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第七章 “全能型”数字化班组4.0

12.星月传说：骨灰级游戏玩家组建公众号代运营公司，运营1年，月流水破50万元

12.星月传说：骨灰级游戏玩家组建公众号代运营公司，运营1年，月流水破50万元我叫刘庆有，是星月传说公司的创始人，星月传说公司致力于微信公众平台的代运营服务。从2013年6月开始运营“星月传说”，我从骨灰级游戏玩家转型为服务型微商从业者。经过一年半的快速发展，星月传说目前每月流水在50万元左右。一、为什么开始创办服务型微商企业（一）发掘自身优势：资深互联网玩家我曾经是一个骨灰级网虫，从1999年腾讯QQ出现，我便与互联网结下了不解之缘。工作之余，我玩遍了几乎每个时期的网络游戏，从盛大的《传奇》《永恒之塔》《奇迹世界》到腾讯的《QQ堂》《剑灵》，每款游戏都留下了我的身影。从未想过，看似挥霍时间的网络游戏，居然为我后来从事服务型微商带来了不可估量的重要作用。（二）发现微信公众平台的优势：时间碎片化时代一个非常好的推广工具进入微商，纯属偶然。朋友的微信公众平台当时刚注册，因为没时间维护，而大家又一致认为公众平台是非常好的宣传工具，朋友便委托具备策划设计能力和多年网络经验的我每天进行图文发布和后台维护。慢慢地我发现，对于产品文化的推广宣传，微信公众平台的一些功能很有优势，比如可以转发到朋友圈，可以做图文并茂的宣传，为品牌做深度推广。在今天这个时间碎片化的时代，微信公众平台无疑解决了传统媒体无法解决的即时性问题：路上、车上、就寝前乃至如厕时，只要有时间，都可以随时随地看自己感兴趣的内容，微信朋友圈实现了这样的便捷功能。（三）发现前景广阔的商机：掌握庞大的客户群体进行推广转化作为资深互联网玩家，我对微信未来发展前景非常看好。我确信在未来一两年通过微信的大流量能让微信公众平台出现一个大发展的时期，抓住了这个时期就可以掌握庞大的客户群体。比如，每个公众平台最少有500个有效粉丝，如果运营100个公众平台，那就意味着同时管理着5万个粉丝，这都是某种产品或服务的潜在客户，这个数字还会随着时间的推移和产量的增加而逐步递增。这时为客户推广特定产品或服务，其推广力度可想而知。如果文案策划做得足够好，转化率就会大幅提高。看到有人开始在朋友圈进行产品销售，我们也开始在朋友圈内发布一些关于自己、产品、文化、价值方面的话题，慢慢地，一些产品在朋友圈内产生了销售。于是，我开始成为一名微商。二、服务型微商企业创业路（一）服务定位：专注专业是一种力量业务刚开始时，主要是通过朋友们的推荐和原来一些基础客户的辐射，而这些资源仅够维持正常运作。俗话说“兵来将挡水来土掩”，我似乎就是这样一个人，遇到问题就解决问题，当收入仅够维持开支时我便开始思考：突破点在哪里？我想起这两句话：“专注是一种力量”“专注力就是成功力”。我们的运营现状是各行各业的业务都有，每个行业的专业均不同，我们无法做到每个行业都精通，这种情况下就需要先确定重点突破的行业。“男怕入错行、女怕嫁错郎”，对于重点突破行业的选择，我反复思考，再三权衡，最终选择房地产和珠宝玉石作为业务重点来扩展行业，因为房地产和珠宝业都对宣传推广的需求度非常高，而且相对比较愿意花成本和时间来做推广。（二）团队构建：从一人从头至尾负责到专业小组流水线作业的工作流程优化微信公众平台代运营服务开始组建后，刚开始的工作模式是单个人负责多个微信公众平台的运营服务，从业务沟通、素材准备到编辑发布一整套流程都是由一个人去完成。原想这样会更节省时间成本，可是我很快发现这样的效率非常差，如果内容组织不好，有可能8小时内只能做出一两篇好的图文消息。我们的收费大多在每月千元左右，如果以这种效率继续下去每个月都要亏损。市场价格公布出去之后又不能轻易提价，对品牌的信誉影响会非常大。怎样优化工作流程、提高工作效率？经过三天的综合性思考，我决定重新设计一套工作模式，把整个流程拆分成四个部分，每个部分都由专业人员组成的独立小组完成，整个团队的构建如下：（1）四个专业小组分工协作：善于沟通的在客服组，专业技能不突出的成立采集组，写作文采较好的在编辑组，图片设计制作由专业的设计师成立设计组；（2）组长管理与策划总监整体调控：每个小组安排一个专业人员做组长管理，由一个策划总监进行四个小组整体调控。一个策划总监管理四个组长，四个组长每人最多管理五个组员。团队的扩展也以这样的单元模式进行。所以在最初业务不多的情况下只需要5个人。策划总监与四个专业小组的运营模式配合成了一个完整的流水线作业流程。（1）策划总监将在每个月的月底制订好下个月每个客户的图文发布和整体推广方案的草案，交由客服组与客户沟通衔接，告知客户这个月的策划计划，及时与客户达成一致，完成信息对接工作；（2）信息对接完成后填写一张系统化的电子表格，清楚表达该客户所有意愿及资料情况，将电子表格放入统一建立的共享系统内；（3）采集组根据表格内容进行初期内容采集，分门别类建立文档放入共享系统；（4）设计组根据电子表格内或采集档案完成图片设计和图片处理工作，同样将完成后的内容放入共享系统；（5）编辑组从共享系统内将各小组的成果进行编辑组合，上传到微信公众平台发布。发布之前将稿件发至客户联系人的微信预览，并由客服组沟通，传达修改意见和发布与否。通过流程的设计，我们将整个微信公众平台的维护工作变成了一个系统化的流水线，既提高了工作效率，做到了专业人做专业事的意愿，也很好地降低了出错率，让客户享受到了物超所值的服务。（三）服务客户：利用微信公众平台为客户进行粉丝积累与品牌建设1.利用游戏进行推广方针策略一定好，我们便开始重点针对房地产和珠宝行业的需求来做推广宣传。功夫不负有心人，终于在宣传之后通过朋友介绍成交了一个我们迄今为止最为典型的房地产推广案例。这是我们为上善橙溪楼盘做的一次微信公众平台方案。当时开发商开盘在即，由于大环境对地产行业的影响，销售并不理想。我们小组三人经过三天的思考、讨论，最终决定做一个“种苹果”游戏的活动，通过游戏实现推广，具体操作步骤如下。通过开发定制一款微信插件，在插件上设置排名系统，每个微信号可以从系统中领取一颗“苹果种子”，种子需要每天浇水施肥才能慢慢发芽、生长、开花、结果。朋友圈好友可以帮助浇水施肥，每个微信号每天仅限一次；浇水施肥越多的苹果树结的果实就越多，从发芽到结果周期15天。结果最多的苹果树为第一名。我们设置了三个奖项，一等奖1万元现金，二等奖5000元现金，三等奖2000元现金。插件清楚地链接到官方微信平台文章，文章详细介绍了该楼盘。此次活动取得了良好的效果：参与种树人数达13000多人，浇水施肥人数70000多人，实际该活动成交了14套住宅房产，而开发商投资仅3万元：插件开发及策划思路1.3万元，其余作为现金奖励。