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第二节 如何通过预收账款选股
一、第一步，快速建群，搭建群框架
（1）邀请核心成员每个群都要安插平台内部人员，以业主身份与群主配合。作为群主，要在内部群实时沟通，保证对外统一口径。（2）制定群规则群主要设立群规则并设立相应的惩罚机制。以发广告为例，如果有人违反，第一次警告，第二次踢除等。相应的群规则会促进群发展，这种做法是为了保证群的所有权及保护群成员不被骚扰，防止流失，同时也让群成员感受到纪律和珍贵，提升了留存在群的信心。
第11章 重新认识规则
（一）拜访时为什么客户总是和我谈价格
小王三个月前入职到一家钢材贸易公司做销售，感觉每次拜访客户，聊不到五分钟对方就开始谈价格，告诉小明哪家贸易公司降价有多厉害！要不就是告诉他哪一单交货出了问题，让他帮忙尽快处理；或者干脆聊了几分钟以后就只剩下尬聊了，东拉西扯不知道在说些什么。小王感觉这种客户拜访一点意思都没有，开始怀疑自己是不是根本就不具备做销售的能力……相信不少销售人员都会有和小王类似的经历。为什么会这样呢？我们拿“买家具”这件事来举个例子，比如我家里装修，要定制全套组合家具，如果是设计师来找我谈设计方案，我会很欢迎，而且会和他仔细地探讨每一个设计细节，可能不知不觉半天过去了。但如果换作是一个卖床头柜的销售过来，我会花半天的时间和他聊吗？不会，一旦选定品牌以后我就只想他能够给我便宜点。这就是客户对待“标准产品”和“解决方案产品”的区别，与销售人员的能力关系不大。对于同质化竞争的“标准产品”，客户只会关心它的价格，因为在其他方面，市场上的主流产品基本没什么差别，客户如果想得到更多的价值，只能从价格入手。而“解决方案产品”不同，客户的首要利益点在于这个方案的设计和实施能不能真正解决他的问题，先把这个利益点拿下，客户才会去谈价格。因此，遇到小王这种标准化产品的销售，每次拜访客户都会想和他聊价格就不奇怪了。所以，对于销售人员来说，拜访的时候如果客户总是和你谈价格，我们要分析背后的原因，是标准化产品的问题还是个人能力的问题，还是两者都有。哪些属于个人能力的问题呢？比如你对行业的情况和痛点不了解，你对客户面临的问题不了解，你提不出比客户高明的见解等，当你对这些都不清楚的时候，你会发现你和客户之间唯一的联系就只剩价格了。而这些能力并不是天生的，是能够培养和锻炼的，在后面的章节会和大家仔细聊。
同情心不可泛滥
我们再看下面，“之其所哀衿而辟焉”。什么叫“哀衿”？实际上就是指怜悯心、同情心这样的情绪。这种情绪我们一般人也都有，也是人之常情。在一般的情况下，我们会把它理解成正面的情绪。人是要有一些同情心、怜悯心才对，但是，如果你过于同情、过于怜悯别人，就可能造成对人对事的错误判断。儒家提倡“仁义礼智信”，仁的观念是儒家学说的核心。儒家的全部学问，就是以仁爱为出发点。“恻隐之心，人皆有之”，恻隐之心可以引发我们精神的升华。当然，这种善良在女同胞身上比男性要体现得充分一些，往往女性的同情心、怜悯心更重一些。在这点上，我们女同胞就更应该注意。今年春天，一位女学友在书院上完课，开车出奥园大门时，一条流浪狗横冲过来，被她的汽车压伤了一条腿。这位女生急坏了，又是送到狗医院医治，又是伤心落泪，回家后很多天睡不着觉，还打电话问我怎么办？怎么去忏悔？其实，这条狗是突然跑到路中间，她看见时踩刹车已经来不及了。不是她的错，要怪也只能怪这条狗，俗话说“好狗不挡路”嘛！何况它现在腿好了，今天我还看见它在院里活蹦乱跳的。所以，女同胞容易生起的这种恻隐心、同情心，如果不能恰如其分，同情心泛滥起来，就容易出现偏差。儒家提倡的是大仁大义，反对所谓的妇人之仁。在佛教里面，有慈悲一词。慈悲是什么含义？慈能与乐，悲能拔苦。佛经上讲“父有慈恩，母有悲恩”，太虚大师对此作过进一步解释，他说“与乐，是把你教养成人，给你种种家业、财物、学问、道德，使你自觉、自立、自治，这都是父恩之处。而母恩在拔苦方面尤大，如在幼小时期，有病及种种饥渴、寒热诸苦恼事，而母一一能去其苦恼。其实父母都有慈悲之恩，不过在特胜的方面有父慈、母悲的不同罢了。”我们要报父母之恩，作为父恩更多的是体现在慈的一面；而作为母恩，则更偏重于悲悯的一面。所以，佛家讲的慈悲，就跟我们中国传统讲“一阴一阳之谓道”的感觉是一样的。慈，更多是一种阳性、父性的感觉，就像太阳的光能一样，大地万物都是因为太阳的照耀而生长，所以，“父有慈恩”更多的是一种阳性的关照，让人觉得又欢喜又敬畏。“母有悲恩”呢？一个人面对母亲的胸怀，那是无条件地接受，一个再调皮的小孩子，只要母亲把手一张开，他一下就往怀里钻去了，没有半点犹豫和害怕，而对父亲总还是有一点紧张、有点怕。所以，慈悲这两个字，就是阴阳平衡的感觉。只有做到了平衡，这个仁爱才具有力量，才不会被那种“妇人之仁”拖住脚步。
