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第一节 黑带：点燃绿城工厂的火种
毛主席他老人家说过一句很有名的话，“星星之火，可以燎原”。意思是一点点小星火就可以烧掉大片原野。在绿城工厂，卡兄的着火点设在了哪里？收购后的第二个月，就请来了美国、日本、德国几位专家来到绿城工厂会诊。这里面好些人之前就来过，这一次，算是二进宫，用了几天的时间对工厂的现状进行了研讨和分析，提出来的问题会更多更细。卡兄比谁都明白，在冬暖夏凉的办公室里，做得了学问，但永远不会对工厂的改善带来实际的好处。空降过来的高级管理者身负重任，一有时间就会把自己放在车间巡查。当然，那位财务老总除外，如何把绿城工厂的财务状况理顺需要他焦头烂额地、一天又一天地待在办公室里。几位专家巡查的结果提出了数百项需要改进的问题，分为速赢（RIW）、六西格玛项目两大类。速赢是指很快就能解决的，比如说，办公室里拖把坏了，你去换了一个，这就叫完成了一个“速赢”。但如果需要把整个办公室装修一遍，这就需要成立一个六西格玛项目了。没有黑带是无法设立六西格玛的。这就好比，没有水你游什么泳，没有米你做什么饭。在这种需求之下，卡兄开始为绿城工厂培养自己的黑带。我们又开始接触到一个晦涩的名词了，黑带！这个脱胎于跆拳道中对段位的界定，但六西格玛和跆拳道是一点关系都没有。在这些“带”里面，最牛的是黑带。黄带和绿带大都是兼职。黄带主要是针对公司管理层的六西格玛培训。绿带是针对普通员工的关于六西格玛的简单培训。卡兄分别从生产系统、质量系统、工艺系统、人事系统选一到两名员工进行黑带培训，这几个人就成了点燃绿城工厂的星星之火。从9月到12月，对这几个人进行脱产，去北京进行了为期数月的六西格玛黑带培训。他们在这四个月里都干了些什么？在这四个月里有一部分是理论学习，不仅是一对多的讲课，还会有很多互动，通过练习、游戏、模拟等不断强化所学到的东西。最终的目的是让学员掌握六西格玛理论和工具：ANOVA、假设检验、SIPOC、变革管理、风险管理、头脑风暴等；最终领会六西格玛的精髓：以流程为导向、以事实为基础、以数据为驱动。除了教室里的学习，他们还去了卡特彼勒在天津、苏州、青州和北京的工厂参观，让他们切身看到了六西格玛给工厂带来的变化和产生的深远影响。这样的培训不是专门针对这几个人，而是在整个亚太区每年都要定期组织。每家工厂都有指标，只有骨干员工才有资格参加。难能可贵的是，不仅是卡特彼勒工厂的员工，它的供应商、代理商甚至客户也可以选拔员工来参加培训，借以提高他们的运营水平。在国内也有一些供应商、代理商，会主动要求卡特彼勒的专家到他们的工厂组织这样的培训。卡兄通过六西格玛还帮助了这些工厂的成长。这六个人学成归来，回到绿城工厂以后，就新成立了一个部门，叫CPS办公室。CPS办公室负责人直接向运营副总裁汇报工作。后来，又从徐州工厂派出了两个资深的黑带大师加入这个团队。就是由这些人开启了整个厂区整合的大任。CPS办公室里各个是精兵强将，他们对每个人的工作进行了细分，领导不同的六西格玛项目。在这些人的努力下，六西格玛将会给绿城工厂带来卓越的变化，而卡兄也是依靠这个管理工具在绿城工厂开启了自身的整合行动。
2.绩效管理指标体系
四、QCC的目的、重心及努力方向
（一）QCC的目的（1）通过创新来增强公司生存竞争力。（2）通过持续改善来增强公司生存竞争力。（3）通过问题解决来增强公司生存竞争力。（4）从而，持续不断地保持和提升公司的竞争力。竞争力的显示：好的产品质量；低的生产成本。所以QCC的重心在：提升产品质量；努力降低各项成本。简而言之，又要好又要便宜。（二）QC小组活动的努力方向1.创新在于突破以往的各项格局，创新性地提出生产出产品质量更好、产品成本更低的方法。2.持续改善在原有的基础上，努力不断予以优化，以更低的产品成本生产出质量更高的产品。3.问题解决在每次出现问题时，都能迅速采取纠正措施，防止产品及成本的损失和恶化。
胜任力建模，建立企业自己的人才标准
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月29日周四晚上19：30 专家：林丽萍，资深人力资源咨询顾问/讲师，《从零开始学胜任力模型建模与应用》作者，前500强上市集团公司HR高管，上海交通大学特聘讲师/常驻导师，上海交通大学工商管理硕士，光辉国际认证“KFLA胜任力模型”建模师，光辉国际认证“KFALP领导潜力测评”评估师。林丽萍老师20年大型外企/上市集团民企HR全模块专业和管理经验，多年外企和民企的高管历练让其特别熟悉企业的实际情况，能够把脉企业的痛点。操盘过5.4亿人力成本管控及优化项目、大型集团公司组织架构梳理及三定（定人定岗定级）项目、薪酬绩效体系搭建及落地、企业文化从0到1搭建及落地项目、胜任力建模及落地项目、中高管定制培养项目；涉及互联网教育、能源、半导体、汽车、地产、大型零售点、金融、农业等众多行业。林丽萍老师尤其擅长胜任力建模和组织人才盘点，胜任力领域十年磨一剑，100+场人才盘点实操经验，长期为民企、外企和国企等大中型企业搭建各管理层级和各专业序列胜任力模型，帮助其建立人才标准，用于人才评估和人才发展体系，因其建模灵活实用、高度定制化、贴合企业实际情况，因此备受行业认可和客户赞赏。 胜任力建模，建立企业自己的人才标准一、胜任力与胜任力建模的概念（一）胜任力的定义与由来时间04：21胜任力是一个舶来品，1973年由美国哈佛大学行为心理学家麦克里兰提出。当时美国外交部发现通过心理测量或智力测评选拔的外交官绩效不佳，便邀请麦克里兰进行分析。他将100名外交官分为绩效优秀和一般两组，对比分析后发现，两组人在工作中的关键行为和事件存在差异，于是将这些能区分卓越绩效者和一般绩效者的知识、技能、能力、特质或动机等提炼总结为胜任力。通俗来讲，胜任力就是岗位要求的能力，能区分绩效好与绩效一般的人。（二）胜任力建模的概念与发展时间08：27胜任力包括知识、技能、经验、能力、素质等，若要应用于企业选拔人才，需将其做成模型，这就是胜任力建模。胜任力建模于20世纪90年代末传入中国，2000年初许多企业开始尝试。林老师已从事胜任力建模工作15年，众多企业应用该模型多年，证明其在选拔人才方面有效。例如给宁德时代做项目时，将模型设计成电池pack的形状，便于传播和应用。胜任力建模是将胜任力转化为企业可用的产品或输出物，有其特定的流程和步骤。二、人才选拔中需注意的方面（一）冰山模型时间10：47美国学者斯宾塞在麦克里兰之后提出了胜任力的冰山模型。冰山上的部分是知识、技能、经验等可见的、容易识别的门槛性条件，比如司机的开车技能、英语能力、焊接技术等，这些一旦学会便基本掌握。冰山下的部分是人格特质、动机、自我概念、角色价值观等难以识别但重要的鉴别性条件，决定了能否在岗位上走得远。例如领导的专业知识和学历不一定比下属高，但冰山下的鉴别性条件更优，所以能成为领导。（二）选人时的要点时间12：38选拔人才时，既要关注冰山上的显性因素，即知识、技能、经验等门槛性条件，这是能坐上岗位的必要条件；更要识别冰山下的隐性鉴别性条件，这是做好岗位、走得长远的关键。三、企业建立胜任力模型的原因时间17：42（一）与企业战略、文化相关企业建立胜任力模型与战略、文化紧密相关，核心原因在于不同企业的发展方向与价值导向会直接影响人才标准。