该活动充分利用了人们爱攀比和爱占便宜的心理，也利用了活动参与人员利用碎片时间的生活习惯，因而取得了成功，在带来实实在在转化的同时，有效扩散了客户的品牌形象。2.线上线下结合的O2O模式进行推广当初组建团队到现在，有很多微信公众平台维护客户到现在都对星月传说团队不离不弃，其中就有艾玛兰达珠宝、福建奇迹美睫。艾玛兰达珠宝是我们运营O2O模式比较典型的一个案例，从策划到执行、从线上到线下我们都参与其中。在微信公众平台除日常平台文章发布外，我们还成功策划了四起珠宝私展活动，并获得当地各大媒体大幅新闻报道。由于活动策划成功，产生了非常大的实际的品牌影响力，而在珠宝销售上也达到了每月约12%的递增。凭借品牌效应，2014年年底新开发的微店月流水达到了8万元。我们的日常维护则以珠宝知识、珠宝行业动态为主。以语音、视频、图文消息、卡通动漫、珠宝设计图纸为题材。通过活动和微信公众平台的大力宣传，各大珠宝销售平台都明显出现产品迭代、理念更换的现象，珠宝行业因此受到了一定影响。因朋友介绍，福建奇迹美睫在未开业时就与我们达成了合作意向，这家公司当时只有资金而在客户资源方面较欠缺，抱着试试的态度让我们帮助运营公众平台。运营过程中我们定期在平台内策划一些店内活动、公益活动，日常则发送美容知识、美容潮流等方面的文章，以自己的团队做常规推广，分享了在当地有效的朋友资源。客户商家开业当月的流水8000元，经过我们的推广，一年后月流水14万元，目前每月的成交有近70%的客源来自微信公众平台。（四）营销策划：冲破瓶颈的军团大网在前期，平台文章内容只要做得足够新颖，阅读量自然就有一定保障，而粉丝自然增加的速度虽然缓慢，但还是呈上升趋势。我们通过剪辑一些视频、录音、原创图片来提高粉丝黏度，但随着时间推移，我们发现仅仅这样做是不够的，因为你无法快速解决客户真正的需求。客户需要的是更多的阅读量、更多的粉丝、更高的转化率。星月传说的改革因此而生，我们必须组建一支强大的宣传推广军团。由于我有玩网游的特殊经历，我对网游工会的组建和模式非常熟悉，也有非常多的网游朋友，我们可以利用这方面的资源进行大整合。放下手头所有工作，我全面负责宣传推广军团的组建工作，找了很多游戏好友，跟他们进行一轮又一轮的深入交流。我的目标是10个百人微信群，我从几十个游戏好友里面选出了10个具备组织管理能力的群主，由他们每人去选一个副群主。群主主要负责日后的群成员审核、任务发布、报酬发放等工作，副群主则负责招募群成员。在此之前我制订了一系列规则，如群成员微信好友数必须200人以上，品行端正，还必须满足我们的六字规则“听话、执行、照做”。由于都是组织能力较好的群主，很快我们的10个百人微信群就有了起色，从群里有10个人开始，我们就发布任务。任务很简单，由群主往群里分享一条微信公众平台消息，每个群成员关注并转发到朋友圈，任务就算完成，得到的报酬是1元钱。分享10篇每天就能得到10元，可以转换成游戏资源，可以领取红包。报酬形式由群主决定，每天晚上10点前将朋友圈分享的截图交给群主，10点半准时由群主发放报酬，而群主与副群主则按当天群发生的报酬总数提成1%。就这样，我们的推广军团慢慢就运作起来了，人数很快就达到了上百人。之后我们调整了入群机制，把微信好友增加到500人才能进入军团群，军团也开始了优胜劣汰的机制。为了方便管理和降低风险，我们从组建到现在一直都保持着10个军团群，每个群的人数都在400～450之间（如图12-1所示）。图12-1 军团推广运作中的内部交流群通过军团推广的运作，我们运营的公众平台关注度和阅读量有了显著提高，由于军团成员都是从五湖四海聚集而来，每个公众平台都会因此得到一定的转化率，更进一步提高了客户黏度。时至今日，我们依然在思考，由于大环境的影响，公众平台的数据有逐步下落的趋势，下一步我们也许会发展微商军团，可以为部分客户的产品做代理，提高团队成员的收入，让部分好产品能在市场上服务一些真正有需要的人。三、给微商朋友的几点忠告到2015年，我们已经经历了一年半艰苦卓绝的奋斗，不能说我们已经成功，相比一些朋友还是有差距的。前路充满荆棘，但我们不改初心依然坚持。在这个奋斗、成长并初步取得成绩的过程中，我总结了几点经验，希望能对广大微商行业的朋友有所帮助。（一）“诚信、专业、创造价值”三大秘籍首先，我将“诚信、专业、创造价值”总结为星月传说不败的秘籍。诚信、信誉，是我们在整个运作过程中相当重要的一个关键词。因为虚拟产品的客户遍布五湖四海，大多数客户都无法与我们面对面交流沟通，也无法考察我们的团队实力。这就要求我们自觉地坚守自己的做人之本。如果承诺了客户就一定要实施到位，我们经常因为要完成对客户的承诺而没日没夜地加班。包含在这里面的是耐心，服务就是要用心聆听客户的心声，做出客户想要甚至令客户惊喜的价值。专业，不管是做成品还是做服务，如果你不专业，产品性能了解不了，就无法给客户更合适的推荐，服务不专业你就无法得到客户的满意度，更无法维持好客户。因为不专业，我们就会出错，会一错再错，到最后我们会错失很多机会。因为军团关系，我们也在逐步开展培训，为军团成员讲述关于趋势、电商、微商的专业知识，让他们从中学习到一手有用的知识，更专业地展开工作。创造价值，我觉得这个应该属于人性论，当客户无法从你这里得到价值，就会选择别人，而你无法给客户创造价值，就必然做不长久。我记得二战时有一个将军说过：“没有永恒的朋友，没有永恒的敌人，只有永恒的利益。”而战国时期纵横家张仪也有类似言论：“敌无恒敌，友无恒友，唯利恒常！”只有在创造价值的前提下，才能保持长久的合作关系。我们在做服务，也是在做传播，传播就要有价值回馈给客户，品牌效益的价值在于品牌溢价，转化回报的价值是直接的销售提升。（二）企业的文化建设不容忽视或许因为个人性情原因，我从来没把自己定义成一个商人。我喜欢中国传统文化，喜欢《道德经》《阴符经》《墨子》《庄子》这些老古董。强势文化造就强者，弱势文化造就弱者。所以我希望通过我们的团队传播一种自强不息的精神，传播一种强势文化属性。让星月传说的“三魂”——信仰、忠诚、创兴与“七魄”——执行彻底、独立自主、志存高远、唯贤是举、精诚团结、勇于担当、敬尊平等的文化进入大众视野。我更希望我们从事的文化产业能达到启迪觉悟、震撼灵魂的效果，同时我相信，这种文化的力量对于企业的发展壮大将很有裨益。（三）团队的执行力至关重要我认为，最重要的不是有多少创意，而是能看准一个事情坚持做下去。有一个至少可以保持不败的秘籍，那就是我前文提到的“听话、执行、照做”。这六字秘籍其实表达的就是执行力的问题。一个有执行力的团队是前途无量的，即使创新眼光比别人差一点也没关系，至少你在执行，在执行就有机会发现错误和及时改正错误，执行力强试错都比别人快。一个好点子不执行彻底就只是一个点子而已，一个普通的想法执行彻底了也能成就一番伟大事业。

