热门：快消品零售营销老板
后来他们……
D&P建材家居集团公司D&P建材家居集团全国单店营业能力急速提升，成为当年销量第一的建材家居品牌。D&P品牌价值也提升到180亿元，业绩平稳，正筹备上市。恒毅代理公司恒毅公司逐步转变家族式的管理风格，引入竞聘上岗的机制，让员工活跃起来，不断地开店发展壮大。金明：依旧当他的品牌经理，对老板忠心耿耿，做事情兢兢业业，此次他也学到了很多管理方法。张海英：下定决心进行创业，自己代理了一款油漆品牌，年销售额500万元，利润接近50万元，第一年就买房置地，羡煞旁人。李燕：依旧在富森店当老员工“李姐”，依然没有什么成长。庞欢：庞欢把红星店治理得井井有条，一群小姐妹在一起工作很开心，店铺业绩不断翻翻，与富森店并驾齐驱，成为老板眼中当之无愧的金牌店长。毛小蒙：毛小蒙经过不到一年的实习，对销售有了更深的理解，被调回集团总部，做了一名培训督导。孙可毅：孙可毅没有多久辞职了，毕竟年轻人要出去闯一闯，导购的经历为他未来的生活会带来什么？谁也不知道，但是他不甘寂寞的人，我们祝他在职业发展的道路上一帆风顺，马到成功。熊老师：熊老师结束咨询后，去另外一个项目组进行了又一场“治病救人”的过程，他很喜欢，很享受这种帮助他人又提升自己的工作。
（一）现金流
从2013年至2016年的现金流可以看到,公司经营活动现金流非常健康,现金流覆盖净利润的比较高达1.39(一般情况下到1就是比较健康的),即四年实现净利润29.17亿元,流入的现金流高达40.76亿元，1元的净利润带来1.39元的现金流入。作为一只高速成长股殊为不易，笔者看公司的现金流变动情况，可以发现公司存货增加较少，预计公司的存货周转率大幅上升。同时笔者看到伴随着规模的增长，公司应收和应付的增加幅度几乎一致，均是43亿元左右，说明公司上下游协调能力几乎一致。在考虑到公司的下游是三大运营商为主，就知道这件事殊为不易。如表6-23所示。表6-23亨通光电2013年至2016年的现金流　项目累计2016-12-312015-12-312014-12-312013-12-31净利润29.2715.236.933.833.27加：资产减值准备2.430.970.730.480.24固定资产折旧12.063.713.322.662.36财务费用14.303.734.552.973.06投资损失-3.49-2.72-0.56-0.10-0.12递延所得税资产减少-0.41-0.13-0.18-0.06-0.04递延所得税负债增加0.070.030.040.000.00存货的减少-14.15-2.42-3.08-5.30-3.35经营性应收项目的减少-43.54-22.35-9.34-8.45-3.41经营性应付项目的增加43.1729.288.956.02-1.08经营活动产生的现金流量净额40.7625.7911.572.281.13现金流覆盖比1.391.691.670.590.34
三、制订学习计划
我从业初期会做一些大计划，比如我一周内写一篇小的保险攻略，说白了也是输出。一篇攻略可能要结合多个知识点，然后我去学。刚开始没有固定的时间，反正总觉得有个任务在，抽时间也会去做。我后期的学习主要来自实战，也就是跟客户沟通。我很诚实的，不会就是不会，从来不瞎说，反正客户知道我是新人。我也会跟客户说，我后面有一个很强大的团队，所有我不会的问题，第二天绝对给你一个正确且满意的解答。所以，后期的学习主要是从实战中找到自己知识的不足点。我会特意去学一些知识，比如法商、年金。保险就是这样，刚开始觉得自己不懂，慢慢地觉得自己懂好多保险不过如此，后面又会有很多不懂的。学无止境，这个行业一直在发展，任何时候都不能停止学习的脚步。
（七）保洁人员
保洁人员有两种情况，在一二线城市一些比较大的企业，保洁工作很多是外包出去的，也有一部分是自己来做。经过测算，保洁人员的占比是4%到5%，这个比值跟楼面的面积有关系。
第一节 危机是因为“没有壁垒”
