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二、项目整体的访谈
项目调研除了资料收集分析外，还有一步也很重要：项目整体的访谈，具体如何实施访谈呢，我们同样用黄金圈法则来拆解这一步骤。Why：为什么。项目整体的访谈，是紧接着项目资料收集以后很重要的一步，是宏观把握项目成败的关键。我们对收集到的很多资料做调研后，对这家公司有了初步的了解和对项目情况有了一些预判，可能还有一些疑惑。这时做项目整体的访谈就能够将我们的一些疑惑、预判做澄清和验证，最关键的是通过对主要负责人的访谈可以直接拿到他们认为的项目预期及成败的关键因素。How：怎么做。访谈哪些人？访谈的方式是什么？访谈人员：项目负责人（如果你自己是，就不需要）、项目支持者（Sponsor，（可能是HR负责人、可能是分管此项目的高管、可能是最高管理层CEO、总经理等）、项目相关利益方（Stakeholder，可能是部门负责人、项目落地小组成员等，选哪些人具体看项目需要）；访谈可采用一对一访谈的方式。What：做什么。访谈内容主要关注项目整体：​ 项目的现状是怎样？痛点是什么？​ 项目的目标是什么？希望产出的成果是什么？​ 决定项目成败的关键因素是什么？​ 谁来决定项目是否成功？​ 如果项目要成功，你会给出什么建议？
　　三、躬行主义
“重行”无疑是中国伦理学之为中国式伦理学、中国伦理学之区别于西方伦理学的又一极其显著的特征。而诚如古人“行不远身，行之本也”（《大戴礼记·曾子十篇》）一语所明喻的那样，其重行的根据与机理亦唯有基于传统伦理学的“根身性”才能得以真正的解读和说明。易言之，强调身体必然要强调行为，正如强调意识必然要强调知识：既然中国伦理学以“尊身”为旨，那么其也必然以“重行”而立宗。故中国伦理学既是一种强调“修身”的身体性学说，同时又不失为一种推崇“修行”的躬行主义的理论。　　对于古人来说，正如其古汉语所示，“身”字与“生”字异名同谓，“生”被视为是“身”的代称。又古人所谓的“生”乃为“天人合一”之“生”：“尽人道者，动以顺生之几”（王夫之《周易外传·无妄》），意即“生”就天而言为“生”，就人而言为“行”。故古汉语中“身”字即“躬”字，而后者同时兼有“亲身”和“躬行”二义。这样，古人的“身”、“行”合一，“身体”即为“力行”之旨由此就揭橥而出。而身体作为道德的载体又意味着身体行为与道德行为须臾不可分离。故我们看到，古人不仅以“履”训“礼”、以“行”训“礼”，一如《说文》中“礼，履也”，《荀子·大略》中“夫行也者，行礼之谓也”所云；同时古人还以“行”训“德”、以“操”训“德”，所谓“德行”、“品行”、“行谊”、“行状”，以及所谓“操守”、“操行”、“操介”、“操履”、“情操”，适足形容之。　　因此，与西方传统坚持“美德即知识”、“恶行即无知”并最终流于“唯心主义”的伦理学不同，不是知识的认识而是行为的践履、不是“以心控身”而是“身体力行”实际上已经成为中国古代伦理学的中心内容。早在古《尚书》中就有“非知之艰，行之惟艰”（《说命中》）之说，为我们首揭出古人“重行”之旨。尔后，在孔孟为代表的先秦儒家学说里该重行之旨又被得以进一步推崇。孔孟不独教人皈依于所谓的“敏行”和　　“践行”，还诚如顾炎武所云，在他们的著作中“性命与天道”为其所“罕言”，而“出处，去就，辞受，取与之辨”却为其所“恒言”。接着，为汉人所推出的《礼记》一书代表了古人对周礼的又一次文化复兴，旨在通过整理“国故”重归去今已远的古代行为伦理的传统。人们看到，在中国历史上，这一传统虽随着后来的魏晋玄学、隋唐佛学以及宋明理学的勃起而渐趋消退，然在明清之际其又如初阳朗照般地再次得以中兴。