热门：快消品零售营销老板
五、PK薪酬，挑战惊喜
PK薪酬是指企业销售部门内部进行某种规则下的比赛，对胜利者进行奖励，给他发放薪酬。如果一个企业PK薪酬运用得好，企业的业绩可能会翻番。那么，如何选择PK对象？招商中心每个月都有任务，招商总监可以与老板PK，各个招商小组之间也可以PK。举一个例子。招商总监与老板进行PK，招商总监可以向老板发出如下挑战：老板，这个月公司给我下达的任务是完成500万元的销售额，我给自己定的目标是800万元，我想跟你PK，如果我能完成800万元的销售额，你给我奖励3万元。企业老板肯定乐意看到这样的PK，企业要根据自身实际情况设定PK薪酬。企业每个月都会有月度启动会，老板可以在月度启动会上发起挑战活动，挑战招商部门、客服部门，或者是其他部门。老板可以这样说：“你们现在的任务是这样的，如果你们完成现有任务，继续冲刺目标，完成800万元的销售额，公司会给你们××的奖励。”除了招商总监与老板之间PK，招商小组之间、招商经理之间、招商经理与专员之间、招商专员之间都可以进行PK。PK薪酬可以用钱作为奖励，也可以采用其他形式进行奖励。招商专员之间可以PK一个月的早餐，标准是8元，如果你的业绩比我低，那么下个月的早餐你全包，标准是8元。奖励方式也可以是中午按摩半个小时，或者是当众鞠躬。很多东西都可以设定为PK的条件，企业员工互动不仅会增加工作的默契程度，还会逐渐丰富和发展企业文化的内容和形式，同时这种PK具有趣味性，还会让人感到快乐。所以企业要设定PK内容，但是要把握分寸。因此我们说：“如果企业的PK薪酬设定得好，企业的业绩就有可能翻番。”不光是业绩可以PK，打造销售冠军的那几项都可以用作PK，企业要制定PK规则，客户来访数量最多的招商专员奖励多少钱，客户成交量最多的招商人员奖励多少钱，设计跟踪话术数量最多的招商人员奖励多少钱，这些奖励规则设计出来，要及时兑现。员工是否有动力冲击销售目标，就看企业是否能够让他把自己的价值体现出来，企业制定的特定薪酬、福利薪酬、PK薪酬等具有激励作用，企业要把这些机制贯彻落实，激发员工的创造力，提升企业的销售业绩。
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。

德建名立，形端表正。

（二）苏打水的品牌定位
大家不难发现，很多头部品牌也仅仅是靠1~3个SKU来扛起“一线品牌”的大旗，这几个SKU不仅销量占企业份额巨大，同时也是企业品牌的背书之基，在媒体粉尘化的今天，苏打水的推广只靠央视大喇叭喊喊+品牌背书是行不通的。苏打水市场混战至今，依然缺少一个全国苏打水市场的领导性品牌，所以这个时候所有的苏打水企业好像又站在了同一条赛道的起跑线上，谁先精准发力，谁就可以弯道超车，领跑群雄。举几个例子：“天然弱碱性”“经常用脑多喝六个核桃”“怕上火喝王老吉”这些差异化的品牌定位深入人心，也是成就品牌的重要因素。转念一想，其他的水都不是天然弱碱性？其他的核桃乳不能帮助经常用脑？其他的凉茶没有怕上火的功能？所以，苏打水的成功也离不开差异化定位，先喊出来和后喊出来效果有天壤之别。下面就苏打水的特殊功能性提出几个定位，供品牌商参考。1.定位：养胃助消化核心：中和胃酸。苏打水能中和胃酸。我们胃中的幽门螺杆菌导致胃肠功能紊乱，胃肠蠕动慢，胃气上逆，因此会出现口臭反酸、恶心、呕吐、胃胀、消化不良、食欲不振等，而苏打水中含有碳酸氢钠，它水解后的碳酸氢根离子能够综合胃中分泌过多的胃酸及有效缓解幽门螺杆菌的扩张。2.定位：美容养颜核心：抗氧化。苏打水有抗氧化作用，能预防皮肤老化。柠檬+天然苏打水：有助于增进食欲、预防皮肤老化、美容养颜。3.定位：缓解痛风核心：溶解尿酸。尿酸是痛风最大的元凶，弱碱性苏打水100毫克能溶解21.3毫克的尿酸，是普通饮用水溶解率的2倍。