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6.叩问“拉弗曲线”的局限性
上个世纪上半页的某一天，当阿瑟•拉弗在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画出了一条旨在降低税率的曲线之时，他肯定没有想到，这条被后来命名为“拉弗曲线”的理论竟然如此重要，对人类的经济社会发展，产生了不可忽视的影响。阿瑟•拉弗作为供给学派的代表人物，是美国南加利福尼亚商学研究生院的教授（ArthurBLaffer）。拉弗曲线告诉我们，在一般情况下，税率越高，政府可能征收的税收就越多，但随着税率的提高，并超过一定限度时，便会因为企业经营成本提高（税收负担太重），投资会减少，可支配收入会减少，从而税基也减小，因此，反而会导致政府可能征收的税收减少。而描绘这种税收与税率之本质关系的曲线，就叫做拉弗曲线。对此，与拉弗同时代的供给学派经济学代表人物的裘德・万尼斯基（JudeWanniski）也有过精辟的解释。他认为：“当税率为100%时，货币经济（与主要是为了逃税而存在的物-物交换不同）中的全部生产都停止了，如果人们的所有劳动成果都被政府所征收，他们就不愿意在货币经济中工作，因此由于生产中断，没有什么可供征收100%税额，政府的收益就等于零”。或就具体纳税人而言，如果税率过高，便会抑制纳税人的工作积极性。据说，在上个世纪40年代，当里根还是一位演员时，他就对此有过很深的体验。他每年完成4部电影之后便选择度假，因为如果继续工作的话，他所得的收入，绝大部分将用于交税。或许正因如此，当里根1981年入主白宫后，便实施了美国历史上最大规模的减税。毋庸置疑，减税的理论依据与自信——就是拉菲曲线。问题或在于，减税虽然促进了美国经济的增长，但美国政府的税收收入并没有提高，反而下降，直接造成了里根时代的巨额财政赤字。而同一时期的瑞典，当边际税率高达80％时，大部分经济学家才认为这一税率处在拉弗曲线错误的一边，降低税率或能增加瑞典政府的税收收入。问题究竟出哪里？原来，拉菲曲线所揭示的“税收与税率之间的本质关系”，是存在一定局限性与前提的。之所以降低税率而没有增加政府收入，是因为影响税收收入的因素不是单一的。或者说，税率高低仅是政府收入高低的充分条件，不是充要条件。即是说，一个国家的税率高，政府可能收到更多的收入，也可能收到较少的收入；税率低，政府可能收到较少的收入，也可能收到较多的收入。道理在于：第一，税率作为国民与国家之间就公共产品价款缔结、履行的契约要件，其本身的合法性、合德性与税法遵从度有很大的关联性。就是说，如果税率的合法性、合德性越大，纳税者的税法遵从度就越高，政府便可能征收到更多的税收。相反，如果税率的合法性、合德性越小，纳税者的税法遵从度就越低，政府就可能征收到较少的税收。这是因为，税率的合法性、合德性意味着，纳税者对一种税率的同意与认可。因此，如果纳税者认可和同意，哪怕是高税率，纳税者也会自愿遵从，因为这是对他们自己税收意志的遵从。相反，如果税率的合法性、合德性小则意味着，对这种税率的纳税者同意和认可度较低。因此，哪怕税率再低，也是对别人税收意志的遵从，纳税者也不会自愿遵从，自然，政府的收入不会增多。这岂不意味着，就税收与税率的关系而言，决定税收收入高低的因素，还有税率本身的合法性与合德性，不仅仅是税率的高低。事实上，民主宪制制下的纳税者自愿服从相对较多。因为不论税率高低，都通过了纳税者的直接与间接同意，其合法性与合德性较大。相反，在专制体制下的纳税者自愿服从度相对较小。由此可见，一般而言，不论是专制政体下，或是在民主宪制体制下，税收与税率的关系都基本符合拉菲曲线。但是，就具体的不同的政体前提而言，便会因为其它因素的干扰，背离拉菲曲线规律。一句话，拉菲曲线只是揭示了税收与税率之间的一般关系。第二，税率与税收之间的关系还受制于一个国家或地区的征税能力。哪怕是说，一个国家或地区的税率也许很高，但如果总体征税能力较差的话，同样不可能获得较多的税收收入。相反，哪怕是一个国家或地区的税率较低，如果其总体征税能力较强的话，或能获得相对较多的税收收入。征税能力无疑是指税务人员的人数、技能、敬业精神、努力程度、内部管理以及信息化水平等等。就是说，在同样政体背景与税率高低的前提条件下，征税能力越强，政府能征收到的税收收入就可能越多。相反，征税能力越弱，政府能征收到的税收收入可能越少。这个道理，当代美国政治学者玛格丽特•利瓦伊教授有系统的研究，她在《统治与岁入》一书中指出：一个国家的岁入，“受到下列因素的约束：相对议价能力、交易费用和贴现率。相对议价能力是指对强制资源、经济资源和政治资源施加控制的程度。交易费用是指谈判、协商政策合同的费用，还有执行政策的费用。贴现率是指政策制定者的时间意识，较之眼前，若个体越看重将来，贴现率就越低。”从本质而言，一个国家或地区的税收收入，除过受税率的影响之外，还受制于“相对议价能力、交易费用和贴现率”三大要素的影响。第三，税率与税收之间的关系还受制于一个国家或地区所实行的税种制度。