第四十章如何做好决策
一支数万人的部队在夜间行军，途中遇到一条大河、水流湍急，工兵部队的领导必须尽快明确在什么地方架一座浮桥，浮桥用什么方式搭建，争取在尽可能短的时间内完工，让大部队迅速通过。“架浮桥”是决策的一种类别，倾向于即时解决问题（问题就摆在眼前，用单向思考的方式进行选择的决策模式），本文要讨论的决策模式不是这一类，因为在企业中，更常见、更复杂也更重要的决策是“战略性决策”，这一类决策有非常明确的特点——问题是什么总是不清晰的！“战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。”不要被战略两个字吓倒，在企业中凡是和目标达成、组织、人力、市场营销相关的决策多数都是战略性决策，这类决策的决策者既可以是高层，也可以是中层和基层的管理者（当然，越是高层，战略性决策就越多）。试着列几条战略性决策如下：-​ 制订未来三到五年的发展目标；-​ 规划并批准新的资本支出计划；-​ 新办公地点（厂址）的选择；-​ 应该录用某甲还是录用某乙；-​ 半年度的营销策略调整；-​ 整体或部门组织架构调整；-​ 部门工作分配调整；-​ 人员晋升或调动；-​ 绩效考核流程调整；-​ 制定预防性设备维护计划；-​ 确定未来一年的员工培训计划；-​ ……作为管理者，为了不在工作中浪费时间，必须要学会做决策的正确方法，“做决策是管理者解决时间运用问题的最佳工具。”人的行为并不理性，在我们的身体中藏着“自动化思维”的基因。企业的管理者需要摆脱基因限制，用理性思维思考，运用好自己的时间，真正去思考战略性决策的问题。
（二）促销员的存在形式：专职VS兼职
再举一个案例，在某一线的现代化大城市，双汇和金锣两大厂家在卖场和连锁便利系统进行促销大战，双汇投入的促销员人数是专职促销120名，金锣投入的促销员人数是专职促销30人，兼职促销170人，合计200人。从消费者沟通的效果看，显然金锣的覆盖率更高，从费用来看显然双汇的促销人力成本更高，去除品牌力的差异因素，从整体结果综合评估金锣更胜一筹。那么出现一个问题，促销员究竟是专职的好还是兼职的好？很多管理者都认为促销员必须是专职的，理由也很简单：我出钱了，促销员必须听我的，按照我的考核工作，管理起来也就方便多了，更加容易出成果，果真是这样吗？从员工层级的逻辑看待工作结果是：管理人员为工作的目标负责，也就是达到目标后获取相应的报酬和奖励；基层员工为工作的过程负责，也就是达到了过程的要求后获取相应的报酬和奖励。很明显，促销员属于基层员工，他的工作目的是做好过程项。也就是说，只要做好过程项考核，无所谓专职促销和兼职促销。例如：火腿上新品时，促销员只要要求一天做到200人以上的试吃及产品介绍即可，专职促销员可以放到一天来干，兼职促销员只要放到人流量最大的几个小时干完即可。在这里还需要说明几点：第一，在人力费用充足的情况下，当然全部是招聘专职促销员（这种情况比较少见），但是一定要去除这种思想：既然花钱招聘促销员进驻卖场，就要做完与卖场相关的所有工作，类似于销售产品、柜台布置、店面经理沟通、催促补货等。要明白促销员的过程考核项越多，促销结果就越差。第二，在人力费用不足的情况下，多多招聘兼职促销员，在人流量最大的时候安排促销员，但值得注意的是：一定制定好过程项考核，并且考核越集中越好。第三，一般情况下，我建议专职和兼职促销员共存。一些重点的门店需要专职促销员服务，一方面可以不间断的影响消费者；另一方面也有利于企业和重点门店的客情加固。专职更加专注，兼职平衡费用和促销门店覆盖率。
三、价格介绍
