须具备预见未来的本领，做出坚定的战略判断。同样的社会经济环境下，甚至企业家的出身和成长环境也相似，为什么两家公司在几年后有着全然不同的结局？为什么环境在一些企业家心中是制约因素，而对另一些企业家来说只是经营条件？归根结底，企业家的洞察力和意志力是企业家的战略思维。战略思维是企业家要关心企业生存的理由，知道企业应该做什么，不能做什么？企业想做什么？怎样保证企业可持续健康发展？如何保证企业发展速度、灵活性和适应性？如何维持客户的忠诚度？如何培养人才，留住员工？如何设计机制，激励创新？･･････沃伦·巴菲特的黄金搭档，有着“幕后智囊”和“最后的秘密武器”之称的查理·芒格说：“宏观是我们必须接受的，微观才是我们可以有所作为的。”今天怎么做取决于我们对未来怎么判断，而未来怎么样又取决于我们今天如何设计。企业持续成长的先决条件是领导者的洞察力和意志力。《领导力引擎》（TheLeadershipEngine）的作者诺埃尔·M.提切（NoelMTichy）在书中指出：“成功的公司之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者，这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。”企业家在认知上要把环境当作经营条件而非制约因素，企业家在态度上要坚信企业有效增长，并将使命灌输到行动中，让全体成员依照公司的使命来调整自己的心态和行动。思考与练习1.你的企业是否设置首席战略官？你如何评价他的能力？2.你的企业成功的关键要素是什么？3.历史成功的关键要素能否支撑你继续成功？4.你的企业要持续成长，需要做哪些方面的改变？5.你的企业在战略管理上有哪些问题？
5工作标准说明
员工知道了应该做什么，也明确了应该怎么做，接下来需要了解的就是要做到什么标准，这是员工工作要求三位一体的体现。工作标准是依托于工作流程的，很多岗位手册中，是将两者在一个部分中体现，在每个流程节点里加入此节点的工作标准。一次性地把话说清楚，让员工更方便理解和记忆。这也是我比较推荐的一种方式，在这里单独把标准列出来，是为了说明其在岗位说明中的构成。并非是所有的工作标准都应该和工作流程合并在一起。在工作相对单一，流程及要求相对简单的岗位上，将流程和标准合二为一，是比较便于记忆的。但是如果涉及的业务比较复杂，在一个流程中有可能会涉及多个标准，那么工作标准就需要独立出来，形成独立的文件，来进行不同维度、不同类别标准的表述。例如大型电商仓内的打包岗位，涉及的品种众多，如高值商品、易碎品、普通商品、电子产品等。每一种商品所使用的耗材、包装物、填充物都有所不同，每种商品的打包方式也不尽相同。虽然是同样的打包流程，但需要的工作标准是完全不同的，没有办法把流程和标准统一起来。在这种情况下，把标准和流程分开，反而更容易员工让掌握。
3.学习成功企业需“慧眼识真”
企业家受人尊敬，这是因为企业家历尽艰辛，才获得成功。企业获得成功后，媒体竞相报道企业的成功历程，业界人士则争相解读企业的成功经验。海尔应该是中国成功企业的典型代表。海尔创业成功后被媒体争相报道，尽管那个年代互联网并没有现在这样发达，海尔成功的事迹仍然在业界广为流传，解读海尔成功经验的著作风行一时。企业界掀起一股学习海尔的热潮，当时，只要企业开会就会提到向海尔学习。毋庸置疑，现在甚至未来很长一段时间，海尔仍然会是中国企业学习的典范，但当初提出向海尔学习的很多企业最后没能将事业做大做强，一些企业甚至“东施效颦”，留下笑柄。我们在近期的专项研究中发现目前只有海尔在运用海尔管理法，一些以海尔为榜样的企业连“日事日毕，日清日结”这种简单的台账式管理方式都做不到。