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5.通过香气的不同来体现差异化
调味品除了颜色和味道外，还有香气，所以企业还可以通过香气的变化来体现产品的差异化。当然，这种香气的变化，可能与原料的不同有关系，也有可能与工艺的不同有关系，但是对消费者来说较易直接感知。鲁花推出的自然鲜酱油，诉求的差异化概念就是酱香酱油，支撑其概念的是发酵技术与源于花生油的压榨工艺相结合，从而生成独特的酱香味物质和鲜味物质，与市场上主流的鲜味酱油形成了差异化。
第二次创业：“赌命”网络游戏，抓住不是机会的机会
盛大的第一次创业随着中华网的退出而宣告失败。当盛大把全部的资源压在《传奇》上时，正式开始了第二次创业。第二次创业实质上是一次战略转型，盛大放弃了原来做了两年的业务，开展毫无经验的新业务——网络游戏。第一次创业虽然失败，但是留给了陈天桥几十万美元的资金、一个逐渐成型的团队、反面的教训、创业型的企业文化和一次似乎不错的新机会（网络游戏），这些就是盛大第二次创业时拥有的全部资源。当时国内网络游戏市场的形势是这样的：虽然已经有网络游戏在运营了，但都处于摸索期，没有成熟的商业模式与理念，没有一个成功的、可供模仿的榜样。在这样的市场形势下，盛大冒险一搏，确实需要一些胆略。盛大当时选择《传奇》更多是靠直觉，而不是靠周密的市场调查。盛大虽然碰巧在这个时候进入了网络游戏市场，但是盛大的成功不能说是偶然的，因为盛大在实际运营中做了很多创新，对整个网络游戏市场产生了深远的影响。如果没有盛大，中国网络游戏市场成熟还需要更长的时间。《传奇》的代理权谈下来、支付首付款之后，盛大已经没有多少钱了。运行网络游戏，需要很多的服务器，此时的盛大根本没有钱添置服务器。陈天桥拿着与韩国Actoz公司签订的合约，找到浪潮、戴尔等服务器厂商，申请试用机器两个月。服务器厂商一看的确是国际正规合同就同意了。然后陈天桥又拿着服务器的单子，以同样的方式与中国电信谈：“浪潮、戴尔都给我提供服务器了，我们需要很大的带宽运营游戏。”电信也给了测试期免费试用的带宽。此外，盛大还需要解决销售渠道的问题：如何卖游戏卡。盛大刚开始是按照网络游戏的传统渠道寻找游戏卡的经销商的，找做硬件的育碧公司合作。育碧公司给盛大列出了合作分成33％的苛刻条件，并提出在所有的销售卡上打上“育碧”的字样，当时还没有什么底气的盛大都同意了。在《传奇》上线测试的两个月，是对盛大生死存亡的考验，如果测试期内不能吸引足够多的玩家，就不能收费运营，那么盛大就可能要倒闭。但是，游戏开始收费后仅仅一个月，《传奇》的投资就全部收回了。
一、绩效指标的类型
一般来说，销售人员的绩效指标可以分为四种类型：销售财务指标、销售战略指标、销售活动指标和主观指标。1.​ 销售财务指标销售财务指标，包括销售额、利润、销量等。这些指标通常已经存在于企业现有的财务管理体系中。销售工作的重点是实现销售额增长或盈利增长，而销售财务指标直接影响企业的经营和财务状况。因此，销售财务指标是多数销售薪酬激励计划的首要指标，以确保销售人员的重点是帮助企业实现每年的财务目标。一线销售人员的销售薪酬激励计划中至少应该有一个销售财务指标，并且这个指标应被赋予最大的权重。2.​ 销售战略指标销售战略指标是仅次于销售财务指标的核心指标。销售战略指标关注企业的战略优先事项，如特定客户或产品、市场渗透率、客户保留、客户体验、服务质量等。销售战略指标，包括新产品销售、交叉销售、产品组合、客户组合、客户流失率、客户满意度等。销售薪酬激励计划往往会有一个有助于推动总体销售或业务战略的销售战略指标。与销售财务指标一样，销售战略指标也会被赋予较高的权重。3.​ 销售活动指标销售活动指标关注销售人员的销售活动、事件或里程碑。销售活动指标，包括关键销售步骤、合格潜在客户数量、产品演示数量、客户拜访数量、销售电话数量等。企业在发布新产品、拓展新业务、进入新市场，或想要实现重大战略里程碑时，可以使用销售活动指标。