例如医药行业中，计划全球化的企业需销售具备跨文化沟通与国际市场开拓能力，而偏国企性质的企业更侧重政策解读与关系维护能力；又如某药企要在美国建办公室，其销售岗位标准需匹配全球化业务需求，而本土企业可能更关注区域市场渗透能力。战略与文化决定了岗位的核心能力要求。若企业战略聚焦技术创新，研发岗位的胜任力会强调专利转化、跨学科协作等特质；若文化倡导“客户至上”，客服岗位则需突出同理心与应急处理能力。这种关联性使胜任力模型成为战略落地的工具——通过明确“什么样的人能支撑战略目标”，企业可确保人才选拔与培养方向与战略一致，避免因人才标准模糊导致执行偏差。（二）为人才管理各环节提供标准1.选拔与招聘：企业招聘时需明确岗位标准，如有的客户招聘销售要求能喝酒，虽不公开提及但实际存在。2.人才发展与培养：培养人才前需明确标准，例如企业若要培养AI算力工程师，需先明确标准。3.人才盘点：人才盘点需依据胜任力模型建立的人才标准，如对企业1000人进行盘点时，要先明确标准。4.企业发展阶段需求：成长期企业快速发展，需招聘或培养人才，必须有标准；成熟期企业稳定，多内部培养人才，也需要标准；衰退期企业若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准。四、任职资格与胜任力的区别时间24：13（一）共同点任职资格和胜任力都是建立人才标准的常用工具，都可用于管理岗位和专业岗位，企业选用其中一种即可，无需两种都用，且做法类似。  （二）不同点1.理论来源：胜任力来自美国，任职资格来自英国。2.基础不同：任职资格以岗位为基础，要求企业岗位体系清晰；胜任力以绩优人群为基础，相对灵活。3.适用企业类型：胜任力建模更适合快速发展的企业，周期短、灵活；任职资格体系更适合平稳发展的企业，更系统但周期长。4.适用岗位类型：管理岗位更适合胜任力建模，专业岗位更适合任职资格体系，但并非绝对。在应用上，任职资格体系更系统但周期长，专业岗位适用性更强；胜任力建模周期短，管理岗位应用更普遍。二者无需同时使用，企业可根据发展阶段与岗位特性选择——若岗位稳定，选任职资格；若需快速匹配业务变化，选胜任力模型。五、企业需要做胜任力建模的情景时间28：15企业发展的不同阶段需求不同：初创期：企业处于生存边缘，不建议做胜任力建模，先做好基础制度建设。成长期：企业快速发展，需招聘或培养人才，必须建立胜任力模型作为标准。成熟期：企业发展平稳，多内部培养人才，需建立标准来培养或晋升人才。衰退期：若行业有复苏可能，需保留种子岗位并建立标准；若行业已被淘汰，则可不做。六、胜任力建模的应用范围时间50：12胜任力建模理论上可用于所有岗位，但企业需考虑成本和投入产出比，一般先对关键岗位建模。关键岗位通常包括中高管和特定专业技术岗位，约占企业岗位的20%-30%。胜任力模型可分为三类：管理序列：针对中高管的领导力素质模型。专业技术序列：针对特定技术岗位的胜任力模型。通用序列：适用于校招生、管培生，一般很少为全员建模。   七、胜任力建模的操作流程和步骤时间54：16（一）整体思路做胜任力建模前，需理清五个问题：1.企业为什么要做胜任力建模。2.针对哪些人群或岗位做。3.期望的目标结果和交付物是什么。4.具体的构建步骤。5.模型的应用场景。（二）具体步骤时间58：341.项目调研：了解企业需求和岗位情况。2.绩优数据采集与分析：选取绩优人群，采集并分析他们的成功要素，注意不选销冠，而选第二梯队人员，因其更具可复制性。（时间01：25：04）3.构建模型初稿：通过共创会、工作坊等形式，组织绩优人员共同构建模型初稿。4.模型校准与定稿：邀请专家和领导对初稿进行校准，最终定稿。5.模型应用：将模型应用于招聘、晋升、培训、绩效管理等人力资源管理环节。八、胜任力模型的具体应用时间01：01：44胜任力模型可应用于人力资源管理的“选、育、用、留”四个方面：（一）选：招聘与晋升外部招聘：定制招聘面试问题手册，以胜任力模型为基础设计问题，识别候选人能力。内部晋升：转换成360度评估量表，通过上级、下级、同级等评估决定是否晋升，尤其在国企的民主评议中适用。（二）育：人才培养根据胜任力模型发现员工能力缺失，有针对性地开展培训。例如机械工程师沟通能力不足，就开设沟通能力提升课程；若需学习DeepSeek，就开设相关普及班。企业通常只对20%的关键人才投放培训资源。 （三）用：绩效管理通过绩效结果反推能力缺失原因。如销售业绩不达标，可能是开拓客户能力不足，主管可要求其下季度每月开发五个新客户；技术骨干晋升为管理者后，若团队管理能力不行，上级需帮助其提升管理能力。（四）留：薪酬激励主要针对20%的关键岗位核心人才，通过薪酬激励留住他们。企业可能一线员工离职率高，但关键岗位人才稳定，不影响企业发展。九、胜任力建模与人才画像的关系时间01：13：34人才画像是对岗位人才能力要求的通俗表述，而胜任力建模是其专业实现形式，二者本质上均为企业人才标准的体现。从概念关联看，人才画像类似“客户画像”（如针对Z世代的“谷子经济”客户群体描述），是对岗位所需能力的直观概括，例如“工程师需具备问题解决与创新思维”；而胜任力建模则通过麦克里兰的绩优行为分析、冰山模型等专业理论，将这些能力细化为可评估的知识、技能、特质等要素，形成系统化的模型（如管理序列的领导力素质模型）。从应用层面看，人才画像偏向通俗化表达，而胜任力建模提供了专业的构建流程（调研、绩优分析、模型共创等）和工具（行为锚定评估量表），使人才标准可落地、可测量。简言之，人才画像是胜任力模型的通俗化呈现，胜任力建模则为人才画像提供了科学的专业支撑，二者均服务于企业精准识别人才的核心需求。十、胜任力建模中的的10大陷阱时间01：17：171.与实际业务脱节：不能为了做而做，要了解公司业务，避免模型不符合岗位要求。2.未获得相关利益方支持：需得到领导、管理层和业务部门的支持，否则模型难以应用。3.内部沟通不充分：建模前要与业务部门充分沟通，避免其不买账。4.模型太专业复杂：要将专业的模型转化为通俗易懂的内容，便于传播和应用。5.建模周期太长：一般1-3个月完成，避免时间过长导致热情消退。6.标杆人物选择不当：不选销冠等不可复制的人物，选第二梯队人员。7.关键事件和行为未抓准：访谈时要抓准关键成功要素，排除不可复制的个人资源等因素。8.行为描述无法评估：行为描述要具体、可观察，如“客户发出需求24小时内给予书面反馈”，而非抽象表述。9.未考虑后期应用：建模时要以终为始，考虑应用场景和细节，避免模型无法使用。10.未持续更新迭代：平稳发展的企业2-3年更新一次模型，快速发展的企业1年更新一次，以适应战略和环境变化。十一、对HR的职场发展建议时间01：34：471.坚持从事人力资源工作：人力资源行业不会被人工智能取代，越高端对人的要求越高，发展前景好。2.提升自身能力：懂业务：熟悉企业前台业务，为中后台管理工作奠定基础。懂人心：企业管理的核心是管人心，懂人心有助于做好管理工作。懂专业：精通人力资源专业知识，并能灵活运用，为企业发展助力，避免专业知识成为阻碍。只做事务性工作确实容易被取代，但HR的中高层很难被取代，好的人力资源可以成为企业的“二把手”。十二、相关著作推荐若想系统学习胜任力建模，推荐林丽萍老师的《从零开始学胜任力建模与应用》。书中不仅详细拆解了胜任力的底层逻辑、建模步骤与工具，还结合互联网、能源、半导体等多行业案例，直击企业在人才标准建设中的痛点。从冰山模型的理论解析到“十大陷阱”的避坑指南，再到模型在选育用留中的实战应用，内容兼具专业性与实操性，无论是HR从业者还是企业管理者，都能从中获得建立科学人才标准的方法论，助力企业精准识人、高效育人。