薛瑄所谓“验于身心，体而行之”、王阳明所谓“一念发动处便是行”，王艮所谓“即事是学，即事是道”、刘宗周所谓“本体即在功夫中”、顾炎武所谓“经世致用”，如此等等恰足为其表征。众所周知，在明清众多思想家中，鼓倡行为伦理最不遗余力的当属被誉为“先生之力行为今世第一人”的清代巨儒颜元。他把皓首穷经斥为“率古今之文字，食天下之神智”的“吞砒”之举，把种种心性之学视作“镜花水月”、“望梅画饼”的“泡影学问”，并释学习之“习”字为“如鸟数飞以演翅”，训格物之“格”字为“手格其物”、“犯手实作其事”，提出“身实学之，身实习之”，“重之以体验，使可见之施行”，独尊以“三事”、“六府”、“六德”、“六行”、“六艺”为内容的尧舜周孔之道。这一切，不仅是对业已流于“心口悬空之道”的宋明理学的颠覆性的批判，而且同时也是在否定之否定的历史辩证法的鞭策下，对中国古代行将沦胥以亡的躬行主义伦理这一所谓“实学”、“正学”的再次昭揭。　　必须强调指出的是，既然古人所推崇的行为是一种伦理行为，那么这种行为实际上就完全不能基于主客关系维度加以诠释，而唯有依据主体间关系维度才能得以理解。或借用哈贝马斯的术语，该行为不是一种“工具”意义上的行为，而是一种“交往”意义上的行为。因此，该行为既与西方思辨哲学中的立足于人对自然的征服、人之对象化的“实践”活动的行为宗旨有别，又与西方科学中作为生物机体之于生物环境的“刺激—反应”活动的行为相距甚远。它乃是身、行一如地使根身中潜在的“一体之仁”得以真正实现的“践形”，乃是身、生不二地从我的一己之身向族类的社会身的不断的生成。　　一旦伦理行为被视为是族类生命的生成过程，那么这不仅意味着该传统伦理行为乃为一种发端于男女夫妇的我与你之间的对话，而且意味着该对话以一种历时性的方式而非共时性的方式展开和发生。而这一切，最终使一种语用论的“动态的互文主义”的伦理行为，也即一种基于所谓“时”的伦理行为成为真正可能。故《礼记》谓“礼，时为大”（《礼记·礼器》），《易》谓“与时偕行”（《易经·乾》），《诗》谓“物其有矣，唯其时矣”（《荀子·不苟》），而郭店竹简亦有“穷达以时”之论。同时，也正是从这一唯时主义的伦理行为出发，才使古人坚持“义者宜也”，不是以必然的“必”而是以适宜的“宜”释“礼义”之“义”，才使古人不仅主张人的伦理行为应该“因时制宜”，而且亦“时位相关”地强调人的伦理行为应“因地制宜”。　　明乎此，我们就不难理解为什么中国古代伦理实质上乃是一种极其典型的情景式的、交谈式的伦理。人们从孔子这一“圣之时者”身上看到的东西足以为证之。孔子虽被人仰视但却从来不以权威者自居，他只谦逊地承认自己是一位“学而不厌，诲人不倦”的老师，他的工作仅仅是与弟子你问我答地相互切磋，他很少遽下断语甚至坦言自己言语有失之处。此外，他对弟子的教育总是因人设教、因机设语而从中寓含着深刻的启发，与他相处你会感到一团和气，与他交谈会使你如沐春风如被时雨。所有这一切，恰与苏格拉底的貌似对话而实为“争辩”、“较真”的伦理，更与基督耶稣宣称自己是“上帝之子”、宣称“我是王”、“要听我的话”的那种坚持“非此即彼”的权威式的戒命式的伦理形成鲜明的对比。　　明乎此，我们也就不难理解为什么中国古代伦理已不失为一种“消解伦理”或“后伦理”的伦理。易言之，在中国古代伦理学里，伦理已失去其一成不变的规定而成为一种不落方所的所谓的“无体之礼”（《礼记·孔子闲居》）。