在一个行业正在风风火火的时候，我无意间预测到了行业危机。并不是我对行业非常熟悉，而是基于战略就是一种壁垒这一基本认识。 2011年，我去浙江一家投资光伏的企业，它原来是做经编产品和当地的几个房地产项目，后来决定未来将“朝阳”的光伏产业作为自己的主业，公司从决策到运营生产，用了不到一年的时间。我盛赞这家公司企业家精神的同时，提醒他们注意行业风险，这个行业3年之内可能会出问题。2001年10月，光伏产业寒冬来临，公司打来电话，问我是不是跟海关很熟悉，对进出口数据很了解，不然怎么知道光伏产业会出现问题。事实上，我对光伏行业几乎一无所知。但为什么我会判断这个行业3年内一定会出问题呢？其实，我是基于一个常识性的思考：一个门外汉，只需要有钱，一年之内就可以投资、生产，除了钱之外，没有任何壁垒，而且这个行业看起来是一个“朝阳”行业，那么这个行业必然会面临过剩，光伏热已有几年，我想再来三轮投资，过热一定会出现。 今天的成长，不等于明天的成长，壁垒就是成长的保护器。战略不仅仅是要赢得现在，而且是要赢得未来；企业不仅仅需要生存，更需要在市场上赛过竞争对手，追求市场份额和利润。企业的战略就是主动谋求生存与竞争地位的手段，而无论是生存或者是取得市场竞争地位，都需要构建竞争壁垒，拒敌于外，否则企业就如同风中飘絮——一吹就散。我们通常可以看到，许多企业在一时可以赚钱，但是情况稍一变化，自己面临着倾巢的危险。例如，珠三角的代工企业曾经个个赚钱，辉煌一时，但随着代工企业的增多，竞争加剧，或者外部订单出现变化，许多企业纷纷倒闭。这就是企业没有形成一种持续的关键竞争优势，构建一种壁垒，一有风吹草动，无法保护自己的利润和竞争地位，自己的命运任人宰割。所以，企业的战略必须要为自己打造竞争壁垒，战略就是一种壁垒！竞争壁垒回答的是企业要在成功的关键要素方面构建竞争优势，形成难以突破的壁垒，从而形成企业的持续竞争优势，以达到赢取市场或维护自身在市场中的优势地位。
10.2 人员管理
10.2 人员管理10.2.1 所长自身管理所长是营业所的最高长官，营业所人员管理由所长全责，所长自身的管理尤为重要。为了完善营业所的管理，各营业所所长需完成以下事项：1.营业所标准布置（1）编列原则l  营业所场地配置3～4个营业组。l  每位组长管理5～7名业代(主要依据区域组织设定) 。l  每位管理业代负责5～7个助理业代 。l  注意事项：8:00～9:30与16:30～18:00两个时段，办公室的营业人员较多，这时不应该再安排外来人员进入公司。人员招聘、MS招聘工读生及讲解促销活动应安排在非繁忙时间。（2）场地划分。l  办公室可划分为会议室（SD/SM所在地）、SD/SM室、促销品储藏室和员工办公区。l  会议室兼做训练室、理货员办公室，并配备活动桌椅。l  SD/SM办公室设在通观全局的位置，所在地SOM/功能单位在SD/SM附近。l  门口：连线设置打卡钟、布告栏、当日POSM拿取区、CRC卡夹柜、陈列示范区，便于营业人员作业。l  陈列示范区的设置含冰箱模板、陈列架实物、侧堆演示。l  促销品储藏室设立货架，将促销品分类、分层码放，以免压损，方便取用。 （3）墙面的使用。l  指示牌：在营业部办公室所在大厦的门厅、电梯出口、  楼层办公室门口设立公司指示牌，标明公司的具体位置， 指示牌上除文宇外，还要有公司的logo。l  将“诚信、务实、创新”的经营理念张贴在营业部最醒目的位置。l  固定白板：业绩看板设置在主管座位后侧，连续设置，方便主管查阅。l  看板：终端执行标准（八步骤、生动化）、办公室管理说明。l  地图：悬挂地图(营业部所辖省图和营业部所在城市地图)。（4）办公用品l  电脑：集中设置，便于管理，避免网线拖扯，放置在干燥、整洁的地方；必须用专用电脑桌摆放，方便操作人员使用和放置各种电缆；要注意防鼠，以防电缆被老鼠咬断。l  保险柜：放在财务人员附近。l  文件柜：文件夹摆放整齐，即时或本年度资料夹竖式摆放在架上，过期(上一年度)资料可平放进柜中，以节省空间，空白表单应置于方便众人取用位置。（5）生活用品。l  饮水机：放置在进门处。l  钟表：每个营业所配置一个，悬挂在墙上。l  废纸篓：每2人一个，置于桌下。l  穿衣镜、衣柜：按需配置。
四、信用是如何转化为你的势力的？
信用是放大器，是在1后面加零。你的生意是排在前面的1。因此，做实自己的生意是前提，然后才是信用放大。当我们的生意不稳时，我们最好是用自己的钱，这样的钱，回收时限是很长的。可以让我们有时间慢慢学习。当生意的可视性渐好时，我们可以利用信用，放大我们的学习成果。信用是怎样成为你的势力的呢？有三种情况。第一种情况是，一件事有钱就好办时（可视性非常好），别人拿不到钱，你能拿到钱。有钱就能赚到钱，这时候，有信用就注定能形成你的势力。比如说，2009年的深圳房地产，处于阶段性的低点，这时候如果你有信用，能拿到钱，进了货就等于赚到。但是，世界上百分之百确定的事情是没有的。万一这个确定性发生了变化，你就只能愿赌服输了。第二种情况是，一门生意亏钱的概率已被你降到最低，有信用就能扩大规模。这时候，你有信用，你的规模能扩大，成本相应地降低，你就赚到了。而竞争者拿不到钱，你就能通过信用取胜。第三种情况，一门生意，远期赚钱的前景被你探索出来了。