热门：快消品零售营销老板
一、天灾：把销售的整个环节剥离了
很多企业发现产品滞销是在产品进场之后，发现产品不动销，去门店一问，店员说发红包就卖，不发红包就不卖，或者说是总部重点品种就卖，不是重点品种就不卖。你扭头回总部去谈重点和首推，总部一句话：你能拿多少促销费或者促销资源？然后你就傻眼了。你心想：你不是说底价给你，销售交给你吗？都底价供货了，哪里还有促销费？然后产品就不得善终了！问题出在哪里？总结起来就是：你剥离了销售的每个环节，没有从一定的高度来思考整个销售的环节，产品销售不仅仅是进场就完成了整个销售。再说明白点，你在谈判进场的时候，只在考虑产品如何进场，而没有去思考产品进场后如何动销。所以为了进场，你一味地满足客户的进场费和进场扣率，你总是指望着以满足客户“首推”的扣率进场，然后坐在家里数钱。试想，当你把产品销售的命运交给别人（连锁药店）手上的时候，你还能过得滋润吗？你只顾自己谈判省事，尽快进场，所以就不考虑以后，只管现在，这就是剥离了销售环节。如果每次开发客户时，你都对客户做好全面的调查，对症下药，开发与动销全部都设计好方案，考虑到进场后滞销要采取哪些手段，你面对产品滞销时，还会束手无策吗？还是我常说的那句话：OTC销售不是坐等其成，也不是水到渠成，而是精心谋划的结果。是我们挖好了坑，设计好了套路，让客户往里面跳，而绝大多数的各位，是掉到客户的坑里，然后哭天喊娘。好吧，不想产品滞销，进场前的调查和进场的谈判时就请你设计好方案。

1.1.1研发管理部9大职责

研发管理部设立的目标是结合公司实际情况优化研发流程，规范研发过程，同时提高研发质量和效率，保证各个部门之间有效的协作，确保产品数据作为公司的技术资产有效地保留和传承。提供资料开发和翻译服务，为产品开发和市场推广提供有效支持，负责产品认证工作。研发管理部9大职责如表2-4所示。表2-4研发管理部9大职责
一、稽核标准
稽核的主要工作有进行市场的检核，对照标准，找出差异，反馈给管理层，追踪整改等主要工作。（一）检查工作，并进行汇报根据各项标准严格进行：（1）稽核公司产品、价格的异常状况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（2）稽核公司的促销活动执行情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（3）稽核公司与竞品的广宣、终端形象情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（4）稽核公司的渠道状况，生动化陈列情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（5）稽核店内的特殊陈列情况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（6）稽核销售人员工作状况，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（7）调查竞品的市场现状，并进行分析、反馈至相关部门进行改进。（8）分别记录2~3位消费者产品的购买行为。（9）其他安排的稽核事项。（二）整改工作（1）制订稽核计划和稽核总结。（2）整改安排。
练习九：关于提升会议产出价值的关键2——辨识现象背后的真问题的个人行为改变
表3-5关于提升会议产出价值的关键2——辨识现象背后的真问题的个人行为改变序号问题类别优化方向改变行为（同前2个练习）排序1找不到真问题之就问题表象谈决策措施①理清What、Why、How之间的关系2②使用5Why等分析法深度挖掘内部可控对策3看不到真问题之惯性思维去决策措施①考虑问题的前提，突破个人经验知障4②辩证分析，突破个人立场知障
三、建立培训师的自我管理边界
如果说通过前面的阐述，基本表达清楚了“自我管理对于培训师职业成长与发展具有非常重要的作用和价值”这一观点，那么接下来需要思考的是，到底什么是培训师自我管理边界的界定尺度？为什么需要以此为尺度对自我管理边界进行界定？在回答这一问题之前，作者愿意先跟读者诸君分享一段经历：相信绝大多数职业者在从业之初，尤其是这份职业饱含着自己内心很多的期待并且是经过慎重选择的情况下，都会热切期盼自己能够在最短时间内有更加专业，甚至是优秀的表现。所以，和大家一样，作者也同样暗自努力，试图在最短的时间内能够成为一名合格的，甚至是优秀的培训师。可问题在于，经过半年多的苦学、苦练之后，要独立面对几十名陌生面孔的学员完成一堂培训课（至少6个小时以上），仍然是毫无底气，更不敢想学员能否满意这件事情了——因为致命的不是不懂自己主讲课程的相关理论知识、实践技能及某些解决问题的思路和方法，而是不知道，更无法用更丰富的培训素材去阐述、演绎那些自己想分享给学员的内容。再加上其他一些因素，包括担心自己忘记内容、担心自己语言表达不够精彩、担心有学员不接受自己的观点、担心无法回答学员可能提出的各种问题等，有时甚至怀疑自己能否做好一名称职的培训师？正是在这种无比焦虑而又找不到更有效的突破困境方法的时候，一位前辈给了我一个非常有意思的建议。