具体说，究竟实行的是“直接税为主、间接税为辅”的税制，还是“间接税为主，直接税为辅”的税制？如果实行的是前者，因为“税痛”感强，征税就比较困难，哪怕是在相同边际税率下，可征收的税收收入就会相对较少；相反，如果实行的是后者，便会因为“税痛”感弱，征税就相对容易，哪怕是说，在相同的边际税率下，可征收的税收收入就会相对较多。其实，关于拉弗曲线的局限性，已有不少学者做过研究。比如在郝硕博先生看来，拉菲曲线的使用，还必须满足五个条件，即“私有制生产关系和市场体系、封闭经济背景、国民收入的预算分配效应低于企业和私人的分配效应、储蓄转化为投资、不存在税负转嫁。”也有学者认为可归纳为两点，即完全竞争市场体系和封闭经济环境。而且，拉弗曲线描述的是长期经济条件下税率对税收和经济的影响，而不是短期经济条件下税率对税收和经济的影响。同时，拉弗曲线也忽视了阶层分析方法，只注意了收入与税收的关系，忽视了收入后面不同收入阶层的人群，也就是把不同收入的人简单地抽象为“人们”，等等。总之，任何理论都存在局限性，拉菲曲线也一样。因此，当用一种理论指导实践时，必须弄清其使用的前提与缺陷。
第二节 生产型经营单元运营实例
各种类型的经营单元，无论是生产型、营销型，还是职能型，运营中都是按照PDCA循环逻辑开展工作。虽然其核算的方式与工具有一定的区别，但运营过程中晨会、周会、月会的主要流程及要求基本相同。做好经营单元的运营工作，核算工具的使用是根本，而开好“运营三会”是有效开展阿米巴经营的重要抓手。现以W集团制造车间实际运营案例具体说明。1．制造车间PDCA运营流程计划阶段执行阶段检核阶段改进阶段图7-2“阿米巴经营模式”制造车间PDCA运营流程2．准备阶段运营工作实施阿米巴经营的经营单元，要统一思想，领导要给予高度重视；部门制订的详细运营实施计划，要明确分工，责任到人。（1）学习阿米巴经营知识及相关文件。通过学习阿米巴经营模式运营模板、阿米巴经营整体方案、阅读相关书籍等形式，对车间全体员工进行培训。培训后，对各层级员工进行考试、验收培训成果。（2）改造生产车间的计量设备。车间按财务部的核算工作要求，在生产线上安装与调试计量、计数设备。（3）制定工作推进计划。参加月度领导小组会议，并按照会议要求及部门实际情况，制定本部门阿米巴经营项目月度工作计划，报领导小组核准后实施。要做好整体项目实施前的准备工作。3．实施阶段运营工作（1）参加项目启动会。各业务经营单元参加由人力资源部门组织召开的项目启动会。（2）组织、安排各经营单元开展工作。上级生产经营单元负责执行运营方案，按照方案要求指导各下级经营单元长开展运营工作；按照月度工作计划，督促各经营单元开展工作。（3）各经营单元长组织召开晨会、周会、月会经营分析会，实现经营单元的日常运营。上级经营长负责督促、检查各经营单元召开晨会，不断提高会议效果。各级经营长要配合人力资源部实施阿米巴经营知识、核算、分析等方面的培训，分步骤实现经营单元长、骨干、全员由会核算到会精算；采取逐级学习、上级培训下级、骨干协助培训同级的形式开展培训经营单元长、骨干员工学会本级与下级经营单元核算及分析；笔试考核达标，并且能够对下级、同级进行培训。各级经营长要审核、提报本经营单元运营核算结果及分析结果。提升本经营单元氛围、持续打造兴奋点；发动全员、共同参与；跟进了解运营情况、提供运行保障、及时激励经营单元成员，反馈当期问题、根据指导意见及时改进工作。（4）阿米巴经营氛围营造。营造浓烈的阿米巴经营工作氛围，是阿米巴实施中一项很重要但容易被忽视的工作。各级经营单元要配合宣传部门共同筹划，在厂区内和工作现场的两个大区域，分别进行氛围营造。首先，为了提升员工参与意识，实现全员参与，组织全体员工进行标语口号征集。接着，将口号提交宣传部制成横幅，公示于生产现场，口号需注明提供者姓名并给予适当的小礼品鼓励。然后，以车间为进行阿米巴乐园建设，宣贯阿米巴经营模式的理念。乐园中通过各种看板展示，系统展示经营单元简介、组织架构、激励措施、业绩分析、成员简介等内容，同时各经营单元要创建讨论学习区、心得分享区、光荣榜排名等，为车间员工提供学习、培训和交流的平台。最后，为了形成全员参与经营单元经营的氛围，为员工提供交流业绩和经验的机会和工作平台，各经营单元要鼓励员工在各种阿米巴会议上踊跃发言，营造鼓励踊跃建言、建议的工作习惯。同时，上级经营单元长要每天对各级经营单元经营业绩进行汇总排名，通过结果公示、系统传播、会议讨论等形式，激励先进、分析落后，形成浓厚的阿米巴经营氛围。综合以上，标语上墙、口号征集、管理看板、经营单元乐园打造、月度集体生日祝福、建立经营单元微信群交流等形式，充分调动员工的阿米巴经营积极性，进而增强员工的企业荣誉感、幸福感、归属感。（5）实施其他运营工作，确保运营效率持续提升。其他运营工作主要包括：内部培训、核算与分析、建议建言评审、优秀员工评选等。4．开好运营三个会“运营三会”主要是指晨会、周会、月度经营分析会。笔者在W集团的阿米巴运营工作中发现，“运营三会”的会议管理水平严重影响了运营工作的实际效果。开好运营三个会要做到如下六条：第一，会议开始时1～2分钟，参会的经营单元成员都要共同高唱歌曲或高喊口号，鼓舞士气，提升精神状态。