例如，某电子设备企业在推出具有战略意义的新产品时，将每个销售人员的第一份超过5万元的新产品订单作为销售活动指标。此外，在销售周期较长，或者难以衡量典型销售财务或战略指标的情况下，也可以使用销售活动指标。例如，某大型中央空调制造企业的产品销售通常与大型基建项目相关，销售周期可以长达数年。企业将获得投标资格作为关键里程碑，设定为销售人员的一项绩效指标。销售活动指标不是考核销售人员的核心指标，通常不推荐使用。许多销售活动指标的作用可以通过销售竞赛和特殊销售激励方案(SPIFF)实现。4.​ 主观指标主观指标，也就是MBO目标管理指标，由销售管理层按需要设定（如表8-2所示）。主观指标主要基于主观观察和评判，往往难以公正和客观地衡量。因此，除了没有销售业绩或无法量化衡量销售业绩的情况，应尽量避免使用。主观指标常用于新销售人员的学习期。新员工在实现销售业绩之前，往往会有一个参加销售培训，学习产品和行业知识，建立销售网络的过程。在此期间，企业可以使用诸如学习能力、学习效果、团队合作等主观指标作为绩效指标，一方面提高新销售人员的收入；另一方面鼓励新员工的正确行为，以确保未来的成功。表8-2MBO指标与权重示例MBO权重完成区域销售办事处设立40%招聘5名销售人员45%完成4个销售培训项目15%合计100%销售财务指标和销售战略指标是量化指标。主观指标属于定性指标。许多销售活动指标虽然可以统计数量，如客户拜访数量，但由于通常很难量化衡量它们对整体销售业绩的直接影响，因此被归于定性指标。绩效指标的意义是将销售薪酬激励计划与企业财务目标和战略重点联系起来，向销售人员传递企业希望他们做什么和取得什么结果，同时驱动销售人员的个人收入。因此，绩效指标应尽可能基于可量化的结果而非难以量化的活动。高效的销售薪酬激励计划应选择销售财务指标和销售战略指标作为绩效指标，避免使用销售活动指标和主观指标。如果使用后者，则应给予较低的权重。销售绩效指标的使用如图8-1所示。图8-1销售绩效指标的使用
七、AI 技术对中小企业有什么用
（一）中小企业应用AI的成本与优势随着大模型开源以及平台开放大量接口，AI技术的使用成本大幅降低，实现了技术平权，中小企业也能获得AI能力，只是实施路线与大企业不同。大企业业务复杂，定制化AI系统可能耗资上百万；而中小企业业务相对简单，需求更标准化、共性化，可以通过轻量定制化快速起步，例如通过API接口获取大模型能力。（二）AI在中小企业中的典型应用场景1.智能客服搭建许多企业通过企业微信或小程序搭建AI智能客服，与客户对话，感知需求并推荐产品。某电商中小企业引入智能客服后，客服人力成本降低30%，同时客户响应效率提升50%。2.自媒体内容设计生产服装、家居的小工厂或销售家具的小商户，利用大模型和多模态大模型设计海报、3D模型和渲染效果，发布到自媒体平台，提升产品和品牌的曝光度。以前找设计师设计成本高昂，现在用AI实现，成本极低。用户体验优化借助VR/AR等虚拟现实技术提升用户体验，如通过3D仿真方式展示房产、家居等，为客户提供沉浸式体验。（三）中小企业应用AI的注意事项1.选择合适工具中小企业在选择AI工具时需谨慎，避免因工具不够智能影响业务。例如，某书店使用的电脑客服因只能重复回复单一词汇，导致客户投诉、店铺评分下降，这就是工具选择不当的典型案例。2.聚焦核心业务中小企业应将AI技术应用聚焦于核心业务，利用AI智能工具提升效率，让企业能够更专注于核心业务发展。
（二）ISO9001:2015/TS16949:2009/IATF16949:2016区别对照表
具体如表4-1所示。表4-1ISO9001:2015/TS16949:2009/IATF16949:2016区别对照表
一、战略导向
美国人力资源专家布莱恩·贝克尔等人合著的《重新定义人才：如何将人才转化为战略影响力》一书，详细的阐述了以战略为先，识别战略性关键岗位，通过差异化的人才任用策略，实现将“把A类人才放在A类职位上，为A类客户创造价值”。