他告诉我：“信琳，如果想做好一名培训师，你需要不断提醒自己：只要是有人的地方，你就是一名培训师！”真可谓“听君点破一句话，胜过低头忙半年”。必须承认，当我真正按照上述指引实践的时候，的确取得了非常明显的效果——除了能够发现、收集到更多可以在课堂现场使用的素材外，我在朋友聚会、家庭聚餐、个人之间交流等纯粹的生活场景中，也念念不忘假定这是一个培训课堂现场，也把自己定位为一名培训师的时候，的确找到了一种很美妙的感觉。不但在内容的演绎和解读上找到了更多的方法和思路，更有意思的是，在职业风范上也给了自己很好的约束……可是，凡事都有两面性：当我一边喜滋滋地感受自己“突飞猛进”的进步的同时，另一件很糟糕的事情已经在悄悄发生了……直到半年多以后的一天，也是一次家庭成员的节日聚餐。当我接过一个话题，正准备开始以培训师的姿态和感觉发表自己的意见和建议的时候，当时还在小学四年级念书的女儿，竟然提出要提前离开而中断了我的“眉飞色舞”……事后问起缘由，她才告诉我：“爸，我们都支持你做好一名培训师，可是在家里就没有必要给我们上课了吧？”直到这个时候，我才想起来很多时候也有类似的暗示，只是自己当时“忘乎所以”没有留意，如果不是女儿这么直接地告诉我，估计自己还会深陷在“这条道”上……事后时常回忆起这段经历，我才慢慢明白并且醒悟过来：一个成年人，除了有职业身份和角色外，在实际生活中还有其他很多不同的身份和角色。当一个人的行为表现与他当下所处场景氛围所属的身份和角色不相符的时候，该是一件多么糟糕的事情。这就引发出一个值得思考的问题：一个人，尤其是一位职业者，是否需要有一个职业身份的边界？这个边界的界定尺度在哪里？通过对身边各种从业者的行为表现进行观察之后，我们会发现一个特别有意思的情形：凡是那些让你相处起来感觉很舒服，甚至能够让你产生自觉尊重意愿的人，都有一个非常重要而显著的特点——那就是他在“那个现场”所有的行为表现，都与人们对其身份和角色的预设相融合、相匹配。否则，总是会有某些时刻让人感觉不舒服，即便对方有更高的“社会地位”和其他值得肯定的“成功之处”。基于这一观察到的事实，我们似乎有理由推导出这样一个观点：任何一种身份和角色，都有一个对应其身份和角色的边界。培训师作为一个职业身份和角色，也必定有其相对应的边界。因为任何一名培训师，除了在确定的职业场合中是一名培训师外，在其他更多的生活场景中，还有更多不同的身份和角色。如果这种看法成立，那么培训师这一角色的边界界定至少要考虑两个维度的因素，即场景和场景中的人。具体包括：一是当下所处的场景是否需要你履行某些培训师的职责？二是在当下这个场景中的人是否已经预设了你是培训师的身份？是否已经释放某些明确的信号，需要你通过履行培训师的某些职责向其提供帮助？这两个维度的因素考量都有一个共同的指向，即职业职责。既然培训师的职业边界直接指向其职业职责，那么培训师的自我管理指向和依归，就应该是其职业职责。这形成了培训师自我管理边界的界定模型，如图1-1所示。图1-1培训师自我管理边界的界定模型需要补充说明的是，在具体到行为模式层面之前，我们首先需要对自己（即培训师）的角色有一个理性判断，即此角色到底在群体生活和社会关系体系中处于什么样的位置？然后进一步了解，社会对此角色的行为规范期望包含哪些重要的内容，并据此对职业角色的责任和义务的范畴有一个清楚的认知。最后，才能确定应该秉持的态度和行为方式。
TPM活动的目标
TPM活动要达到的四大目标为：灾害零化、故障零化、不良零化、浪费零化。在TPM活动推行过程中，要把需改善的事物变成一个个具体的管理项目，再根据这些管理项目是否朝着好的方向变化和发展，对管理目标做出不断的调整与优化。因此，TPM四大目标的实现过程是一个持续的动态过程。只有以此四大目标为改善的终极目标并持之以恒，才能持续减少故障、减少浪费，全面提高企业管理水平。
1、​ 势是什么
夫势者，便治而利乱者也。译：势这个东西，是便于统治，同时也有利于祸乱的。故《周书》曰：“毋为虎傅翼，飞入邑，择人而食之。”译：不要给老虎添上翅膀，否则它将飞入城市，逢人便吃。（出自《难势》势是中性的，既可以用来治理好国家，也可以用来为乱天下。民者固服于势，寡能怀与义。译：势能强制性影响人们的利害得失，进而支配人们的行为，仁义则需要人们有自觉心才能改变自己的行为。（出自《五蠹》）可以看出，势的特点是强制性，强制性增减人们的利益。。君执柄以处势，故令行禁止。柄者，杀生之制也；势者，胜众之资也。废置无度则权渎，赏罚下共则威分。译：君主掌握了权柄柄具有势位，所以能够令行禁止。权柄，是决定生杀的职责；权势是制服众人的资本。废除和建立法制如果没有一定的标准，君主的权柄就会受到轻慢；和臣下共同掌握赏罚大权，君主的威势就分散了。（出自《八经》）此处柄、势并提，柄就是可对他人生杀的权力，势则是在柄基础上形成的可制服众人的基础。势行教严，逆而不违，毁誉一行而不议。译：君主运用权势，管教严厉，臣民虽然有抵触情绪，也不敢违背。（出自《八经》）势的突出特点就是强制性，不要你心服，而是要你口服。无威严之势，赏罚之法，虽尧舜不能以为治。译：加入没有威势、赏罚权，即使尧也不能治理好天下。（出自《奸劫弑臣》）这里把“威严之势”“赏罚之法”并提，其义相类，核心即指赏罚之权。