而在会议结束前，成员都要依次高喊“本经营单元口号”或“工作目标与承诺”。而周会和月度会议通常要设计对手PK环节或个人公众承诺环节，通过公众承诺人高喊“本月目标誓必达成，否甘愿受何种处罚”（非经济方面的）等形式，激励士气、调动成员积极性。第二，三会的召开过程中，唱主角的不是经营长而是经营单元的成员。阿米巴经营模式推行成功的重要标志是否达到全员参与，如果运行一段时间后发现广大员工没有被调动起来，这项工作最终一定是要失败的。实践中我们发现，运行一段时间后，非常容易出现各级经营长和骨干参与，而广大员工没有参与的情形。这种现象的根源一定在干部，因此这时首先要进行干部思想整风，要理清理念、统一思想。要向经营长们强调，组织经营裂变模式，就是一种小集体中独立核算、全员参与的模式，没有员工的参与、最终只能是表面文章、形象工程。其次，要贯彻到基层。一定要召开各级晨会、周会、月度经营分析会，尤其是要召开三级经营单元晨会（全体员工参加），落实二级晨会精神，共同思考、解决问题；全员“真的”会核算、会分析，养成每天核算、分析的习惯。最后，将激励措施落实到普通员工。按照激励方案进行及时激励，重点关注团队激励、全员激励，而不是个别干部的激励。第三，会上重要的工作是核算与分析。不论是晨会、周会、月度会，都要求成员能够熟练用心单位创造价值核算工具，对本经营单元的经验成果进行核算与分析。第四，三会上汇报流程基本相同。通常先汇报昨天本单元的经营结果，然后分别汇报经营业绩重大差距产生原因、工作亮点、难点汇报（做得最好的事情，没有做好的事情）、今天工作重点工作安排和目标是什么；成员针对如何提升踊跃建议建言。当场评出踊跃建言奖并给予奖励，合理化建议要逐条记录提报者姓名、提报内容，并在下次例会上反馈是否采纳、在看板上进行公示等。第五，会上经营长的要积极激励员工踊跃发言。通常要求经营长认真执行会议流程，员工发言时注意正向引导，及时给予一定的口头嘉许与表扬，不正确的也不要直接否定。对踊跃发言的及时给予小礼品，树立榜样、号召大家向他学习。定期评选最佳建议奖的员工、月度评选优秀员工等。以各种形式达到建立经营氛围、发现经营人才、鼓励经营成绩、持续良性经营的目标。第六，经营分享与经营检讨成为常态。在三会上，通常我们都会安排当期排名第一的经营单元代表做分享，内容任选成功经验、失败教训、学习心得等。排名倒数第一的经营单元长进行经营检讨。最后由参加会议的最高级经营长总结讲话，对本期的经营结果分析、指出当前工作的问题、安排下期重点工作内容及要求。当然，每个会议的注意要点和作用各不相同。首先，晨会是最基层的经营单元全员都要参加的会议。主要作用是预热，使员工开始进入工作状态。经营长重点对前一天“业绩最优经营单元”给予鼓励，对前一天“业绩最优、最差经营单元”的经营检讨进行点评。员工通过昨天的工作业绩的直观排名，获得了竞争的压力与斗志。其次，周例会一般各级经营长向上级领导汇报进展的会议。通常是在下一周工作开始前召开，由各级经营单元长及骨干人员参加，并负责会后在本经营单元晨会上做好传达、落实工作。最后，月度经营分析会是月度经营单元经营成果总结与规划的会议，要求以车间为单位召开。要求全体经营单元成员参加，如条件不具备可由各级经营单元负责人及骨干成员参加。月度经营分析会能让上级经营单元对下级经营单元的月度经营业绩完成情况进行评价和考察，及时发现和解决问题，确保计划的实现；有助于企业总结成功经验，分享最佳实践，并对发生的失误进行总结，避免再次发生类似情况，提高业绩管理水平，引导员工的行为。月初全体经营单元长及骨干人员参加月度经营发表会，会议开始前一天各级经营单元长提报经营分析表至上级经营单元长。在召开业绩发表会时，各经营单元长和员工都应严肃认真对待，无论是提供数据、收集数据、分析绩效产出，还是总结问题，都应当本着尽职负责的态度，不能随意应付了事、流于形式。业绩发表会应当以事实为基础，基于对客观数据和实践的观察、记录和分析，注意定性与定量相结合，充分反映经营单元的真实状况和实际问题，从而进行合理分析，找出符合经营单元实际情况的解决办法。业绩发表会主要是发现问题和解决问题，追求工作绩效的改进和提高，通过工作态度和工作能力的改进来实现结果导向的文化，即用“正确的方法做正确的事”，对于工作中的不足，需要及时制订切实可行的改进计划和提高措施，不断提升工作效果，完善企业的制度和经营状况。三会中，晨会、周会流程相对简单，月度经营分析会流程相对复杂，具体如下：（1）口号开场，鼓舞士气；（2）各级二级经营长汇报：月主要工作内容汇报、经营主要经营结果汇报、经营业绩重大差距分析、工作优点自荐、下月本月主要工作安排和目标、合理化建议；（3）针对具体改善方案进行讨论，明确具体实施办法；（4）本月合理化建议的采纳情况总结，表扬表现突出的员工；（5）评选本月特殊贡献奖的经营单元，评审月度优秀经营单元员工，宣布经营单元经营业绩与排名；（6）排名靠前的经营单元代表做经验分享，内容任选成功经验、失败教训、学习心得等，（7）排名靠后的经营单元长进行经营检讨；（8）最高经营单元长总结讲话，宣传经营哲学和企业使命；（9）口号或公众承诺结束。