零售价定位介绍，各通路毛利率介绍，与竞品零售价、毛利率的比较优势介绍。演示工具：价格表、计算器、纸、笔。结合样板市场、区域内调查时的具体门店的数据估算来推算经销商能赚取的利润。用笔写在纸上推算，明明白白看得见。（一）针对KA渠道李总，我们的产品可以为您带来比较丰厚的利润，让您生意更上一层楼。您看主力的500ml规格的产品，零售价××元，卖场毛利前台××%，后台××%，您的毛利××%，促销折合价××元，卖场前台留××%，后台不变，您的毛利是××%。我们在与咱们相近的××城市在A类大超市××店，实测的数据，您看（出示证据）一个月销售×百箱左右，折合×万元。60%是自然动销，您的毛利额是××院；40%是促销，促销后平均毛利率在××%，毛利额在×万元，总计毛利额是××院。其余规格的销售毛利大约×万元。咱们这里有×家，总计下来大约利润在×万元。B类大超市，做同样类似数据展示和介绍。这样整个地区的大超市每月利润大约在××元，一年利润是××万元。促销活动方案如下：前三个月促销采用试吃+捆绑模式，周末的单店推广2场次/店，总计××场。后三个月进行3人小型抽奖游戏活动……三个月后……我们每个月提供的支持如下：堆头×个，周末推广场次在×场，每场提供×个促销员，促销人员提供××元。这些都是实际数据，您可以去实地考察、验证。（二）针对流通渠道李总，我们的产品在流通店里定价和毛利率优势很强，可以为您带来比较丰厚的利润，让您生意更上一层楼。我们的产品价格体系是这样的，以500ml的这个主力产品为例。零售价××元，零售店进价××元，毛利率是××%，竞争品牌××的零售价是××院，零售店毛利率是××%，我们留出的空间比与对方持平，怎么确保吸引力？每月都会有铺货力度和促销，保证在零售店利润上高于竞品。你的进价是××元，毛利率是××%，竞争品牌××的进价是××元，毛利率是××元，我们比它高×%。我们前6个月的促销规划如下：×月会选择××个规模较好的样板店，投放××捆绑促销。或者×月投放陈列+××捆绑，×月瓶内投放奖卡，×月再来一瓶等等活动来拉动顾客购买。在××城市的实际发货数据，您看单据，这是××经销商的实际发货数据，A类店平均一个月发货××箱，区域一共有××家，正常发货占比40%，铺货力度是×搭1，计算经销商的利润额是××元，零售店的利润额是××元。B类店是……这里A类店大约有××家，B类店是××家，前期我们只铺这两类，铺货率以最开始第一个月30%计算，第二个月70%计算，一个月总计利润是……一年的利润大约是××万元。李总，您经营的产品以低毛利率为主，有这么好的渠道，正好引进高毛利的产品，提升利润。
2015.1.29 企业到底要考核什么？（曹子祥著）
本文摘自《曹子祥教你做绩效管理》曹子祥著企业的绩效考核是让企业家和职业经理人（靠管理能力吃饭的职业人）最为头痛的事情，在展开下文之前，我们先描述一下什么是企业的“绩效”。我们这里所说的企业绩效包含两个方面的内容：一是做事的效率高不高，二是做事的（结果）效益好不好。例如，第一个人在农批市场卖水果，半天时间卖出50斤水果，第二个人半天时间卖了75斤水果，我们说，第二个人的销售效率比第一个人高，是第一个人的150%。而通过调查发现，第一个人因为销售价格较高，所以卖得较少（效率较低），但是，他半天时间赚了65元钱（效益），而第二个人半天时间只赚了60元钱，显然，第一个人尽管效率低但他的效益较高。企业中每天都会有此类的决策要做，“依据什么评判职业经理人的价值？”“如何决定对员工的留用与否？”“应该给谁加薪？”“公司有限的培训预算给谁用？”“依据什么提升你的部下？”“如何评估某项业务/某个部门的价值？”等等。企业家和职业经理人做出了正确决策吗？没有谁可以肯定地回答：“是的，我做出的决策全都正确。”但是，的确有很多人做出了大部分的正确决策。我们说他们的决策正确，是因为，当他们做出决策后，企业的绩效得以提升。相反，如果当他们做出某项决策后，导致企业的绩效降低，我们会认为，他做出的决策是错误的。这里，我们认为判断的标准只有一个，那就是：绩效的提升与否。不过下面的这两种说法也是有道理的：第一种情况是当做出某项决策后，企业的利润降低了，但是还不能说这个决策有问题。因为，可能用不了多久，企业的利润就会有较大幅度的持续提升，例如企业人员精简或者流程改造。第二种情况是，有些决策做出后，企业利润提升了，你也不能判断这个决策就是正确的。因为从长期来看，企业的竞争力可能由于该决策而受到了损害，尽管企业在短期内利润上升，企业的长期效益反而降低了，例如企业实施承包制。