海尔的管理是什么?是一种精神，一种信念，本质上是培养团队的习惯。当我们学习海尔管理法的时候，忽略海尔管理法本身只是一种手段，其目的是提高质量和效益。海尔起步时期的成功逻辑是质量与服务，而那些学习海尔管理法的企业误把手段当作目的，只是为了管理而管理，收效甚微。蒙牛集团提出“创内蒙古乳业第二品牌”后，业绩突飞猛进，企业快速发展壮大，进而面向全国拓展业务，一举成为知名品牌。一时间，蒙牛的牛式理论风行，比如蒙牛的速度论、能力论、战略论等。蒙牛创业成功，成为很多企业学习的榜样。当年，很多企业推崇蒙牛的速度论，把牛式战略当成制胜法宝，忽略了支撑蒙牛发展壮大的核心问题——行业机会。众所周知，蒙牛起步的时候中国乳制品行业正处于高速成长期，巨大的市场增长空间成就了蒙牛速度和牛式战略，而诸多企业追捧蒙牛速度和牛式战略的时候忽略了蒙牛发现机会的战略眼光。可以说蒙牛起步时期的成功逻辑就是产业机会，我们常说“站在风口，猪都会飞”，蒙牛正是抓住了千载难逢的机会，将企业做大做强。无独有偶，洋河是中国白酒业发展黄金十年中的成功典范。洋河成功结束了中国白酒的“茅五剑”时代，成就了中国酒业“茅五洋”时代。洋河成功改写了中国白酒的“红黄时代”，成就了“蓝色经典”时代。白酒界普遍把洋河的成功归结为洋河大胆创新的结果，洋河的成功是主导产品模式的成功，更是中国白酒市场运用“1+1”模式的成功。有人甚至把洋河视为革新的榜样，认为洋河的成功是白酒行业内的另类成功。一些企业在学习洋河的成功经验时忽视了洋河崛起的产业背景。因为洋河2004年发力的时候，中国白酒产业正处于高速成长期，而白酒产业的高速成长奠定了洋河成功的基石。洋河和蒙牛的成功有着相似之处，都是基于产业背景的成功。仰韶彩陶坊2020年营业额突破30亿元，成功逆袭，成为中国白酒业的成功典范。关于仰韶彩陶坊的成功模式众说纷纭，有人说是产品定位准确，也有人说是包装新颖，还有人说是采用了专卖店模式。其实，仰韶彩陶坊是我全程服务的一个咨询项目，我经历了仰韶彩陶坊从起步到成功的整个过程。我认为品系成功、包装成功、专卖店模式的成功只是表面现象，仰韶彩陶坊的成功逻辑是领袖消费群的成功。仰韶彩陶坊采用专卖店模式建设领袖消费群体，2008—2009年白酒行业处于领袖消费时代，这是当时的特定市场环境，也是仰韶彩陶坊发展成功的决定性因素。加多宝也是中国企业成功的典范。加多宝凭借罐装凉茶创造了两百多亿元的价值，此举让很多饮料企业的管理者瞠目结舌。一些人将加多宝的成功冠以品类成功、定位成功等，还有一些人将加多宝和娃哈哈两个品牌放在一起进行比较，他们认为加多宝开创了中国饮品行业“大品牌单品种”的模式，但是他们忽略了加多宝战略发力的动力和一掷千金的魄力。加多宝前期投入巨资进行市场调研，发现这样一种现象：互联网时代，随着生活节奏不断加快，普通民众的压力日益增大，生活作息没有规律，经常熬夜，导致很多人容易上火。在这一市场机会的支撑下，加多宝战略性地将广州特产的凉茶工业化。当企业获得成功，就会有一大堆人解读企业成功的秘诀。河北养元集团的“六个核桃”算是近几年业界成功的新秀，有人将企业的成功归结为品类创新成功，品牌定位成功。2009年，为养元集团做年度营销团队培训的时候，我了解到这家企业和河北的其他蛋白饮料企业一样，刚开始也是模仿知名品牌的运营模式，偶然间发现了核桃蛋白饮品，“六个核桃”刚起步的时候无人问津，核桃蛋白饮品被业内人士视为杂牌产品，他们认为核桃蛋白饮品不会成为主流产品。面对这种情况，养元集团选择从餐饮渠道切入市场，为核桃蛋白饮品打开销路。