【案例】26天把美团点评从4.3分做到5.0分的步骤和方法
凯达金连海酒店位于兰州市红古区政治、经济、文化中心——海石湾镇华龙广场。酒店共计客房85间，店面前临红古区委、区政府和109国道，背靠青藏铁路和兰青高速公路，附近有大型企业——兰州炭素公司、民和镁厂、兰州铝厂等；周边的旅游胜地有青海的塔尔寺、甘肃天祝的天堂寺、森林公园——吐鲁沟，国内保存完整的土司——鲁土司衙门等。图4-1凯达金连海酒店（1）酒店现状兰州市红古区金连海酒店共计85间客房，加盟甘肃凯达连锁酒店品牌时，该酒店美团外网评分为4.3，凯达酒管团队用时26天，经过6个步骤，有效提升了凯达·金连海酒店美团外网点评分数。（2）步骤方法第一步：系统优化凯达团队在进驻酒店接管以后，首先优化了美团外网所有的房型照片，包括图片展示，修饰，选角等，做出了全方位的照片优化。第二步：活动梳理与覆盖凯达团队进行了活动的全方位覆盖与梳理，门店线下也配合大美卡拉新冷启动，进行了凯达金连海酒店的美团流量提升，酒店美团订单开始逐步提升，让酒店前厅部门有机会使用凯达点评转化六步曲来转化美团的五星好评。第三步：任务安排店长进行月度工作部署，按照美团好评总基数进行分工安排，由金连海酒店店长助理许珍负责带领前厅部其他同事完成，许店助在接到任务后，将任务从每周分解到每日，再分配到每个班次，同时召开部门全员参加的目标冲刺会议，分别从员工的意识层面、执行层面两个维度入手，进行了全员关于点评数据工程重要性的认知培训与工作安排。第四步：机制保障凯达金连海酒店张店长在点评数据冲刺工作中，设立了专项团队积分激励，设立周好评转化冠军奖，双重激励，多层触发员工的冲劲与执行力；目标就是全盘提升全员参与的积极性，再结合凯达公司的团队竞赛机制，参与凯达公司门店间的点评转化竞赛，无形中团队间的竞赛机制也刺激了金连海团队的工作积极性。第五步：过程跟进除目标任务分工与积分制激励外，店长带领管理层，通过晨会和适时督查形式，及时反馈点评数据，不断跟进既定指标的落地达成情况，发现问题及时改进。第六步：关键节点此项工作实施过程中，凯达金连海酒店前厅部员工结合自身每天的工作任务，高效率地执行凯达点评转化六步曲操作标准，掌控与实施点评转化“关键节点”：抵店前问询引导，抵店后宾客体验度及时关注询问，离店时体验度再次询问与点评转化话术应用等，全力以赴执行，每天美团五星好评转化率从30%提升到一周后的60%，最终做到每天90%的好评转化率，并且在这些数据中，品质点评的占比最高达到60%。（3）成果体现美团渠道的点评总基数，经过团队26天的积极工作，增长350条，其中带图点评210条，点评分数从初始的4.3分提升到了满分5.0分。
二、曲防之谋：巧计筹军费
经济学阐微：与西方当代主流经济学不同，在中国古典经济理论中，行政命令是经济政策的最重要组成部分——政治与经济是不可分割的有机体——《管子》的作者甚至认为“号令重于宝物”。此计是用行政命令直接剥夺富人，表面看来与《管子》主张的“见予之形，不见夺之理”的经济原则不符合。然而在战争、灾害或其他紧急情况下，政府征用、征敛是最快捷的手段，即使面临政治反弹的危险也要做。这里不单是无偿征敛，还包含调节价格的轻重之术。原文：桓公曰：“曲防之战，民多假贷而给上事者。寡人欲为之出赂，为之奈何？”管子对曰：“请以令：令富商蓄贾百符而一马，无有者取于公家。若此，则马必坐长而百倍其本矣。是公家之马不离其牧皂，而曲防之战赂足矣。”译文：桓公说：“曲防战役时，百姓有很多借债来供给国家军费的，我想替他们出钱偿还，该怎么办呢？”管仲回答：“请您下令：令富商蓄贾凡握有百张债券的献马一匹，无马者可以向国家购买。这样，马价一定自然上涨到百倍之多。这就是说，国家的马匹还没有离开马槽，曲防战役的费用就足够偿还了。”古今案例分析：曲防之谋给我们的一个重要启示是：即使在战争中，也不能忘记百姓均平这一中国古典经济理论的基本原则。如果为筹集资金一味地增加税收，显然会增加普通百姓的负担。2001年6月，由于马其顿阿尔巴尼亚族非法武装与政府军的武装冲突升级，政府军被迫从国外采购大批军火，而国库空虚，怎么办？马其顿政府决定开征一项“战争特别税”，即从2001年7月1日起对国内所有私营工商业征收0.5%~1%的战争特别税。马其顿政府筹集战争经费的方法显然不如齐桓公高明，因为均等征税达不到百姓均平的效果，不过齐桓公的做法容易遭到既得利益集团的反对。北宋王安石在推行免役法时就遇到了这类问题，当时王安石针对的主要是劳役，而非兵役。北宋的纳税户除了交纳赋税，还都要依其户等低轮流到各级政府去服差役（也叫职役），北宋政府按户等高低分别给以轻重之役。最终使所有差役几乎全落到了地主阶层的中下层和富裕自耕民身上，因为官绅豪强大地主、商贾，考中进士的人家及僧、道都有免役的特权。这种职役极其繁复，百姓苦不堪言。比如谁去充当里正，如果遇到乡里有不能按期交纳赋税的，或根本无力交纳赋税的，或税户逃亡的，都要自己先为交纳。遇到恶霸地主无法催交时，只能自己代交。因此，这些当里正的常常是“倾家而不能给”。为了逃避差役，有人干脆将田产隐寄于官绅人家冒充他们的佃客，还有的人尽力少养牛马，少耕几亩地，少种桑麻，以便减少自己的户等。