第四章新政下医药电商的新机会
二、淘宝指数
有些人肯定会问，我是做阿里的，你让我看阿里指数（http://shu.taobao.com）干嘛？你的客户是中间商，而中间商的客户是终端客户，你不了解终端客户，怎么知道中间商需要什么样的产品？不知道中间商需要什么样的产品，你怎么去卖产品？所以这是一个连贯性的东西！如果我们知道中间商的客户需要什么样的产品。那么我们还怕中间商不买我们的产品吗？因此，学会看淘宝指数也比较关键。
二、分析和模仿国内领先同行的新产品
有很多企业由于企业的体量、企业家的视野，不一定能接触到国外的产品，或者有的行业在国外并没有创新型的产品，并不适合学习国外的产品。反而一些找不到创新产品的企业，通过对创新领域的探索研究，利用自己的企业稳健的运营系统和供应链系统，将其他企业创新开发出来的种子期或小范围的产品，进行快速的模仿和改造，进行大规模落地实践，成为自己的创新产品。这方面的很多例子体现在消费品上。很多大中型企业，在创新能力提升比较慢的时候，会不断地关注市场上出现的小企业、创业企业的创新产品。这个理论也像哈佛大学的克里斯坦森教授的“破坏式创新”的原理一样，大企业的组织管理的模式、僵硬的管理组织和固化的创新思维，让他们没有能力或没有办法非常快地进行小规模创新的实验和实践，但是他们会关注其他中小企业和创业型企业创新的产品，然后利用自己庞大的供应链能力和研发创新的一个体系，快速跟进并规模化生产。网上可以搜索到很多将娃哈哈比喻为“饮料界的腾讯”的文章，其实就是说娃哈哈能够铸就曾经的“饮料帝国”，有一部分要归功于它的模仿能力，看到市面上有什么好卖的产品，就“复制粘贴”一个。
第一节财务风险如影随形
企业的财务风险，就像业务环节的影子，始终伴随着企业的运营发展。这些风险具体贯穿于企业的战略规划阶段、组织架构搭建阶段、运营管理阶段，以及潜在的员工情绪风险。一、制定战略方向风险战略方向，就像企业发展的赛道，它不仅是企业的指路明灯，更是企业的信仰。在制定战略时，企业需综合考虑内部和外部因素。外部因素，如2019年底的疫情风险，是不可控的。但像管理风险这样的风险，是可以通过数据分析模型等手段进行控制的。（一）外部风险的规避面对外部风险，企业可以采取顺应外部环境的方式来规避。例如，当政府对房地产行业的调控导致资金获取困难时，企业可以通过分析自身优势、与竞争对手的差异化来寻找突围机会。此外，分散外部风险也是一种有效的策略，如通过合作拿地、集成化和系统化的能力来分散风险。（二）分散外部风险房地产企业可以利用其资源整合能力，形成合力，如房地产开发+金牌物业+国企建筑施工+优质绿化+合作拿地等方式，来分散外部风险。这种方式不仅可以降低财务风险，还可以发挥各方的最大价值。（三）内部风险的控制企业内部风险主要是管理财务风险。具有财务风险思维的管理者可以将企业财务风险分为人的风险和事的风险。人的风险，如用人不当导致的任务未完成，可能会给企业带来损失。以新松机器人企业为例，其合同负债金额的增加和合同毛利为负数，部分原因是由于技术水平不足导致的合同成本增加。这反映出企业在用人方面可能存在问题。为避免此类风险，管理者需要实时进行决策，并确保每个决策都是正确的。此外，管理者还可以通过制定合同签订原则等方式来降低财务风险。例如，要求合同必须与企业目前的技术水平相匹配，以避免签订超出企业技术能力的合同。（四）战略管理的规划战略管理的规划不仅是为了为企业指明发展方向，更重要的是帮助管理者找到合适的人来实现这些战略。只有用对人、做对事，企业战略才能得以顺利实现。在这一过程中，管理者的思维应回归到企业管理识人、用人的本位上。二、组织架构风险企业的发展方向一旦确定，管理者的目标就变得清晰明确。为了实现这些目标，找到合适的企业高管是至关重要的。随后，需要构建一个符合企业战略发展的动态组织架构。