因为当时“六个核桃”的营销团队成员大多来自衡水老白干集团，招商工作进展困难，无法通过常规流通渠道铺货，于是，他们根据自己过往的经验，像操作白酒一样，实施餐饮渠道的陈列展示，并且进行试饮推广。我支持企业的这种做法，企业就把这种做法标准化，成为“六个核桃”的标准市场推广模式，这也成为支撑企业快速成长的核心要素。成功的企业都喜欢被人追捧，因为成功的企业会把这种行为当作免费宣传企业的机会。我可以肯定地说追捧和学习成功的企业不是坏事，但是一家企业如果在学习其他企业的成功经验时忽视该企业的成功逻辑，一味模仿该企业的做法，结果必定不如人意。齐白石大师有一句名言：“学我者生，像我者死。”我们渴望成功，但是我们必须明白一点：任何企业的成功都离不开特定的环境和条件。忽略这种特定的环境和条件，生搬硬套，就会导致失败。学习成功企业的经验，就是研究和学习成功企业在特定环境和条件下成功的决策思维，而不是注重于决策本身。我们学习成功企业的经验就是研究和学习成功企业的成长路径和发展历程，不能只盯着企业成功这个结果，否则就会事与愿违。
一、增长逻辑驱动增长
我们先比较一下二者的营销漏斗-收入模型有何不同，如图3-2所示：图3-2营销漏斗与收入模型我们可以看出，传统软件的营销漏斗-收入模型为一个漏斗形，一次营销的收入截止点在漏斗底部，要想增长就得做更多新客户。而SaaS的营销漏斗-收入模型为一个沙漏形，除了一次收入之外，在客户生命周期内的营销和服务并没有停止，因此会产生持续的收入。除了订阅续费外，持续收入项还包括增购、加购和交叉销售等多种收入内容，甚至还可以包括转介绍产生的新客户收入。很显然，ToBSaaS比传统软件业务本质上有更强的增长能力。既然如此，为啥SaaS公司的增长还干不过软件公司？是因为如下几个原因（包括但不限于），对SaaS增长形成明显的限制： ·SMB客户占比太大，客单价低而生命周期短。·高客单价的大客户并不容易开拓和交付，数量少而效率低。·客户流失率太高，流失原因包括弃用和公司倒闭。然而对于很多企业来说，他们的增长焦虑很容易陷入病急乱投医的误区，通过换人实现换套路的模式，却很难形成自己的增长模型。再加上错误的目标导向，比如：市场目标是正确地花钱、销售目标是更多提成、实施目标是配置系统、CSM目标是二次实施和催收续费……，这样就与增长永远无缘了。为了避免各种乱，在考虑怎样增长之前，需要有一个系统框架，以指导整个组织的协作增长。ToBSaaS的增长系统框架，如图3-3所示。图3-3增长系统框架使用增长系统框架，很容易把几个重要内容定义清楚：（1）线索到营收的业务过程，明确了3个对于增长最重要的目标：更多SQL、更多优质的合约和更多LTV持续收入。（2）对应的业务组织：市场/增长、销售、交付和客户成功。3个目标之间的连续性，对每个业务团队之间形成追溯和绩效制约。（3）通过5个紧密连接的典型业务，支持LTR的目标。（4）每个业务过程有IT工具的支持；使用工具的目的是：行为有效、业务加速和数据记录。（5）可视化的数据管理，实现增长的可预测、可度量、可复制和可分析。让增长系统化的好处，是可以反复验证和持续改进，目标衔接和追溯，平衡投入各部分的增长资源，并能将成功经验在组织内部复制。
（二）财富创造机制决定了管理范式