有的则远离家乡，任凭自己田地荒芜——真是苛政猛于虎！当时人们普遍看到了问题的严重性，王安石认为改革差役法极为重要，其核心思想还是“抑兼并”。熙宁四年（1071年），他对神宗说：“今所以未举事者，凡以财不足故。故臣以理财为方今先急。未暇理财而先举事，则事难济。臣固尝论天下事如弈棋，以下子先后当否为胜负。又论理财以农事为急，农以去其疾苦、抑兼并、便趣农为急。此臣所以汲汲于差役之法也。”（《续资治通鉴长编》，卷二二○）进一步说，就是“使之家至户到，均平如一，举天下之役，人人用募，释天下之农，归于畎亩。”（《临川先生文集·上五事札子》）熙宁四年(1071年)正月，司农寺拟定免役法，先在开封府界试行，同年十月，颁布全国实施。免役法规定，废除原来按户等轮流充当衙前等州，县官府差役的办法，改由州、县官府出钱雇人应役。各州、县预计每年雇役所需经费，由民户按户等高下分摊。上三等户分八等交纳役钱，随夏秋两税交纳，称免役钱。原不负担差役的官户、女户、寺观，要按同等户的半数交纳钱，称助役钱。州、县官府依当地吏役事务简繁，自定数额，供当地费用，定额之外另加20%缴纳，称免役宽剩钱。由各地存留，以备荒年不征收役钱时雇役之用。此法的用意是要使原来轮充职役的农民回乡务农，原来享有免役特权的人户不得不交纳役钱，官府也会增加财政收入。新法立刻遭到了司马光、文彦博等人的反对，理由很简单，就是免役法损害了豪族兼并之家的利益。宋末元初马端临一针见血地指出：“盖介甫之行新法，其意勇于任怨而不为毁誉所动。然役法之行，坊郭品官之家尽令输钱，坊场酒税之入尽归助役。故士夫豪右不能无怨，而实则农民之利。”（《文献通考·职役考》）“元佑更化”时（公元1086—1093年）免役法等新法停止施行。大宋像王安石那样敢于挑战既得利益集团的政治家太少了——这次重要的改革最终“无可奈何花落去”……
序言
我一直都认为，撰写一本书需要承担非常重要的角色，因为书籍不仅是传递知识和信息的载体，更是作者表达思想和经验的方式。这本书就是我的一次尝试，我希望通过它向读者们分享我的IT项目管理经验和知识，帮助他们成为更好的IT项目经理。市面上的书籍大多数都停留在基本理论层面，很少有人深入探讨实际应用。作为一名IT项目经理和顾问，我在过去的十多年里一直致力于帮助公司成功地管理和实施IT项目。我所见所闻的成功和失败，让我更加深刻地认识到IT项目管理的重要性和挑战性。因此，我决定编写一本具有实践价值的IT项目管理指南，通过分享自己的经验和案例，帮助读者理解IT项目管理的本质和实践方法。写作特色本书的价值点主要体现在于：首先，本书通过实例和案例分析，将理论和实践相结合，使读者能够深入了解IT项目管理的具体应用和挑战。其次，本书在讲解IT项目管理的核心概念和方法时，充分考虑了IT项目的特殊性和复杂性，让读者能够更好地应对项目管理中的各种问题和挑战。第三，本书强调了项目管理中的人文因素，探讨了如何有效地领导和管理项目团队，并在跨部门协作、相关方管理等方面提供了具体的建议和技巧。最后，本书还介绍了敏捷开发和项目管理中的数字化转型等前沿话题，让读者掌握最新的项目管理理念和工具，成为行业领袖。在我十多年的项目管理的工作中，我深刻的感受到，项目管理不仅仅是管理项目进度、成本和质量，更是管理人与人之间的关系。因此，在本书中，我强调了团队管理和沟通管理的重要性，并提供了相关的技巧和方法。我相信，这些知识和技能将有助于读者成为更好的领导者和沟通者。读者对象本书的目标读者是项目行业的从业人员，尤其是那些正在担任IT项目管理角色的人员。他们可能是初学者，也可能是有一定经验的IT项目经理，或者是从技术骨干向项目管理转型的人员。无论是哪种情况，本书都提供了可操作的指南和实用工具，帮助他们更好地了解IT项目管理的重要性和技巧，帮助他们更好地管理IT项目。在撰写本书时，我深感责任重大。因此，我通过深入研究和实践，力求准确、详尽、有趣地传达IT项目管理的核心理念和应用方法。希望本书能够对您的学习和实践有所帮助，也希望能够成为您在IT项目管理领域的长期参考和指导。最后，我希望本书能够为读者带来价值和启发，让他们在实践中成长和进步。项目管理，特别是IT项目管理是一项不断发展和变化的领域，我也期待着与读者们一起分享我们的经验和知识，推动IT项目管理的发展和进步。胡亮2024年5月
第七章：

终端运做中两难问题的处理策略

在终端的规划及其运做中，我们经常会碰到如后的三个难题：一是渠道控制能力与市场渗透率间的取舍；二是市场占有率与销售利润率间的取舍；三是在从重点铺开还是全线出击上的疑惑。接下来，我们要解决的就是这些问题。要控制能力还是要市场渗透率对许多企业而言，追求市场渗透率往往就意味着渠道控制力的下降。比如，做酒水的企业要扩大自己的市场渗透率，就可能在餐饮终端增加铺市率。而就一些餐饮终端而言，由于铺面的转租、老板的更换甚至是一夜之间的突然蒸发，会存在较大的呆坏帐风险。也可能进入原本不打算进入的“高门槛”商超。而就其中的超级终端来讲，价格的主导权、市场的话语权，往往就会因为其强势地位，而更多的偏向它们。比如，当我们第二天早上开始工作的时候，会发现自己的产品价格竟然在一夜之间，因为卖场的单方面降价，而降低了25%。