二十年前，用“中国造”缔造了中国第一个图腾品牌海尔
笔者为海尔15秒品牌形象广告撰写的核心文案：“我们的梦想，来自海尔，世界级品质，世界级品牌；获得国际权威认证，追求卓越，全球正成为统一的大市场，海尔就是通行证，向国际经销商授权，全球性的服务工程；海尔，CHINA，与世界共享，海尔，中国造。”现在读起来依然铿锵有力、大气磅礴，充满先知先觉，被评为企业家最喜欢的广告片。在那个时代，它就像一道光，点亮了中国人心中的自信，点亮了中国品牌的尊严，指引了中国民族产业发展的方向，也让海尔一言为君，一夜为王，成为中国创造的图腾。“中国造”不只点亮了海尔，还点亮了那时所有处于混沌与黑暗中的中国企业，从此中国造开始崛起而一发不可收。中国的睡狮们已觉醒，仅仅二十年，中国品牌在世界上的地位已发生了翻天覆地的变化，逐步与中国一同回升到世界的中心，从点亮到图腾，中国与中国品牌早已开启伟大的征程，“中国造”在全球正成为新的图腾。现在中国图腾品牌一个又一个呈现，华为、中国高铁、腾讯、小米等品牌开始让国人沸腾，通行世界。当今时代，大国崛起、一带一路、中国梦都是图腾品牌，未来整个中国在世界都将是图腾品牌。
二、了解内功太极拳研究的对象， 对于练功有什么作用
简单的知道了神意气的概念，那么，我们如何去研究它呢？这也是许多太极拳爱好者，不遗余力，穷尽一生去研究的重大课题。太极先哲在太极拳的各种讲义或论著中，都对神、意、气做了许多注释，但留给人们的总是非常抽象，玄而又玄的印象。至今也没有任何一部论著，就太极拳的神意气作一详细具体明确的讲述。总是遮遮掩掩，或讲的神乎其神，这无疑给内功太极拳爱好者设置了障碍。使内功太极拳的研究走入歧途。只有内功太极拳大师李和生先生，以其渊博的武学修养，冲破了门户之见，将内功太极拳的真正面目公布于众。第一次讲出了神意气为何物，给众多太极拳爱好者的研究指明了方向，并提出了“三年一小成，五年一大成”的口号。它激励了众多太极拳爱好者，为了发扬中华传统武学文化而努力钻研，给内功太极拳的发展提供了真实依据。内功太极拳研究是一项极其枯燥的，它必须是研究者具备了一定的条件才能进行的。并不是凭一股热情，而必须是得到真正明白内功太极拳的人的口传身授，并正确的掌握了内功太极拳修炼方法的人，而且还要不断的在习练中去研究去悟，才能真正的研究明白。“太极十年不出门”，是有其根据的。详细将在后续的章节中细述。思考：1．内功太极拳研究的对象是什么？2．了解内功太极拳研究的对象有什么意义？
管理五相系统：企业战略系统诊断
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月26日周四晚上19：30 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 管理五相系统：企业战略系统诊断一、什么是五相系统？时间：06：48本期直播讲解需要先铺垫一下五相系统的背景，这是我系列课程里的重要概念。五相系统源于我这几年的思想演进，最初发源于巴纳德组织理论的三要素，后来融合了BLM的八个要素，还兼容了迈克尔・塔什曼等美国学者提出的一致性模型，最终形成了五相系统。具体包括：1.战略系统，就是我们今天要讲的主题。2.分工协作系统：这个名字很正式，我常把它理解为组织流程系统，因为在我看来组织和流程是一体的，共同构成我们干活的一套系统。鲍政老师也喜欢用这个词，让我觉得找到了知音。3.激励系统：和BLM模型相比，BLM右边八要素里的正式组织可能包含激励，但由于我受巴纳德组织理论影响，激励是其三要素之一，关乎员工为企业做贡献的意愿，所以我把它单列出来。这也是我的五相系统比BLM的四个系统多出来一个的原因。4.人才系统。5.文化系统：我更愿意叫它文化信念系统。这里要说明一下，我们平时习惯按功能区分企业体系化模块，像研发、销售、供应链等系统，这是从功能角度划分的。而五相系统是从组织要素的性质来分的，像研发、销售等其实都被包含在分工协作系统里，它们只是整个价值创造链中的不同环节和功能。我原本讲完从底层逻辑到顶层设计后，才会开始讲组织的诊断，而这里的诊断是面向五相系统的，用的是前面三节课对五个系统的构建结构。所以今天虽说是企业战略系统的诊断，但反过来也可以看成是构建，因为两者的模型是一致的。我准备了详细的材料，不过今天时间有限，没办法一条一条念，有材料的朋友可以打开看看（参见本期直播的配套PPT材料）。二、只涉及战略的结果，不涉及过程大家平时学战略，讲BLM或者DSTE，基本上都是讲一个全套的过程，从差距分析、市场洞察、创新焦点，到战略意图、业务设计，等等。但我今天的内容不涉及过程，只涉及结果。大家有没有想过，一个正常企业做完战略规划和设计后，最后应该形成什么样的结果？落脚点在哪里？BLM模型里有业务设计，也就是商业模式，这算一个落脚点，但凭常识经验，战略的落脚点应该不止业务设计。BLM模型本身没告诉你的，在战略意图里有一些，我就是从这个角度切入，只诊断结果，不谈过程。如果有PPT的朋友可以翻到第五页，我把做完的战略简略地分为三部分。在这之前，我先问大家一个问题：华为基本法很出名，大家认为华为基本法里的内容算不算华为战略的构成部分？我的答案是“应该算”。之所以有朋友认为不算，是因为当把BLM、DSTE等工具视为战略规划的全部时，会发现从这些工具的逻辑链（如市场洞察、分析比较）中，确实无法推导出基本法的内容。毕竟基本法的内容基于老板的世界观、人生观、价值观，部分内容并非通过工具分析得出，而是带有一定的主观性和根本性。但不容忽视的是，华为基本法里的内容对华为具有极大的指导意义，从性质上来说，大部分内容属于战略范畴，这是BLM、DSTE等工具无法涵盖的，所以这部分内容不能被忽略。基于此，我将战略内容划分为三部分，第一部分便是从基本法分析探讨中提炼出的“经营哲学与顶层政策”。这是企业独立的战略构成部分，对其他战略部分具有指导意义。三、战略的结果（1）：经营哲学与顶层政策我从华为基本法及其他企业的类似内容中提炼出一个模型，该模型的底层是“三观”，即世界观、人生观、价值观，这是隐藏的基础，可将其理解为基本法的底座。往上一层是理念，这里的理念是围绕企业经营管理活动展开的。 例如华为有关经营管理的诸多看法就属于这个层面。理念之上是政策，我将政策分为两层：l 原政策（顶层政策）：这是最顶级的政策，涉及企业对客户、竞争、员工、合作伙伴以及自身成长的基本看法。这是任何企业，无论处于哪个行业，都需要面对和明确的最基本政策。l 领域性的基本政策：在原政策之下，华为基本法中更多的内容属于这一层。像研发领域、生产领域、销售领域、项目管理领域以及风险内控等方面的政策，都属于领域性的基本政策。从这个模型可以看出，经营哲学具有双重用途：一方面它是顶层政策的来源，另一方面它也是企业文化的基座部分。这也印证了企业各个系统之间并非完全独立，而是存在着千丝万缕的交叉和重叠关系。