故孔子提出“毋意，毋必，毋固，毋我”（《论语·子罕》），孟子提出“可以仕则仕，可以止则止，可以久则久，可以速则速”（《孟子·公孙丑上》），荀子提出“善为诗者不说，善为易者不占，善为礼者不相”（《荀子·大略》），乃至王阳明最终提出“良知即是易”（《王文成公全书卷三》），在其学说里，伦理与“不可为典要，惟变所适”的“易理”已完全成为异名同谓的东西。因此，“经非权则泥”（柳宗元语），在中国古代伦理学里，其伦理行为之“经”与伦理行为之“权”已相为表里地联系在一起。正如郝大维、安乐哲所说，古人行礼如同习字，其既遵循一定规范又为个人自由创造留有余地。故对于古人来说，“嫂溺，则援之以手”并非与“男女授受不亲”之礼相抵牾，“汤放桀、武王伐纣”并不意味着对“臣事君以忠”的古训之否定，甚至“父为子隐、子为父隐”这一“为亲者讳”都被视为“直在其中”的道德品质为孔子加以礼赞和称颂。　　因此，从这种时的伦理行为、这种“无体之礼”中，古人毋宁说为我们推出了一种不无生动不无圆融的人类伦理的最高化境。在这一化境中，既无道德的唯意志论的安身之所，也没有道德的决定论的委命之地；在这一化境中，不仅伦理中的自律与他律的对立涣然冰释，而且伦理中的语义和语用二者也已不再判然有别。此即古人的“应感而发”、“见机而作”的“时中”，也即古人的语义之诚实与语用之真诚相统一的“诚”，也即孔子自述中所明揭的作为人生命之巅峰的“从心所欲不逾矩”。它向我们表明，古人的“立于礼”已礼艺相通地“游于艺”，在中国古代伦理学里，其对之诚惶诚恐而不敢越雷池一步的作为道德禁忌的伦理的“礼”，最终竟如《说文》所谓“美与善同意”、孔子所谓“尽善尽美”所示，与优美的、从容自如的和作为“无法之法”的艺术的“艺”别无二致而滚作一处了。　　《易经》“履”卦卦辞曰：“履虎尾，不咥人，亨”。从这一极其夸张而富于想象的隐喻里，不正是为我们活现出古代伦理行为（“履”）的践行者所身怀的“游于艺”的绝技吗?
一、以客户为中心
为达成“以客户为中心”的共识，任正非及华为高管想尽办法、不遗余力。任正非更是亲力亲为，高声疾呼“提拔那些屁股对着老板，眼睛盯着客户的人”“让听得见炮声的人呼唤炮火”“与客户形成不打领带的关系”“陪客户吃饭是干部的重要责任”，坚决处罚“与客户假喝酒”，用《深淘滩，浅作堰》向员工传达与客户的关系。真诚对待顾客，是不言而喻的真理。华为人以其为组织原则，并不断矢志不渝地坚持。（一）研发一款“不卡牙的牛肉”在华为入职培训中，十分注重传递核心价值理念，尤其是以客户为中心。一位培训讲师提出了一个产品设计的案例：“如果一个客户吃牛肉总是卡牙，市面上剔牙的牙签都不好用，提出需要一种质量上乘、高端的牙签。如何设计一款好的产品俘获客户的心？”所有在设计牙签的同学都答错了。真正的答案是：研发一款不卡牙的牛肉。这就是挖掘客户的潜在需求，挖掘需求背后的真实需求。（二）坚守在利比亚的华为“战士”2011年，利比亚战事爆发，众多欧美知名移动设备商纷纷在第一时间选择撤离，中国政府也安排专机接送在利比亚的华人华侨，面对这样严峻的人生考验，是选择回到祖国家人身边还是坚守在客户身边？华为不少员工选择了坚守，因为华为人知道，此时网络和通信的安全与稳定对于客户是多么重要，在客户最需要他们的时候，他们唯一能够做的就是留在客户身边，帮助客户确保网络和通信的安全与稳定。当然华为员工也知道这样的选择会伴随着莫大的风险，甚至牺牲，但为了客户，为了网络的稳定，华为人用他们的实际行动诠释了什么是“以客户为中心”。这番坚守也赢得了客户的信赖和赞誉。利比亚战事结束之后，华为在利比亚获得了远远超越竞争对手的移动通信设备订单。（三）Mate8抢红包功能优化微信红包一夜爆红，当时华为Mate7在抢红包体验方面与iPhone6相比略显逊色。为了让客户能够享受更极致的体验，华为特别成立“微信红包抢得快工作组”，以项目组的形式快速推进，华为人在Mate8上软件硬件齐发力，并一举超越。