这是一个让人非常恼火的问题。因为，我们的价格体系，将可能随着其它渠道商或缠着我们理论，或跟进降价，或乘机从超级终端“倒货”等等，而面临崩盘及其渠道失范的更多危险。可是，怎样才能让这些问题少出现一些呢？又如何在渠道控制力和市场渗透率之间寻找到一个更适合我们的平衡点呢？通过放弃进入一些根本就谈不上什么渠道控制力的卖场；对终端进行更慎密的资信定级，及其通过少量多次送货等措施，来减少这些事情的发生？没错！这确实是我们可以采取的措施。不过，在实际的营销工作中，还有一些方法，可以帮助我们。事实上，在一些时候，追求渠道的控制力和市场的渗透率，也并不矛盾。一、在已有的渠道成分中存在着一些产出效率较高而又相对安全的渠道，我们要做的是挖掘其销售价值，促使销售最大化。在日常的销售工作中，我们会遇到这样的类似情况：A超市的月销量贡献额是25万元，但销售利润率只有2%，而且还经常强制性迫使我们参加促销，被“反控”程度高；而另一家超市B，月销量贡献额尽管只有20万元，但销售利润率却超过了3%，并且有事好商量，比较尊重自己。在这种情况下，我们的营销资源应该重点向谁偏斜呢？我的意见是B。通过资源投入上的相对偏斜，将其产出效率最大的挖掘出来。显然，这里重点考虑了三个指标：一是销量贡献额；二是销售利润率；三是控制力的大小。当然，在我们做出前述决策的时候，还得结合自己的市场占有率目标、销售指标压力、卖场销量提升空间等等进行综合考量。二、找到能够带来销售增长的新渠道，并开发它。为什么连锁药店的非药品区会越开越大？因为它被许多生产与经营日化美容产品、食品酒水、卷纸……的企业，当作了新渠道来开发。比如，我们在里面既可以找到宝洁、欧莱雅的产品，也能看见乐天木糖莼、柯达胶卷的身影。它们为什么将连锁药店纳入自己的渠道体系呢？因为大多数连锁药店相对超级终端门槛更低，自己也不会时不时就冷不丁地碰到单方面的打折促销；因为连锁药店的客流与自己的目标消费人群有着不小的重叠度，能有效增加市场渗透率与带来销售的增长；因为这里面的竞争对手更少；等等。我们的产品又是否适合在连锁药店销售呢？除了连锁药店之外，还有些什么样渠道适合我们的产品在里面销售呢？对许多受困于渠道控制力与市场渗透率疑惑中的企业而言，这些问题都有值得思考的价值。三、终端自营。通过终端自营，实现自己对渠道的更好控制，一直都是许多实力型企业的梦想。TCL就是其中的一员。2005年的5月，一直都在酝酿变身渠道型企业的TCL，在转型做流通及卖场的道路上有了实质性进展——通过组建名为“幸福树电器连锁”的新公司，以三、四级市场为切入口，正式介入家电连锁市场。这意味着什么呢？它意味着TCL在国美、苏宁、永乐等家电连锁帝国的强权政治之下，拥有了渠道控制力与市场渗透率并重的渠道，这个渠道既在为TCL的自有产品服务，也将通过销售其他企业的产品而谋利。四、收编终端成员成为自有渠道体系。TCL的“幸福树电器连锁”，计划在2005年的年底开店500家，3年之内达到3000家。它何以实现这样的宏伟目标？通过以加盟的方式整合遍布于三、四级市场的数千家销售网点。TCL在其中扮演的角色是：通过输出品牌、管理等软件投入，给加盟店提供统一的VI，卖场管理的培训、销售策划，并逐步对其旗下的门店实现统一的采购和物流配送。除了TCL的模式之外，我们还可以通过与渠道商建立更紧密的合作关系，在确保市场渗透率的基础上，增强自身对渠道的控制力。比如，通过优先及重点服务支持，为商家更换包含自己企业及产品名称的店招，及其设立旗舰店及形象店，参股等方式，将一些终端更紧密的团结在自己的身边。五、包场。这是一种流行于深圳、东莞等地方的渠道运做模式。经销商通过集结多个品牌，整体承包商超某个相对应产品类别的货架进行经营，来实现产品的市场渗透和对渠道的控制，及其提高渠道运营的赢利能力。显然，对于制造商而言，非常重要的一点就是：要在合适的区域找好有能力运做包场的经销商（事实上，经销商也只对那些有能力渠道自营的企业不重要）。六、渠道运营组织要变化。对许多企业而言，都存在两种渠道运营问题：一是做K/A的人才缺乏；二是将销售人员当作渠道全才，以为他们既能做K/A，又能做路边摊，还能做专业性渠道。但我要说的是，正是这两个问题，才导致我们在事关渠道开发、维护的市场渗透及渠道控制上，存在更大的问题。比如，做K/A的可能跑不好夫妻老婆店，和餐饮店的老板娘们打交道游刃有余的销售人员，也极可能做不了K/A。既然如此，又何谈渠道控制与市场渗透呢？因此，我们又必要改良自己的渠道运营组织，通过按渠道类型和销售人员的特长成立专业的渠道组，来运做渠道。我们前面所讲的这些措施，既有适合“有钱人”和大品牌的，也有适合中小企业的。但是，总体来说路子有限。但也正因为如此，就更有必要狠下苦功，将它们做好了。　　要市场占有率还是要销售利润率在我们的身边，经常能见到如此这般截然不同的企业：有的企业，大卖场、商超、便民店、街头小店、专业渠道、特殊渠道等等，只要是能够跟消费者接触并带来销售机会的渠道，都会钻头觅缝的进入。它们追求的是什么？是铺市率及铺货上架率，是市场占有率。而对另外一些企业而言，它们可以进沃尔玛，但就是不进家乐福。所为何故？