有信用，就能帮你从当下走到远期，没信用就只能封存。这就是时下，风险投资热议的一些投资项目。如果老板有这种远期项目，一定要回到本质问题。何以证明这个生意，现在不挣钱，但是以后是挣钱的。你自己信不信，自己信了，如何证明给投资人看。在笔者辅导的经验里，暂时还没有遇到特别靠谱的现在不挣钱，以后好挣钱的项目。一般碰到这种项目，我会建议，既然现在不挣钱，那么“生财有大道，为之者急，用之者舒”。我们还是把口子扎紧一点，依附一个现在挣钱的项目，把这个现在不挣钱的项目再孕育一段时间。有信用的老板，在以上这三种情况下，可以运用信用，为自己的竞争加分。不过，信用是一把双刃剑，用得不好，可能就会伤到自己。比如，一个不靠谱的生意，一个糟糕的预测，都可能让信用的放大作用伤害到自己的本金。有时甚至导致老板的破产。慎用信用。爱惜信用如同爱惜鸟儿自己的羽毛。
附录B绩效管理工具箱
《论语》有言：“工欲善其事，必先利其器。”在开展绩效管理工作的时候首先得清楚有哪些工具可以用，再根据企业实际情况选择合适的。如何才能选到称手的工具呢？需要理解其形成的背景、基本逻辑及应用场景。一、MBOMBO由彼得·F.德鲁克（PeterF.Drucker）在1954年出版的《管理的实践》“目标管理与自我控制”一节中提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。目标应该根据企业整体的战略来制定，强调团队合作和团队成果，即目标不仅仅要自上而下地分解，还要进行横向拉通，确保组织整体的绩效最大化。同时，不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾长期目标和短期目标，同时考虑有形的目标和无形的目标。正确的绩效管理要求兼顾各种目标，高层管理者应该负责统筹，各级管理者应该积极并负责任地参与有关目标的讨论，通过“思想交流”达成目标共识。管理者不仅要确定共同的方向，还要排除错误的方向，高层管理者需要保留对目标的同意权。MBO首先在通用汽车公司取得了较好的效果，而后被许多公司导入，并在实践中不断发展和完善。在实际操作的时候，按制定目标、实施与监控、考核评估、反馈与应用步骤实施管理。MBO开创了管理学的新篇章，不仅为彼得·德鲁克赢得了声誉（2002年，被授予“总统自由勋章”，MBO被认为其三大成就之一），也为早期导入该方法的企业赢得了利润。MBO通过目标凝聚团队，通过目标分解、工作计划制订及执行监控等手段提高组织的整体执行力，有利于调动员工的主动性和创造性，形成良好的组织氛围。俗话讲“金无足赤，人无完人”，MBO也存在一定的局限性，如没有提供具体落地的工具、与战略的关联度偏弱、与业务流程脱节、评价的维度相对单一等。由于存在局限性，现在单纯使用MBO的企业越来越少，比较现实的做法是将MBO和其他绩效管理工具（如BSC等）组合使用。通过组合发挥不同工具的长处，同时规避其短板，可以起到更好的管理效果。二、OKROKR是近年来热门的管理工具之一。OKR的起源，从理论上看有两个，一个是彼得·德鲁克的相关理论，另一个是埃德温·洛克（EdwinLocke）的相关理论；从实践上看则主要是安迪·格鲁夫（AndyGrove）在英特尔公司的管理实践，以及后来在Google公司的成功实践。OKR由两个部分组成，O（Objectives，目标）+KR（KeyResults，关键结果）。O（目标）回答“要做什么，不做什么”。通常情况下，目标分为公司级、部门级和个人级三个层级，三个层级自上而下分解。公司级目标支撑使命、愿景和战略要求，部门级目标承接公司级目标，个人级目标则承接部门级目标，要求目标设定具有挑战性且符合SMART原则。KR（关键结果）回答“如何衡量目标达成”。关键结果不仅仅是一个数据，其背后还隐含着实现的路径，即需要明确从哪个路径推进才能得到这个关键结果。由于有英特尔公司、Google公司的加持，OKR一时间名声大噪。但遗憾的是，国内导入OKR成功的公司少之又少，“不是已经失败就是在失败的路上”是很多HR从业者对其的戏谑之语。从实践成功的企业来看，OKR有其特定的适用场景，如知识型员工为主的企业、创新型企业、创业型企业、项目型企业等，Google和飞书就是典型代表。而传统制造业并不适合推行OKR，或者说OKR在这一类企业中的优势并不明显，劣势倒是比较突出。OKR有四大利器，包括对优先事项的聚焦和承诺、团队工作的协同和联系、责任追踪，以及挑战不可能，其中“挑战不可能”被俗称“PUA神器”，是OKR的核心理念，也是OKR饱受争议的主要原因。