从作用原理上说，苏打水内的碳酸氢钠能够碱化尿液，促进尿酸的排出，有降尿酸作用，所以经常饮用苏打水能有效地排泄在体内造成不良影响的尿酸，使患者从痛风中解脱出来。虽然痛风比较难治疗，但只要每天坚持饮用苏打水2000~3000ml，持续15~30天，血液中的尿酸值就会明显下降。4.定位：啤酒伴侣核心：缓解消化不良。一些人喜欢喝大量的冰镇啤酒，容易影响消化功能，严重时引发痉挛性腹痛、腹泻等肠胃疾病。此时不妨喝点儿苏打水。适当饮用苏打水有助于调节消化功能，缓解消化不良症状。5.定位：胃黏膜保护伞，餐伴侣核心：弱碱性。苏打水呈弱碱性，有保护胃黏膜的作用。每次饭前20～30分钟喝下少量天然苏打水，可刺激胃酸分泌，帮助消化；其中的钙离子、镁离子还能软化大便，促进肠道蠕动，对调节新陈代谢、排出酸性代谢物有好处。6.定位：口腔问题核心：减轻症状。苏打水对于口腔疾病、口腔炎、咽喉病也有很好的效果，用苏打水漱口或者经常饮用，可减轻症状。7.定位：抗疲劳核心：提神解劳。每天饮用苏打水可提神解劳，改善睡眠质量；吸烟，香烟接近此苏打水片刻，即可减少焦油与尼古丁的危害。8.定位：醒酒、解酒核心：加快酒精代谢速率。天然苏打水能够加快酒精在人体的代谢速率，减少酒精对肝脏的伤害，是配酒的最佳伴侣！在喝酒的同时饮用天然苏打水不易喝醉，喝醉时饮用天然苏打水醒酒醒得快！9.定位：中老年保健功能核心：分解作用，降三高。基本上60岁以上的老年人都患有高血压，原因是体内酸性过度，血稠，血流速度慢。沉淀物附着在血管壁上，导致血管壁越来越厚，从而形成高血压。苏打水可以很好地改善此症状，因为苏打水具有超乎寻常的分解作用，稀释力极强，可以把血管壁上的沉淀物进行分解并排出，长期饮用苏打水可以达到很好的降压效果。案例分析：以下是市场上比较畅销的名仁苏打水的海报{没有}，可以看出，名仁苏打水的差异化定位是解酒、醒酒。值得强调的是：由于苏打水对身体有以上9种益处，所以品牌定位点比较多，也可以整合定位。例如：可以将解酒和帮助消化合二为一，差异化定位为解酒助消化；青岛啤酒生产的“王子·海藻苏打水”，海藻的成分也为这款产品增加了新的差异化定位。但是差异化整合定位的诉求点不可超过两个，否则消费者就很难形成精准的品牌认知，反而增加了失败的概率。
第四节保持竞争优势，与时俱进
企业经营是一个动态过程，在这个过程中会受到各种因素的影响。在企业经营的初期，对于要做什么事情、达到什么目标可能还有一个较为清晰的方向，但是经过一段时间以后，就有点混乱了。尤其当企业碰到各种各样的机会，非常容易迷失，眼中看到的多是短期的一些利益，对于未来应该如何发展，应该在什么地方构建自己的核心能力与竞争优势，并没有清晰的认知。时间一长，企业对自己所处的市场边界丧失了敏锐性，无法感知到原有市场边界正在产发生的变化，对于哪些富有潜力的市场边界正在形成也浑然不觉。因此，要想时刻保持清醒的认识，企业就必须定期分析自己所处市场边界的发展态势，判断其未来的走向。一方面反省自己有没有犯方向上的错误；另一方面尽量使自己处于一个符合主流趋势的市场边界，一旦发现原有的市场边界发生变化或者转移，就要及时调整自己的战略定位或者业务结构，顺应主流市场的发展潮流。对于这一点，华为和万达就是两个极其成功的例子。最初，华为对自身业务市场边界的定义是系统集成市场，为了在这个市场做到世界第一，华为倾注了全部的资源和精力。大家都知道，除了在系统集成市场领先，华为的手机业务也在全球做到了领先，凭借手机业务的杰出表现，华为从以前的“巨大中华”四大中国集成设备商中脱颖而出，一骑绝尘，这都是因为进入了以手机为代表的移动消费电子市场。万达更是将不断顺应趋势、调整市场边界作为核心战略，最初万达是选择商业地产作为市场边界，从而在众多房地产公司一窝蜂进军住宅地产时抓住了商业地产的蓝海市场，以万达商业广场的业态在全国攻城掠地，引领中国商业地产的发展大潮。