自此，Mate8的抢红包功能独领风骚，成为排行第一的手机终端。（四）海豹突击队+万里长城（无线研发部门）无线研发部门发明了这种工作模式。底层架构研发团队强调“修万里长城，板凳要坐十年冷”；直接面向客户的应用平台研发团队推行海豹突击队模式，从而使整个研发团队的整体作战能力和快速应变力有效结合。即任正非说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。
2.工具设备归位
善后的第二项工作，是要将使用的工具设备归还、归位。不使用的，一定不能放置在现场，第一不利于设备安全，第二影响现场的6S管理，影响运营。设备工具分成不同的类别，例如叉车要做完检查后添加油料（依据仓内实际的管理政策而定），完毕后归还设备管理部门。装卸中用到的托盘，在完成使用后应将所有托盘回收，码放整齐，以便下次使用。耗材类的工具，要检查剩余情况，对于库存不够的商品，要及时补齐。小结装卸和搬运的工作介绍完了，全篇总结下来就是两个字——安全。主要是从三个维度强调如何安全地进行装卸搬运工作，这三个维度是货物的安全、人员的安全、设备的安全。
（一）针对经销商的促销
搭赠、累计奖励、竞赛、坎级提成、资信条款、订货会、合作推销、销售人员激励、推销辅助、合作广告等。1.搭赠搭赠的使用，非常普遍。往往以设置一定坎级，比如100件搭几件或10件搭几件的方式。这个坎级量为搭赠获得的门槛，订货量不到设定的门槛，不享受搭赠政策。使用时，要根据客户的平均进货量，来决定坎级的大小。经销商级别，一次进货量比较大，就要以100件或更高坎级。分销商或零售商级别，由于进货量较低，则要更低一些。10件搭几或者几十搭几都可以，不可千篇一律。坎级制定可以比平均订货量高10%~30%，具体参见订货会里面的描述。大品牌有时常将搭赠方式用于新产品上市强制铺货，将主力产品的100搭××件新产品，强制配发到经销商，再以××搭1的方式铺货进终端。或以组合箱搭赠，在主力产品的箱内放置一定比例的新产品或待推广的潜力产品，主力产品搭赠100+6低坎级，组合箱则以100+10的较大力度售卖。这些都是一些知名品牌搭赠促销的额外变换方式，要灵活应用。特别注意，搭赠只是一种方式，一种市场费用发放的方式，仅仅是发放下去而已，如何去使用搭赠下去的费用才是关键。都叫搭赠促销，但是不同的企业，用不同的管控方式，造成的结果可不一样。大企业的搭赠，一般有团队去监督规划和执行，下达搭赠政策后，具体将搭赠费用规划为针对分销商、零售商或消费者的促销活动，将费用使用到合适的市场。或者将搭赠折算为费用率，规定这些费用投放到哪些促销上去，由经销商凭借执行单据来核销。小企业的搭赠，如果只依靠经销商的自觉去做这些动作，将很困难控制到位，造成的后果是容易被截留费用，最后只能成为经销商的额外利润或市场窜货的资源。2.累计激励针对整体达成，或者新产品的上市销售，推出达成不同销量，给予不同百分比的奖励，比如新品销售额达到50万元，额外返1%，或者整体达成100%，额外加返1%等，很能激发经销商的热情。累计激励的坎级参看下面订货会的坎级。
第二节谈判中的说、辨、拒绝、确认
我们讨论了谈判沟通中提问、倾听、回答的注意事项，这里继续讨论谈判沟通中叙述、辩解、拒绝、确认的注意事项。
一、参与性（Involvement）
涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性的三个维度：（1）授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性？（2）团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队的力量？（3）能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望。
二、HR BP 相关核心内容
（一）角色认知与价值定位角色定位HRBP是贴近业务的，其核心岗位价值是为业务带来价值，既要将公司层面的HR战略在业务部门落地，又要把业务部门的声音和诉求传递给COE。它本质上是业务的合作伙伴，而非传统的人力资源管理员，角色具有综合性，需跳出专业深井，将业务语言翻译成HR语言，从HR角度支撑业务落地，助力业务部门实现业务结果。五大核心价值定位战略伙伴：支撑业务战略落地。当业务战略（如年度工作）确定后，列出业务部门工作，从组织、人才（供应、发展、激励、管理等）、文化与氛围三大维度，对应每项业务工作制定HR工作，体现HR工作的战略性。文化传播者：识别和影响员工价值观，传递公司价值观，识别价值观突出的员工作为标杆并宣传其故事。效率专家：了解业务部门对政策流程的直接感知，助力政策流程在业务部门的落地执行，同时向COE和SSC反馈业务意见，以优化流程、提升效率。员工关系管理者：提升员工敬业度，关注员工群体状况，与业务主管配合，通过相关动作激励员工，提升团队士气。变革推动者：推动公司重要组织变革（如激励体系变革等）在业务部门落地，提升整体组织效率，尤其是在组织质变方面发挥重要作用。（二）在业务部门中的形象与角色1. 负面刻板形象被视为传递公司政策的“警察”，不懂业务。作为传递公司指令的“传声筒”，自身无独特见解，面对业务部门意见仅以“公司要求”回应。部分从COE转型而来的HRBP，喜欢讲模型等方法论，被认为是“闭门造车的方法论爱好者”，以教育业务主管的姿态自居。 2.理想形象懂业务逻辑的HR专家：既要精通HR专业知识，能解答业务部门在HR方面的问题，又要了解业务逻辑，包括业务目标设定原因、实现目标的关键路径和里程碑以及业务所需的核心组织能力等。解决实际问题的伙伴：被业务部门视为伙伴，能解决各种实际问题，既有紧急、细节的小事（如挽留员工、辞退员工、订饭等），也有重大问题。灵活适配业务需求的HR方案设计者：设计的HR方案要能匹配业务需求，解决核心痛点，带来价值并能落地闭环。 3.三个核心角色业务战略伙伴：参与业务战略讨论，拉通营销战略与业务战略，如参与项目、盈利目标拆解等。组织能力的构建者：通过打造人才地图、优化组织架构、建立管理体系（如组织人才盘点）等工作，构建能帮助业务实现目标的组织能力，组织能力是综合性概念，涉及人才士气、结构、能力、数量、质量以及HR机制、流程、士气等，体现为团队的战斗力。员工体验的管理者：与员工个体接触，让员工愿意与其交流、分享、求助并支持其工作落地。兼顾公司政策落地、协助业务主管做好员工沟通以及反馈员工困难、疑虑、诉求（如发展诉求）等，在员工诉求与组织机制政策间寻找平衡，通过生日关怀、离职面谈等提升员工满意度、认可度和归属感。（三）案例分析1.华为案例背景：黄渊明老师在华为某业务部门时，该部门以硬件销售为主，市场竞争加剧，增长遇瓶颈，缺乏软件服务能力，客户需求响应滞后，盈利空间收窄。举措：能力转型：联合COE设计解决方案岗位的能力模型，提升团队解决方案能力；加强团队对公司最新产品的学习，注重项目经营视角，采用721学习法则（70%实战、20%导师辅导、10%培训）加速解决方案能力提升与转型。组织优化：在销售、解决方案、交付等部门组建混编作战单元，实现职能及软硬件不同专业背景的协同，同时优化汇报线，明确职责。