为减少争议，Google公司将OKR分为两类，一类是承诺型目标，另一类是愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。除了“四大利器”，OKR还可以帮助管理者更加清晰地看到企业内部发生的变化，因为OKR可以提升企业运营的“可视化”程度。可视化可以提高执行力，同时减少内耗。OKR的优势突出，劣势也不少，如门槛高、耗时长和兼容难等，这些劣势也使得导入OKR的项目失败率特别高，令不少参与者谈“OKR”色变。三、KPIKPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。它的理论基础是“二八原理”—源于一位意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（VilfredoPareto）的发现。到了20世纪60年代，D.RonaldDaniel首先提出了KPI，经过数十年演变才逐渐被广泛应用。有数据显示，超过半数的企业在绩效管理中应用了该工具。KPI的精髓是企业业绩指标的设置与企业的战略目标挂钩，以战略目标为出发点，自上而下层层分解，建立组织和个人的绩效衡量指标体系，如图附B-1所示。图附B-1KPI分解示意图KPI体现了战略目标达成的关键驱动因子，只反映组织、职位最主要的经营活动效果，而非全部工作。通常，KPI具有如下特点：来自对战略目标的分解，对可控因素的衡量，对重点经营活动的衡量，经过上下共识，具有系统性、牵引性和导向性等。KPI的设计是其应用的难点，也是关键所在。通常，除了SMART原则，KPI设计还要遵循战略导向原则、可控性原则、可操作性原则等。战略导向原则是指各个层级的KPI都要围绕战略展开，自上而下层层分解，同时自下而上层层支撑；可控性原则是指指标设计需要考虑被考核者对指标的控制能力，如果被考核者的工作职责对指标毫无影响力，那么这个指标基本是失效的；可操作性原则是指指标设计必须有清晰的定义，包括数据来源等的约束，确保评价的操作性，同时有清晰的责任归属。KPI的设计原则为其提供了“护栏”，避免失控。如何设计好KPI？常用的方法有鱼骨图分析法、流程分析法和九宫图分析法等。KPI的优势很突出：聚焦战略目标、核心工作，让员工的行为与企业的目标达成所要求的行为高度一致，真正做到“力出一孔”，促进战略目标的达成。同时，KPI的劣势也很明显，如KPI目标设置引发的上下博弈、定性指标评价难、数据收集难及指标容易僵化等。在实际操作中，需要根据实际情况进行调整。四、360度反馈评估法360度反馈评估法（360-degreefeedbackassessment）又称多评估者评估（multi-raterassessment）或多源反馈系统（multi-sourcefeedback）或全方位评价（fullcircleappraisal）。顾名思义，与仅由单一的评估者（上级主管）进行评估的方式不同，它是由不止一个评估者进行评估的工具，即它是从多个工作相关者那里收集被评估者工作表现反馈信息的一种方法。通常，反馈评估的渠道（来源）分为三类，包括团队外部、团队内部和评价者自身，如图附B-2所示。图附B-2360度反馈评估法评估维度示例评估指标根据工作的职责进行设计，通用性比较强，如表附B-1所示。360度反馈评估法的优势是很突出的，就是广开言路，让工作相关者都能反馈他们的评估意见，从而收集到更多、更深入的信息，保障评估的客观、公正、全面。同时，其劣势也比较明显：一方面，适用范围有一定的局限性，评估的指标维度也相对单一，并且很难量化，SMART原则难以落实；另一方面，评估工作量太大，有时候会使人陷入为了评估而评估的陷阱。国内导入360度反馈评估法的企业不少，但实际的效果不是很理想，一项针对600家企业进行调查的结果显示：三分之一的企业认为通过360度反馈评估法获得了绩效的改善，三分之一的企业则认为绩效没有什么改善，剩下三分之一的企业则认为这种方法造成了一定的负面影响。由此，有学者表示“360度反馈评估法是美丽的陷阱，是真实的谎言”。尽管在绩效管理的使用上有不少的负面评价，但360度反馈评估法在人才识别、人才梯队建设等场景，仍被广泛应用。五、EVAEVA是帮助企业管理者和投资者评价绩效的工具，其基本思想是从现金流量折现模型中引申出来的。企业只有在营业收益超过所有使用的资本成本时，才为所有者创造价值。这一逻辑是衡量企业生产经营是否真正盈利的标准，用公式表示为：EVA=EBIT×（1-T）-K×C其中，EBIT为营业利润，K为加权平均资本成本，C为资本占用额（包括股东和债权人投入企业的资本），T为所得税税率。