其后，王健林迅速将市场边界转移到文化旅游领域，彼时国内商业地产市场已经变为红海，万达为了避免这种受国家政策影响巨大的行业，就选择进入文化旅游领域，尤其是大力发展万达院线，并收购了国际上知名的好莱坞AMC影院和传奇娱乐公司，从而一举成为中国最大和全球领先的影业巨头。2017年，万达将旗下的商业地产和旅馆实体业务的股份卖出，再次对市场边界进行了调整，脱离实体商业经营市场，只是保留了物业经营业务，从而转型成为轻资产的服务运营商。这一系列令人眼花缭乱的转型，正是万达实施市场边界调整的核心战略，这也是其多年来持续快速发展和获得竞争优势的关键。
二、沟通两大问题
我见过很多营管人员与销售人员一开始和风细雨，一会儿就是狂风暴雨。为什么？说不明白，最后认为对方有意的责难。一方面是沟通方式出现了错误。要经常要求营管人员沟通时，拿着书面的材料与销售人员进行解说，会起到极大地缓解作用。另一方面是体态语言尤其是说话的语气出了大问题。销售人员每天在市场上，性格坚强、果断为主，“刚”性成分居多，脾气火爆，说话直来直去的居多。很多问题他们可能认为不就是报销费用、追踪申请的简单问题吗？哪来那么多麻烦？营管部不就是协助处理清楚的吗？连简单的问题都处理不好，我自己做好了。事实是，很多申请、核销公司都有规定、有标准可依。越复杂的问题，比如不按照上述申请、核销方式进行的工作，哪里能说得清楚？如果营管部因为坚持标准，又不能解释清楚，最后会演变成：“公司有标准，自己去看看。自己的工作不能按照标准来做吗？”语气一般不会太柔和。如果这个复杂的工作已经反复了几次，或者每次都是这样沟通方式，销售人员会来一句：“”我那么清楚标准，还要你来把什么关？我自己做好了，还要你们做什么？即便有问题，你不能告诉我错在哪里？一次次让我自己看标准。我看你是故意责难。”问题到了这里，就上升为个人斗争了，处理起来将会非常麻烦。营业管理部担负着按照标准进行申请和审核的职责，不符合标准的坚决不能过去，这是底线。即便有特殊情况，例外处理的权限也不在营业管理部手中，必须上报处理。为了给销售团队做好支撑，让销售团队全身心投入销售，这也是营业管理部的职责。因此，除了用模式化和书面沟通的方式，最重要的一点就是服务部门态度要柔和，不能将工作问题激化位“对个人看法”的对立上。要“柔中有刚”，态度非常柔和，但是能坚持底线。这也是营管部人员多数为性格较柔和女性的原因。管理者对销售人员同样作出以下要求：营管部必须坚持原则，不能放过不符合标准的工作，这是公司的要求，不这样做是营管部的失职。说话可以直来直去，但自己的工作本身不符合标准，多学习，查找自身原因，改正提高，要能理解营管人员得这种“坚持”。这叫业务团队的“刚中有柔”。管理调和销售人员与营管人员这种沟通上的个性差异，是管理者极其重要的一项工作。
第一节 组织设计
第四节 卓越的培训模式
通过这样一次培训，让绿城工厂的中高层管理人员对什么是卡特彼勒工厂都有了一个形象的认识。徐州工厂在培训方面也走到了很多工厂的前面，不但有自己的培训中心，也开发了许多卓越的课程。比如他们开发的SWE（SimulatedWorkEnvironment，模拟工作环境）培训模拟工厂运作，寓教于乐，理论与实际相结合。卡特彼勒各工厂的培训资源是全球共享的，绿城工厂几乎全部管理人员都参加过SWE的培训，受益匪浅。各种形式、各种类型的培训在绿城工厂日常运营中占据了相当的分量。在培训内容上，有管理方面的，如领导力培训、变革管理培训、CPS（卡特彼勒的生产管理系统）培训，也有技术方面的，如焊接培训等。在培训形式上，有线下培训，也有线上培训。刚并入卡特彼勒的时候，有不少从卡特彼勒其他单位过来的人说，他们有所大学，有非常多的培训资源，指的就是线上的培训。绿城工厂从被收购日算起两年之后，才有权限通过互联网来访问这些资源。后来，专门针对绿城工厂做了一些定制化的培训，比如派一批一线工人直接去其他卡特彼勒的工厂工作，并派其他工厂的一些员工来绿城工作。