这里所提到的组织架构，并非传统意义上的固定架构，而是一个能够随着企业战略发展而灵活调整的动态结构。在传统意义上，企业往往会先搭建后勤部门，再招聘销售部门高管。然而，这种传统思维可能导致员工与战略管理脱节，从而带来财务风险。传统的招聘高管流程主要依赖猎头企业，侧重于考察候选人过去的业绩表现。然而，过去表现优异的高管并不一定能在现有企业中发挥最佳价值。最主要的问题在于缺乏规划性的思维部署，导致管理者在面试高管时无法准确评估其是否匹配企业的战略标准和现有平台。因此，以有思维、有规划的方式找到高管是新管理思维的底层逻辑。管理者需要明确知道自己需要什么样的高管，以及高管需要完成哪些任务。在面试过程中，管理者应该根据规划的提问进行提问，并从应试高管的反应力、预判力、领导力、思维力和影响力等五个维度进行识别。这样做可以避免搭建组织架构时核心团队成员的不稳定性。这些核心员工是战略的坚定捍卫者，只有他们搭建的组织架构才能有效避免财务风险。在招聘高管的过程中，企业家还应要求高管的管理思维服务于执行层、中层和员工。高管的薪酬设计不应仅基于年薪制，而应与其搭建团队的累计薪酬的一定比例挂钩。这种薪酬设计方式可以避免重要的官僚风险，使高管的薪酬与战略规划紧密相连，并促使执行层全方位达成目标。这种转变要求高管不仅管理中层和员工，更要成为他们的核心，为他们提供支持和服务，以达成战略目标和计划。通过采用这种方式构建组织架构，可以将管理者的战略思维与最基层的员工紧密联系在一起，实现上下同心同德，共同创造财富。这种动态组织架构的搭建方式将起到牵一发而动全身的作用，确保企业内部的协调与一致，为企业的长远发展奠定坚实基础。三、运营管理风险运营管理作为确保企业战略达成的关键机制，其中的财务风险潜藏于各个业务制度和流程之中。这些风险可以具体分为以下几种类型。（1员工任务时间成本风险。企业的制度规定了员工的工作行为和结果，而流程则明确了他们的工作步骤和程序环节。然而，通过调查我们发现，能够完全遵循企业制度的员工非常罕见，而全面阅读并理解企业整体制度流程的员工更是凤毛麟角。这主要是因为员工在工作中通常只关注自己的权限和范围，对于超出这一范围的事务，他们往往没有时间和精力去深入研究。由于每个部门都有自己的规范和流程，跨部门间的制度流程以及员工之间的任务协调不可避免地会存在缝隙。这些缝隙不仅会导致员工任务的中断，还需要通过部门领导间的协调来解决。这种由于缝隙造成的任务停顿，就是员工任务的时间成本风险。该风险的计算方式是员工每分钟的价值与其停顿时间的乘积。例如，某房地产企业的员工负责收款工作，但公司规定不能收取现金。然而，一些客户由于个人习惯仍然选择交付现金。在这种情况下，员工需要暂停收款动作，并向本部门主管汇报并请示。原本简单的收款任务可能仅需5分钟完成，但由于需要不断电话协调，并且涉及多个管理层级，最终可能导致花费55分钟才能完成。如果每位高管的每分钟价值为10元，那么仅这一次停顿，企业就需要支付500元的时间成本。不要小看这每分钟10元的成本。如果企业每天都发生类似的事情，那么每个月员工的时间成本损失就可能高达1.1万元，每年则可能达到13.2万元。如果这种情况持续下去，甚至可能导致企业每年的员工时间成本增加到26.4万元。因此，企业管理时间的重要性不言而喻，因为时间就是财富。（2沟通风险。无论是上下级之间的沟通还是平级部门之间的沟通，都至关重要。对于上级来说，他们常常困惑于如何确保下级的工作能够保质保量地完成，并达到他们的期望。为了解决这个问题，沟通可能需要经过多次确认。而平级部门之间的沟通则可能因为各自的专业视角和工作任务差异而变得更加复杂。在这种情况下，流程制度往往无法提供有效的参考。这可能导致平级沟通中出现拖延的情况。为了解决这个问题，许多企业选择让平级部门的上一级领导进行深度沟通并达成共识，然后再由平级员工去执行。以某企业正在进行的产品线测试为例，董事会要求在30天内完成测试。这个过程中涉及到财务部、项目部、生产部、采购部和设计部等多个部门。