表7-1日晨会记录表班组：时间：地点：主持人记录人应到人数实到人数会议内容工作汇报经营业绩原因分析建议建言“业绩最优经营单元”（经营单元名称+业绩值）经验分享总结表7-2周会记录表时间：_________地点：____________主持人记录人应到人数实到人数会议内容工作汇报经营业绩原因分析建议建言最佳建议奖获奖者+建议内容经营单元周排名（全部经营单元名称+本月累计积分值）经验分享经营检讨总结表7-3月经营发表会记录表时间：____________地点：_____________主持人记录人会议内容工作汇报经营业绩原因分析建议建言经营单元排名（全部经营单元名称+本月累计积分值）经验分享经营检讨总结表7-4建议建言提报单（模板）单位_________月___日至____月___日序号所在单位建议者存在问题改进建议123表7-5建议建言反馈表（模板）单位_________月___日至____月___日序号所在单位建议者改进建议可行性论证12345注：第一条填写本周最佳建议；按照建议的质量由高到低进行排列。5．提升阶段运营工作在提升阶段，我们认为要重点关注提升计划的制定与执行，并持续开展工作。按照改进计划，持续地开展运营工作，不断规范阿米巴经营的运营流程，实现PDCA的阿米巴经营运行循环，保持、提升经营单元工作氛围与精神激励的及时性、有效性。我们发现新方法、新思路、新技术的使用与创新性地引入，对于各经营单元实际经营业绩与管理水平的提升有着重要的意义。通过持续不断地采用各种新措施、新方法，经营单元的各项费用持续减少，收入不断增加，劳动效率不断提升，用工数量不断降低，最终体现在各经营单元的运营成果的持续提升上。同时，我们在不同经营单元之间使用了经营长竞聘上岗机制、官兵互选机制、竞量生产机制、产品定价竞价机制等，充分激发了经营单元的活力，提升了经营单元的运营效率，促使一个价值链上的原料供应、采购、仓储、生产计划、生产制造、营销等不同类型经营单元之间，相互整合工作方式、提升相互配合效率等。
营销与供应链的协同
1.产销协同的难点食品安全是餐饮行业的红线，这就决定了餐饮经营必须统筹协调好供、产、销关系。既要保证食材、原料的新鲜和安全，不能积压，又要保证店铺充足的原料储备，满足顾客点餐需求。我们都知道，单店的客流、顾客点餐偏好比较随机，加之受时间（周中与周末、节假日）、天气等因素的影响，很难准确预测和把握，经常造成要么菜品估清，顾客不满或流失，要么食材积压，为防止变质只能倒掉。有些企业为了经营效益与效率，迫不得已只能牺牲顾客价值；有些企业为了顾客价值，敢于牺牲自己利益，加大门店食材储备，剩余即期食材直接淘汰处理。无论哪种方式，都对企业经营造成很大的损失，顾客价值与运营效率之间的矛盾是困扰餐饮供、产、销最大的痛点和难点。
69.主动融入“咖啡文化”
皓枫是HRBP管理部中性格最安静的一个，平时喜欢思考、写方案，特别是PPT做得特别好，HRBP管理部的很多材料都出自他之手。因为他做事太专注了，有时大家在微信里发红包，或者召集大家吃生日蛋糕等，他都错过了，属于典型的“后知后觉”型。有好几次，业务部门的同事邀请皓枫去喝咖啡或参加聚餐，皓枫都婉言拒绝，宁愿自己安静的待着，在饭堂吃饭时大部分时间也是独自一人。哲涛发现了这个情况，觉得有必要和皓枫谈一下，所以邀请皓枫到楼下星巴克喝咖啡。开始时皓枫还不太情愿，觉得有事情直接在办公室谈就可以了，不需要到外面去，后来实在盛情难却才“移驾”星巴克。来到咖啡厅，哲涛点了两杯卡布奇诺，看到皓枫一口喝了近半杯，他忍不住笑了：“你别急，我们有时间。”然后向四周的人努努嘴：“你认为他们在做什么？”“在喝咖啡啊。”皓枫不假思索的回答。“不仅如此。”哲涛说，“他们是在交流。你知道他们为什么来咖啡厅里交流，而不在其他地方，比如办公室或者楼下的广场交流？”“也许他们喜欢喝咖啡，这里的氛围比较好。”“你说对了一部分，其实最重要的是，在这里他们可以很放松的交流，他们享受交流的快乐，咖啡的香气会增进他们的情感联系、激发他们的灵感。很多时候在别的地方不会谈的东西在这里会谈，很多在别的地方碰撞不出的思想，在这里会孕育出来。”哲涛看出皓枫有所思考与领悟，接着说：“我们要了解员工的想法，特别是最真实、最底层的想法，也要借助各种环境，比如咖啡厅里闲聊、饭桌上的觥筹交错，还有踢完球后大伙坐在草地上喝可乐时的东拉西扯……在这样的环境中，你可能会听到在办公室永远都听不到的信息、更接地气的信息。”皓枫喃喃自语：“貌似我比较少出现在这样的场合……你觉得我应该多参加吗？”哲涛笑笑说：“这要看你的个人情况，但我的建议是不要经常拒绝其他人的邀请，因为你拒绝几次之后，别人也许永远不会再邀请你了，你永远也听不到员工真实的心声了，就等于给自己与周边人之间竖起了一堵墙。这可不利于HRBP的工作，因为HRBP根本上就是业务伙伴，伙伴是需要在各种场合沟通交流的，你要懂得业务主管及员工的工作、生活的真实情况，知道他们的所思所想，才能为他们服务，给他们提供好的建议，才能帮助和影响他们。”皓枫自我反省道：“是啊，如果我做方案的时候不了解一线的情况，提出的解决方案可能是闭门造车，不符合一线的实际情况，甚至会南辕北辙，这是很要命的。我以前真是错过太多这样的沟通交流机会了，我以后一定会改进。”哲涛喝了一口咖啡，似乎在品味唇齿间的留香，然后缓缓的说：“这不仅是你工作上的改变，还是你生活上的改变，能让你更加开放、更有智慧、有更多的朋友。总之，你会更享受人生。”