比如华为“不让雷锋吃亏”这句话，既可以看作是文化理念，也能归到战略范畴，同时还能视为激励政策，充分体现了这种一脉相承的关系。（一）经营哲学的诊断框架我提出的诊断框架有一个特别之处：即便企业没有正式、规范化的战略规划，也能进行诊断。因为我认为，任何企业，哪怕是一个小卖部的老板，在经营过程中都会对经营哲学相关问题进行思考，只是可能没有形成书面化的内容。从诊断角度来看，企业的行为能够反映出其背后的经营哲学。即便找不到企业明确阐述对客户、员工、供应商等看法的资料，也可以从其实际行为中倒推出这些理念和态度。我建议企业在有精力和条件的情况下，对自身的战略系统进行整理，让决策团队和领导团队有机会更理性地重新思考这些问题，从而确定更合理的行动方向，避免仅依靠本能和经验做事。毕竟企业要做大做强，单纯依靠经验是远远不够的。在战略系统诊断中，经营哲学部分可抽象出适用于各类企业的框架，其中企业的根本世界观包含四个关键条目，每个企业都面临这些问题，只是提炼程度不同。这四个条目及相关案例、政策推演如下：1.对价值的看法（商业观）这涉及商业的本质价值与意义，属于哲学层面的思考。不同企业对商业价值的理解差异显著：华为：认为价值源泉是客户需求与人类劳动，尤其强调奋斗者的高强度创造性劳动，将技术、资本和管理视为实现价值的工具。只有通过奋斗者的劳动，将这些工具对准客户需求，才能真正兑现商业价值。虚拟案例企业（快赢科技）：秉持机会主义商业观，认为价值源于信息差和时间差。企业的核心目标是发现并利用市场机会，以更低成本模仿热门产品，通过信息不对称快速销售，赚取机会窗口期的超额利润。2.对企业生存的看法每个企业都渴望基业长青，而决定企业长寿的关键因素并无标准答案，不同企业有不同认知：华为：以热力学第二定律为基础，提出“熵增”概念，认为企业未来最大的敌人是内部的懈怠、官僚化和僵化。因此，企业基业长青的唯一办法是不断创造“熵减”机制，保持组织的活力与创新能力。部分传统企业：可能将核心技术视为生存的关键，认为拥有独特的技术就能在市场中立足；也有企业看重品牌影响力，认为强大的品牌能带来持续的客户忠诚度和市场份额；还有企业强调管理能力，认为高效的管理体系是企业稳定发展的保障。3.对商业世界的看法这一观点直接影响企业的竞争与合作策略：华为、胖东来：不认同“黑暗森林”法则，认为商业世界可以合作共赢。华为在章程上明确表示商业世界并非你死我活的丛林，而是可以形成和谐共处的生态链，但同时也强调企业自身必须足够强大才能立足。胖东来在经营中践行诚信与共赢，赢得了消费者和合作伙伴的信任。部分机会主义企业：将商业世界视为混乱无序的狩猎场，充满待收割的“韭菜”（消费者）和待利用的资源。这类企业认为没有永恒的朋友和敌人，只有永恒的利益，规则是用来被聪明人利用的，如抖音上一些头部直播企业，通过抓住客户情绪价值实现快速变现。4.创始人的印记创始人的经历、观念对企业经营哲学影响深远，从诊断角度需重点关注：华为（任正非）：任正非的军人经历和对《毛选》的研究，在华为管理理念中留下深刻印记。如“拼刺刀”“打山头”“呼唤炮火”等军事术语的运用，体现了其强调执行力、团队协作和快速响应的管理风格。亚马逊（贝佐斯）：贝佐斯的创新思维和对客户体验的极致追求，塑造了亚马逊“以客户为中心”的经营哲学。其“Day1”的生存观，即企业永远要像第一天那样充满活力和危机感，成为亚马逊持续发展的重要理念支撑。（二）从看法到顶层政策的推演1.政策的两层结构以华为基本法为例，其政策分为两层：l 顶层政策（原政策）：涉及对客户、员工、竞争、合作伙伴和自身成长的基本看法，是企业最核心的政策导向。对客户的看法：客户是企业存在的唯一理由。华为“以客户为中心”并非停留在口号，而是贯穿于所有经营管理活动。如建设坂田基地时，考虑到客户观感，认为基地建设费用应由销售部门承担，因为这有助于提升客户对企业的信任；铁三角模式实现对客户需求的快速响应，让“听得见炮火的人来呼唤炮火”。对员工的看法：华为将员工分为普通劳动者和奋斗者，对奋斗者有专门协议和激励措施，体现“与奋斗者有福同享、有难同当”的理念。l 领域性基本政策：在顶层政策之下，涉及研发、生产、销售、项目管理、风险内控等各个领域的具体政策。如研发领域的创新政策、生产领域的质量控制政策等。 2.政策与BLM模型的关系华为在IBM的BLM模型基础上进行了拓展，上下各添加了“领导力”和“价值观”横条。经营哲学中的理念和政策是BLM模型的输入，影响着战略规划的各个环节。例如，企业对客户的看法会影响市场洞察和业务设计，对竞争的看法会影响创新焦点和战略意图的制定。3.不同企业的客户观政策差异优质企业：如某公司提出“绝不因短期利益出卖客户的长期信任”，将客户长期信任视为企业重要资产；另一家公司强调“公司发展方向必须由客户最前沿的需求来牵引”，体现对客户需求的高度重视。机会主义企业：部分企业的客户观聚焦于抓住客户情绪价值实现快速买单，如抖音上一些头部直播企业，通过夸大宣传、制造稀缺感等方式，在短期内将爆款产品声量炒到最高，追求单次转化率和获客成本的优化，而不重视复购率。（三）企业顶层政策核心要素 时间：34:50在企业顶层政策中，领导层对员工、合作伙伴、竞争及创新增长的看法，构成经营哲学重要部分，深刻影响企业管理决策。1.对员工的看法企业做大后，老板对员工的认知受归因效应影响差异极大。部分老板将企业成功归功自身，视员工为执行基础工作的“厨房伙计”，认为支付工资即可，这类企业难推行期权、利润分享等激励机制。而华为创始人任正非创业时未追求绝对控股，通过股权分配与奋斗者共享成果；胖东来给予员工高薪酬福利。可见，老板对员工的看法是薪酬体系的上限，决定激励机制的想象空间。2.对合作伙伴的看法不同企业对供应商态度不同，决定合作模式。如苹果注重与伙伴共享平台成果；丰田、日产、本田等与供应商形成利益共同体。部分业绩出色的企业，在合作中的做法可能不符大众赞誉，但这也是企业在商业利益层面的选择。3.对竞争的看法企业对竞争目的认知不同，策略也不同。有的企业以消灭对手为目标，采用价格战等方式；有的将竞争视为超越自我的动力；还有企业通过创新定义新赛道。4.对创新和企业自我增长的看法企业对创新和增长的态度，决定其在研发、市场拓展等方面的投入与行动。在诊断企业经营哲学时，即便企业无书面战略规划，也可通过访谈、分析资料，从企业实际行为和决策倒推其经营哲学，如观察薪酬福利政策、分析合作模式、研究竞争策略、考察创新投入成果等。（四）诊断框架从企业行为能推出真实战略，这是很好的分析框架，可用于分析所在公司或客户企业，甚至帮其制作类似华为基本法的文档。华为基本法的分解：模仿华为基本法看似工程庞大，实则可分解为理念层和政策层，存在影射关系，从顶层的5-6个维度到研发、HR、项目管理等领域性政策，相对容易操作，如此便不必将其视为标准模板或神秘事物。企业现状与诊断总结：很多企业从行为表现提炼出的东西与挂在墙上的内容相反，这体现了自洽性、真实性和适应性的诊断要点。之前讲过一次关于企业文化的直播。研究实际文化而非书面章程，认为有效的管理思想和方法应基于现实。在此基础上提出三个关键要素：l 自洽性：企业文件如基本法的条目间不能冲突。但中国企业常抄袭不同企业内容，可能导致条款矛盾，例如“客户第一”与“不惜一切降低成本”就可能存在冲突。l 真实性：企业制定的经营哲学等文本要对经营管理真正发挥作用，而不是束之高阁、形同虚设。