每个部门都有自己的任务和职责，如财务部负责控制测试运营费用，项目部负责控制测试流程等。如果测试延期一天，企业可能会损失500万元。在这个例子中，上下级沟通包括董事会与总经理之间的沟通，以及总经理与相关部门负责人之间的沟通。而平级沟通则发生在各个部门之间，如项目部与生产部之间的协调等。为了确保测试的顺利进行，沟通成本是必不可少的。因此，企业在测试开始之前就需要确保各项沟通都到位，以避免因沟通不畅而导致的损失。这些损失最终都会体现在企业的净利润上。（3管理固化思维风险。随着全球科技格局的不断变化，企业所面临的生存环境也在日新月异。因此，企业的决策者不能固步自封，而应该具备前瞻性的思维。过去的辉煌或低谷都应该成为历史，而不是影响未来决策的包袱。以恒大为例，其负债危机源于决策的失误。而这些决策失误的根源在于企业的固化思维。对于恒大的管理者来说，过去的成功可能成为了他们决策时的首要考虑因素，从而导致了当前的困境。（4监督风险。监督贯穿于企业的各项业务环节之中，是确保企业制度流程有效执行的重要手段。然而，如果监督不力或者监督人员能力不足，就可能导致企业面临各种风险。例如，当企业销售收入达到10亿元时，如果监督环节存在疏漏或者监督人员能力不足，就可能导致员工舞弊行为的发生。这些舞弊行为不仅会给企业带来直接的经济损失，还可能损害企业的声誉和形象。因此，建立有效的监督机制并提升监督人员的能力至关重要。（5与战略方向偏移风险。企业战略是企业发展的方向指引和赛道选择。在外部环境不断变化的今天，企业战略的选择显得尤为重要。顺应全球新能源崛起、数据基建发展、人工智能等高科技趋势以及地球环境守护、外太空探索、元宇宙等新兴领域是企业基业长青的关键。然而，战略方向的偏移往往不易被察觉，因此需要企业时刻保持警惕并定期进行战略审查和调整。以一家科技企业为例，其战略方向是人工智能领域。然而，由于企业战略发展不顺利或者市场环境变化等原因，企业可能会面临战略方向偏移的风险。如果企业不能及时调整战略方向并坚守人工智能领域的发展路径，就可能导致企业在市场竞争中失去优势地位。企业高管原本认为，主要方向应该是人工智能。然而，他们决定先开展一个代理机器的小项目，希望通过这个项目获得部分收入后，再重点投入人工智能项目。为此，他们组建了一个由三人组成的小组。然而，这个小项目的商业逻辑与企业的整体商业逻辑并不吻合。在推行这个项目的两个月里，由于企业中擅长战略匹配的员工大多是高科技人才，对代理方面的业务没有充分调研，导致项目最终夭折。在这两个月中，企业的小组成员无法专注于与战略相关的人工智能工作，结果造成了员工的流失。从两名员工两个月的薪酬价值来看，企业无形中损失了8万元的薪酬和项目的代理费用50万元。由于员工任务的不匹配，其他高技术员工对企业的未来感到迷茫，这导致他们后期的工作效率大大降低。尽管企业的战略方向一旦确立就不能轻易撼动，但我们在战术上可以灵活调整，以动态地守护战略方向目标。（六）执行标准风险在企业管理中，员工的执行标准是经过精心制定并通过正式制度发布的财务指标。1.薪酬执行标准这些标准不仅指导员工的日常工作，还是评估其工作效果的重要依据。当员工未能达到这些标准时，企业的整体效率将受到直接影响。员工交付的任务成果，无论是文件资料还是财务指标数据，都直接体现了其工作效果。具体到各个部门，销售部门员工的工作效果直接关系到企业的收入增长率，这是决定企业开源风险的关键因素。生产部门员工的工作则与产品交付后的退货风险紧密相连。而采购部门员工的工作则直接关系到原材料物质的积压风险。因此，每个部门员工的执行标准都至关重要，它们就像守护国家的卫士，而这些卫士的保卫标准就是国家安全的保障。以某企业为例，该企业在2021年实现了3亿元的收入。为了持续发展，企业规划在2022年实现3.6亿元的收入，即增长20%。为实现这一目标，销售部门的员工必须平均提高20%的工作效率。若在实际执行中遇到困难，企业可能需要通过招聘符合特定画像的销售员工来确保收入规划的达成。