因为家乐福是目前“苛捐杂税”最高的大卖场。对众多品牌影响力、产品竞争力有限的企业而言，进了家乐福，别说赢利，就是利、费持平，都需要烧高香。这些企业追求的又是什么呢？是销售利润率。显然，在市场占有率和销售利润率之间，存在着一些近乎天然的矛盾。我们应该怎么办呢？一、认清自己，才能做出更适合自身的选择。我们需要回答这么四个问题：其一，自己的产品及产品组合是怎样的？如果我们的产品是针对高端消费人群的，那么我们在做终端时就不能过分追求市场占有率，强调销售规模——因为，这种产品需要通过价格、形象档次相对应的渠道，来让我们的顾客感知、认同与接受它的价值。如果我们的产品是低值冲动性消费品，这个时候的铺货上架率就会更多的以数量和规模来衡量——因为，产品的“无处不在”可以让顾客尽可能方便的购买。如果我们的产品兼顾高、中、低端，我们就有必要针对不同的产品进行不同的运做。以欧莱雅为例，它的兰蔻、赫莲娜等高端产品，通过高档百货商店的专柜销售；欧莱雅专业美发产品之类的中档产品通过专业发廊渠道销售；美宝莲和卡尼尔等大众产品则是尽可能的在超市及批发流通渠道多铺货，以方便顾客购买。其二，自己的首要目标是什么？在企业发展的初期，我们的底子有限，经不起多少折腾，这个时候我们相对追求得更多的是销售利润率及稳健的回款率，而到了要迫切的将企业及市场规模做大的时候，我们就可能选择尽可能的多铺货，以稳固和提升市场占有率为首要目标，以尽可能将销售规模及生产规模提升起来。除了企业的阶段性目标因素之外，在产品的不同的生命周期，市场占有率和销售利润率对我们的意义也会有些不同。比如，在产品的市场导入期及成长期，假如我们要把这个产品当长线产品来做的话，我们就会更务实的选择一些渠道，而非疯狂的铺货，以尽可能的维护产品的品牌及其避免对其生命周期的透支。到了市场成熟期的中后期与衰退期的时候，为了让这个产品下出更多的蛋（请注意这里更多指的是“蛋”的数量而非“蛋”的质量），我们就可能更偏向于将市场占有率做到最大化。其三，自己是否是以尽可能高的市场占有率挤兑对手的企业？我们经常会见到一些企业，在一些无效网点、无利甚至是负利的终端开展长期的持续铺货与维护的工作。没有什么产出却要进行不少的投入，这是为什么？因为，这些企业是想通过挤占尽可能多的终端的货架等资源，来排挤和狙击对手。适应某种类型的产品的终端始终是有限的，每一家终端的货架等资源也是能计量清楚的，对一些企业而言，一旦这些被人挤占，就意味着：自己连生存的土壤都找不到多少，就更难谈成长了。其四，自己会以怎样的手段完成销售指标？对一些考核标准失衡或相对单调的企业来讲，它们对销售人员的考核重点，除了回款这个指标，就是销量指标。销量又主要是通过什么样的措施来得以实现和提高的呢？我们知道，主要有这么五个手段：一是提高现有的终端产出；二是增加铺市率；三是寻求广告、促销支持，尽可能的拉销；四是向渠道体系压货；五是窜货。在实际的情况下，是没有多少的企业希望通过非正常的压货、窜货来完成销售计划的。但是销量的指标对销售人员又是无情的，怎么办？想法设法提高现有终端的产出？扑货、理货的繁琐，生动化陈列标准执行上的难以控制……及其加上销售管理者本身督导、监控和管理素质的不到位，更多的人就可能选择：要吗瞒着公司的领导干一些明令禁止的事情，要吗伸手向公司要尽可能高的广告、促销支持政策，要吗就是找出空白区域或空白渠道增加铺市率。在行业市场及具体产品类别市场整体扩容极为有限的情况下，这些都会在阶段性增加自己的市场占有率及销量的情况下，势必将我们的销售利润率拉低和市场风险增大。作为一个企业来讲，要解决这个问题，我们就必须在销量指标、回款指标之外，将销售利润率这个指标更实在的抓起来。二、找到将市场占有率和销售利润率进行兼顾的方式。我们知道，如果不顾及销售利润率，一味的花大力气追求市场占有率，阶段性还可行，但从长远来看，这条路就走不通了。因为市场容量、竞争等等的限制，市场占有率随时都可能顶到天花板；因为销售利润率和销量的规模，是直接影响企业获利能力的两个关键指标。在销量徘徊不前或提升缓慢的情况下，销售利润率的大小，直接关系着自己是否能够应付市场占有率背后的广告、促销投入，人海战术等各种销售成本的开支。这就好比吃饭一样，假如一个人连饭都吃不饱，甚至是没得吃，哪还有力气在漫漫长征路上走下去？不过，用什么样的市场运做体系占领什么样的市场份额？销售利润率所攒得的利润到什么时候再也不足以支撑这个体系？它们之间的临界点是怎样的？却不是大多数企业所能够很好把握的。以波导股份为例，这家拥有手机销售“中华第一网”的企业，从一开始就坚持“规模第一”，在保持一定利润的水平下，力求做大市场份额。在营销上，自建渠道的波导，2000年前后就建立起了一个以28家省级销售公司、300多个地方级办事处为基本架构，含4000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商，数万个零售终端，并延伸到县级乃至乡镇一级的覆盖全国的“中华第一销售网”。到了2003年这个国产手机市场最旺的一年，波导为进一步拓展市场，又新设立了13家子公司，让波导的销售人员达到了1.2万人以上，几乎就是行业平均水准的两倍。