分析到这里，其实会明白一个真相：人力资源管理范式是一定约束条件下的产物，这种约束条件构成了所谓的理想状态。当外界环境发生了变化时，原有的人力资源管理思维定式必须跟着改变，因为时代变了。也就是说，我们进行人力资源管理的范式和假设的基础已经被动摇了，发生了改变，在这种前提下，如果你还把新的问题放到旧有的范式中去思考，就会令人纠结和困惑，就会回到老路上。正如德鲁克所说：“环境变化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的逻辑。”财富创造机制决定了管理范式，那么相比管理学产生的工业时代，今天的财富创造机制发生了什么变化，又为管理范式带来了哪些底层变化？1.财富创造机制的巨变从采集到农业经济，再到工业经济，财富创造方式虽然在变化，但他们的约束条件是线性变化，是可以预测和控制的。简单地说，可以视作围绕着提高劳动效率而演变发展的。比如当以土地为核心开展的农耕劳动比打猎和采集的效率更高、更稳定时，农耕劳动就取代了渔猎和采集，成为社会经济活动的主角，财富创造机制就围绕着土地展开了一系列的资源配置和组织生产，这个时代的管理基本范式是以土地为核心的一系列资源配置方式。在工业文明时期，工业革命带来了专业化的分工，带来了其于高度分工的流水线，实现了标准化、规模化生产，带来了劳动生产效率的极大提升。福特的名言是：如果他们愿意把工作分割成一个个小部分，便没有无法处理的工作。于是，基于机器化、流水线化的职能和专业分工构建了工业化时代我们对管理的全部的、底层的认识。过去，所有的人力资源管理的努力都是怎么去无限接近这个底层认知的问题。打个比方，就像是山就在那里，永远在那里，我们要解决的问题只是怎么去到达它，我们从来没想过山本身也会发生巨变。今天你发现，构成管理范式的那座“山”变了：由平面变成立体的，由线型变成了非线性，由连续变成了非连续。更要命的是，这一切无法预测和控制！这时，你怎么去定义它？如图1-13所示。图1-13管理范式变化在工业逻辑下，生产是以产品为核心的，不用太考虑市场的问题，市场的变化是缓慢和可预测的，所以管理就是以成本控制为核心。而到了互联网时代，一切以客户为中心，商家必须思考能为客户创造什么样的额外价值，客户才会买单，这时管理就不是以成本控制为核心，而是以价值创造为核心。当财富创造方式这个约束条件发生巨变，也就是管理假设的基础发生了巨变，基于假设的管理范式还能继续吗？答案显然是否定的，所谓“皮之不存，毛将焉附”。我们看到的是传统的垂直整合、协同效应、规模经济、成本控制、科层组织、职能化分工等，正在被个性化小规模定制、利润中心，以及网络型、平台型组织、角色分工所替代和颠覆。没有一成不变的岗位，没有固定不变的职能体系，组织框架正在被重构……这些对传统产业管理范式提出了巨大的挑战，重新定义管理就是要对管理范式进行重新思考，这才叫认知的革命。2.人力资源管理假设的变化新的财富创造机制迫使我们重新认知人力资源管理的基点，即管理的底层假设系统。那么，人力资源管理的底层假设系统究竟发生了哪些变化？ （1）​ 以法律关系为基础转向以市场关系为基础这是一个巨大的假设变化。当人力资源管理从以法律关系为基础转向以市场契约关系为基础，我们就真正理解了所谓的“人与组织的关系从雇佣关系变成了合作、互利共生的关系”的判断。当人力资源管理的假设从法律关系变成市场契约关系的时候，才能真正催生各种灵活的用工形式，化解企业招不到人的问题，也给就业者带来崭新的就业形态。在市场契约关系下，一个人可以服务于多个平台，实现个人价值最大化；新的就业形态和生活方式也会使人力资源生态变得多元而丰富，人力资源传统的招聘管理职能才能被人才供应链打造所替代。（2）​ 从专注组织内部转向专注于整合资源海尔说：“世界就是我的人力资源部。”过去人力资源的经典概念是对组织中的人进行人力资源开发，以海尔为代表的企业所进行的管理变革，打破了人力资源的获取界限和管理界限。现在的人力资源管理不能把组织以外的人排除在外，而是要去打造人才供应链，要把世界当作我们的人力资源部，要向企业外部进行管理。