通过分析2021年销售排名靠前的员工业绩（如表9-1所示），我们可以发现销售2号员工在信用比率方面表现出色，达到了110%。这意味着该员工不仅完成了承诺的业绩，还超额完成了任务。2.数据规划信用方法。在企业管理中，确保员工有效执行制定的标准至关重要，因为这直接关系到企业的整体效率和业绩达成。数据规划信用方法是一种基于数据分析和信用评估的管理策略，旨在通过以下方式提高员工执行标准的可靠性和效率：①明确目标与标准：首先，企业需要清晰地设定执行标准，确保员工明确了解自己的工作目标和预期成果。这些标准应该具有可衡量性，以便员工能够清楚地知道自己的工作是否达标。②数据驱动决策：通过使用数据来评估员工的执行效果，企业可以更准确地了解员工的工作表现和潜在风险。③信用评估机制：建立信用评估机制，根据员工的历史工作数据、绩效评估和其他相关信息，为每个员工分配一个信用分数或评级。这将有助于识别那些一贯表现出色的员工，并为他们提供更多的激励和机会。④激励与约束机制：根据员工的信用评估结果，制定相应的激励和约束机制。对于表现优秀的员工，可以给予奖励、晋升或其他形式的认可；而对于表现不佳的员工，可以提供培训、指导或采取其他纠正措施。⑤持续监控与调整：数据规划信用方法需要持续监控和调整。企业应该定期评估员工的执行效果，并根据实际情况调整执行标准或管理策略。同时，也要鼓励员工积极参与反馈和建议，以便不断完善和优化管理方法。（七）员工间文化不匹配风险及其化解策略在多元化和全球化的工作环境中，员工间的文化不匹配成为了一个日益显著的风险。1.​ 匹配风险。每个员工都拥有自己独特的认知维度和价值观，当这些认知维度和价值观发生冲突时，可能会导致沟通障碍、合作不畅甚至工作效率下降。以A员工和B员工为例，尽管表面上看起来他们之间的关系并无大碍，但实际上B员工对A员工存在较深的成见。这种成见在合作中表现为B员工有意回避与A员工的配合，导致A员工的工作进度受阻。当A员工询问原因时，B员工总能以其他看似合理的理由来搪塞，如声称有更紧急的事务需要处理。这种情况下，A员工往往感到无力和无奈。为了化解这类风险，企业可以采取一系列措施：（1）增强文化敏感性：企业应培养员工对不同文化背景的敏感性和包容性。通过培训和研讨会，帮助员工了解不同文化之间的差异和共通之处，促进相互理解和尊重。（2）建立沟通渠道：鼓励员工之间进行开放、坦诚的沟通。提供有效的沟通渠道和平台，如员工座谈会、团队建设活动等，以便员工能够表达自己的想法和感受，及时解决问题和误会。（3）明确职责和期望：在团队合作中，明确每个员工的职责和期望。通过明确的分工和合作机制，减少因文化差异导致的合作障碍，提高工作效率。（4）建立信任：信任是合作的基础。企业应通过公正、透明的管理制度和激励机制，建立员工之间的信任关系。同时，鼓励员工之间的相互支持和帮助，形成团结、和谐的工作氛围。2.解释与应用。（1）企业统一价值观：在这一列中，强调的是企业内部需要有一个统一的价值观体系。这个体系应该明确、具体，并能够得到所有员工的认同。这有助于减少员工间的文化冲突和误解。（2）工作重要程度：企业应根据战略目标和业务需求，对工作的重要程度进行划分。例如，可以按照五星划分法，将工作分为不同的重要等级。这样，员工在合作时就能明确各自任务的重要性和优先级。（3）配合员工：当A员工需要B员工的配合时，应根据工作的重要程度来设定相应的配合要求。例如，如果A需要B配合的任务被划分为五星，那么B员工就需要按照战略规划中的要求，在规定的时间内按照标准完成交稿。（4）验收员工成果：A员工在接收到B员工的工作成果后，需要按照验收标准进行确认。如果B员工的工作符合标准，A员工应给予确认；如果不符合标准，A员工需要及时与B员工沟通，并协助其进行改进。四、员工情绪风险员工情绪风险是企业战略达成的阻力风险，这种风险只有在企业管理量化时才会被察觉。