l 适应性：外部环境不断变化，企业的政策和理念需要适时审视、调整优化，就像华为基本法会定期更新以保持适应性。（五）应用案例（1）：华为  时间：46:58华为根本世界观：华为认为价值源泉是客户需求与人类劳动，尤其强调奋斗者高强度创造性劳动，视技术、资本和管理为工具，需通过奋斗者劳动对准客户需求兑现商业价值。华为生存观：以任老板提出的热力学第二定律（熵增）为显著体现，认为华为未来最大敌人是内部懈怠、官僚化和僵化，基业长青的唯一办法是不断创造熵减机制。华为对世界的看法：章程上认为世界不是黑暗森林，可合作共赢，但本质上需自身足够强大才能立足。创始人经历影响：任老板有部队经历，曾为团级干部，复员后因难找工作创办华为，其军人经历和对毛选的深入理解在企业中有体现，如讲话中常用军事领域比喻（拼刺刀、打山头、呼唤炮火等），这是创始人自身印记的痕迹。华为顶层政策-以客户为中心：正式描述为“客户是华为存在的唯一理由”，其以客户为中心贯穿管理各层面，并非仅停留在销售、客服等与客户直接接触的界面。例如建坂田基地超预算时，任总认为费用应由销售部门出，因建基地不只是自己用，更是给客户看，如同银行盖大理石房给人安全感，这体现了客户导向是企业的“万有引力”。就拿最出名的那句话来说：“让听得见炮火的人来呼唤炮火”不仅是内部授权机制，从客户角度看，这种模式能实现对客户需求的敏捷响应。相比一般公司销售员需层层汇报、方案制作周期长（如12周）的情况，华为铁三角模式能当场回复客户，极大提升客户体验，属于“以客户为中心”理念的实践体现。我当年在华为的时候还没有奋斗者概念，应该是后来有的，将员工分为普通劳动者和奋斗者。普通劳动者可朝九晚五，华为给予高于市场水平的工资，但无股权和更多奖金；奋斗者可获得丰厚奖金和股票，但需签订专门协议，不享有加班费等，华为认为应与奋斗者“有福同享，有难同当”。竞争观：华为把竞争对手视为学习和成长的“老师”或“磨刀石”，主张向对手学习，但学习的目的仍是战胜对手，通过竞争实现自身更好的进步。华为基本法评估：华为基本法在自洽性、真实性和适应性上表现极高，但由于华为在全球190多个国家开展业务，其部分文化理念性内容在不同地区存在难以完全适应的挑战。以华为案例为例，强调该案例属于模拟案例，是根据收集资料制作，目的是佐证提炼的框架，案例仅为辅助，突出框架思路，真实制作相关内容工程庞大，不会仅以简单几页呈现。   （六）应用案例（2）：虚构企业快赢科技时间：1:00:22l 价值观：快赢科技认为价值的源泉是信息差和时间差，致力于发现并利用市场机会，快速捕捉热门需求，以低成本模仿产品，借助信息不对称甚至夸大营销的方式销售给消费者，从而赚取机会窗口期的超额利润。l 生存看法：企业生存根本依靠速度和现金流，由于市场变化迅速，认为品牌、技术、忠诚度等是累赘。主张以最快速度抓住每个热点，将流量迅速变现，把生意视为连打带跑的游击战，确保在新风口来临时有资金继续经营。l 对世界的看法：将商业世界视为混乱无序的狩猎场，充斥着待收割的缺乏辨别力的消费者和待利用的资源。认为只要选好目标群体就能实现流量变现，秉持没有永恒的朋友和敌人，只有永恒的利益，且规则可被聪明人利用的观点，还提及抖音上许多玩法与之类似。l 针对客户的政策：把客户看作流量，是需要被转化和收割的数字，注重单次转化率和获客成本，而非复购率。采用爆款收割模式，通过夸大宣传、制造稀缺感等手段，在短时间内将爆款产品声量炒至最高；同时追求售后成本最小化，将客户服务中心视为成本中心，希望其规模越小越好。l 在员工管理上，快赢科技将员工视为人力成本，认为关键在于员工能否完成任务，忠诚度没有价值，只看重能带来短期业绩的员工。配套政策是“强KPI高提成快淘汰”，达成短期KPI给予丰厚报酬，未达成则直接辞退，且几乎不投入培训，让员工边工作边学习。l 对待合作伙伴和供应商，快赢科技认为其存在的唯一理由是提供更低价格，采取极限压价、与账期博弈、以订单量要挟等手段，不断压缩成本，尽可能延长付款账期。l 在竞争方面，快赢科技把竞争对手当作模仿对象和市场教育者。对于创新和增长，该公司认为创新是高风险低回报的伪命题，增长源于投机。 三、战略的结果（2）：商业模式设计   时间：1:07：41（一）商业模式诊断我构建商业模式诊断框架的核心是提供诊断方法，其框架基于简化原则，区别于商业画布等常见的多要素标准模板，以及华为系的五要素、六要素模板，采用四要素结构，在继承他人理论基础上有所创新。其中，价值主张是该框架的核心要素。具体如图。1.价值主张价值主张是商业模式的核心，其本质是明确企业向客户提供何种价值，关键在于从多维度客户需求中，找出最核心、权重最高的需求。作者将客户选择与价值主张合并，认为确定价值主张后，客户群也随之锁定。以小米汽车为例，雷军亲自宣传其价值主张，排在首位的是“保时捷级的颜值”，此外还有强调驾驶快感，以及设计挂油条袋的地方、可关闭擦拭的屏幕、能摆动抖落树叶等独特功能。这些宣传内容确定了小米汽车对客户需求的排序，同时也锁定了背后的客户群，其宣传方式、素材和卖点并非针对中老年人，由此体现价值主张对客户群体定位的重要性。  2.盈利模式由收入模式和利润逻辑构成。收入模式较为表面，包括售卖、租赁、订阅，以及“羊毛出在猪身上，狗来买单”等收入结构形式；而利润逻辑是盈利模式的核心，指企业依靠何种方式赚钱，如靠速度、品质、提供全面方案、资源重用等，推荐阅读《发现利润区》（上下两册），书中列举十五六种利润模式及案例，对企业有帮助。3.战略控制点是商业模式的标准要素，华为模型中也有涉及，可理解为企业持续向客户提供价值并盈利的“护城河”，是企业保持江湖地位、稳定经营的依靠，涵盖品牌、专利、技术、核心能力等，虽名称较专业且难有替代词汇，但后续会有其他老师讲解。4.价值实现模式对华为标准模板中“业务活动”进行修正，指企业在保证盈利的前提下，将价值主张从概念变为现实所依靠的关键逻辑，为实现给客户提供价值，企业生产产品或提供方案需要采购、设备、供应商、技术研发等价值链支撑，后续会有案例进行说明。这四个要素构成业务设计，除价值实现模式外，其余要素在华为BLM中也有体现，部分模型还会增加风险管理、内部能力等要素，但核心是这四个要素。（二）价值主张评估标准l 目标客户画像：评估企业是否清晰定义目标客户画像。优秀的企业对客户群画像明确，清楚客户需求；较差的企业则较为模糊，无法准确界定。l 核心问题识别：需找准客户核心诉求（痛点）。不过痛点和痒点没有绝对标准，企业认为的痒点，在其目标客户群那里可能就是痛点。l 独特性评估：价值主张隐含着与竞争对手的差异策略，迈克尔・波特的竞争战略（总成本最低、差异化、专注战略）可融入其中，从价值主张角度能延伸出竞争战略。价值主张涉及道德价值判断。客户需求分理性客观需求和主观认知需求，企业为促成交易，有时需顺应客户主观认知需求，但这存在道德考量，而教科书往往未提及。与其他理论对比：传统对价值主张的归类（如产品领先、卓越运营和亲近客户）虽有价值，但从实际业务角度，难以精准描述企业具体的价值主张；客户需求复杂多变，难以用简单模型完全涵盖，亚马逊“无限逼近客户需求”的理念值得借鉴，所有模型与现实相比都只是概率性的。（三）价值实现模式诊断核心价值创造逻辑：这是价值实现模式诊断的首要内容，每个企业都存在将产品研发、销售、供应链等业务环节串联起来的逻辑，如戴尔的直销模式、跨境电商的小单快反模式。