EVA的概念最在1964年由约尔·M.斯腾恩（JoelM.Stern）提出，用于解决利用每股盈余计算企业价值的严重缺陷。它的优点是很突出的：考虑了所有资本的成本，真实地反映了企业的价值创造能力；实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重价值创造。EVA以股东的视角设计，关注企业总体财务价值增加，这从客观上诱发了企业决策者的短视倾向。以华为公司这类高科技企业为例，一代通信技术需要提前10年甚至更长时间布局，漫长的回报期与高层较短的任期，易使此类投入被放弃。同时，财务视角意味着基于事实（结果），导致过程监控弱化，一旦结果成为事实就没有改进的余地。对于间接部门，其价值很难体现出来，在绩效评价中难以用于指导组织与个人的绩效评估。最后，不同行业、不同发展阶段、不同规模的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。这些因素导致其在国内应用成功的案例比较少，但在设置绩效指标时应用EVA理念已是常态。六、BSCBSC是由哈佛大学商学院教授罗伯特·S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴方案公司的创始人兼总裁戴维·P.诺顿（DavidP.Norton）在1992年1—2月号的《哈佛商业评论》上发表的一篇论文《平衡计分卡—驱动业绩的指标》中提出。它基于平衡的战略思想，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的绩效管理体系，如图附B-3所示。图附B-3BSC财务维度。对股东（投资者）来说，首要的是财务指标。这个维度主要解决“我们怎样满足股东”的问题，典型的衡量指标有营收规模、净利润、ROI、EVA、资产负债率（风险角度）等。客户维度。财务维度指标的实现依赖于客户维度指标的实现，企业赚取的利润源于客户，这既是基础，也是企业持续经营的前提。这个维度主要解决“客户怎么看待我们”的问题，典型的衡量指标有客户满意度、净推荐值、市场份额、客户维持率（或反向指标客户流失率）等。内部业务流程维度。前面我们提到，财务维度指标的实现依赖于客户维度指标的实现。而客户维度指标的实现依赖于内部业务流程。企业运营就是不断地执行流程，价值创造构建在流程的执行过程中。这个维度主要解决“我们必须擅长什么以支撑客户价值实现”的问题，典型的衡量指标有产品开发周期、产品成本、交付及时率（B2C业务则看缺货率等）、产品良率、投诉比例等。学习与成长维度。学习与成长的三个主要来源为人力、系统和组织程序。这个维度主要解决“我们能否不断提高能力并创造价值”的问题，即是否具备持续为客户提供价值的能力，典型的衡量指标有员工敬业度、劳动效率、信息系统覆盖率、系统响应时间、业务连续性、继任者计划等。总的来说，财务维度的指标是我们要的结果，客户维度的指标是财务维度指标实现的驱动因素，内部业务流程则是为客户创造价值的机制，而学习与成长则是持续变革与改进机制的底层驱动因素。BSC打破了单一的财务视角（股东/投资者视角）评价维度，强调了多个维度评价的均衡性，是重大的突破，至今仍被广泛应用。七、绩效棱柱模型在BSC推出近十年后，英国克兰菲尔德大学（CranfieldUniversity）教授安迪·尼利（AndyNeely）和该校另外两名学者克里斯·亚当斯（ChrisAdams）、迈克·肯尼利（MikeKennerley）提出了绩效棱柱模型。绩效棱柱模型是指从企业利益相关者角度出发，以利益相关者的满意为出发点，以利益相关者的贡献为落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建五维绩效评价体系，并据此进行绩效管理的方法，如图附B-4所示。图附B-4绩效棱柱模型利益相关者是指有能力影响企业或被企业所影响的人或组织，通常包括股东、债权人、员工、客户、供应商、监管机构等。从图附B-4中可以知道，绩效棱柱模型有五个维度：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程和能力。其中，利益相关者的满意是核心，也是整个模型的基础，企业需通过战略规划、流程优化、能力建设，满足利益相关者的需求，以此来换取利益相关者的持续贡献。绩效棱柱模型的五个维度是相互关联的，需要作为一个整体来考虑，如图附B-5所示。图附B-5绩效棱柱模型框架作为借鉴BSC设计思路开发的绩效管理工具，绩效棱柱模型有其优越性，当然也有不足之处。一个客观的事实是知道这个工具的人并不多，应用它的企业就更少了，主要原因是该工具相对复杂、对企业的要求比较高等。尽管存在不足，但该模型在客观上打开了更广阔的视野，为后来管理理论和实践的研究做了有益的尝试，尤其在战略、流程和能力三个维度的开拓上具有里程碑意义。