二、高压线路（根据负荷确定10KV/35KV）
1、电压等级：外电源常用的供电电压有：10KV、20KV、35KV。选用什么电压等级外电源需根据当地供电条件来决定。2、每一条独立专用回路供电容量：电源电压等级越高，每回路所带的容量越大。通常情况下10KV专用回路所带容量在6000—10000KVA左右，20KV专用回路所带容量在10000—16000KVA左右，35KV专用回路所带容量在16000—25000KVA左右。3、选择最近的变电站引入，避免近电远供、迂回供电；园区内有一、二级负荷，应采用双回路供电（根据建设进度分步实施），除消防用电设备需要在最末一级配电箱处设置自动切换装置外其余二级负荷尽可能不用双电源供电。4、在线路最近原则下，优先考虑高压铠装电缆沿市政原有电缆沟，后直埋加过路套管敷设，成本最低。直埋电缆沟深度、宽度在满足有关要求前提下要控制在规格最小范围内。5、10KV电缆规格选择应符合规范要求，但不能留太大冗余，造成一次成本浪费。6、园区配电线路最省方案排序：铠装电缆直埋+过路套管→普通电缆+全程穿管→铠装电缆+全程穿管→普通电缆+电缆沟→铠装电缆+电缆沟。但当电缆根数达到一定数量集中敷设时，可能选用电缆沟敷设方式更省，具体通过实际方案估算确认。
一、核心定位：HR 与业务部门的协同关系
今天我们聚焦的主题是“HR如何帮助业务部门拿结果”，首先要澄清一个核心认知：HR并非单纯“帮助”业务部门，而是与业务管理者站在“同一战壕、同一战线”，二者分工不同但目标一致——共同为企业拿到最终结果。业务管理者每天面对的团队管理、人员激励等工作，本质上都是人力资源管理的范畴，HR的角色更多是协同者：提供方案支持、在关键节点推动落地、在业务管理者缺乏方法时给予指导，二者需形成“丝滑配合”，而非HR退居幕后。
22.​ 预防并清除组织内的“血栓”
我们发现，在企业中总有一两个关键的高层岗位，可能是CEO或COO，也可能是主管某板块业务的副总裁（比如财务、人力资源、研发、营销等），当公司内其他管理层或员工谈到这个人，就会皱起眉头长叹：“唉，和这个人无法沟通。”当你了解原因，不外乎是这个人刚愎自用，听不进去意见，任何人提的意见或建议，无论有益的还是无益的、有道理还是无道理的，都会被这个人置若罔闻，如“水过鸭背”；这样的人通常过于强势，能量巨大，碾压众人，甚至在公司内能“舌战群雄”；最可怕的是，这个人还深得老板器重。通俗的说，这样的管理者是“情商过低”，用管理语言说是缺少管理的开放性。当一个管理干部缺乏开放性，就容易造成封闭式、自我臆断式的管理决策，别人的意见听不进去，都是基于自身的有限经验去决策，这会对组织造成很大的负面影响。长久来说，其他部门的人都不找他了，除非迫不得已才会向其求助，而且找他总是吃“闭门羹”，无功而返，或者“火星撞地球”般“死磕”，通过极端的决裂式的沟通来解决问题。在组织里，这样的人就好像是“血栓”，血液流不过去，流量变得很少，血液停滞、倒流或分流，血液不流通，人的身体就不会好。在极端情况下，CEO身旁的左右手把持着企业的重要决策与信息流动，组织的其他部位就会“罢工”，其他管理干部或员工就会苦不堪言、怨声载道，关键人才就会流失。笔者曾经看到好几位具有这种“血栓”特征的管理者造成本部门员工的大量流失，甚至是其他部门员工的流失。以下是关于血栓的一些常识，我们阅读时可以想象一下企业这个组织体，遇到了这种情况会是如何反应，有什么严重后果，也许在读的过程中就有“带入感”。血栓是血流在心血管系统血管内面剥落处或修补处的表面所形成的小块。在可变的流体依赖型(variableflowdependentpatterns)中，血栓由不溶性纤维蛋白，沉积的血小板，积聚的白细胞和陷入的红细胞组成。血栓通俗地说就是“血块”，它像塞子一样堵塞了身体各部位血管的通道，导致相关脏器没有血液供应，造成突然死亡。血栓就像是游走于血管内的幽灵，一旦堵塞血管，就会使血液的运输系统瘫痪，其结果是致命的。而且血栓可发生在任何年龄、任何时间，严重威胁着生命健康。人体的血液就像水，血管就像水管，血栓就像塞子，塞子会随着水到处游走，当管子直径小于塞子时，塞子就通不过，会发生堵塞；如果塞子将水管堵住了，那么水过不去，如果血液无法流遍全身，就会发生可怕的事情。作者注：组织也是如此，组织需要新陈代谢，血液（信息、决策、资源等）需要正常地流到组织各处，如果不及时供应，就会影响组织的健康，以及组织对外服务的水平和质量。心脏是人体血液提供动力的地方，如同发动机。如果血栓将心脏的血管堵住，那么血将无法到达心脏的每个地方。这样会导致心肌细胞无法及时得到血流输送的氧气和养料，然后就会产生罢工的现象，甚至发生心肌细胞死亡，可能有胸痛、胸闷、心悸、心慌等表现。