许多企业常忽视这种宏观设计，多靠经验发展。此部分涵盖业务外包情况，且更注重动态逻辑。支撑系统：包括产品服务实现、市场交付（通过认知链接（对应营销）和交易链接（对应销售）实现客户链接）以及组织与能力支撑系统（明确企业运行所需的特殊人才、技能和技术）。通过对这些内容的梳理，构成价值创造模式诊断框架，可评估企业价值创造模式的自洽性和逻辑优劣，因为不同的价值链逻辑设计会影响企业效率。四、管理工具学习方法探讨学习管理工具应看重底层逻辑和常识，将新的概念、工具与自身已有的经验常识相联系，进行知识的衔接，而非从零开始机械学习。管理属于社会科学，成年人学习需将新知识与原有认知、经验打通，否则难以真正理解。批判盲目依赖工具现象：以企业学习华为的BLM、DSTE等工具为例，许多企业高管在学习市场洞察等内容时陷入困境，如同小学生般依赖他人指导，只求交差，失去了对知识的自主判断，反映出盲目依赖工具的弊端。业务感觉是第一位的，管理工具仅起辅助作用，可使战略制定更快、更精细，但原创性、创造性的战略成果源于个人扎实的业务认知和经验，而非单纯依赖工具。学习战略应先明确结果和目标结构，避免在工具学习中迷失方向，可将工具与自身经验融通后，再用于扩展知识和辅助战略制定。五、后续直播安排战略控制点：后续课程会讲解，评估企业现有的战略控制点，如专利、品牌、客户关系、质量控制能力、特殊技术等，以此判断企业“护城河”的宽窄。战略规划方法：对于战略规划，可以从结果出发，根据需求选择工具。特别是中小企业，无需完全遵循复杂流程，可直接组织高管基于商业模式发展逻辑进行战略规划，既能节省成本，又能发挥企业内部对市场信息的掌握优势。后续分享安排：本次分享完成了关于商业模式内容的一半多，后续还有发展战略等重要板块。本次属于王老师五相系统（分工协作系统、战略、激励、文化、人才）中战略部分的上篇，下篇将在后续约时间由王老师继续分享，可关注识干家视频号，以便预约后续上线内容。
46.从目标入手的GRPI模型
兴兴以前在集团总部是专业模块的主管，管理招聘团队，这是一个专业性的团队，工作比较单一，人员管理比较简单。他上面有人力资源总监，工作是在部门内从上而下安排的，加上部门已建立起良好的绩效文化，并不需要他投入太多时间与精力进行团队管理。他也没有团队成员的独立考核权，徐亮在对部门成员进行考核前，只是问一下他的建议作为参考。但在事业部内，情况就完全不同了，兴兴需要决定HR团队干什么、如何干，而且还要确保能够干成。他对团队成员具有的考核建议权，事业部总经理只是进行审核把关，基本不会改变他的考核结果。因此，兴兴需要建立团队目标，进行职责分工，管理工作进展，并不断激励团队成员达成目标。兴兴的目标是建立一个高绩效团队，但他苦于没有一个方法论可以指导他如何达到这个目标，于是他就向自己认识的相关行业的朋友求助，有一位咨询公司的朋友给他介绍了一个GRPI模型（如图7-1），兴兴觉得这个模型很符合自己的需求。图7-1GRPI模型GRPI 模型分为目标（Goal）、角色（Role）、工作流程（Process）、人际关系（Interpersonal）四个部分。（1）目标（Goal）目标是团队的核心使命，它通常产生于正式的绩效目的，需要遵守SMART原则：目标必须是具体的，每个团队成员都很清楚地知道它；目标必须是可衡量的，能够细化为具体的事实或数据；目标必须是通过努力能够实现的；目标必须务实，针对性强，相关性强；目标必须有明确的截止期限。高绩效团队的目标一定是清晰的，这样团队才可能对自己的工作有个清楚的认识，认同明确的目标。目标清晰之后，绩效目标就可以被使用来跟踪团队阶段目标是否被实现。兴兴首先与团队成员一起讨论出团队的目标，即一年中的HR重点工作任务。他们先是建立了“建立服务型HR团队，为业务人力资源需求提供高效率、高质量的支撑”的总体目标；接着他们参考IBM的业务领导力模型，先是从组织、人才、氛围三个大部分来划分维度，然后在每个维度内细分出若干工作任务；最后，他们明确了每一件重点任务完成的时间。（2）角色（Role）角色可以被用来定义团队成员在工作中的职责，以及在工作中的重点任务，前者应该根据职位职责来描述，后者应该根据分解的目标来建立。具体可以思考以下两个问题：（1）团队的工作目标可以划分到哪几个职位上去，每个职位的工作范围、具体职责是什么，有哪些具体的输出，可以用哪些指标衡量该职位职责的履行情况？（2）团队阶段性（如年度）的重点任务清单中，哪一个团队成员适合完成某特定的任务？为了明确角色，兴兴一方面组织大家做出每个职位的职位说明书，里面对职位的职责范围进行了具体的说明，同时明确了该职位的KPI、完成工作所需资源、任职条件等。为了使事业部员工及时找到HR部门的对应接口人，兴兴做了一个部门人员列表，在里面简要列出每个人的职责，然后把它发送给所有员工，这样HR部门就有了一个清晰的对外界面。另外，在确定了年度目标体系后，兴兴把每项重点工作都确定了责任人，要求每个人将与自己相关的重点工作任务也写到自己的绩效合同书中，作为年度考核的内容。所以，绩效合同书包含了两个部分，一部分是职位职责的履行，另一部分是重点工作任务。（3）工作流程（Process）GRPI模型的工作流程部分体现了一个团队处理问题的机制，例如如何做出决策，如何解决矛盾，如何分享信息，这是建立在团队成员之间如何相互影响、相互作用以完成工作、达成目标的关键部分。高绩效的团队不一定总是相互认可，但是他们却可以积极地通过转化各自的不同点以寻求解决问题的办法。如前面提到的，兴兴组织团队成员完成各项HR工作流程，使各项常规HR工作有正规的工作流程可以遵循，这解决了80%的流程执行问题。另外，他又发现一个问题，就是下属经常忙于常规的工作，即使自己很快地反馈并帮助下属完成这些工作，但那些更重要的工作还是停留在那里，进展比较缓慢。这是因为下属并不能很好地对工作的重要性进行排序，他们会更多地把时间和精力用于紧急性的工作，而忽略了更重要的工作。所以，他认为有必要进行重点工作的管理。兴兴采取了以下两个方法：一是每周一上午召开部门例会。在这个例会上，他会给每位团队成员明确本周最重要的几项工作，而且一般情况下，兴兴会只列五项以内的工作，以便员工能够更好地把握要点，集中精力去解决这些重点事情。同时他会了解上一周每位员工的重点工作完成情况，有没有碰到什么困难，并会协调部门内外的资源帮助员工去解决这些困难，使工作继续往前推进。二是兴兴会在日常工作有闲暇的时候，主动向员工了解他们手上的重点工作的进展，进行即时辅导与沟通，帮助下属往前推进工作。他认为，主管不能只埋头于自己的事情，闲下来时要想下属的事，并及时向下属传递任务、树立目标，解决其工作中遇到的困难，推动其工作的进展。团队一旦形成及时沟通并解决问题的习惯，整个团队就被激活了，会像一部高速运转的机器一样，不断往前推进。（4）人际关系（Interpersonal）人际关系是GRPI模型的最后一部分，同时也是最重要的一部分。团队就像是一个小社区。在这个社区里，人与人之间的关系和交流环境对团队成员的精神状态、情感状况和总体高效性都有着重大的影响。事实上，很多团队问题除了体现在团队组织结构和团队目标上，还发生在团队自己身上。团队人际关系构成包括相互之间的关系及个人的行为处事方式。