区域职能部门考核指标说明

XZ区域根据现状，区域组织架构设置综合处、前期策划小分队、区域所属项目，即引用“10+3”的模式，区域平台10个编制，划分为投资、运营、成本三个大类职能，各类职能下细分多个专业，按“类”划分，实现纵向的高度扁平结构。每个项目3个编制，以一人多岗的方式每个人承担更多的事项，实现横向的职能精简，最终与XZ区域高层确定以下组织架构图。图7：区域组织架构图1精兵强将，提升组织能力事人匹配相对于人岗匹配，在于打破职能岗位对人的局限。传统的做法是以岗位为中心，根据岗位价值评价来定薪，然而地产行业要求人员能力一直在变化，从组织发展角度思考，事人匹配更合适，即任务需要什么样的能力，再来匹配什么样的人。区域必须强调“官兵一体”，区域总裁既是官又是兵，“脱皮鞋穿草鞋”，区域总裁兼任综合处部门负责人，负责对投资、运营、综合管理统筹。区域人才精英化，组织人员精简对人员能力要求非常高，尤其要具备资源协调等方面的能力。区域选拔的项目总经理需要同时具备项目管理、开发和投资、经营管理的能力；工程经理兼顾水电工程师、土建工程师和装修管理；项目秘书已不再扮演传统角色，做好本职人力、行政工作的同时兼任仓管、资料员、开发报建的职能，俗称五岗合一。即浓缩就是精华，组织结构精简之下人的能力必然要强，一个人要能干更多的活，个人的能力要去提升。区域人力定期进行人才盘点及专项培训计划。2）培训赋能，提升人员能力 XZ区域组织精简，在人才落位时专项地对人员进行赋能。培训赋能分三个层次，一是针对多岗合一的岗位专项培训，如工程经理、项目秘书等，考核合格发证上岗。二是全员对优秀制度、做法、案例进行深化，定期培训考核，并要求举一反三进行内化落地。三是集团定期举行的相关专项培训，组织相关人员积极参加，区域人力团队提供资源支持。3）流程精简、提升效率XZ区域在流程效率进行定制化，同样一个采购流程、成本流程，在不同的部门、不同的片区、不同的项目上，都只针对关键点、风险点进行把控。并启动全面提效，XZ区域用标准化管理解决80%的重复工作，完善制度体系、统一标准手册，做好全周期全专业的标准化；提倡“流程不过夜”、“审批不超过5小时”，通过缩短审批节点，每日专人跟进流程时效，每月开展一次长耗时流程清理工作，通报流程审批效率排名，总结高效率人员共同特征，提升流程审批效率，实现业务提效。 减少审批节点，对于非总裁请示流程规定节点不超过5个，规定节点审批时间，并每日在专项跟过进行处理。 减少审批时间，对总裁与非总裁请示流程规定审批节点不能超过7天，超过7天区域层面通报批评，超过15天流程发起进行黑榜，并取消年度绩效评优资格。4）制度保障，过程纠偏，保障结果1组织管控机制设计 组织架构管理：基于集团管控要求及区域业务和管理需要，负责制定、调整并优化区域各级组织架构，提报集团审核；负责片区相关组织变更需求合理性审议与变更流程审批。 权责与流程：根据组织定位确定权责分配规则，在集团授权范围内，进行区域二次授权，形成《XZ区域二次授权表》，汇总个性化权责需求并提报集团审核，监控流程风险与审批效率；图8：XZ区域二次授权表2组织绩效管理机制设计围绕着集团各条线的考核指标，对标多区域，XZ区域建立考核评估体系，项目重运营和业主满意度，职能重服务和运营，制定职能和项目绩效考核方案。建立约束机制，监控关键指标，每月通报分析，每季度奖罚并在区域内部公示。 考核指标说明关键指标：职能部门关键指标最少为1个，最多为4个，权重最低为5%，最高为70%，同类型指标考核方式相同，如有个别指标缺失，权重计入其他关键指标中。通用指标：通用指标采用一刀切的方式，所有条线均适用，如果集团无专业排名，分数计入通用指标中的其他指标。加减分项：所有区域条线加减分项对等，统一为最高可加减4分。项目统一为最高可加减6分，加减分项统一为年度绩效考核总分中进行，季度只做公示。如果指标可以分解到季度的将进行季度考核，但年度考核成绩以年度目标达成为准。 考核结果计算区域条线考核，直接根据考核指标得分进行计算，单指标的最高分为100分。项目绩效考核，全部采用五档计分法，所有项目最终绩效成绩拉通排名，不单独排名。 考核结果应用组织绩效等同于第一负责人的绩效，如果组织绩效排名靠后，取消该组织暨第一负责人各类评奖评优工作。项目组织绩效连续排名靠后的项目，由绩效委员会牵头梳理原因，对项目进行专项诊断、帮扶及调整，及时纠偏，抓两头带中间。组织绩效排名结果与年底组织奖金（年终员工绩效奖金总和）相关联。组织绩效排名P50以下，必须保证基本员工年度奖金发放，差额部分从管理人员奖金中扣除，扣除金额上限为个人奖金部分的50%。未参与排名项目，原则上组织奖金系数为1。组织奖金系数具体值最终以XZ区域XXXX年底人工包核算为准。考核得分与组织奖金系数参考如下：考核得分组织奖金系数P90及以上1.1-1.2P75-P901-1.1P50-P751P25-P500.9-1P25及以下0.8-0.9图9：组织奖金系数表5）组织绩效考核方案内容

1.公司股权如何做好风险隔离？

通常来说，利用企业制度的特性，从股权架构上实现风险隔离，是最高效的方式。通过股权架构实现风险隔离而成立的新主体，其股东架构、法定代表人、高级管理人员是否需要与核心安全主体的股东、法定代表人和高级管理人员架构保持一致或者相似性呢？如果二者存在一定的重合，是否能达到风险隔离的目的？如果二者完全不一致，也可能出现新的问题，比如如何选择和确定新主体的股东和法定代表人的人选？一旦被隔离风险的新主体在设立时存在的高风险问题因为各种各样的原因消失，比如所经营的项目、新的商业模式和技术模式经过法律验证确定是安全合规的项目，那么在双方架构被隔离的情况下，新主体的盈利如何回归主要核心主体进行资本化？被隔离风险的新主体，如果只在主体层面进行表面上的隔离，比如虽然股东和法定代表人不一样，但实际上仍和核心主体在同一场所办公、使用同样的员工进行生产经营活动，这样的架构能不能真正达到风险隔离的目的？只有实现了架构风险隔离、产品风险隔离、人员风险隔离，才能确保企业风险降到最低。对于创新业务线如何通过体外模式来实现架构层面的风险隔离？企业在经营过程当中，有一定安全的项目和一些不能确定安全性的项目。如果把这两种项目放在同一个主体下，风险很大。一旦安全性不确定的项目出现问题，其他项目甚至整个公司的运营都会受到负面影响。举个例子，比如互联网行业，常见的风险有开发失败面临巨额债务、产品侵权陷入漫长诉讼、遭遇巨额监管处罚甚至刑事责任的承担等，这些风险一旦发生，会导致企业账户被查封、股权被冻结。正是因为风险发生后的补救成本远远高于预防成本，所以我们必须达成一个共识：风险防范的最好方式不是事后救济，而是事先隔离。产权清晰、权责明确、管理科学是现代企业制度的重要特征，因此利用企业制度的特性，从股权架构上实现风险隔离是最高效的方式。为避免新的业务模式影响成熟健康发展的原有业务，将新业务与原有业务在架构设计的层面进行风险隔离，一般公司可以采取体内模式和体外模式两种选择。首先，体内模式是指由原有核心公司主体对新业务模式所经营的主体进行100%持股或者控股。比如阿里对淘宝直播业务100%持股，原核心主体对新业务有绝对的掌控力。其次，体外模式是指先不以核心主体公司作为新业务的股权主体，由独立的新主体经营新业务，等到新业务成熟后，再纳入原有核心主体的模式。这样可以避免因为创新业务孵化失败而拖累原主体的业绩，如果创新业务风险较高，这样做也可以避免对原有业务造成干扰。我们进行持股主体的选择时，一方面要充分考虑到公司的实际情况，需要设计动态调整机制，符合公司所处的阶段和未来的发展趋势。1.与企业法人持股和有限合伙企业持股相比，自然人持股更为简单，所以在公司设立的初期或者公司经营模式、股东情况在很长一段时间内比较稳定和简单的情况下，可以选择自然人持股的方式。如果公司已经有长久的业务规划，未来可能进行股权激励、业务分离、引入投资等，就需要考虑采取比较复杂规范的架构体系，以便后续各个事项的顺利进行。2.如果公司的业务模式风险较高，在这种情况下需要更多地考虑公司和股东风险隔离的情况。3.通过股权主体的设置，更好地规划公司的财务管理制度和进行税务筹划，是股权架构设计时必须考虑的问题。对于一些新兴行业的技术发展和模式创新更为迅速，将新业务与原有业务在架构设计的层面进行风险隔离，是企业经营者需要提前思考的问题。