血栓也可能长在心脏的瓣膜上，造成瓣膜的开关受阻，使得心脏的血流发生异常。打个比方：原本有A和B两个水池，它们中间由门隔开。原本A池进水时，B池出水，两池互不影响；当A池装满，B池排空时，门就会开启，将A池水注入B池，如此循环。现在是门关不紧，导致A池进水、B池出水，两边的水流都在流通，破坏了原本的平衡。这就导致心脏血流发生了异常。当栓子随血液跑到脑袋时，也很可怕，会将脑部的血管堵塞，造成局部脑缺血，就是俗称的脑卒中。脑部相当于人体的指挥官，而且各部分指挥的功能都不一样。当发生脑卒中时，可能出现：面部、四肢，特别是单侧肢体突发的麻木和无力；突然意识模糊、言语困难或者理解能力障碍；突然单眼或双眼视觉障碍；行走困难、头昏眼花、共济失调；突然发生不明原因的剧烈头痛。当栓子跑到下肢动脉时，会将其堵塞，造成下肢动脉栓塞。如果下肢动脉发生栓塞，可能会引起持续性的疼痛，感觉缺失、足趾肌肉无力，甚至造成组织坏死的严重后果。如果发生下肢动脉血栓形成，则会发生间歇性跛行。当栓子在下肢深静脉形成时，会造成静脉血流无法流回心脏，在下肢不断积累。可能出现患肢肿胀、周径增粗；疼痛或者压痛；皮肤色素沉着；行走后患肢易疲劳或肿胀加重。这个也很容易明白，就相当于往一个气球吹气，只进不出，气球肯定会越来越大，表现为肢体肿胀。当栓子跑到肺部时，就会造成肺栓塞。肺是负责身体气体交换的地方，相当于身体与外界的贸易区，其交换的货币是氧气和二氧化碳。如果发生肺栓塞，可能出现不明原因的呼吸困难、气促，特别是活动后加重；胸痛、晕厥、咯血、咳嗽、心悸、烦躁不安，甚至濒死感等。HR高管要帮助组织选好各个关键岗位上的管理者，特别是选择那些具有开放性的管理者。如果一个管理者不具备开放性，而是刚愎自用，给组织造成的损害是巨大的。有的人适合做专家，但不适合做管理者，做专家可以给企业带来很大的价值，但是做管理者则是危害或灾难。当组织确实出现“血栓”时，HR高管要尽量去疏通、清除组织内的“血栓”，尽量辅导、改变这个管理者，增强对方的开放性，促进组织的良性循环，或者更换这个管理者，让更胜任的人担任其职位。如确实不能替换，也可考虑把该人员从关键或核心管理岗位转移到非关键或非核心管理岗位，这样对组织的负面影响就会降低。
（1）洛克的生平与学术成果
洛克政治思想的形成，与他的家庭、教育，及其革命时期的社会关系与政治活动密切相关。他出身在一个商人家庭，父亲是一个小土地所有者，也是一个清教徒，曾经做过律师。在英国革命期间中，他的父亲站在议会一边，而且还参加了克伦威尔的革命军队。1652年，20岁的洛克进入牛津大学基督教会学院，先后攻读哲学、物理、化学和医学。1666年，在他24岁的时候，有幸结识了艾希利勋爵（英国资产阶级革命时期辉格党领袖），并做过勋爵的秘书、顾问和私人代表，自然深受勋爵政治思想的习染与影响。1683年，艾希利勋爵逃避斯图亚特王朝的迫害，洛克则跟随勋爵避居荷兰，直至“光荣革命”之后，他才返回英国，并在新政府中担任职务。而这些不平常的经历与社会关系，注定会对洛克的世界观和政治态度产生一定的影响。具体说，洛克的法律思想，就是为立宪君主制及其相应的法律制度建设提供理论根据。他一生的著述颇丰，主要著作有《论宽容异教的通信》（1689）、《政府论》上下篇（1689）和《人类理解论》（1690）等。《政府论》一书出版后，曾被译成多种文字，在世界范围内广为流传。因此，在西方法律思想史上，洛克占有重要的地位，而其中所包含的政治法律思想，不仅在当时的英国社会发挥过重大作用，就是到了19世纪末，英国的宪法还是以他的思想作为基础。事实上，就连美国的杰弗逊先生在起草《独立宣言》时，也是努力从《政府论》中寻找理论根据；而法国大革命后，就是遵循《政府论》中的分权原则制定了宪法。其实，洛克既在政治法律文明方面做出了卓越的贡献，也在近代税收文明思想的探索方面做出了不可磨灭的贡献。因此，凡是研究近代税收思想史者，无人能绕过洛克，他是人类税收文明史上一座需要永远仰望的丰碑。
半年度/年度汇报会的前期准备：明确的前置条件
半年度/年度汇报会希望达成什么样的会议结果？-​ 应该谁来汇报，谁来听？-​ 什么时间汇报？有前置条件吗？-​ 应该汇报什么内容、怎么汇报？这是汇报会召集人应该仔细思考的四个问题。汇报会的目的是促进上下级之间的交流，半年度/年度汇报会作为汇报会中最重要的一类，下级要在这个平台上向上级汇报半年度/年度的整体工作，展示工作成果、提出资源需求，上级则在采集信息的同时质询和指导下级工作。除此之外，在大多数企业，半年度/年度汇报会还承载着重要的考核功能——上级对下级进行绩效评估的平台。半年度/年度汇报分为三个层级：-​ 基层向中层汇报-​ 中层向高层汇报-​ 高层向总经理汇报基层向中层汇报，下级给直接上级一个人汇报即可。在其他两个层次的汇报会中，可以采取“定一级”、“看一级”的模式：-​ 中层给相关高管群体汇报（总经理或常务副总参加、直属上级和相关高管参加）-​ 高层给核心领导层汇报（董事长或副董事长参加、总经理和常务副总参加）所谓“定一级”、“看一级”，是指直接上级可以决定下属的评估结果、薪酬乃至晋升25，这叫“定一级”；再上一级领导可以参与汇报会和评估过程，在过程中可以参与质询，但不参与评估结果，这叫“看一级”。