考核指标调整：将客户长期价值贡献纳入业务承诺（PPC），并提高其占比。成果：一年多近两年时间里，解决方案销售额占比大幅提升，客户流失率下降，实现从卖硬件到解决方案的转型，提升了盈利韧性和市场竞争力。 2.跨境电商企业案例背景：该企业有明确战略目标，希望成为海外市场top3主流平台，并制定了经营指标。举措：人才保障：聚焦电商运营、供应链等核心岗位，完成骨干teamleader的招聘。能力提升：针对新老员工开展不同培训项目。绩效调整：刷新绩效指标，以牵引业务发展和转型。组织优化：调整市场调研团队，要求其输出调研成果。成果：在业务增长、客户价值实现及战略落地等方面取得良好效果。案例共同点：均瞄准战略业务目标，HR有核心抓手，且抓手是混合式、综合性的解决方案，涉及多个HR模块，甚至超出单一模块，需跳出专业模块视角，从能力域视角看待组织能力提升对业务的支撑。（四）核心特点与能力视角1.核心特点综合性：HRBP的工作并非局限于单一HR模块，而是需要综合运用多个模块的知识和技能，提供混合式、综合性的解决方案。业务导向：以业务需求为出发点，所有工作都围绕支撑业务实现目标、解决业务问题展开。沟通协调性：需要与业务部门、COE、SSC等多方进行沟通协调，传递信息、反馈意见、推动工作落地。 2.能力视角业务洞察能力：了解业务目标、进展、数据（如月度经营指标、季度总结、年度复盘等），能从业务逻辑出发思考问题。解决方案设计能力：从业务需求痛点出发，分析根因，设计出贴合业务需求的综合性解决方案。数据说话能力：通过人效指标、核心人才保留率、人工成本占比等数据体现工作价值。（五）核心方法论与业务融合策略1.业务融合方法论跨越业务语言障碍：学习行业术语，参加业务会议，走进业务场景，绘制业务流程图，建立业务到HR的术语对照表，明确HR如何从组织能力角度支撑业务目标实现。拉通业务逻辑：拆解业务价值链（端到端，从客户需求到交付成果），定期与业务主管对齐业务目标进展，识别业务价值链上需要HRBP支撑或赋能的环节，形成定期沟通机制和习惯。 2.问题解决方法论（四步法）分析根因：从业务部门提出的表面问题（如员工流失大、士气低、销量下降等）入手，找到痛点和根因。制定解决方案：针对根因制定解决方案。落地跟进：推动解决方案举措落地。形成闭环：确保问题得到解决，形成完整的闭环。示例（销售部门业绩低迷）：现状：士气低、离职率高。根因：管理者沟通不足、销售人员发展受限、激励不到位等。解决方案：针对沟通不足，加强管理者与员工沟通，明确沟通方式、频率、组织者及协助者等；针对发展缺位，提供轮岗机会、为优秀人员提供晋升等，明确轮岗岗位、人员及晋升周期、名额等；针对绩效激励，调整计算方式、指标、周期，对管理者进行绩效管理赋能等。 3.建立信任的三个原则及沟通技巧三个原则：及时反馈：对于业务主管交代的小事，及时反馈，体现执行力和可靠性，信守承诺。优先处理紧急需求：HRBP事务繁多，应优先处理业务主管的紧急需求，因为业务主管是其在业务部门立足的关键决策人，对其影响最大。体验业务压力：走进业务工作场景，了解业务主管的喜怒哀乐和压力，如跟销售跑客户、体验网络维护等工作。 沟通技巧：从业务价值切入：与业务主管沟通时，从帮助业务团队提升士气、能力、激励等业务价值角度出发，而非仅强调HR工作（如人才盘点、校园招聘等）。多创造当面沟通：当面沟通能感知对方状态、情绪等，效果更好，如喝咖啡时交流等。 4.高效执行的方法论与工作分类工作分类：年度固定工作：集团或公司层面的年度固定动作，如年初规划、晋升调薪、中期绩效考核、人员优化、人才盘点、干部晋升等，需提前规划、固化流程，提前准备。