案例·行业·专业

骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。

离职也是仓库内常见的人事变动之一，因为各种各样的原因，总会有员工提出离职。在离职管理中，管理者要关注两点：第一点是离职沟通。这是需要在制度中明确的流程。离职沟通可以收集员工的离职原因，从侧面可以反映仓内管理的不足之处，从而推动改善，以增强员工的稳定性。在仓库生产中，一个熟练的老员工的作用要远大于一个新手员工，所以每一个员工都是仓内的宝贵财富，即便要走，也要搞清楚为什么走。第二点是要明确交接流程。员工手上已完成的工作有哪些，未完成的工作有哪些？物资设备是否完成交接？系统账号是否完成交接？工牌工服是否完成交接？财务账款有没有未报销或未核销的项？工资是否核算清楚，完成了确认？等等。人事制度关系着员工从进入企业到离开企业整个过程的方方面面，如果没有一套相对完善的人事制度对这些工作进行指引，仓内的管理工作很难开展。

第28节如何授权

如果没有监督，可能连小学生都写不完作业，同样，缺乏监督的授权意味着无效的授权。小赵因为业绩突出被提升为M区域的区域经理，带着无限的希望，小赵开始了职业生涯的转变。为了给公司一个满意的交代，不辜负公司领导的期望，小赵下定决心一定好好干，争取将M区域市场的销售带上一个新的台阶。上任之后的小赵一心扑在工作上，对于区域的任何工作小赵和原来一样任何事情都亲力亲为。小赵认为把事情交代给业务员，他们做的和自己想象得有点差距，不如自己干的好，业务员总是会把事情搞砸，不如自己干放心。从上任伊始，小赵就从早到晚忙个不停，终日有干不完的活，把自己弄得狼狈不堪。如此忙碌，按道理销售业绩该上去了吧，然而3个月的时间过去了，小赵所负责的区域不仅销量没有提升还出现下滑，更严重的是整个销售团队毫无斗志，每个人都无所事事等待小赵安排工作，面对这样的情况小赵很迷茫。张经理作为小赵的前辈，在A区域担任区域经理，与小赵的工作状态不同的是张经理给人的感觉每日总是很清闲，但他带领的A区域的销售业绩总是在公司名列前茅。对于小赵目前的情况，张经理认为小赵的问题出现在两个方面。1、不敢放权这是很多新人常犯的毛病，他们对下属的工作能力缺乏信心，认为下属处理不好这些事情，好像少了他这个屠夫，别人就只能吃带毛猪一样。因此对市场工作大包大揽，事无巨细事事都要过问，正常节假日促销活动的人员安排要管，每个终端费用投入都要尽量亲自出马，一线业务员闹情绪要去做思想工作，几十元一天的促销员工资要去批，招聘销售代表要亲自面试，营销、财务报表要自己编制……最终造成很多问题区域经理不出面就无法解决。1、不会授权对自己下属的工作能力缺乏基本的了解，虽然授权但是对象错误，下属缺乏解决问题的能力，或者在授权时没有明确各自的责、权、利，喜欢亲自解决，最终使下属不敢管也不愿意管，把问题上交了事。为此，张经理认为区域经理的工作重心在市场规划、竞争策略、营销策略、市场巡检、渠道管理、市场分析、市场指导、团队管理与激励、部属能力训练与提高等方面，小赵要想使自己的市场工作能够有成效，必须要做好两个方面的工作。（1）要敢于放权、不必事必躬亲。区域经理必须要明确一点，市场工作的出色表现不是区域经理一个人能够做到的，是整个团队共同努力的结果，因为一个人的时间和精力毕竟有限，不可能把任何事情都能处理好。因此，作为区域经理要充分相信下属的工作能力和责任心，要敢于放权，要放手让下属去做，而不是事必躬亲，这样才能锻炼下属的工作能力，才能使下属有责任感的去工作，并激发下属的工作热情，同时还能使区域经理将自己从繁杂的琐事中解脱出来，去考虑和解决重要的工作。（2）学会抓大放小、善于授权。即在工作中要善于分清主次，抓住问题或工作的主要方向和关键点作为自己工作的重点，次要或者不是很重要的工作要交给下属去做，这样才能使自己腾出时间专注思考和解决重要的问题，这样才能提高工作效率。对于如何授权，张经理根据自己的工作经验，总结如下。（1）明确分工。将区域的各项工作归类，明确各项工作职责，哪个岗位负责哪类工作，并形成管理制度。（2）了解下属。要了解下属的工作能力、特长和不足，在授权时要根据下属的能力和特长分工，让下属发挥所长，这样才能使授权有效果。（3）尊重下属。即授权后要充分尊重下属的决定，不要肆意干涉，也不要做决定，这样才能调动下属的积极性，变“你让我干”为“我要干”。（4）下放权力。对授权后的事情要求下属不必事事请示，将决定权交给下属，培养他们敢于独立解决问题的能力，这样才能锻炼下属的工作能力。（5）做好监督。区域经理在授权完毕后，不能马放南山对业务员的工作情况完全不管不问，而是要对他们的工作情况和进展做好监督，了解工作的进展情况，督促他们在自己的权力范围内做好工作。这样授权才能达到既分工又能有效开展工作的目的，区域经理才会有更多的精力处理市场工作，才能从容面对各项工作，处理事情才会游刃有余。小提示：要充分相信下属的工作能力和责任心，要敢于放权，要放手让下属去做，而不是事必躬亲，这样才能锻炼下属的工作能力，才能使下属有责任感的去工作，并激发下属的工作热情。在工作中要善于分清主次，抓住问题或将工作的主要方向和关键点作为自己工作的重点。