之所以采用这种模式，是因为企业中很多工作是互相影响的，彼此组成一个完整系统，高层管理者需要有合理渠道加深了解和沟通；另一方面，企业对高管的要求就是从更高层面去看企业问题，因此高管参与其他部门评估是合理的。半年度/年度汇报会与其他会议的最大不同是前期准备阶段复杂。该汇报会需要有明确的时间节点，而且必须有明确的前置条件——即绩效评估流程已经走到最后一环，需要上级管理层最终确定。该汇报会也有明确的成果——完成上级对下属的评估，该评估与下属的薪酬和晋升直接相关26。具体来说，该汇报会的前置条件有以下两点：1、汇报人上个阶段的绩效考核报告已经生成，可以量化部分的考核（如KPI）已经完成，作为会议材料发给参会人（同时发给汇报人）。2、汇报人直属上级为汇报人撰写的《半年度/年度绩效评估报告》初稿已经完成，作为会议材料发给参加会议的评估人（暂时不发给汇报人）。在满足会议的前置条件后，还需要对汇报者的汇报内容进行规范，一般而言，汇报内容模板需要包括四部分内容：-​ 工作业绩——拿数字说话-​ 工作亮点——工作中的最佳表现-​ 工作问题——工作中的问题和不足之处以及需要上级提供的支持-​ 工作规划、下一步工作安排汇报会的会议召集人由企业人力资源负责人担任，召集人可以兼任会议主持人。召集人在会前需要指定会议记录人并召开准备会，确定会议前置条件是否达成，并将会议资料和汇报模板发给相关人等。
二、白色家电行业十年发展对比：业务设计的实践差异
（一）2011年行业起点与战略共性2011年，中国白色家电行业呈现“三国杀”格局，格力、美的、青岛海尔的营业收入分别为1186亿、1212亿、864亿，利润分别为52亿、37亿、26亿，格力的盈利能力显著领先。此时三家企业的战略规划高度相似，均将“高端化”和“多品类”作为核心发展方向： 高端化：当时中国家电企业多集中于低端市场，一台冰箱、洗衣机的利润不足100元，而高端市场被国外品牌垄断，因此“向高端进军”成为行业共识。多品类：单一产品难以支撑企业规模化发展，格力以空调为主、美的以电饭煲和电风扇为核心、海尔聚焦冰箱和洗衣机，均需通过品类扩展突破增长瓶颈。（二）2011-2024年发展分化：业务设计的决定性作用十年后，三家企业的差距显著扩大：2024年，美的和海尔的营收均突破4000亿（分别为4091亿、4016亿），利润分别为385亿、302亿；而格力营收不足2000亿（1891亿），利润321亿，虽利润仍较高，但增长乏力且品类单一。这种分化的核心原因在于业务设计的差异：1.海尔的业务设计实践：全球高端化与技术并购海尔以“技术精神”和“创新能力”为核心，其业务设计围绕“全球高端客户”展开： 客户选择：锁定全球高端客户，不仅限于中国市场，而是面向对品质和技术有高要求的全球消费者。价值获取：通过技术突破和高端产品建立竞争力。为快速弥补技术短板，海尔采取“收购全球高端企业”的策略：2012年收购新西兰国宝级家电企业飞雪派克，获得保鲜技术、直驱变频电机技术、智能电子控制技术等核心技术；2016年以55.8亿美元全资收购美国通用电气（GE）家电业务，获得智能控制技术、热泵干衣机核心技术、智能烤箱技术等，并拥有GE品牌40年使用权。差异化优势：布局高端渠道（如SKP、华润顶级商场），与高端家装企业联合开发场景化解决方案，围绕客户使用场景打造一体化竞争优势。业务范围：聚焦核心技术和高端产品，非核心环节通过合作实现，国内以生产为主，全球建立“10+N”核心技术研发中心。 通过上述设计，海尔高端品牌卡萨帝在全球高端市场占有率超40%，并实现多品类扩展（涵盖洗碗机、电热水器等），成功从“中国高端”迈向“全球高端”。2.美的的业务设计实践：性价比战略与国内并购美的以“性价比最优”为核心，走“先品类扩展、后高端化”的路径： 客户选择：聚焦国内中低收入群体，满足其对“便宜且质量好”的产品需求。价值获取：通过收购国内企业快速扩展品类，控制成本并提升运营效率：收购华凌冰箱、小天鹅洗衣机、荣事达冰箱等，快速覆盖冰箱、洗衣机等核心品类；发力微波炉等小家电，形成多品类矩阵。高端化布局：2016年后，美的开始向高端市场渗透，收购日本东芝白电、德国库卡机器人、瑞典伊莱克斯旗下高端品牌等，但目前在高端领域仍与海尔存在差距。 美的凭借对成本的极致控制和多品类覆盖，成为中低端市场的“性价比之王”，实现规模化增长。3.格力的业务设计局限：单一产品依赖与战略保守格力长期依赖空调业务，业务设计存在明显局限： 客户与品类单一：80%以上的营收和利润来自空调，未有效扩展其他品类，错失消费升级带来的多品类机会。技术与创新滞后：未在高端技术领域突破，核心技术仍依赖朱江洪时代积累，未通过并购或自主研发建立新的竞争力。错失趋势：当美的、海尔瞄准中产及富豪阶层的高端需求时，格力仍依赖房地产行业对空调的需求，最终在行业变革中逐渐落后。（三）总结：业务设计决定企业长期命运三家企业的对比表明，业务设计需兼顾“今天、明天、后天”的盈利：海尔和美的通过清晰的客户定位、技术布局和品类扩展，平衡了短期现金流与长期增长；而格力因业务设计单一，仅依赖“今天的钱”，最终被拉开差距。