增值性工作：业务部门有特色或业务主管阶段性想做的工作，能为业务部门带来较大价值，非公司常规工作，可根据紧急程度和中长期规划安排，需投入更多时间精力，提供综合解决方案，加强沟通协同。 高效执行方法论：项目化管理：将重要工作转化为项目，规划端到端流程、目标、里程碑、资源、支持人员、评估方式等，并拆解为小项目，分配给不同人员（业务部门、自身、下属、COE等），确保项目可控。流程化落地：对于可能频繁发生的例外事情，将其固化为流程或SOP，经相关方讨论达成共识后发布，减少重复工作和教学成本，提高效率。（六）个人修炼与总结1.核心能力业务洞察能力：定期与业务部门沟通，了解业务目标和进展，通过不同场景（如业务主管抽烟休息时闲聊）和业务数据（月度经营指标、季度总结、年度复盘会等）提升。解决方案设计能力：运用从需求痛点到根因再到解决方案的思路，采用“outsidein”思路（从外部宏观经济、客户需求等往内分析业务问题，再从内往外推动解决方案落地，直至为客户创造价值）。数据说话能力：通过人效指标、核心人才保留率、人工成本占比等数据体现工作价值，同时关注关键动作对业务战略落地的支撑。 2.工作习惯时间管理技巧：运用四象限法（按影响程度和专业性强弱划分），优先处理影响长远且专业性强的A类事情；留出专注时间处理重要和方案性事情，批量处理琐事。主动服务意识：主动询问业务需求，预判潜在问题（如业务主管提及投标人手不够，预判可能有招聘或人员能力提升需求）。爬地板精神：深入一线，了解问题发生点，关注员工反馈的小事情，从细节中发现大问题或机制流程问题、潜在员工士气及流失风险等。 3.创新四象限与优先级管理创新四象限：按影响程度（长期/短期）和专业性（强/弱）将工作分为四类，建议优先做影响长远且专业性强的A类事情，其次是B类（影响短期、专业性强）和C类（影响长远、专业性弱），最后做影响短期且专业性弱的事情，可一次性处理。 4.心态与认知升级正视挫折：HRBP常被业务部门指责或不被认可，应将不顺利的事情视为成长机会，从有益角度看待。相信周期：与业务主管关系紧张、项目艰难等都是阶段性的，过了临界点，局面会改观，要坚持解决问题，相信事情会向好发展。长期主义：短期内看似琐碎的BP工作，长远来看是职业发展的垫脚石，要沉淀经验，实现价值最大化，形成自身优势。 5.情绪管理与自我提升情绪管理：HRBP面临繁杂事务，易受负面情绪影响，需保持情绪平稳，避免问题复杂化，可通过运动、阅读等释放压力，调节身心状态。自我提升：不断迭代认知，为工作提供更好的思路和方法。 6.知识体系的构建方法知识清单：包括HR专业知识（各模块）、业务知识（行业动态、业务流程、财务基础等）、软技能（项目管理、教练训练、演讲技巧等）及AI等相关技能。学习方法：跨界学习，从业务和其他行业学习，阅读不同学科书籍（心理学、哲学、管理学、经济学、生物学等），触类旁通，获得思维启发。 7.核心原则与角色认知总结核心原则：懂业务、能落地、有温度（考虑人性，在感性和理性间找到中间道路，即灰度之路）。角色认知：角色认知是前提，方法论是工具，个人修炼是根基。关键动作包括记住业务部门同事名字、懂业务逻辑、解决琐事并创造业务落地价值等。 8.长期目标与发展建议长期目标：成为业务离不开的HR伙伴，真正实现长期业务战略价值。发展建议：听完直播后，尝试绘制公司业务流程图，为实现长期目标打下基础。
3.写作内容上的“三点”