2.1借用供应链参考模型的架构分析成品交付模式与周期

2.1.1理解供应链参考模型的第2层架构供应链运营规划的主要产出是成品交付周期和原料采购策略。对供应链进行改善可以借鉴SCOR供应链参考模型，这是一个公开的方法论模型，其基本框架如图2-1所示。图2-1SCOR供应链参考模型SCOR模型分为四个层级：第一层是确定供应链管理的流程范围，包括计划、采购、生产、交付、退货和支持六个流程。这是标准化的内容，供应链运营改善主要是覆盖第二层到第四层的内容。第二层主要是针对成品和物料交付策略进行规划，SCOR模型称之为运营战略，公司的产品是库存生产/订单生产/订单定制，物料是采购库存产品还是采购订单产品。这些组合起来会产生不同的交期。SCOR手册中并没有具体讲述企业如何确定成品和物料交付模式。其中，成品交期是最关键的问题，我辅导过的几十家企业中，只有海尔，海康威视等几家企业在这个问题管理的较好。我做咨询的第一步都是先从梳理企业的成品交期开始，这个问题需要基于详细的数据分析来决策，本章主要是讲解如何设定成品交期以及如何达到这个交期。SCOR建议的第二层交付策略如图2-2所示。图2-2成品和物料交付策略规划第三层是在第二层确定了成品交付模式，生产制造模式和采购模式之后，各部门如何实现第二层确定的供应链运营策略。这一步更多的是确定各部门的职责、计划流程、输入/输出信息等，一般结合ERP的实施推进。在SCOR的参考手册中，主要是针对这方面内容的详细描述，例如库存交付模式的产品的主生产计划该如何执行。熟悉SAP的人会发现手册里面的推荐业务流程和SAP的业务蓝图非常相似。事实上，当企业导入ERP系统时，ERP实施顾问会基于企业当前的成品交付模式，匹配ERP的标准业务蓝图。业内主流的两个ERP公司在流程实施上有较大差异，SAP的ERP软件实施基本是要求企业使用标准业务蓝图来调整当前的业务流程，信息化和业务流程重组是一起进行的；ORACLE的ERP实施可以允许客户更多的定制化自己的业务流程。我本人更推崇SAP的业务蓝图的模式，本书第三章建议的预测流程很大程度上就是参考了SAP的预测流程蓝图。第四层是主要是针对某个业务流程的一些关键点的优化，例如生产批量如何设定，安全库存如何设置，生产周期如何设定等，企业与企业之间的管理模式有很大差异，SCOR手册中并不涉及这些关键点的优化，这些关键点的优化都必须结合企业的实际情况，通过详细的数据分析决策，我的供应链改善项目会更多的涉及这部分内容，本书的4-5章会结合橙汁游戏来讲解这些供应链关键改善点的实施方法从订单接收到产品交付的全流程的关键点包括如下内容： 订单优先级：接到客户订单时，如何确定优先级。 需求预测：采用何种预测模式。 成品交付：客户—成品的发货地点、整车/零担运输、整托/整箱/零头出货。 主生产计划：生产批量、成品安全库存、生产周期、工时、物料良率。 物料计划：安全库存、采购批量、整车/零担运输。产品/物料交付模式和供应链关键点决策对不同企业并没有固定的模式，只能通过企业的特征来设计，数据分析是一种有效的手段。

7.运用“整合”思维提升流程效率

日常工作中，我们经常会发现各部门的一些业务存在许多相似性，但由于跨部门/岗位或做事的人不同，导致处理的方式五花八门，结果也参差不齐。如何将这些相似的业务集成，并按照统一的方式开展，让输出的结果符合我们的预期目标，是我们需要考虑的问题。下面的两个案例是笔者在日常工作中观察、识别并及时记录下来与大家分享的。两个案例都运用了流程优化中的“整合”思维，希望对我们开展流程优化有更多的思考。案例一：搭建BPM系统中的万能签批流程——《通用审批流程》流程管理部门在开展将线下审批业务迁移线上工作时，发现多个需求部门提报的业务签批流的路径极为相似，如：（1）采购部提报的行政物资需求申请流程签批路径为：需求部门提报需求—需求部门经理审核—采购经理审批；（2）行政部提报的公务车申请流程签批路径为：需求部门提报用车申请—需求部门主管审核—公务车管理部门经理审批；（3）公司办公室提报的用章申请流程签批路径为：需求部门提报用章申请—需求部门经理审核、法务经理审核—公司办公室主任审批。类似以上三个示例的签批流业务较简单，且基本逻辑一致，为了降低IT重复开发的成本，流程与IT部门决定尝试开发一条通用的“万能”流程，主要适用于类似这种业务不复杂、路径较短、重要性一般的业务签批流。通用审批流程主要有以下特点：第一，打通系统间的集成。为减少所有签批流提报人员填写基础信息的工作量，将BPM系统与E-HR系统打通，实现如申请人姓名、工号、部门、电话等基础信息，打开页面时系统自动带出功能，提报人员只需要填写申请目的或审批事项即可。第二，开发附件上传功能。对于已有材料内容，且文字较多的，可直接将原有内容作为附件上传，作为补充说明即可，不需要重复填写已有信息。第三，审核签批人自由选择添加。由于与E-HR系统对接，因此不需要单独开发指定人员，避免因人员变更时需要及时系统维护的麻烦。《通用审批流程》的开发，极大满足了各部门对类似审批业务的IT开发需求，而且适用范围及场景也较普遍，得到了各部门的广泛认同。案例二：统一集成的《专项任务书》各部门在解决临时重要任务、业务突出问题、落实会议决议时经常通过专题任务单的形式解决。但由于各部门做事比较独立，互不协同，不同的部门对任务单的格式及模板都不统一，导致业务“方言”较多，填写不规范。为了提升公司对专项任务完成的效率和质量，流程管理部门拉通了涉及任务单相关设计部门，对公司目前存在的所有任务单进行了梳理，从统一规范性角度，取消了各部门现存的所有任务单模板，制定了公司统一的《专项任务书》模板。表单内容主要包含任务来源、下发部门及签发人员、下发时间、任务类型与等级、任务主题及背景、计划与解决方案、完成情况描述、验证结果、奖惩金额及措施等。通过以上两个案例的启发，建议大家以后在开展日常的流程管理工作时，可多运用“整合”思维对现有业务进行巧妙简化，降低无效管理成本，提高业务运作效率。尤其是多业务形态共存的情况下，在平台政策及规则层面尽量实现统一整合，在业务具体执行层面可实行差异化，充分发挥整合优势，减少管理的复杂度。