他们尽可能通过多种形式，达到整合这家工厂的目的，使其早日变成一个真正的卡特彼勒的工厂。在培训上，卡特彼勒有非常成熟的、丰富的运作模式，有专业的团队在专职做培训工作。这样的团队针对卡特彼勒工厂运用实际，不断开发新的课程，使培训的内容和形式不断被更新。我们看到很多企业也对培训非常重视，他们做培训请的大多是咨询公司，很少自身有一个系统的培训架构。这类的咨询公司，往往没有对企业进行详细的调查，培训的内容大多是泛泛而谈。而卡特彼勒的培训，是量身订制的，是针对企业发展的需要，不断开发出来的。培训非常的重要。对员工而言，是了解公司的重要媒介，是提高自身能力的重要平台；对企业而言，是使新员工融入企业的最好方式，是提高整体业务水平的重要推手……正是因为有这么多的培训，一个人想要不被改变都很难。这些培训承载了丰富的文化基因，拥有强烈的卡特彼勒色彩，使卡特彼勒工厂明显区别于其他工厂。在绿城工厂为什么这么多的培训被高频次地进行？这与领导的重视和高度参与分不开。比如企业变革管理培训，进行这次培训的时候华少已经坐上了中国区董事长的位置。当培训老师讲完课后，他踊跃参与了课堂上的讨论，分享了自己的认识和经验。只要是面向全厂的培训，工厂的一把手通常是都要出席的。有些领导还亲自设计了培训课程，给属下进行培训。这就要求管理人员不仅要是优秀的管理者，还需要是卓越的老师。培训是员工学习新事物最直接的途径，也是公司改变员工最有效的工具。对收购企业而言，培训是一种非常重要的整合方式，所以培训才在绿城工厂接连不断地进行。而对员工而言，培训是一个输入的过程。要想有产出，还得需要采取其他方式。
28.冒险精神
我们的文化里缺乏冒险精神。这就对企业的创新带来的困难。实际上，是致命的。当然，被逼无奈下、背水一战、别无选择的情况下的冒险，不是我们说的冒险精神。也许这更像是赌徒心态。冒险精神意味着在稳定状态、发展过程中是否还敢于去冒险，主动地放弃安全、安逸。因此，冒险精神并不是对外在压力的反应，而是对自己的挑战。就如一家超市的销售经理，他在接到一个大米供应商报出的超低供价时，他要订多少斤大米呢？订的少了就损失利润，而且如果旁边的竞争对手超市订货多，就把顾客给拉走了。但是如果订多了，就会积压、最终损耗而赔钱。自己的奖金、职位、前程、脸面就受到了威胁。他敢按照自己心里的预估冒险下订单吗？还是倾向于少订些？有没有冒险精神产生于一个人所持的信念的最深处。灵魂是否存在及永存，还是人死如灯灭？人活着的目的是围绕着自己的需要，还是围绕着一个至高存在者（哪怕是为了国家、孩子而活着的理想）呢？真理、正义和爱在人的生命里的位置如何，是否超越生命本身？我们都有各自的信念。只不过平时意识不到。因此，如果不从探究它们开始，何谈培养冒险精神呢？又何谈建立创新精神呢？
第二节业务市场边界
企业的市场边界包含多个业务板块，而每个业务板块也都需要定义出自己的市场边界。通常来说，企业的业务板块可以由五个维度所构成，即品类、品牌、渠道、用户或区域。品类业务：指以品类为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品牌、渠道、用户和区域；（1）品牌业务：指以品牌为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、渠道、用户和区域。（2）渠道业务：指以渠道为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、品牌、用户和区域。（3）用户业务：指以用户为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、品牌、渠道和区域。（4）区域业务：指以地理区域为核心来界定业务板块，其中可以包含不同的品类、品牌、渠道和用户。