第五节 如何“去家族化”
这里所说的去家族化是一个宽泛的概念，包含了创业元老和功臣。前面一节有过阐述，除了上市法律要求以外，企业不能为了去家族化而去家族化。关键要看家族成员能否胜任岗位工作。不能胜任工作的应该让贤，但他们的必要利益需要保证。下面的这个案例，解决起来就有些难度。一家家族企业F公司，主要产品是工业品，客户遍布全球，而中国市场竞争较为激烈。创业初期，老板带领其妹妹等一批家族成员奋力拼搏，已成为一家业内知名品牌企业，公司年销售收入接近10亿元人民币，员工人数接近3千。老板的妹妹任职副总经理，负责公司营销业务。F公司的大客户（尤其是海外大客户）基本上都是老板妹妹开拓的，后来，老板也逐步把自己手上的客户资源给了他妹妹。老板的妹妹确实在F公司营销方面做出了较大贡献。但目前公司发展遇到瓶颈，收入增长缓慢，新市场拓展与预期目标相差较大，与竞争对手相比优势缩小，营销队伍流失严重。老板觉得妹妹已经不能适应公司发展的需要，想引入新鲜力量加强公司的营销力量。但一年引入好几个营销精英人才都留不住。老板感觉妹妹有点“抵触”。其实老板的妹妹在公司内部确实有点“强势”，经常“口无遮掩”，甚至有时“越位”。老板因此很纠结。老板认为妹妹过去确实做出了较大贡献。企业小的时候，有时不遵守组织规则矛盾不突出，但现在就成了“破坏文化”，不利于团队建设。老板不知道该怎么办？后来经过了解，老板妹妹觉得自己市场开拓不力，是公司产品缺乏竞争力造成的；引入的营销人才留不下来，是他们不适应企业的文化；认为自己的市场开拓及带队伍能力没有问题。最后这位老板还是比较稳妥地处理了这个问题。具体是这样的：首先，老板找他妹妹深入谈了一次，充分肯定了过去的贡献，并在利益上给予一定的考虑，公司股份制改造时，给予相应的股份。其次，采取逐步交接的办法。在老客户层面、尤其海外老客户层面保持一定“过渡时间”，让新人逐步对接老客户。最后，营销公司管理采取事业部制，分清责任，采取业绩导向机制，让新的营销人才在“比赛中相马”，老板的妹妹变成支持人员，协助相关市场负责人开拓市场。在没有合适的人选之前，老板协助他的妹妹统筹管理营销公司。将来的领军人物是看谁能“打出来”。企业的家族成员如果能胜任岗位要求，并能随公司发展而发展，那就不一定非得要“去家族化”，这也同样适用于创业元老。公司不迁就有功之臣，但要承认他们做出的贡献，并通过制度保证他们合理的利益。即使家族成员需要调整岗位，也应该逐渐推进，妥善解决，不能给客户和企业运营带来大的“震动”。不要以为是自己的人，就不讲方法、不做思想工作。对于还想做出自己贡献的家族成员或元老，还是要充分发展他们的长处，安排合适的岗位。对于那些人品非常好，能力经得起检验，但由于身体等客观原因需要退下一线的元老，可以安排一些公司的“良心工程”让他们来主抓。比如，评价别人、基建采购等。
二、时间或金额换算法
（一）时间换算话术：30分以上的钻石都具有保值价值，每年都以25%速度增值。你选的这个50分的钻石款式非常好，一年后这个价格就买不来了。（二）金额换算话术：这一款打×折，折后才××元，很划算！如果您确定要，我帮您请示经理把零头去掉。
一、政府主导，园区平台公司开发建设模式
我国最常见的产业园开发模式是政府主导开发。它是以政府为主导，根据城市和产业发展规划的需要，基于社会经济发展等因素，经招商引资、土地出让等方式引进符合产业定位的发展项目，以地产为载体，产业项目为依托，实现城市功能建设的开发模式。政府根据产业运营的特点进行规划与开发，并在此基础上为园区提供政策支持、税收优惠等，这种模式的产业园区具备集中统一、权威性高、规划性强、形成周期短等优势。长沙经济技术开发区成立于1992年，2000年升格国家级经开区，是湖南首家国家级经开区。园区位于长株潭自主创新示范区和长沙东部开放型经济走廊，经过28年的发展沉淀，园区形成了工程机械、汽车及零部件、电子信息等“两主一特”产业格局，工程机械、汽车及零部件产业均为千亿产业。截至目前，园区共有规模以上工业企业237家，年产值亿元以上企业96家，过10亿元企业18家，过100亿元企业5家，过1000亿元企业1家，世界500强投资企业34家。2019年，实现规模工业总产值2426亿元、规模工业增加值577亿元、工商税收155.5亿元。在商务部2019年国家级经开区综合发展水平考核中位列第17位，21世纪经济研究院发布的《2019年全国经开区营商环境指数报告》中位居全国第八、中部第一，已成为中部地区工业发展的核心增长极和重要驱动力。