所有人都会根据环境的变化有不同程度的情绪波动。当企业的工作分配不合理时，员工的情绪会受到影响；当员工遇到不可逾越的困难时，员工的情绪也会低落。在这样的情绪下，员工的工作效率会下降，导致企业战略达成时间的延迟。举例：A企业对销售部门员工进行业绩考核，销售部门共有10名员工，每名员工月度业绩考核为100万元。作为销冠的小王，这个月的业绩突然从200万元下滑至30万元。分析原因得知，小王的父母最近身体不好，小王平时看重业绩，无暇顾及父母的身体，这次父母病重，让小王深感内疚，所以业绩下降了170万元。小王因自己情绪的变化而导致企业的本月收入降低170万元。根据表9-3，累计74万元的业绩损失最终由管理者承担。员工情绪风险无处不在，存于无形之中，融于任意时间维度中，如何规避就是管理者需要认真考虑的因素。对于小王的例子，他的情绪低落主要是由于愧疚，但管理者需要认真梳理工作时间和工作效率的匹配，不要过度占用员工的员工生活时间，同时需要打造一套治理机制，让员工的情绪弱化，让企业形成正向的市场竞争机制。对于销冠小王，企业要善于让小王放松一下心情，让他回家关爱一下父母，同时培养更多像小王一样的销售员工，通过拉高平均业绩来解决员工情绪成本问题。从-74万元的情绪业绩提高到114万元，这些数据说明，企业要建立一套可行的科学的业绩规划，如表9-4所示，并制订企业平均业绩标准的员工招聘计划，由企业人事部门不断地招聘，来拉高企业的平均业绩标准。
2.要给用户带去陪伴和温暖
《执行官》：大唐雷音寺和后来创办的市井财经实现粉丝和流量的快速增长，并快速切入正在爆发的视频领域，你觉这些老炮儿凭什么能取得互联网居民的喜欢？张春蔚：我觉得这些老炮本身就是很多才多艺的，他们不仅会写会说，还能在镜头前展示自己。书面用语向口头用语转变是第一层转变，口头用语向口语表达转变又是第二层转变。好的口语表达在于让人听到就能记住，很多人连第一层的转变都做不好，也无法很好的展示自己。要让粉丝和流量快速增长，一定要用视频，视频在于让别人记住你的脸，许多人比高晓松帅、比罗振宇知识丰富，但是这两位被记住正是因为人们记住了他们的脸。当个体的脸和嘴结合起来时，就能把内容进行重塑，所以互联网时代不是见字如面，而是“见面如获新生”，一张能被记住的脸尤为重要。视频的快速崛起说明人越来越懒，过去人看书看报，现在只看视频。视频可以带来“眼见为实”的感觉，并且会让观众感觉自己加入了判断力。当短视频快速爆发时，我作为一个写字的人迅速拥抱它。短视频会是流量点和用户增长点，如果不借助视频留下互联网记忆，完成不了互联网的数字转化，那么就会失去流量资源。绝大多数人会问我，为何要让别人记住我的互联网符号？这是因为如果你的符号真有价值，你的碎片都会被别人捡拾。我现在记录的这些超级IP，也许在未来某一天人们在寻找方向和答案时，就会想到梁宏达、郁钧剑、赵忠祥这些积累了几十年的超级IP留下的经验。这些经验都是长者的经验，而长者的意义在于告诉人们怎样少失败、怎样成功。老炮不是靠老就能赢得尊重，而是因为他们经历过很多东西，有深厚的积累和沉淀。《执行官》：互联网用户关注的内容纷繁复杂，在打造互联网超级IP时，如何让他们不断保持热度？如何拉近传统媒体知名媒体人与网民的距离，提升IP的温度？张春蔚：这就关系到如何完成这些超级IP互联网作品的打造。比如，梁宏达在去年连续19天直播做体育评书，许多互联网新媒体都承受不了，但是我们坚持了19天不间断直播；我们可能熟悉赵忠祥老师是因为《动物世界》，3000多集的内容，37年的记录，但在互联网我们做的是“舌尖上的赵忠祥”，把他塑造成一位老百姓餐桌上的邻家老大爷的形象。从这个意义而言，传统老炮一定要在互联网上进行一些标签化才能更好的突破。保持热度在于保持内容产出，大唐雷音寺现在的后台数据没有年初的时候好，但我们反而重新多次进入了微信500强，因为很多媒体不是日更新，没办法做到日陪伴。日更新是最好的陪伴，能够吸引用户到你这里花费时间。