从实际情况来看，多数企业都是以品类和渠道为核心来界定业务板块。无论业务板块如何界定，都需要将其对应的市场边界清晰地定义出来，并反过来指导业务板块的界定。相对企业市场边界的定义，业务板块的市场边界定义更具体。通常以物理属性和消费属性来进行定义，部分也有基于人群来进行定义。假如一个企业的市场边界是休闲食品和饮料，就意味着企业有两个业务板块，那么具体到业务层面，企业就需要将休闲食品和饮料的市场边界都精准地界定出来。比如休闲食品的市场边界是糖果糕点还是坚果炒货或是其他，饮料的市场边界是果汁饮料还是茶饮料或是蛋白饮料，这些都是每个业务板块必须精准定义的。以达利园为例，企业市场边界是休闲食品和饮料，那么，其休闲食品业务板块的市场边界主要就是烘焙类食品，包括饼干、糕点、薯片等，而其饮料业务板块的市场边界包括多个饮料类别，如茶饮料、植物蛋白饮料、功能饮料、凉茶饮料等。再以娃哈哈为例，其企业的市场边界也是食品和饮料，其中以饮料业务为主，因此其饮料的市场边界就几乎涵盖了所有的饮料品类，而其食品业务板块相对次要，主要包含八宝粥、奶粉这两个品类。旺旺的业务市场边界有所不同，旺旺的核心业务是针对儿童人群来进行定义的，这个业务板块包含多个食品饮料品类，如雪米饼、仙贝、糖果、果冻、饼干、吸吸冻、牛奶和饮料等，而其他大部分企业的人群都是成年消费群体。虽然旺旺的品类众多，但其市场边界主要针对儿童群体，因此其业务市场边界的定义相较其他企业更精准和有效，由此也奠定了旺旺在儿童食品饮料市场的领导地位。
三、项目管理中的关键问题解决
（一）零部件质量不达标：从“事后处理”到“事前预防”原因分析：避免盲目整改 数据支撑：通过SPC（统计过程控制）分析生产过程数据，排查波动源（如“尺寸超差是因设备温度波动”）；现场排查：SQE到供应商工厂现场，观察生产过程（如“操作人员是否按作业指导书操作”）、检查测量工具（如“卡尺是否校准”），避免仅依赖书面报告。 2.  整改与验证 短期遏制：对不合格品进行隔离、标识，避免流入下道工序（如“某批次零件强度不达标，立即暂停交付并召回已交付零件”）；长期改进：针对根本原因制定整改措施（如“设备温度波动”需加装恒温系统），整改后需小批量试生产验证（如试产100件，全检合格后方可恢复批量生产）。 3.  预防机制 定期审核：每季度对供应商开展过程审核，重点检查整改措施落实情况（如“恒温系统是否正常运行”）；文件更新：将整改经验纳入FMEA、CP等文件，如“在FMEA中新增‘设备温度波动’失效模式”。（二）新技术应用的风险与优势平衡新技术评估维度 性能：评估新技术是否提升零部件性能（如“新型材料是否提升强度20%”）；成本：核算新技术应用成本（如材料采购成本、设备改造费用），判断是否在预算范围内；战略价值：若新技术符合行业趋势（如新能源汽车的轻量化技术），可适当放宽短期成本要求；风险：分析技术成熟度（如“是否有行业应用案例”）、供应链稳定性（如“新技术所需原材料是否易采购”）。 2.  风险控制策略 分步推进：不盲目全面应用，先小批量试点（如“某新技术先应用于100辆样车，验证无问题后再批量推广”）；预案制定：针对潜在风险制定应对方案（如“新技术导致样件测试失败，启用备用传统技术方案”）；时间余量：在项目计划中为新技术验证预留缓冲时间（如“原计划1个月完成样件测试，新技术预留2个月”）。 3.  安全优先原则汽车行业需优先保障安全，新技术应用前需充分测试（如“电池新技术需在不同温度、路况下测试6个月以上”），避免因上市压力缩短测试周期，导致安全隐患（如某电动车电池事故，部分原因是新技术测试不充分）。