如何开好月度经营分析会，打胜仗建能力

【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月7日周六下午15：00 专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。如何开好月度经营分析会，打胜仗建能力一、经营分析会的本质定位：事前作战会议的核心逻辑时间：4:19经营分析会与财务分析会的本质区别，可通过“钓鱼场景”直观理解：财务分析会是“钓完鱼后统计成果”，属于事后被动复盘，仅能反映经营结果，无法干预过程；而经营分析会是“钓鱼前规划策略”，是事前主动谋划，聚焦目标拆解、机会识别与资源配置，核心是“指哪打哪”的作战前置部署。（一）两大核心功能：复盘与纠偏的辩证关系1.复盘：组织能力的沉淀与短板识别回顾过往经营数据，对比目标与实际成果，分析“做得好为何好”“做得差为何差”。例如前五月营收达成4亿（年度目标10亿），需拆解各部门贡献度，将销售部门成功签单经验沉淀为流程标准，针对研发部门交付延迟问题，识别流程漏洞或人才短板，启动组织能力建设项目。2.纠偏：年度目标的动态校准与作战部署以年度目标为基准，结合当前进度与市场变化，制定月度作战计划。如6月需完成1亿目标，需分析剩余7个月6亿缺口的机会点（如新增客户、产品迭代），通过“全员预测”工具，拆解客户、渠道、产品的潜在贡献，形成“目标-机会-策略”的闭环。（二）时效性原则：不同层级作战单元的开会节奏1.基层作战单元：前线作战的“时效性优先”一线部门（如销售区域、生产车间）作为直接创效单元，需在财报出具后最快时间（建议5号前）召开会议，确保有25天以上执行周期。例如快消品区域团队，需在5号前明确618促销的点位、库存与人员配置，避免因会议滞后导致执行仓促。2.集团级会议：战略统筹的“分层级滞后”集团层面需汇总各事业部数据，可在8-10号召开。如大型制造集团，三级子公司5号开基层会，事业部8号汇总分析，集团10号制定整体资源调配方案，确保“基层快执行、高层深统筹”的节奏。（三）与财务分析会的本质差异：从“结果反映”到“过程干预”财务分析会以财务报表为核心，聚焦“收入、成本、利润”的事后核算；经营分析会则以“经营六要素”（机会、增长、投入、回报、风险、效率）为框架，前置分析市场机会是否被捕捉、资源配置是否匹配目标、组织能力是否支撑作战。例如某企业发现毛利率下降，财务分析会仅能揭示“成本上升”，而经营分析会需进一步拆解：是原材料采购策略问题（投入端）、产品定价机制问题（回报端），还是竞争对手挤压市场（机会端），从而制定针对性策略。二、开好经营分析会的四大核心要素时间：22:31（一）科学的经营责任体系：从“老板独担”到“全员共担”1.划小核算单元，打造准利润中心突破“只有老板对利润负责”的传统模式，将研发、销售、供应链等部门转化为准利润中心。例如美的集团将销售区域设为“利润责任单元”，要求其不仅关注销售额，还要核算订单毛利率、应收账款周转率，避免为冲量签“亏损合同”（如金蝶曾因盲目签单导致3000万项目亏损案例）。2.端到端责任闭环，消灭部门壁垒建立从“客户需求”到“需求满足”的全链条责任体系，明确各环节主导部门。如订单交付流程：销售部门负责商机转化与客户需求对接，研发部门负责产品定制，供应链部门负责生产与物流，形成“铁三角”协同机制，避免出现“销售签单不管交付、研发只推新品不管市场”的割裂状态。（二）科学的分析方法：经营六要素模型的实战应用1.机会：市场洞察的“显微镜与望远镜”显微镜：存量机会的精细化分析：拆解现有客户、渠道、产品的潜在增量。如电商企业分析618大促中，某品类复购率下降，需细化到具体SKU、用户群体，判断是竞品冲击还是促销策略问题。望远镜：增量机会的前瞻性捕捉：关注政策变化（如新能源补贴）、技术趋势（如AI应用）、消费习惯（如健康食品需求），提前布局。例如某传统车企通过分析“碳中和”政策，在财报中增设“新能源业务机会评估”板块，抢占市场先机。2.增长：“双维度对标”的压力传导纵向对标：对比企业自身同比、环比数据。如5月营收5500万，看似超额10%完成目标，但若行业平均增长20%，则暴露“增长乏力”问题，需分析是市场份额被挤压还是内部效率低下。横向对标：对比行业头部企业关键指标。如某制造企业库存周转率为2次/年，而行业标杆为6次/年，需从供应链流程、采购策略等维度找差距。3.投入：效率提升的“三率分析”资金周转率：关注应收账款周期（如与华为、比亚迪等大客户合作的6个月账期对现金流的影响）、库存周转率（避免2000万库存积压导致资金沉淀）。人效：核算人均产值、人均利润，如某互联网公司研发人员人均代码产出量低于行业均值30%，需排查培训体系或绩效考核问题。费效比：分析营销费用与销售收入的匹配度，如某企业花1000万投广告仅带来500万收入，需优化投放渠道或调整产品定位。4.回报：利润健康度的“三层透视”制造毛利：关注原材料成本波动对生产端利润的影响，如钢铁企业因铁矿石涨价导致制造毛利下降，需通过期货对冲或工艺优化应对。销售毛利：警惕大客户压价风险（如某企业为保订单接受10%毛利，扣除10%关税后实际亏损），建立“毛利红线”机制，拒绝低于成本的订单。现金流：强化“现金为王”意识，分析经营性现金流是否覆盖投资与融资需求，避免盲目扩张导致资金链断裂。5.风险：“双维度预警”机制财务风险：监控资产负债率、流动比率，如某企业负债率超过80%，需警惕偿债压力；关注汇率波动对进出口业务的影响，通过金融工具对冲风险。经营风险：建立客户信用评级体系，对高风险客户（如经营困难的大客户）提前制定应收账款保全方案；关注政策风险（如环保限产对化工企业的影响），制定应急预案。6.效率：组织效能的“复合指标”综合分析订单交付周期（如某企业承诺3个月交付却拖延至4个月，暴露项目管理问题）、研发项目成功率（如新产品上市失败率高于40%，需优化研发流程）、跨部门协作效率（如审批流程冗长导致决策滞后），通过流程再造与数字化工具提升效率。（三）协同解决问题的会议机制：20字操作指南1.会前：三准备确保会议聚焦议题准备：固定议题（如各部门上月复盘与本月计划）与专题议题（如618大促筹备、质量事故整改）结合，避免“流水账汇报”。通知准备：提前3天发布会议通知，明确参会人员、议程时长（建议2小时内）、材料提交截止时间，确保关键人员在岗。问题暴露：会前2天分发经营分析报告，标注“需重点讨论问题”（如某区域销售额同比下降20%），让参会者提前思考解决方案。2.会中：四聚焦提升决策效率聚焦年度目标：所有讨论围绕“如何支撑年度目标达成”展开，如6月会议需分析后7个月6亿缺口的机会点，避免陷入月度细节争论。聚焦问题本质：运用“5Why分析法”深挖根因，如“订单流失”问题，需追问“是产品竞争力不足（Why1）→研发投入不够（Why2）→预算分配不合理（Why3）”，直至找到可落地的解决方案。聚焦机会捕捉：针对主报告提出的机会点（如新兴市场、政策红利），各部门现场认领“机会承接任务”，如销售部门承诺“Q3开拓3个新区域客户”。聚焦责任落地：每项决策明确“责任人+时间节点+验收标准”，如“供应链部门需在7月15日前解决交付延迟问题，将订单准时交付率提升至95%”。3.会后：两闭环保障执行到位作战计划闭环：形成《月度作战计划清单》，涵盖目标、策略、资源需求（如销售部门需500万营销费用）、风险预案，经老板审批后下发执行。问题跟踪闭环：建立《问题跟踪表》，对未解决问题（如质量事故整改方案）进行“挂账-解决-销账”管理，下次会议优先汇报进展。持续：跨部门互锁与能力沉淀通过“会前跨部门拉通会”提前协调资源（如销售与供应链确认618促销库存），避免会上“临时要资源”导致决策延迟；每次会议沉淀3个可复制的优秀实践（如某区域“客户分层管理法”提升签单率），纳入组织能力资产库。（四）闭环的奖惩机制：从“战略两张皮”到“绩效硬挂钩”1.战略与运营的“刚性绑定”将经营分析会决策纳入组织绩效考核，如某事业部未完成会议制定的“Q2毛利率提升5%”目标，部门负责人绩效奖金扣减20%，避免“会议决策无人落实”。2.个人发展与经营结果的“深度联动”建立“经营贡献积分制”，对在会议中提出创新策略并落地见效的员工（如研发人员提出“产品迭代方案”提升市场份额），在晋升、培训机会上优先考虑，形成“人人关注经营”的文化。三、经营分析报告撰写：从“数据堆砌”到“决策指南” 时间：42:21（一）双报告体系：主报告与业务报告的分工协作1.主报告：全局视角的“命题作文”（1）责任部门：战略规划部门主导，财务部门提供数据支持，避免财务部门因缺乏业务视角写成“纯财务报告”。（2）核心内容：问题暴露：从公司层面指出关键问题（如整体营收增长率低于行业均值、某产品线亏损）。风险预警：提示市场竞争加剧、政策变化等潜在风险（如新能源补贴退坡对业务影响）。机会洞察：提出新兴市场、技术创新等机会点（如AI+医疗的跨界合作机会）。案例：某集团主报告指出“电商渠道销售额占比不足10%，落后行业标杆30%”，要求零售事业部提交“电商渠道拓展方案”。2.业务报告：部门视角的“解题答卷”（1）责任部门：各业务单元（销售、研发、供应链等）针对主报告问题撰写，如销售部门回应“电商渠道薄弱”问题，提出“Q3开设5家官方旗舰店+直播带货计划”。（2）核心逻辑：差距分析：对比目标与实际，如“区域销售额目标1亿，实际完成8000万，差距2000万”，分析是客户流失还是竞品挤压。