庞大的销售网络、营销队伍，造就了波导连续五年取得国内手机市场销售冠军的辉煌。在2002年、2003年，更给波导的主营业务收入分别带来了142.83％和70.26％的增长率。但是终端拦截成本是高昂的；给渠道商留出高于国外品牌一倍的利润空间的付出，也是不小的；销售网络铺得过大，人浮于事、效率不高的现象也是严重的……再加上以诺基亚为代表的洋品牌，从2003年下半年开始，逐步放弃赖以成功的国代、省代模式，开始向大卖场直供，而后开始全面进入中低端市场及其再次下沉渠道重心，在二三线市场向零售店铺货等等原因，波导的销售利润率再也不足以维系及扩大已经取得的市场份额。据其2005年发布的上年度年报显示，公司2004年的主营收入与税后利润，与2003年相比分别下降了5.49％和15.33％。同时，由经营活动产生的现金流净额，从2003年的8.56亿元下降到了2004年的5418.53万元，跌幅高达93.67％。波导走到了或降低成本，或在现有平台上提高投入产出效率增加销售利润率的十字路口（当然，就国内的手机行业而言，技术研发能、产品创新能力等等，亦在竞争中起着异乎重要的作用）。在2005年，它最终将前述两种途径进行结合，对自己的渠道举起了变革的手术刀。类似于波导这种在市场占有率和销售利润率之间失衡的企业还有很多。我们要不想重复同样的错误，就有必要将市场占有率和销售利润率进行兼顾与并举。在这里，我有这么几个建议：1、对市场占有率追求要和一定的销售利润率相匹配。无论是市场占有率还是销售利润率，我们重视它们，就是为了让企业获得尽量大的利润总额，以生存与发展。但是不能将两者割裂开来单独对待，因为市场占有率讲的是规模，但没有利润的规模、缺乏利润的销量是支撑不下去的；销售利润率讲的是营销运做的获利能力，但如果销售利润率过低，而且市场占有率也过小，这也让自己赚不了多少钱，并最终可能被获利丰厚跑到前面的对手所打垮。2、给终端按利益点进行分类。其中的重点是要弄明白这么几点：谁是仅仅能够带来销量却不能带来利润的终端？谁是销量不行但利润还可以的终端？谁是利润还行销量也还有较大提升空间的终端？谁是既有利又有量的终端？谁是仅仅充当占领终端商货架等资源狙击对手的终端？谁是能够带来新的销售增长点的终端？谁是主要充当形象宣传的终端？当我们找到这些问题的答案的时候，我们的营销资源在终端的分配，我们的投入产出就会更加合理，市场占有率和销售利润率之间的关系也会更趋健康。3、无论是选择某一种类型的渠道还是选择一家终端，都需要牢记“成本、效率、风险”这六个字。这是在告诉我们：要在终端规划及其运做中，对不同的终端要尽量尝试不同的方式区别对待。比如对有些终端而言，我们或选择性进入或拒绝进入；对有些终端而言，我们要通过一定投入的保障，促使店内占有率和单店产出最大化；对有些终端而言，我们可以通过包费制的方式，降低运做成本；对有些终端而言，我们可以通过终端买断或尽可能的形成专卖来提高效率。是从重点铺开还是全线出击这是个容易被人忽视的问题，但这也是一个很重要的问题。因为，我们知道现在的新产品，长一点半年、短一点三个月就能看出是生还是死。要在这样的生死时刻中，让产品成为活下去的一个竞争参与者，就必须让自己能够在尽量短的时间内，看到这个产品的希望。希望又是怎样产生的呢？让这个产品在有效的、重点的终端铺货到位，及时而迅速的产生实在的销量，回笼白花花的银子，就是最实在的东西。因为，我们可能碰到这样的情况：一个针对春节送礼的产品，从成品出厂的那一刻时间算起，离春节竟然只有一个月多月的时间。为了留出更多的时间能够让目标消费人群看到、买到我们的产品，我们就必须在非常短的时间内，高效率的完成铺货上架工作。可是，在成千上万个目标销售网点中，人手有限的我们，又如何才能确保铺货上架工作的高效率呢?从重点终端开始，先满足重点终端的覆盖工作，就是我们的一条出路。显然，在终端的规划及运做中，如何找出与运做好重点终端是一项非常重要的工作。如果从这样的角度来说的话，从重点终端铺开胜过全线出击、全面开花。事实上，除了我们前面所讲的这些东西之外，从重点铺开相对全线出击还有另外的两点好处：一是能更好的完成销量及回款指标；二是通过重点终端的带动，能更好的确保渠道链的畅通，并对其它终端形成利好影响。说了这么多，可是，谁才是我们的重点终端呢？举个例子。假如，我们做的是香皂、沐浴露之类的产品。它们主要是通过什么样的渠道进入千家万户的呢？现代渠道！据AC尼尔森的一份调查报告显示，早在2001年的时候，这类产品在现代渠道的销量就已经占到了55%。显然，现代渠道中的大卖场、超市、便利店和百货商店就是我们的重点终端。可是，这些现代渠道，在任何一个大中城市，都可能有成百上千家？难道，我们无须再细分，就可以划片区开始“扫街”了吗？当然可以。但需要我们注意的是，这种对重点终端的划分远没到结束的时候。因为，这里的现代渠道更多指的是渠道的类型，而非明确的重点终端成员。可是，它们又包括哪些呢？大卖场和超市。因为，这些是目标消费人群购买香皂、沐浴露产品的最主要场所。如果，再往下面细分的话，又是那些大卖场和超市呢？将复杂问题简单化，记住三点就行：一是香皂、沐浴露产品在卖场内的货架占地面积；二是香皂、沐浴露产品生产日期及保质期的远近；三是类别坪效——香皂、沐浴露产品的年度销售额/其货架占地面积。