而当人力资源管理的假设从组织内部转向组织内外部一体化时，组织破界就成了必然的选择，平台化与生态型组织、独立核算单元、事业合伙人机制等新的机制，方法才有可能落地。 （3）​ 从聚焦于人转向聚焦于价值的实现按照既有的管理范式思考，人力资源管理不聚焦于人要聚焦什么呢？我认为，未来的人力资源管理可能真不是聚焦于人，而是聚焦于价值的实现。如果没有价值的实现，你把人才培养得再完美，再有能力，意义在哪里？在人力资本价值管理得到认同，科层型组织转变为赋能型组织成为发展趋势的情况下，聚焦于价值才能重新去定义绩效，比如过去绩效就是要出业绩，但现在失败了也有失败的绩效，因为创新、创造不可能没有失败只有成功。当管理从聚焦于人转向聚焦于价值，就会构建全新的管理范式，比如价值型认可将替代产出型认可，全面认可激励、赋能领导力成为人力资源管理的必然选择，人力资源管理从管控变成一体化的场景打造，等等。那么，人力资源机制、方法的创新就将不再是在某个单点上的突破改变，而是系统化的变革了。小结：基本假设构成了人力资源管理范式，即底层认知；而假设的形成受财富创造方式的约束；当管理假设的约束条件发生变化时，管理范式必然需要重新构建。只有我们对人力资源的底层认知、假设系统进行认知革命，才能去构建响应这个时代的人力资源管理范式，才有可能真正了解和把握人力资源管理系统变革。
8.客户的潜在需求
客户的潜在需求最难把握，不是所有客户的需求都能被探测出来，在市场中要善于观察和总结，一般注重细节的业务员对客户的需求拿捏得最准确。有时候客户会说出来需求，这证明这个需求已经毫无价值，失去了满足客户需求的意义，没办法从内心深处感动客户，只是停留在做生意的表面，一切都是以利润为导向，客户从内心深处不接受、不认可业务员。挖掘客户潜在需求是一个系统工程，有时候不一定在客户那里挖掘到，可以尝试从他身边的亲人、朋友、情人和同行身上挖掘需求。不管是家庭上的需求，还是工作上的需求，尤其是客户比较紧急的事情，业务员一旦能够解决好，客户会对业务员刮目相看，与客户的客情会是一个质的飞跃。所以，做药人在外面要多争取资源，说不定哪天能够用到，因为现在是一个资源共享型社会，自我封闭只能走向灭亡。
附录
附录A各章内容小结265266267268269270271272273274275276以下为测评表设计及使用说明。（1）​ 权重分配：针对当前的中小民营企业，将相对重要且影响长远的项目权重设为10分；将相对次要且操作难度不大，或者是当前大多数企业还没有导入的项目权重设为5分。（2）​ 测评打分：将管理现状与测评标准进行对照，对每项内容按从低到高的顺序打分，分值为1～10之间的整数，不使用小数。（3）​ 结果应用：采取管理小组多人打分时，取小组的平均分作为测评结果。优先从评分差异较大或得分最低的项目入手，制订、管理并改善活动计划。
1.什么是清洁
我刚毕业在一家台资电子厂最早看到清洁这个词，当时食堂写着整理、整顿、清扫、清洁、素养，我们就猜这几个词代表什么意思，结果没一个人猜对。清洁的含义：通过制度化将前3S（整理、整顿、清扫）标准化并检查，形成习惯。清洁的目的：对已经改善好的进行持续不断地改善，达到更高更好的境界。下图是美国波音飞机制造车间现场图，现场通过整理、整顿、清扫后，每个物件、货架都有自己的区域、位置，进行标准化管理并持续改善，人人都遵守，每天都是这个状态。
第一节 内容选题策划技巧
最难的是定选题，当然，这也是精髓。
  
    
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