“三点”是流程工作或活动“谁做”“怎么做”“做好的标准”。流程说明文件必须对“三点”介绍清楚，不得模棱两可、语焉不详。概括来说，每一份流程说明文件必须对流程承担者做好工作或完成任务的先后、做好的标准、衔接的时间、交接的地点、工作的性质、必备的要素做出规定，能够让新来的员工通过阅读流程图和流程说明文件就能基本掌握工作方式和方法。检验流程说明文件合格的标准是新手看了就会。下面以《面辅料入库流程图》（本章所附流程图）的说明文件为例，来看看流程说明文件的写作运用。35-1面辅料入库流程说明文件
（九）追溯性
零部件和材料的制造过程链（包括子供应商）供应范围的可追溯性概念必须与主机厂的质量管理工程师达成一致，并由供应商实施。某公司的追溯性规则如图7-4所示。图7-3追溯性规则
二、季度营销活动
季度营销活动要比月度营销活动力度大一点。一般比较大型的招商会要搞季度营销活动，客户规模在300～500人，乃至上千人。企业通过2—3个月的客户积累和沉淀，就可以开一场很好的招商会，连锁企业要设计好招商会的流程。强调一下，季度招商会的优惠幅度要比月度招商会大。
3.一位经销商带来的吉林CM的五百万元项目信息
几天之后，占立华给我介绍了一个经销商，我们在长春一间咖啡馆里见了个面。这个人叫成子高，原来也是做销售的，现在刚刚出来创业，正在找上游供应商，他介绍说吉林CM有个项目需要仪表，成子高通过朋友联系到占立华，占立华又推荐给了我。我先问成子高有关吉林CM的情况。成子高说，他以前做视频设备的，在吉林CM做了四五年的项目，跟分管采购的副总关系不错。他以前没接触过仪表这一行，需要我们多给一些支援。这次吉林CM一次要采购四五百万元的通信仪表，他提前知道这个消息，就马上找到我们。我又问成子高：“你的老朋友，那位副总是最终决策人是吗？”成子高说：“是的，他最终同意就能行。”我接着问：“你打算怎么做这个项目呢？”成子高说：“按他以前的套路，先拿一批设备给他们做个试点，试用好了，就安排进入招投标，再通过公开招标签合同。”我说：“我们仪表是进口的，虽然我们是总代理，但是利润还是比较低，所以安排免费试用是做不到的。”成子高说：“那你有什么好建议？”我说：“最好让吉林CM先试采购一两台，我们承诺不满意可以退货，我会派占立华全程跟进这个试点，保证仪表不出问题，而且我们的仪表在这个行业的技术积累是很不错的，试点期间如果能安排一次大一点儿的技术交流会，会扩大我们的影响力。吉林CM我去拜访过，他们的仪表80%都从我们的竞争对手上海远方那里采购，你只有和我们合作，才能竞争得过上海远方。”成子高说：“客户80%的仪表用的是上海远方，零星采购另外一个品牌，不是很好操作。”我出个主意：“再过一个月，全国的三大电信运营商会进入采购时段，那个时候，每家的仪表都会缺货，你可以运作一下，让吉林CM直接找上海远方要一大批货，上海远方肯定拿不出来。这个时候你把我们推荐出来，相信吉林CM一定有人质疑，于是先少量采购一点儿，做个试点，就顺理成章了。”成子高说：“那个时候他们缺货，你们能保证有货吗？”我说：“为了保险起见，你提前付个定金，我们公司就把货给你留着，到时候你的合同一签，我就马上把货送到吉林CM的门口，一天时间就够。”看到成子高有点儿犹豫，我说：“不用担心你的定金，如果吉林CM那个时候没有买这两台仪表，我的东三省辖区内有人要货了，我让他找你拿货，最差你平进平出，很有可能你还要小赚一笔。”成子高说：“行，我先这么运作着，郑总你看我们是不是先签个合作协议？”接下来我们两个商量了一下合作协议的条款，互相承诺在这个项目上，都把对方当成是唯一合作伙伴。最后走的时候，我叮嘱成子高：“你让领导控制一下这个项目的推进速度，先慢一点儿，等缺货的时候再提出采购，这个试点才能成功。”
  
    
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