面积相对大的、生产日期近周转快的、坪效相对高的，就是我们重点终端中的终端。当然，在具体的运做过程中，这些行业产品的重点终端，并不一定就能成为给自己带来实实在在销量及利润的，真正的重点终端。对重点终端的明确，难道到此就结束了吗？没有！因为，我们不能将所有的便利店和百货商店，都当作一样的终端售点来对待。在它们的中间，通常存在着重点和非重点之分。我们要做的，就是结合前述参照标准找出它们。按照这个思路，在杂货店、售货亭等传统渠道中，又是否存在相对的重点终端呢？当然存在。在一个大中城市中，面对数千的、上万的甚至是数万的传统渠道的售点，在条件允许的情况下，我们也不能“一碗水端平”，同样需要从中找出重点终端。只不过，对它们而言，我们需要重点考察的内容，则变成了：服务半径内目标消费人群集结的密集度；购买行为发生频率的高低；店址口岸的好坏；客流量的多少；店面的大小；香皂、沐浴露产品销售额的高低；资信的好坏等等。结合我们前面所讲的内容，要确保收效的从重点铺开，显然就需要注意以下几点：一、事先要组织人员对各个层面的终端进行摸底，而非呆在办公室凭空设想。二、重点终端并非仅指的是大卖场、连锁超市，更适合我们的划分方式是：在各个层面的终端中依据它们所可能贡献的销量及利润的大小（结合现状及潜力），来分别找出大卖场、超市、便利店和百货商店，及其杂货店、售货亭中的重点终端。三、重点终端重点对待：在客情的维护、日常理补货上的服务、促销资源的使用等等上面，要有所针对性的向重点终端偏移，而非一视同仁。四、同时，需要做好对重点终端的资信定级及授信工作，而非因为其“重点”的身份，就让自己背上一些本可避免的贸易风险（比如帐期过长，店铺易主讨债无门等）。五、要注意研究对手：我们既可以从对手中发现某家终端的“好坏”，也可以从对手空白的区域，从对手忽视客情维护、陈列维护等等的薄弱之处，找到自己又抢占一些重点终端营销资源的好机会。除了前面的这些内容之外，在终端的规划及运做中，还存在一些诸如要销量还是要回款、宽渠道还是窄渠道的两难问题，鉴于业界同仁的相关著述已经较多，我在这里就不赘述了。
一、需求：消费者有哪些需求？
美容养生行业，是跨越阶层、跨越年龄、跨越性别、跨越国界的，从理论上来说，所有人都是美容养生的客户。我们要细分出不同年龄、不同性别、不同职业的人所产生的不同需求，适合的不同项目，哪些项目有发展潜力，值得重点投入。消费者的不同需求，所能够产生的经济效应是不同的，有的项目只能薄利多销，有的项目可以暴利多销，有的项目暴利，但做不到多销。只有暴利多销的项目，才值得重点开发。客户类型需求对应项目获客渠道婴幼儿、宝宝、小朋友小儿感冒、咳嗽、腹泻、便秘、厌食等小儿推拿、中药泡浴婴幼儿游泳馆、母婴用品店、月子中心、妇幼保健院等6岁-18岁学生近视视力矫正及护理学校产后妈妈骨盆闭合、盆底肌修复、肋弓修复、扁平足、腰酸腰痛、妊娠纹修复、瘦身等盆骨修复项目、骨雕、祛妊娠纹、私密、减肥纤体月子中心、妇产科等肥胖人群减肥、塑身减肥项目转介绍、广告长斑长痘人群祛斑、祛痘祛斑、祛痘项目转介绍、广告爱美女性变美变健康；修饰美容、皮肤护理、身体养护美甲、美睫、纹绣基础面部护理、抗衰、敏感修复、整形、乳腺保养、淋巴排毒、经络疏通等转介绍、广告颈肩腰腿痛人群止痛、修复推拿、拔罐、刮痧、艾灸、针灸、泥灸、正骨等转介绍、广告痛经人群止痛、修复痛经调理转介绍、广告失眠人群帮助睡眠失眠调理转介绍、广告……今年6月，我们和广州一家婴幼儿游泳馆合作产后骨盆闭合项目，店里没有美容师，只有老板娘一个人负责和客户联系沟通产后骨盆闭合项目，我们出老师和技术，这样零基础的店，在没有做活动的情况下，单一产后骨盆闭合项目第一个月收入2万，第2个月收入3万，后面业绩还会持续增加。根据自身资源，客户需求，匹配相应的项目，盈利是比较容易的。美容方面，纹绣、干细胞抗衰、祛斑、祛痘，可以成为暴利多销的项目；养生方面，产后修复、脊柱康养、减肥、乳腺调理、近视调理可以成为暴利多销的项目。以上技术现在已经很成熟了，但很多店家可能接触不到成熟的产品和技术。因为美业的渠道极其不通畅。哪些项目看着很好，实际上不能花很多精力去做？比如调理糖尿病，调理三高，中风后遗症，鼻炎，痛风等，作为美容养生馆，不要去治病，这些病也比较复杂，不是那么容易调好的。项目效果不能保持一致，就不好宣传，就做不起来。美容养生馆去治病，那才是真正的“有病”。这些疾病市场很大，适合什么机构来做呢？中医诊所、医院。美容养生馆，要做治未病，以及调理明确效果的项目，帮助客户变得更美、更健康的项目。在这些客户需求中，选出自己要满足的“需求”，要有薄利多销的项目，也要有暴利多销的项目，特别是一定要有暴利多销的项目。能够消费暴利多销项目的客户才是你的核心客户！如果你现有资源就有你的目标客群，那你会更快取得成功，如果没有，那就要慢慢积累。我们在开店之前，就对客户需求进行分析，确定好经营方向，那后面就能够指导我们店铺的定位、选址、营销方案等等，成功概率会提升，盲目性会降低。
  
    
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