（三）测试环节问题：快速响应与闭环管理结构化响应机制 立即行动：测试发现问题后，1小时内通知供应商、主机厂技术与质量团队，明确责任人（如“由供应商技术负责人牵头整改，主机厂SQE跟踪进度”）；原因排查：组织跨部门会议（测试工程师、设计工程师、供应商技术人员），通过数据（如测试报告）、现场还原（如“重现测试场景”）排查根本原因；备选方案：若问题短期内无法解决，启用备用方案（如“某传感器性能测试不达标，临时替换为成熟型号传感器”）。 2.  沟通与跟进 每日同步：问题解决期间，每日召开简短会议，同步进展（如“今日完成XX项原因排查，未发现XX问题”）；闭环验证：整改后需重新测试，确保问题解决（如“某零件可靠性测试失败，整改后重新测试，连续3批合格视为闭环”）；经验沉淀：将测试问题纳入经验教训库，如“某零件低温性能测试不达标，后续新项目需增加低温测试项”。
69.要做“傻”老板
《道德经》中说：“善者，吾善之，不善者，吾亦善之，德善。信者，吾信之，不信者，吾亦信之，德信。”    这里的“德”是“得到”的意思。这句话的意思是：对善良的人，我以善良对待他，对不善的人，我也善良地对待他，最终能得到善。对可信的人，我信他，对不可信的人，我也信他，最终就能得到信。   这种说法跟常人的思维方式是不一样的。我们常人总认为：你对我好，我就对你好；你对我不好，我凭什么还要对你好呢？但这是弱者思维，所以常人大多数都是弱者。而作为统领团队的强者，你的心态不能是看别人怎样才决定自己的态度，这样你会永远跟在别人的后面，又怎能统领团队呢？你需要的是用自己的“心”去感化、感应团队人的“心”，你必须像一个巨大的“电磁场”，让“场”中的所有的自由电子都定向运动，你才能得到巨大的电流和电能。   这个巨大的电磁场是你内心具备的能量释放而成的，它对“场”中的自由电子的作用方式是“电磁感应”，而不是机械的外力管控。要懂得靠自己的能量去感化别人，而不是简单地靠外力去管控别人。我们不要想着把不善的人管成善者，这样管来管去，最终会把原来善的人也管成不善的人，因为你的管控会让所有人觉得：“这个老板很厉害，我得留一手。”这样麻烦就来了。如果有人传话出去说：“这是一个厉害的老板”，谁还敢来？但如果有人传话出去说：“这个老板很“傻”、很“厚道”，大家就都来了。有钱的人“傻”，大家能不来么？所以，不要做太聪明的老板，要做“傻”老板。我讲的“聪明的老板”，是指特别能算计、特别不能吃亏的老板。    如何做一个“傻”老板？   第一，不起心不动念。想好一件事情就去做。我觉得在这个问题上很多老板都很“傻”。为什么？因为做一件事情，他能咬定青山不放松，一直做下去。很多聪明人则不然，事情还没做，就开始动脑筋了：这个不能做，做了会亏；或者现在形势不好，再等等。但最后形势好的时候，他早已撤退了，早逃走了。为什么形势好的时候，聪明老板不在，傻老板还在？因为傻老板不管那么多，一直傻乎乎地做，最终他挺过去了，发达了。第二，能吃苦、能吃亏。有钱的人不吃亏，难道还要让没钱的人吃亏吗？这讲不过去。天道是“损有余而补不足”，让“有余”的人吃些亏、受些损失没关系，但让“不足”的人吃亏，就不合天道了。我现在就正在做一些“损有余而补不足”的事情。我把一些老师发展成合伙人，为此，我一年要花掉很多钱，这就是吃苦、吃亏。老板们遇到问题的时候，其实可以选择吃亏，也可以选择不吃亏。比如说，工厂里实施考核，统计的数据不准确，老板要不要按原定方案奖励员工？我遇到很多这种情况，最后智慧的老板都选择吃亏。为什么？因为既然已经定了奖励方案，最后数据不准确，不是员工的事情。即使员工造假，老板也分不清谁在造假。所以应该先把钱发下去，把威信树起来。第三，在事情上用力，不要在人心上揣测。老板最糟糕的习惯就是喜欢揣摩人。佛家和道家都非常反对揣摩人心。人心，用道家的说法叫无，用佛家的说法叫空。所以，大家要记得，跟人心打交道，不要想得太多。因为本来没有，你却想出很多；本来他没那么坏，你揣摩几番，他就真的坏了。为什么？因为他不坏对不起你。如你所愿，他终于坏了。学校里的学生，当老师的把他往好处想，越表扬他，他就做得越好。