超级IP会有流量的洪峰，但是其他时候也需要填补碎片时间。我的超级IP每周录半天的视频，这些素材足够一周推送，给用户带去陪伴和温暖。对于很多传统媒体人而言，第一是放不下架子，第二不愿意做互联网陪伴，第三习惯于表达自己的内容，而不关心用户想要什么。因此，我们选择以团队的形式运作超级IP，约束他们的表达，并帮他们寻找关键词，形成更有效的传播，这样才能保证超级IP既有流量又不至于太辛苦。在这个过程中，我们会发现，主编没有“死”，甚至更加重要。比如，对于老梁，我们用直播的方式帮他节省时间，而且他的直播已经成为互联网爆款；对于郁钧剑，我们打造音乐学堂，教用户唱歌的技巧；为赵忠祥老师打造了老赵食堂，陪大家讲一讲百姓餐桌、市民生活，让用户感觉到亲近。《执行官》：近年来《奇葩说》《罗辑思维》和《晓松奇谈》等内容火爆，你在运营这些个人人格化IP的过程中，你做了哪些卓有成效的工作？你如何区分个人IP和平台IP的关系？张春蔚：《罗辑思维》占有用户的互联网时间是每天一分钟音频、三分钟文字、每周30分钟左右的视频，加起来差不多一周两小时，而《大唐雷音寺》则每天有两个小时的直播，并且是在晚上的9点半到11点，这是我们核心争取的时间，因为这是一个人比较轻松、且属于自己的独立时间点。在我看来，一个人每天可以自由支配的时间是2~4个小时，这个时间大家会看书、看电视或者玩手机，如何通过更有效的方式占有这个时间，显得尤为重要。因此，我们会用功能性的区隔服务来增加产品的第二属性。比如，我们做的老梁“特别会说话”，大唐雷音寺从2016年2月8日第一天问世，我们就要老梁“教你好好说话”，这就是一个功能性区隔；对赵忠祥老师，我们打出了“日积月累”；给郁钧剑老师打出的是“特别爱唱歌”。这样，每个IP都占有一种情绪、一种温度，都有某种功能属性。换句话说，我打造的每个IP都要依托“事”，这样就能让他拥有更多的传播价值和品牌价值。因此，个人IP应该要具备个人特点，集体IP则是抱团取暖。个人IP的局限在于，多了就会觉得内容重复、没有新意，因此做个人IP会压力非常大。所以，大唐雷音寺做的是集体IP。我们在今日头条有接近160万的粉丝，推出的是媒体矩阵，在矩阵中有老梁、郁钧剑、赵忠祥和我们的主编廖保平等IP。在打造IP的过程中会发现，依靠一个人的力量走不远，但是依靠一群人的力量就能够彼此借力，打造出一个多姿多彩的世界，更能赢得粉丝青睐。《执行官》：个人IP、自媒体有天花板，许多互联网时代崛起的IP迅速陨落。在你看来，像《晓说》《吴晓波频道》《罗辑思维》等个人IP有无持续走红的可能？他们的天花板要如何突破？张春蔚：我认为吴晓波很优秀，他抓住了所有风口，早些年从机构向个体转化，树立了个人品牌，随后写国企、民营企业专栏报道，之后开辟博客、出版专着、做自媒体，他总是能走到潮头前的人；高晓松在歌唱领域属于超级IP，罗振宇本身就是一个超级IP。他们能走到今天，是大量的付出和积累的结果。这些署有个人名字的品牌，是在特定历史时间的特定选择，我正是看到了他们在个人品牌做大后面临着巨大压力，所以才没有把自己的产品冠以个人名义，比如赵忠祥的“日积月累”、郁钧剑的“超级爱唱歌”、老梁的“特别会说话”，大唐雷音寺从一开始就避免过于强烈个人属性，走的是大概念，类似杂志的做法，找到某个话题或关键词，来规避依靠某个IP的风险。这只是风险控制，并不是说个人品牌不好。当自媒体进入深耕阶段，就开始出现平台和矩阵，开始走抱团取暖和集体出拳的方式，这样的集体用户愿意停留。许多个人IP盲目跨界，原本做收藏的开始谈经济、谈社会娱乐，正确的方式应该是平台上集中不同领域的IP，让平台跨界，而不是个人IP跨界。天花板取决于个人如何看待IP这件事，如果只是做个人IP，我认为不存在天花板，但如果把它作为一门生意，让更多的人受益，就必须走向平台化。
第一章精益管理者的基础工作
  
    
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