团队人际关系的目标包括以下各部分：（1）在人际交往和交流中保持坦率和相互信任；（2）在与其他团队成员共事时要注意相互适应；（3）在与其他团队成员共事时要注意灵活对待；（4）在与其他团队成员共事时要富有创造性；（5）团队氛围可以推动团队的工作流程（包括与其他人交流、处理矛盾等方面），从而在整体上推动团队工作的展开。兴兴在团队人际关系建设方面起了以身作则的作用，他待人真诚、有耐心与亲和力，并且很开放、民主，善于倾听，会综合大家的意见做出合情合理的决策，因此深得大家的信任和喜爱。在兴兴的带领下，其他团队成员也保持了这种平等、尊重、开放的沟通风格。部门成员除了工作上的沟通外，每两个月会开展一次团队活动，比如聚餐、户外活动，很多时候是家庭聚会，部门人员相处十分愉快，结下了很好的友谊。兴兴读到过一篇文章，里面有些观点很有意思：工作中结识朋友是快乐工作的关键因素，办公室友谊是与敬业度和生产效率联系在一起的，办公室友谊可以提升工作场合的“幸福感”。兴兴运用GRPI模型对团队进行了较好的管理，部门氛围积极，同事同心协力，工作推进非常顺利。每半年兴兴还利用GRPI的问卷，请团队成员进行评分，以便找出团队管理的不足之处，及时改进。表7-1：GRPI问卷项目问题评分（5分最高、1分最低）目标1.团队成员是否对共同的使命拥有共识？543212.是否对团队已建立的目标拥有次序排列？3.是否就共同渴望的结果经常交流？角色1. 角色定位是否清晰，有没有不清楚的地方？2.有没有成员对角色的分配有矛盾？3.是否有成员的角色负担过重？4.是否团队成员之间相互支持，并且他们能够看到这种支持？工作流程1.决策是如何做出的？2.矛盾是如何解决的？3.团队在工作中的工作规范是什么样子的？人际关系问题1.在团队中，团队成员是否感到受人尊重和舒服？2.在人际交往中，团队成员是否开放和相互信任？以下是确保GRPI模型操作有效性的具体要点：（1）目标清晰且团队成员均认可目标；（2）角色定义清楚（角色定义清楚才能使工作有组织地开展以完成项目中的各项目标）；（3）团队资源最大化的合理分配；（4）领导权共享；（5）决策的制定依据与事实数据和最佳合理的操作经验而不是基于权威或者高层级的决定；（6）矛盾（矛盾可以有建设性地推动工作的完成，矛盾往往是富有创造性的工作流程的开始）；（7）信任和坦诚（信任和坦诚是很有价值的，并且能够推动开放式的交流和良好的人际关系）；（8）工作流程及流程的影响对团队成员和组织中的其他成员来说总是具有优先权的；（9）团队的构成具有灵活性、适应性和创造力。通过GRPI问卷，团队管理者能够不断改善其团队的管理运作方式，使之成为一个高绩效的团队。
第四节 锐利的竞争优势
静销力：自己“长腿”的产品是如何炼成的本质上，没有任何两个产品是相同的，可为什么产品同质化却是企业躲不开的梦魇？很多人没有去深思产品同质化的根源。真正的原因是：在那些品类市场里，已经至少有了一个强势的、领先的、甚至领导的产品，顾客总是将所有的新企业/品牌的产品与领导企业产品相比，才会得出产品同质化的感受与结论。产品同质化，是因为无法超越领导企业产品的惯性认知。就像抛出的物体不能摆脱万有引力要落到地上一样，除非获得足够的动力，才能飞上天空、甚至飞向太空。上述事实说明了什么呢？说明所有被称为同质化产品的企业，竟然没有一个找到自己产品与领导产品有差异的优点！这样的产品被称为同质化产品，冤枉吗？当然不冤。是思想的懒惰及方法的贫乏，让产品在从工厂制造出来的那一刻，就被贴上了“同质化”的标签，这些企业在制造这样的同质化产品之前，不仅没有研究市场，甚至都没有认真研究领先的同类产品。所以，智造产品的第一方法：给顾客赤裸裸的利益。如果难以做到，就试着用第二种智造方法：为你的产品找到一个（仅仅一个）针对领导产品的锐利的竞争优势。顾客永远需要购买理由。购买理由都是企业通过各种营销手段潜移默化地“植入”顾客的意识之中的。我们经常碰到这些消费场景：可口可乐确实比较正宗，但百事可乐甜味更少、劲更足，是我喜欢的味道。用海飞丝洗头确实头皮有凉爽感，但是对头皮来说，还是草本植物洗发水比较好，百年润发、霸王中药洗发水也不错。娃哈哈纯净水常喝对身体不好，还是农夫山泉的天然水比较好。百威啤酒口感滑爽，但是青岛纯生也很清爽，冰镇后的啤酒其实差别不大。茅台酒够档次，但喝到假茅台，反而花钱不落好，喝红花郎也不错。飞利浦剃须刀是第一品牌，其实飞科、超人、奔腾的剃须刀也挺好用，还价格实惠。凡此种种，就是消费品中的“替代选择”效应：几乎所有的领先品牌都要面对无数竞争对手、从各种方向上设计出的“替代性选择”理由，这些理由足以在消费者购物的最后一刻，转变其头脑中的“理想预期购买品牌”。这个心理效应提示我们，即使找不到赤裸裸的顾客利益点，哪怕找到一个能让消费者转移方向的购买理由，同样能让您的产品实现静销力——只要放在竞争对手旁边，就可以刺激顾客产生购买冲动。静销力的三个要素，缺一不可：(1)只针对领先产品；（2）一个聚焦的比较优势；（3）出现在对标产品的旁边。产品的静销力，指通过产品包装、卖点、定价、促销等一系列的策划，可以让产品在货架上产生不需促销推力的销量。静销力是日常消费中每天都在发生的事实，产品静销力的产生，不是因为厂家制造的产品有某种魔力，而是该产品符合静销力三要素。静销力，是指在与领先产品的比较优势中，产生的一种替代性选择机会。有这种静销力的产品，如上面所举的消费场景，是我们在现实中可以大量看到的，说明了静销力这一概念的可操作性、现实性。比较优势：结果比方法重要理解了静销力的三个充要条件，寻找产品的比较优势就有章可循，这就是标杆法，或曰对标法。对标，就是指将自己产品与领先产品进行全方位、全价值链的对比，由这种对标分析敌我强弱态势及其关键点。现实中可以用多因素逻辑关系漏斗图、关键因素量化指标雷达图等工具，去比较本产品与领先产品之间的强弱对比。我们要强调的是，比较优势与顾客利益不同，顾客利益可以从顾客的心智空间即主观认知与感受的角度去进行影响，而比较优势的核心却是真实的优势。真实的优点比赤裸裸的利益更难，而不是更容易。不具备真实优势的产品，不要走这条产品策略道路。中国经济增长，总体是建立在全球产业链大体系内的比较优势基础上，即中国制造的比较优势是成本优势、人口红利的优势。外贸导向型的中国制造，没有市场营销、销售渠道等产业链下游资源优势，是一种“无腿”甚至“无脑”的制造。这些外贸企业想转型内销，绝大部分难以成功，根源就是这种制造不是“智造”。那么，一直在营销战争中成长的中国内销企业，为什么落入产品同质化的漩涡里去了呢？这些企业不仅不投入创新性研发，甚至缺乏创新意识，逐渐失去了对标思维，陷入低水平的自我复制循环，最后迷失了自我。表现在产品上，就是越来越缺乏有差异性、有亮点、有销售力的产品。我们强调，企业必须清醒地认识自己的核心能力：或者有能力进行创新，制造差异性的产品；或者就是紧紧盯住领先（领导）品牌的核心产品，进行对标学习、模仿、超越。选择了后者的中国企业，大部分获得了安全的增长：一贯以产品不创新为策略的步步高，总是在领先品牌形成足够的市场规模后选择性地出手，以功能相同，但具有比较优势的产品夺取市场份额。如步步高推出的针对中低收入女性消费群的OPPO音乐手机，其竞争力就是山寨手机的成本优势，运用韩式风格迎合哈韩族，以广告、价格优势、终端拦截三板斧切入市场，取得了较好的效果。