笔记30：有行动才能有销量
组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制定销售标准、指标从而快速鉴别销售人员。制定明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。营销管理无论从哪方面来看，都离不开人的作用。有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。 销售人员的招聘 销售人员的招聘首先要制定招聘计划。要明确谁负责招聘；招聘多少人；招聘的时间进度等。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗，而是因岗设人。负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握；而销售部门主要把握申请人的从业经验、专业能力，是从技术层面上进行分析。招聘多少人：要招聘多少销售人员才算合适，这主要取决于销售组织的规模和销售目标。把要完成的目标分解到区域、区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度确定招聘推进时间表。招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境、行业特点、相关法律法规。其次是明确的岗位要求，公司同一岗位对此职位的看法和认识。职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验、语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述，包括产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系、特殊限制等，如出差、加班。招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐、高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。信息发布：发布信息要按具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可；如果是非定向则要发布招聘广告，如报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好、费用低廉。 销售人员的甄选 申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率、节约时间。面谈：是核心环节。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。测试：较高层次的销售人员招聘会需要测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需要的专业知识；心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的成败产生重大影响。甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。培训只能使销售人员合格，不能使他优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个角度甄选人员。调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位；调查应聘人员的上司、同事；从应聘人员以往客户处可以看出应聘人员资料和能力的真实性。 销售人员的发展 销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训；二是职业规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。 组合销售人选 人员招了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。l 成熟市场，需要精细型管理人员，因为市场需要维护；l 发展型市场需要开拓型人员，需要抗压能力强、行动迅速、讲究效率的人；l 渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为需要快速启动市场，讲究点的突破。