在企业实际管理工作中，这两种情况如何处理呢？根据短期的利润情况可能做出错误的决策，如果不依赖短期的利润变化作判断，又可能要冒着长期亏损的更大风险。上面两种观点看似矛盾：一个观点认为评判的标准只有一个，那就是绩效。另外的观点则认为利润的增加与否，并不能成为评判的唯一依据。实际上，这两种观点都有道理，问题在于，许多人将企业的利润同企业的绩效混为一谈。实际上，企业的利润同企业的绩效之间既有紧密的联系，又有本质的差异。企业的绩效包括了企业的利润，企业的利润是企业绩效的重要组成部分。较为系统的描述就是知名的平衡计分卡（BSC），当我们评判企业的绩效时，不能仅仅依据企业的财务指标——利润，还要依据财务指标之外的其他指标——企业的经营能力、企业的人力资源情况、企业的内部管理流程效率及企业适应环境变化的能力。
第二节8个朋友圈文案模板抓住客户注意力
朋友圈是微商的媒体，朋友圈文案是展现个人品牌的广告。那么，一个专业微商团队长的朋友圈文案应该怎么写？朋友圈文案大致分为8种类型，这里从不同角度来讲述8个文案模板的应用，如图2-1所示。
二、九宫格横轴和纵轴坐标值确定
当个体的绩效数据和能力潜力数据都明确之后，按照什么样的原则放置在九宫格内呢？这就需要相应的标准，这个标准实际上就是确定横轴和纵轴的坐标值，将坐标轴划分为高、中、低三个区间的分割点的数值。有两种确定数值的方法：绝对确定法和相对确定法。先来介绍绝对确定法，就是将分数的绝对值高低作为确定的标准。例如，如果员工的绩效成绩是数值呈现，假定满分是100分，根据过往数据的测算，90分定义为绩效突出，低于50分视为不合格，那就可以将50和90两个绝对值数据确定为区分绩效高中低的分界线。如果是能力评估得分，不同的胜任指标有不同的得分，算数或加权平均综合计算出员工的总分，也可以选择两个绝对值作为潜力高中低的分界线。这样，不同绩效和潜力得分的员工自然就划分在不同的格子内，通过盘点会进行校准和调整。相对确定法，是根据数据的排名比较进行切分，从而确定坐标值。最常见的就是强制正太分布——“271法则”，即数值得分排名前20%的员工划归到高分区间，后10%的员工划归到低分区间，其他则属于中等区间，通过这样的相互比较也可以确定人才在九宫格中的位置。在实操中，排名的切分比例都可以根据实际需要进行自由选取，例如设定排名前30%的员工属于高分区间也可，但同时也要警惕是否存在“故意放水”，降低标准，这样一来盘点的结果则会失真，严重影响后续的人才决策。
创新药企业同时面临着怎样的挑战
（1）随着国家的进一步开放，已经能够接受药品境外临床数据，意味着境外新药有望在中国同步上市，加大了对资源和技术水平不如跨国药企的国内药企的挑战，使国内高质量药品市场竞争更加激烈。（2）由于医疗保险额度的限制，医保控费、医院药占比限制和推动按病种付费等措施，新药进入医保需要进行药价谈判，从而降低新药价格，新药回报率将下降。（3）创新药研发成本、临床试验成本和合规成本上升。（4）由于目前商业保险不发达、新药价格偏高等因素作用，新药治疗的普惠性还不普遍，从而影响规模上升步伐。（5）中国临床资源本来不足，临床试验管理水平偏低，加上急剧上升的跨国药企在全球多中心临床，在提升中国临床试验基地水平的同时短期内必将加剧临床资源不足的矛盾。（6）长期以来，中国药品市场严重同质化，目前和可以预见的未来这种状况正在改变，但是最近五年出现了另一种同质化现象，就是在研产品同质化。也就是说，从产品同质化上升到研发同质化，中国创新药发展和投资机构对创新药的投资取向正在陷入同一个误区：找风口，跟热点，而忽略了医药产业本身的固有属性。前五年有肿瘤免疫药物（PD-1/PD-L1/CAR-T创新药）热，现在正在呈现“替尼”热。可以预见，研发在研产品的同质化必将造成未来创新药的同质化，使本来稀缺的研发资源出现浪费。（7）中国创新药企的全球化布局能力正在提升，但在可以预见的未来，还难以产生如“立普妥”等经典药品当年的盛况。而一个完全创新的药品如果没有全球市场的支撑，回报周期和回报率不可避免地会受到影响，从而打击投资方在中国创新药投资的积极性。
  
    
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