但是，同样是步步高旗下的小家电业务单元——步步高生活电器，最后却落得个整体出售的结局，为什么呢？步步高生活电器失败的原因，正是由于步步高豆浆机等，没能在生活电器品类市场中，建立与九阳、美的有竞争力的比较优势。无论是产品的设计元素、定价、终端、广告，步步高生活电器都没有超越九阳和美的，失败的结局在所难免。同样，步步高的电话机、电纸书、MP3/4等业务单元，也会面临这种没有比较优势的尴尬局面。步步高的成败案例说明，对标策略的成败，并不简单地取决于是否有这种策略思维，而是要真实地找到与领先产品构成差别的、有竞争力的比较优势。这些优势不是概念，必须是真实存在的。竞争优势产生产品静销力的三个关键点山寨并非容易的事情，要有真材实料做后盾。山寨概念之所以发生在电子产品品类，是山寨机（手机、电脑等）真实地以成本优势击败了品牌产品、垄断运营商的暴利谎言。联发科的芯片、中国制造的主板、内存、外壳、电池，让电子产品的真实成本原形毕露，对于靠卖硬件获取暴利的手机厂商形成巨大冲击。山寨手机冲毁了卖终端（硬件）的手机时代，却催生了卖系统的智能手机时代。苹果手机的强势，不仅在于其手机产品iphone的时尚设计，还在于ios-itunes-app构筑的苹果产业链生态系统。中国山寨手机再强大，对于苹果封闭系统也只能望尘莫及。比较优势、山寨、对标，看似简单，实际不容易。对标而没有真实的比较优势，并不能制造出静销力的产品。2010年，联想、汉王，都宣布要在平板电脑品类与苹果“背水一战”，刘迎建砸苹果、柳传志亲自上阵，对标战略是足够清晰了。联想的乐Pad/乐Phone，汉王的平板电脑TouchPad，且不说在系统上是否比ipad更好，即使在产品性价比上，尤其是产品定价上，都没有任何优势与购买理由。这样的对标战略，只是一场公关秀，结出的必然是苦果。
153.The Concise Guide to Mergers, Acquisitions and Divestitures:Business, Legal, Finance, Accounting, Tax and Process Aspects《简明兼并、收购和剥离指南：商业、法律、金融、会计和程序层面》
作为当代“产物”的并购类书作不胜枚举，其中不乏关注细节的文章，也不缺立足全局的著作。这些书作各有千秋，并有不同的适读对象。而这本由美国律师及投资银行家罗伯特·L.布朗所著的《简明兼并、收购和剥离指南：商业、法律、金融、会计和程序层面》也有其过人之处，即不但着眼并购全局，还能够做到力图简明，为那些想要全面了解和认识并购，但却苦于烦琐复杂细节问题的读者带来了福音。作者写作本书最大的意图就是想要改变他在客户中常见的，以及部分并购从业者常会出现的那些“只见树木不见森林”的看法和行为。作者运用观看篮球比赛的理论生动地阐述了这一观点：观看比赛时，前半场应坐到更高的位置，以便观看整场比赛的全局概况，而后半场则可以在前排观战，关注球员的具体细节，如此，观看者便不至于沉迷于某一球员或细节而忽视了整体大局。并购也正如此，它如同一场行进中的篮球比赛，同样需要学习者或操作者首先拥有全局性的视野。因此，作者想要借助此书向读者展示兼并、收购及剥离活动的动态进程，并令读者意识到，不能因局限于烦琐的细节问题而失去了对整个交易的全局把控。为了使读者从书中实现对并购的全局把控和认识，本书第1章介绍了推动收购、兼并及剥离活动不断激增的原因及商业趋势，并且介绍了交易的整体流程，包括尽职调查、谈判、达成、整合及各项流程中涉及的有关股东、董事等参与方的一系列问题。本书也介绍了并购最主要和最重要的几种形式：资产收购、股权收购、兼并等，还以专章的形式从商业、法律、金融、会计和程序层面对并购进行介绍，并对并购活动进行指引。首先从法律层面而言，本书介绍了雇主、员工、债权人、股东、董事等参与方的权利和责任，也介绍了证券法、反接管法、反垄断法等监管法律法规的主要内容，并分别阐述了它们对并购活动的影响。对中国读者更有价值的是，其中还介绍了外国投资者赴美并购会受到的来自各行业或其他方面的监管问题，其简明的介绍和指引非常利于读者找到问题的重点。在金融的层面，本书介绍了两种最基本的融资来源和方式，即股权融资和债券融资。在这二者之间还存在一系列的技术性问题，比如期权、认股权证和准权益股票等问题，本书对这些问题都有所涉及。此外，其中还对收购方特别感兴趣的垃圾债券、杠杆融资及管理层收购等融资方式进行了介绍。最后，考虑大多数收购方都是需要为其收购筹备资金的实体企业，所以以上这些讨论更多的是关注于企业融资。在会计的层面，有两项主要的问题，即使用什么样的会计方法及如何进行运用。作者介绍了几种会计方法，并分别对不同方法下的要求、记录的内容、信息揭露、税务处理等方面做了介绍。读者不但可以从中获取收购和兼并的会计操作方法，还可以了解剥离的相关会计操作方式。在税务的层面，本书介绍了并购背后的关键性税务问题，讲解了在税法框架下几种主要的免税结构，并对影响税务结构设计的非优先股、管理层收购、债务利用、净运营损失、黄金降落伞、绿票讹诈及毒丸等内容做了介绍，书中还利用图表辅助这些内容的讲解，其表述简明扼要，且直击重点。关于并购的整体进程层面，作者讲述了并购的整个谈判进程及可能出现的问题，对保密协议、意向书、尽职调查清单及收购或销售协议的合同谈判进行了介绍和讨论，并对其中的谈判细节也都做了简要的介绍，比如对意向书中的锁定条款、修正条款、约束性条款等重要内容的介绍等。读者可以从中快速获取关于并购整个谈判流程的关键性内容。对以上这些所有层面和问题的介绍，作者一直秉承着撰写本书的初衷，即力图以简明的方式，全局性地介绍涉及并购的所有问题。因此本书并不沉迷于细节问题的探讨，但却能够给相关从业者带来简明的一站式指南。正如MedX12的创始人乔·绍什陶里奇对本书的评介：“这是一本简明易读的参考性书作，作者深入到交易的人文层面，并且尽可能地为读者提供切实可行的实操方法。本书批判和纠正了可能会误导商业团队的观点和做法，对公司决策者而言确实是一部非凡的参考资料。”简言之，本书适合所有的高层管理人员、并购中介及商学院的学生阅读，能够为这些读者带来特别的参考价值。
一、方法论的层级
一套完整的方法论体系，分为四层。最下层的叫“术”，即具体的技术、招数、技巧；“术”往上是“法”，即具有一定通用性的套路、方法、模式、流程；“法”再往上是“势”，即研判、顺应、借用外部形势的心法；最上面的是“道”，它是一切事物的本源和根本规律。金庸小说中，《辟邪剑谱》就是“术”，《武穆遗书》就是“法”，《九阴真经》可能就是“道”了。对于方法论的修炼和应用，我按照层级将它们分别称为：“优术、修法、取势、悟道。”要办一件小事，“优术”就够了。但要办一件大事、一件难事，则“优术、修法、取势”缺一不可。欲在某领域开山立派者，一般都要达到“悟道”的境界。诸葛亮人中龙凤，其《隆中对》是“取势”，三气周瑜、七擒孟获是“修法”，木牛流马、连弩是“优术”。他是否“悟道”了呢？不知道，因为没有典籍流传。任何领域，想成为高手，都必须建立起完整、立体的方法论体系，“道”可以达不到，但“术、法、势”是必须齐备的。其中，又以“法、势”最重要，因为“术”复杂多变，稳定性和通用性远不如“法、势”。
问题3： 可以去中心吗
  
    
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