老师今天表扬他没有迟到，明天又表扬他按时到了，这样他就永远不迟到。如果老师总批评他迟到，今天批评，明天还批评，他就觉得自己是个“爱迟到的人”，以后不迟到都对不起这个称呼。很多学生就是这样被教坏的：老师给他贴上“捣蛋鬼”的标签，他自己就往里填内容，填得满满实实。为什么要填？因为他执着于“捣蛋鬼”这个定义。如果你走过独木桥，就会明白执着心会多么深地影响人。在地上画两条线，让大家在线之间走，相信大家绝对不会走偏。但如果把这两条线的外侧全部挖空，让这条路悬在几十米的高处，再从上面走，你很可能会掉下去。为什么？因为你执着于“掉下去”，结果就真的掉下去了。所以，爬高的时候，我们经常会告诫自己：不要看下面，不要看下面，因为如果向下面看，就会执着于下面，最后就真的要“下去”。因为只有“下去”了，才能够满足这个执着。这是人的心理。所以，管理者不要随便给下属贴标签，否则他就真的变成管理者认为的那个样子。如果非要贴标签，就给下属贴一个好的标签。   第四，就事论人，这是管理上非常重要的一点。很多老板自以为是，自以为某个人自己搞得定。但是，人心你是搞不定的。为什么？人心是个空，你搞得定吗？空气你搞得定吗？我可以把桌子端走，但我没法把空气端走，空气看不见摸不着，我怎么端得了它？很多人自大，以为自己是管人的高手，自己手下就没有搞不定的人。这都是假的，都是骗人的。一些老板在我面前很自信：开员工会议的时候，他骂谁谁都不敢作声。我坐在旁边就笑，我知道，那些让你骂的人，个个都非常恨你。他们绝对不会心甘情愿地帮你做事的。所以，只有做个不怕吃亏的“傻”老板，才能带好大团队。

43.​ 探寻管理的规律：“陋规”与“耗羡归公”

从古代陋规的变迁中悟出管理之道，是解开现实纠结的一把钥匙。陋规的兴衰演变，能够使我们从中看到不少东西，也能够为当代管理提供某种历史警示。笔者认为，我们可以从清朝雍正试图改变陋规的这场改革中总结出以下值得管理者深思的启示：第一，人类行为会自然形成某种惯例，管理者必须高度重视这种惯例。不同国家，不同社会背景，所形成的惯例可能在内容和形式上有很大差别，但肯定会有某种惯例出现。这种惯例，管理者如果对其视而不见，就无法取得管理活动的有效性，甚至有可能寸步难行。管理者的权威，不仅来自于法律制度，而且来自于对惯例的掌握程度和尊重程度。例如，《红楼梦》里的探春管家，一上任就碰上了给赵姨娘兄弟发放“抚恤费”的难题，幸亏熟知其中窍道的王熙凤派平儿来告知她以往惯例，才化解了这个难题。在现实中，我们常常可以看到，作为一个有经验的管理者，一旦碰上某件拿不准的事务，他不仅要查考制度是怎么规定的，更重要的是还要了解以往实际是怎么操作的。单一迷信纸上的制度，往往会碰钉子甚至触霉头。正因为如此，在学术界，有相当多的名家，对惯例问题进行过透彻的研究并提出了深刻的理论见解，哈耶克的“自发秩序”和“扩展秩序”理论就是一例。不管你对哈耶克的政治立场及其学术观点是否赞同，他所说的“自发秩序”及其重要性是无法否认的。第二，自发秩序的形成，来自于社会文化，由此而形成了管理与文化关系之结（complex）。那些试图按自然科学的方式和法则研究管理的学者，那些幻想把管理学构建成与物理学类似学科的努力，恐怕没有能够成功的。其中的关键，就在于管理活动中渗透了文化因素的影响，无法做到绝对的价值中立。不同国家和不同社会背景，文化差异会导致明显的管理差异。所以。中国的物理学同美国的物理学几乎没有区别，但中国的管理同美国的管理则会大不一样。在中国，这个管理与文化之结，是由伦理人情关系形成的一种互相缠绕、环环相扣的“中国结”。这一点，同中国社会的基本特征紧密相关。关于伦理人情关系在中国的特殊地位和深远影响，已经有不少学者有着深刻的论述（如费孝通先生提出的“差序格局”、梁漱溟先生提出的“伦理本位”等等）。