机会承接：认领主报告机会点，如研发部门针对“AI+医疗”机会，提出“Q4启动智能诊断系统研发”。资源需求：明确所需人、财、物（如研发项目需新增20人团队、1000万预算）。（二）差距分析：三类差距的解决方法时间1:06:251.复盘：过去经验的“解剖式分析”数据对比：列出目标值、预测值、实际值，如“5月营收目标5000万，预测5500万，实际5500万”，看似达标，但行业平均增长20%，需分析“是否靠低价促销牺牲利润”。经验沉淀：将成功案例提炼为流程标准，如华东区“客户深度运营法”使复购率提升30%，形成《客户分层管理手册》推广。问题归因：对未达标项深入分析，如“研发项目延期”归因于“需求变更频繁→缺乏需求冻结机制”，提出“建立需求评审委员会”解决方案。2.预测：未来作战的“沙盘推演”（1）全景预测：以年度目标为基准，预测剩余周期的机会点与缺口。如全年目标100亿，上半年完成34亿，预测下半年可完成52亿，缺口14亿，需通过“新增渠道+产品升级”填补。（2）三类差距分析：执行差距：已签约但未交付的订单缺口（如预测5月交付8000万，实际交付6000万，差距2000万，暴露项目管理问题）。目标差距：未签约的目标缺口（如6月目标1亿，预测可签8000万，差距2000万，需启动“全员找线索”行动）。预测变动差距：不同时间点预测值的差异（如3月预测6月销售额7000万，5月更新预测为8000万，需分析“市场回暖还是预测模型调整”）。3.措施与行动计划：目标落地的“作战地图”策略制定：针对差距与机会，制定“机会-目标-策略”链条。如填补14亿缺口，策略包括“开拓海外市场（5亿）、老客户增购（4亿）、新产品上市（5亿）”。行动计划：将策略拆解为具体任务，如“海外市场开拓”分为“Q3完成目标国家市场调研”“Q4参加国际展会”“年底前签约3家本地代理商”。资源保障：明确每项任务的资源需求，如“新产品上市”需研发投入800万、营销费用500万、生产产能预留20%。（三）实现目标：五个一致性五个一致性是指在制定作战计划时，需确保机会、目标、策略、行动、资源五大要素高度协同，形成闭环。这一模型是检验部门管理者运营能力的关键标准，尤其适用于暴露预测缺口后的策略制定（如目标差距分析后，需通过五个一致性填补缺口）。1.拒绝“财务数据堆砌”，聚焦业务逻辑避免“收入增长10%，成本增长15%”的简单陈述，需分析“成本增长是否因扩大产能导致，是否与收入增长匹配，未来如何优化”。2.着眼全年目标，提前布局长周期任务如出版行业需提前2年规划图书选题（从作者沟通到出版周期约1年），在年度经营分析报告中，将“2025年畅销书计划”拆解为“2023年Q4完成选题论证”“2024年Q2完成初稿”等节点。3.跨部门数据协同，避免“信息孤岛”主报告需整合销售、研发、供应链等多部门数据，如分析“交付延迟”问题，需关联销售订单变更频率、研发设计变更次数、供应链产能利用率等数据，避免单一部门“自说自话”。四、经营分析会实战：从“低效例会”到“高效作战会” 时间：1:23:46（一）经营分析会本质是面向未来的作战会议核心目标是确保年度经营目标落地，其定位包含三重属性：1.战略落地会议：将年度目标拆解为月度作战计划，如年度目标100亿，通过每月经营分析会部署“战役”（如6月需完成8亿目标），确保战略按节奏执行。2.过程管控会议：通过复盘与纠偏，监控经营过程的“可控性”与“可预测性”。例如前五月完成40亿，需分析后七月60亿缺口的机会点（如新增客户、产品迭代），避免目标“失控”。3.资源指挥会议：作为跨部门资源协调的“最高指挥台”，解决销售、研发、供应链等部门的资源冲突。如销售部门要求Q3增加500万营销预算，生产部门需同步预留产能，需在会议中明确优先级。（二）会议核心原则：“三聚焦”法则1.聚焦年度目标：所有讨论围绕“如何支撑年度目标”展开，避免陷入月度细节争论。例如6月会议需分析后七月60亿缺口，而非纠结5月某订单交付延迟问题。2.聚焦问题本质：运用“根因分析法”，避免表面化讨论。如“销售额下降”需追溯至“产品竞争力不足→研发投入占比仅2%→预算分配机制不合理”，而非简单归因于“市场环境差”。3.聚焦机会捕捉：将50%以上会议时间用于讨论“未来机会点”（如政策红利、技术变革），例如某企业在会议中识别“新能源政策带来的2亿市场机会”，现场部署研发部门启动相关产品规划。（三）常见问题与解决方案问题类型典型表现解决方案回避差距部门汇报“报喜不报忧”，对未达标项轻描淡写（如“某区域销售额下滑属正常波动”）主报告提前标注各部门关键差距数据（如“区域A销售额同比下降25%”），要求汇报时必须提交《差距整改计划表》不究根因问题归因停留在表面（如“订单流失是因为竞品降价”，未深挖产品竞争力或客户关系问题）强制使用“鱼骨图”分析根因，从“人员、流程、制度、资源”四维度追溯（如“订单流失→产品功能单一→研发需求调研缺失→缺乏客户反馈机制”）不见流程解决方案停留在“拍脑袋决策”（如“加大促销力度”），未关联现有流程漏洞要求所有措施必须匹配流程优化（如“促销活动→需建立《促销效果评估流程》，明确ROI门槛与复盘节点”）忽视机会对市场新趋势（如政策红利、技术变革）无响应，仅聚焦现有业务主报告增设“机会洞察”板块，各部门需认领机会任务（如“新能源政策→研发部门需在Q4提交电动化产品路线图”）会议冗长部门汇报流水账，讨论偏离主题，2小时会议仅完成1/3议程推行“一页纸汇报”：每个部门用1张PPT聚焦“目标-差距-措施”，超时即暂停；设置“打断卡”（参会者可举牌叫停无效发言）五、读者提问与专家解答（一）关于经营分析会的定位与组合逻辑读者提问：能否理解经营分析会是“下个月作战计划会+上个月财务分析会”的组合？专家解答：不能。经营分析会与财务分析会的核心差异在于时间维度与目标导向。财务分析会是事后复盘（如钓完鱼后统计成果），仅反映经营结果；而经营分析会是事前谋划（如钓鱼前规划策略），聚焦目标拆解、机会识别与资源配置。更准确的定位是：经营分析会=上个月经营复盘会（解决组织能力短板）+本月作战部署会（打胜仗）。复盘的目的是通过分析过去问题“建能力”（如沉淀成功经验、修补流程漏洞），作战部署的目的是通过规划未来“打胜仗”（如捕捉市场机会、校准资源配置），二者缺一不可。（二）关于避免经营分析会变成“诉苦会”读者提问：如何防止经营分析会变成部门互相抱怨的“诉苦会”？专家解答：关键在于主持人的控场逻辑与会议规则设计，需把握两大原则：1.聚焦机会，弱化追责：会议核心是“解决未来问题”，而非“追究过去责任”。例如某部门未完成目标，主持人应问：“接下来需要什么资源支持来弥补缺口？”而非“为什么没完成？”案例：某销售区域因竞品压价导致订单流失，会议聚焦“如何开拓新客户群”，而非指责销售团队“应对不力”。2.建立“不打板子”机制：明确会议是“问题解决平台”，而非“绩效考核会”。对未达标项，先分析客观原因（如市场环境突变），再探讨主观改进（如优化策略）。主持人需制止人身攻击（如“你部门总是拖后腿”），引导讨论回归事实（如“该问题涉及跨部门协作，需建立《协同流程清单》”）。（三）关于双周经营分析会的可行性读者提问：双周开一次经营分析会是否可行？适合哪些企业？专家解答：双周会仅适用于特定场景，需满足两个条件：1.数据可得性：能快速获取关键经营数据（如现金流、营收、毛利率）。例如快消品企业通过数字化系统，可实时监控每日销售数据，具备双周分析基础；而传统制造业因生产周期长、财务核算滞后，双周会可能因数据不全导致决策偏差。2.业务模式灵活：小规模企业或市场变化极快的行业（如互联网、电商），需快速响应客户需求。例如某电商公司在618大促期间，每双周召开“促销效果复盘会”，及时调整投放策略与库存分配。风险提示：双周会易陷入“短视化”陷阱（仅关注眼前数据，忽视长期战略），建议以月度会为主，双周会作为“专题讨论会”补充（如聚焦特定活动或紧急问题）。（四）关于经营分析会与战略规划的衔接读者提问：经营分析会如何与年度战略规划联动？是否需要每月调整战略？专家解答：经营分析会是战略落地的“月度校准器”，而非“战略颠覆会”，联动逻辑如下：1.战略承接：年度战略需拆解为月度作战计划。例如企业年度战略“开拓华东市场”，需在月度会中明确：1月完成市场调研，2月组建团队，3月启动客户拜访，每月跟踪进度。2.动态微调：若市场环境重大变化（如政策突变、竞争对手颠覆性创新），可通过经营分析会对战略进行局部校准（如调整区域优先级、暂缓某产品线投入），但需避免频繁调整导致战略“碎片化”。案例：某企业年度战略聚焦“线下渠道扩张”，但通过月度经营分析发现“线上流量成本下降30%”，遂在4月会中决定“将50%预算转向线上渠道”，属于对战略执行策略的合理调整，而非推翻整体战略。六、总结：经营分析会的终极目标——建能力与打胜仗的循环升级经营分析会绝非“形式主义会议”，而是企业实现“战略落地有抓手、组织能力有沉淀、经营风险有管控”的核心机制。其终极价值在于形成“复盘→纠偏→建能力→再复盘”的闭环：· 短期：通过每月精准的作战部署（纠偏），确保年度目标按节奏达成（打胜仗）；· 长期：通过持续的问题根因分析与流程优化（复盘），将个体经验转化为组织能力（如沉淀《客户分层管理手册》《促销效果评估流程》），提升企业应对市场变化的“系统免疫力”。正如专家强调：“每次经营分析会，只要能优化3个流程、沉淀3条规则，一年下来，组织能力将实现质的飞跃。”企业需将其视为“常态化的作战训练”，而非“临时抱佛脚的任务”，方能在复杂竞争中实现“今天赚钱、明天还能赚”的可持续发展。