不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的作用，需要管理者因材而用。总之，适合的就是最好的。 销售人员的培训 培训是让新员工以最快速度熟悉公司的相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。主要从以下几个方面进行：企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要市场。产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。市场管理：经销商开发、终端开发、维护；经销商管理、业务人员管理、信息管理。行政管理：报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。 明确考核标准和指标 1.      考核要有前瞻性 某公司对销售人员的考核，美其名曰是目标导向，但实际上就是考核销量，权重却占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟要求100%完成任务有什么区别呢？ 对于基层业务人员来说，50%以上的完成率是必须做到的，这是销售人员的天职，50%及以下的完成率没有奖金，我觉得也无话可说。但如果完成90%以上，也没有奖金，那就没有什么激励作用了，只有负激励，因为销售人员只要觉得完不成，就不再去努力了。因此，要将结果和过程结合起来考核，对于任务完成50%以上的销售人员，按照不同的权重进行奖金的分配。光有考核或者科学的考核也不顶用，还需要支持考核的系统和平台。首先，考核目标一定要有支持系统，否则不是目标导向，而仅仅是一个书面目标。其次，结果考核的权重要科学，否则过程流于形式。再次，考核要有标准，并形成一个考核体系，而不是孤立存在的，也就是说，要跟其他部门同时进行，留有接口。标准、办法、系统、接口都有了，销售考核才有激励和警示作用，我们突然发现，销售人员的精神面貌也焕然一新，而不是往日的死气沉沉，也不再整天得过且过，也不用你催他们去市场了…… 2.      考核标准   考核标准是团队管理非常重要的内容，一般而言，销量考核指标权重占比在60%~70%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI（关键指标考核法）即可；如果是大型企业可以用BSC（平衡计分卡）进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展型市场，增长指标权重可以设高一些；新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康发展和挫伤团队的积极性。 提高销售技巧 销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手；第二，展示自己良好的职业素养，并站在客户的角度来考虑问题；第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值；第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信；第五，沟通能力和亲和力。 加强销售激励 为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到激励作用。缺少激励，团队必定无战斗力，那么对销售人员应该怎么加强激励呢？目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好、市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大、基数大、增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展型市场，增长率可以适当设置得高一点，提成系数也高一点，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是与目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局。 
  
    
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