要在中国取得管理上的成功，仅仅掌握“流程重组”、“战略模型”甚至“六西格马”、“平衡计分卡”等先进技术，恐怕尚属枝节，而只有掌握社会关系、人情冷暖，可能才是根本。第三，惯例习俗一旦同正式制度冲突，会抵消甚至瓦解正式制度。从陋规的形成演变中，我们可以看出，如果正式制度违反了文化背景的价值准则，陋规会在不知不觉中冲减正式制度的效力，甚至可能会使正式制度形同虚设，走向反面。本来，在汉唐时期，官场送礼是被看作行贿的，而且也有相应的治罪办法。但是，明代的低俸制，尽管有朱元璋的严刑酷法甚至法外用刑来推行，却受到官场不显山不露水的“软抵抗”，这种抵抗，虽然无声无形，是潜移默化式的，但没有多久，原来的低俸制就彻底失效，不但低俸徒有虚名，而且官吏的俸外收入变本加厉。这就告诉管理者，在制度设计中，如果不考虑惯例习俗的对抗，多半会适得其反。现实中有许多“看起来很美”的管理制度，却有相当数量最后会走上这条制度异化的不归路，其原因就在于不能包纳吸收“自发秩序”。第四，试图把陋规予以正式制度化的改革，只会“层层加码”。因为陋规所反映出的习惯性行为规则是不可能用正式制度替代的。如果借用马克斯·韦伯的权威理论来分析，陋规所承载的权威是传统权威（某些方面也包含了部分克里斯玛权威），但绝不承载法理权威。正规制度所承载的，则肯定属于法理权威。雍正把陋规改为养廉银，表面上看，既没有增加火耗数额，又没有减少官吏收入，仅仅是把“渠道”方向改变了，号称“上不误公，下不累民，无偏多偏少之弊，无苛索横征之扰，实通权达变之善策”（《清朝文献通考·职官十四》）。但事实却远不是雍正帝想象得那样简单。任何一种制度，都是在整体系统环境下产生作用的。雍正时期的整体官场环境，必须依赖由陋规结成的运作网络。耗羡归公后，致使这一制度体系失去了运作依托，所以，只会产生出新的陋规来弥补这种制度网络的缺陷。最后的结果，是原有的陋规变成了正式制度，很快就会有新的陋规来填空。对制度成本的承担者来说，要想维持改革前的制度效果，肯定会不断增加制度成本。在清代的耗羡归公中，这种增加的成本就是“费改税”后又产生新“费”，即使把这种新“费”再改为“税”，还会产生“费外费”。当年的耗羡归公是这样，现今的管理制度何尝不是这样？例如，中国民间在缔结婚姻时，对送彩礼等民间惯例的看重程度，往往超过了到民政部门登记的法定规范。民政当局曾经多次花费极大气力取消民间婚姻的彩礼习俗，但取消之后不久就会又悄悄滋生出来。即使在企业管理中，这种情况也比比皆是。凡是管理活动中的制度“叠床架屋”现象，多半是这一原因造成的。第五，正式制度的人情化，不失为改革和发展的一条出路。在一定意义上，当今十分强调管理中要以人为本，实际上就是对以往制度建设和改革中某种偏失的校正。不可否认，我们曾经把“科学”和“理性”弃若敝屐，到改革开放阶段，矫枉过正，十分重视管理中的“科学”和“理性”，但是，在我们看到科学和理性的巨大进步力量时，往往忽视了这种进步有可能削弱甚至破坏传统社会的无形网络，会对人际关系和情感交流带来某种看不见的阻隔。西方的梅奥在霍桑实验时就指出，现代社会在技术取得巨大进步的同时，人们处理社会关系的技能反而不如农业社会。在现代化过程中，一个十分明显的趋势，就是生活富足的同时心理焦虑也在增加，甚至抑郁症和精神疾病呈现上升趋势，这就是社会进步给我们带来的附加礼物之一。管理中，回归人本位置，把“利润”、“效益”等等追求所淹没了的人类自身价值重新寻找回来，这是当代管理学的发展方向。尤其在中国，如何在现代化过程中尽可能保持社会的伦理和情感纽带，更是经济发展中保持社会心理稳定的重要问题。历史不会重复，所以，许多人对历史知识有多大用处感到疑惑。但是，历史却会呈现出某种规律性的东西。掌握历史知识，能够使我们在前人曾经摔跤的地方不会再度跌倒。
  
    
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