二、深度分销客户掌控五钢钩

案例分享：德高防水作为法国派丽集团旗下的防水品牌，在中国市场上的表现可圈可点。公司在分销商开发上，“深度分销七重天”策略堪称防水行业深度分销的营销典范。深度分销一重天“出样有奖”，只要分销商店内允许德高防水的产品进入就给予奖励；深度分销二重天“陈列有奖”，分销商的店里不但要有公司的产品出样，还要将产品摆放到公司的指定位置才可以获得奖励；深度分销三重天“销售有奖”，只要店内有德高防水产品的销售并且分销商进行补货就可以进行奖励；深度分销四重天“专柜有奖”，只要客户按照公司的要求在店内展示公司的专柜，专柜上面只陈列德高的产品就可以获得奖励；深度分销五重天“圈地有奖”，以两个垂直相交的墙面为界限，在此空间内天花、地面、墙面全部只陈列德高公司的产品才会有奖励；深度分销六重天“层级销售奖励”，按照分销商的进货额度，公司给予不同的返点奖励；深度分销七重天“导购销售奖励”，只要店内有专职的德高防水导购员，按照导购员的销售业绩给予提成奖励。从最开始跟分销商的接洽，仅仅是把货摆进分销商的店里，到后来一步一步地实现了对分销商终端店面的蚕食，到最终全面掌控了分销商的销售人员，我们可以看到德高防水下了一盘好棋。德高防水的分销商开发策略给很多经销商提供了一个思路，那就是要想做深度分销，成功地实现对区域市场的完美布局，我们首先要做的工作就是制定正确的营销策略，只有方向正确了才能稳步推进下一步的工作。（一）制定深度分销营销计划对于经销商老板来说，首先需要明白在互联网+时代“谁离消费者最近，谁就有赢得胜出的机会”，不管你现在做的是什么产品，网点数量都是至关重要的。对于有资金有实力的企业来说，在做深度分销的时候更多的是采取“专卖专营”的形式，严把网点质量关，将每一个网点都建设成专卖店（专卖区），从而提升公司的品牌优势。对于一些不具备这样的竞争优势的产品来说，经销商则可以整合副食店、五金店等各种社会资源，凡是可以提高品牌曝光度，形成销售拉力的资源都可以为我所用。在制定深度分销营销策略的时候，经销商首先要做的就是定位自己的产品该走什么路线的问题，是走高大上的品牌专卖路线，还是走更加亲民的大众化路线。清楚了定位后，接下来就是规划具体的营销策略。比如区域市场内的网点开发数量、销售人员的匹配数量、分销商的销售政策，以及市场开发的时间进度等。（二）分销商的深度掌控对于经销商来讲，比较头疼的一件事情就是分销商的掌控问题。对于一些分销商老板来说，“唯利是图”是其做生意的最大动机，没有品牌意识、缺少思路是很多分销的现状与问题。业务人员辛辛苦苦地开发出一个分销网点，可是分销商提了一次货就“见光死”，没了第二次提货。面对这样的销售困境，经销商老板该如何进行破局呢？我觉得首先要做的就是对分销商进行排查，建立基本的客户管理档案，对于那些有思路、愿意跟公司一起发展、进步的分销商老板给予一定的支持；对于那些没思路、没想法的分销商老板，我们干脆快刀斩乱麻，在首次压货后坚决地淘汰。利益是深度掌控分销商的第一把钢钩。如果经销商老板错误地以为高利润是驱动分销商合作的唯一杠杆，那就大错特错了。即使本公司产品的利润空间没有竞争对手大，我们仍然可以用各种渠道政策来驱动分销商，“朝三暮四”还是“朝四暮三”对于我们来说仅仅是一个数字游戏，但是分销商的心理感受却有着巨大的差异。客情是深度掌控分销商的第二把钢钩。如果经销商愿意在分销商身上投入更多的精力，加强业务人员对于分销商的拜访，业务人员能够给分销商的生意增长带来帮助，分销商自然愿意跟你一起走下去。愿景是深度掌控分销商的第三把钢钩。经销商老板要善于给分销商造梦洗脑，告诉分销商品牌化经营的必要性与重要性。事实上随着中国消费者消费升级与信息化网络时代的到来，三四线市场甚至农村市场的消费者也慢慢地向品牌化购买转型。愿景是引导分销商跟着经销商一起发展的重要驱动力，看中愿景的分销商都是有眼光的分销商，未来的潜力很大。服务是深度掌控分销商的第四把钢钩。由于分销商通常地处偏远地区，产品出现质量问题时，经销商的售后服务不及时，给分销商老板带来的体验极差。如果经销商老板能够强化对分销商的服务工作，自然能够赢得分销商的认可。圈层是深度掌控分销商的第五把钢钩。按照马斯洛的五层次需求理论，自尊和自我实现需求是人的更高层次的需求。对于分销商老板来说，生意做大了就不仅仅是对钱的追求，对身份和地位的需求也很强烈，如果经销商老板能够把分销商分类，对于VIP级别的分销商给予更多的特权政策，自然就能够把这些分销商牢牢地掌控住。

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