二、设计升级流程
升级流程明确了整个组织的决策边界和上报路径，以便快速、清晰地解决问题。该流程围绕核心项目团队和明确的项目经理来设计，允许核心团队在组织结构的较低级别作出决策。同时具有用于异常管理的预定义流程（将高优先级问题提升到更高级别的升级工作流），该流程最大限度地减少了升级决策所需的时间，它是敏捷产品开发过程中必不可少的工具之一。项目经理通过四个步骤创建流程：（1）定义决策类别：包括财务、人员配备、工具和技术功能等领域，在定义类别时，项目经理应该注意基于组织复杂性的类别数量的正确平衡。项目经理应该避免太多问题而无法提升到下一个级别，从而使流程负担过重，而太少则无法提供有意义的升级路径。（2）项目经理应按职能职责确定适当的升级程序：项目经理应该从组织中的最低级别开始，通常是个人贡献者。某些决策类别可以具有并行通信（跨职能），并且通常来自项目经理。（3）定义关键的组织贡献者及其决策权，包括项目经理：这可能因项目的规模和复杂性而异，在某些情况下，会有双重沟通路径（职能和项目）确保快速决策。（4）项目经理与管理层进行审查：就类别、决策权限和升级程序达成一致，这是决策权，提出升级的过程应该由管理层签署。升级流程对项目经理有什么好处？​ 最大限度地减少将产品推向市场的延误；​ 在决策过程中推动问责制；​ 通过为决策提供清晰的升级流程来节省时间和精力；​ 指导新的团队成员如何快速做出决策。
1.2.1流程制造行业的供应链管理重点
流程制造行业的典型企业包括医药、食品与化工企业。影响企业的供应链的决策的关键问题是产品保质期、生产批量、物流成本。流程性行业生产切换成本很高，包含切换工时损失及清洗机器带来的物料损失；车间希望一个品种可以大批量生产来降低成本；但有两个因素造成切换相对频繁：（1）这个行业的产品有保质期，过了1/3产品质保期的产品就很难卖给客户，销售代理商总是希望拿到最新生产的产品，这就不得不让生产厂商根据市场需求进行小批量生产。（2）多个产品在一条生产线生产，如果扩大生产批量，笔者服务过的一些客户成品SKU数量/产线的数量基本都在50以上，也就是一条线上每月需要生产超过50种产品，很多企业干脆每个品种一个月只生产一次，成品库存很高，同时也加长了产品的交付周期。物流成本包括仓储成本和运输成本，企业间运输都希望能够整车运输，采购批量大小会影响原材料仓库面积需求，而且较大的采购批量会影响上游供应商的需求的稳定性。流程行业另一个特点是原料检验成本很高，特别是医药行业，每批物料都必须检验，因此采购和质检人员有增加采购批量的意图。从供应链的五个角色分析，每个角色的计划模式也不同。医药、食品和农化这些产品的销售渠道差异很大，计划模式也各不相同。经销商同时会代理多家品牌制造商的产品，对经销商来说，由于都是现款提货，因此控制库存周转率是管理重点，物流成本很高，是另一个管控重点，包含仓库、入库物流、配送成本。一些规模较大的经销商可能会有上万个品种，计划和物流管理非常复杂，例如笔者服务过的上药分销和北京科园都是通过SAP系统，开发专门的程序，由计划人员进行需求预测和采购计划管理。这个产业链里的终端品牌制造商的难点在于市场需求波动大，订单数量难以预测，品牌企业一般会有几百种成品；会在全国各地级市或者县选择经销商，然后由经销商将产品配送到零售商门店，全国的经销商数量在400（地级市设经销商）到4000（县级市设经销商）之间。经销商为了控制库存和运输成本会集中采购、整车运输。品牌企业的成品交付策略往往采用备库制和订单制，一部分常销产品采用备库制，可以采用库存出货，非常销产品采用订单制，根据经销商的需求交付。但如何保证一个经销商的订单能够齐套发货是成本和计划管理的重点。医药食品化工行业的物料采购分为主料、辅料和包材，其中主料采购计划相对简单，辅料和包材采购难度较大。辅料采购的复杂在于种类众多，很多辅料都是根据企业需求定制的，交付周期较长而且往往是波动的。包材的计划控制难点是产品生命周期较短，控制不好容易导致报废，详细的分析在物料计划一章展开。合成材料供应商面临的问题是企业客户多、产品种类杂，一个产品很少能卖给多个客户，因此计划调度困难，不敢持有库存，但客户要求短交期、产品种类多、生产线的数量少，切换管理是非常复杂的问题。假如一家企业有100个客户，每个客户有2~10种产品，但生产线数量只有10条，产品采用订单制生产，客户同时下单，企业根本无法保证较短的交期。例如食品添加剂企业，钢铁企业中的特钢企业都是这种类型。流程行业上游的原料制造商的生产设备投资往往大于下游的合成材料制造商和终端品牌制造商，原料供应商的生产计划相对简单，都是大批量生产并产品备库，接到客户订单直接从库存发货，原材料供应商的管理难点是根据市场的价格波动购买基本材料。
  
    
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