热门：快消品零售营销老板
一、用户友好
互联网广告页面归根结底是为了促使买家消费，页面设计也必须以此为最高优先级的目的。每个页面都需要让普通人看着觉得舒服，并尽可能减少操作时的阻碍，使页面非常易于浏览、点击，并有逻辑地跳转。如果能满足这些要求，即使是最简单的页面风格也可以带来出色的用户体验；而在此基础上，华丽的图片、复杂的动效才是锦上添花的加分项。1.设计主题与信息架构相符广告页面的整体设计，无论是风格或排版，都应高度忠实于营销策划与客户共同确定的信息架构。同样的，营销策划人员也应当向页面设计师全面地讲解信息架构中所包含的重点，包括买家是谁、产品卖点是什么、企业优势是什么、买家常常关注什么、我们尤其希望买家关注什么，等等。整个网站的布局和细节，都应紧紧围绕着营销主题来设计。而我们必须要确保设计师完全理解了网站信息架构的主题和设计目的，最终才有可能得到符合预期的网页设计效果。要做到这一点，你需要和设计师充分沟通，向他讲解清楚你的设计思路；同时，还可以找一些能参考最终呈现效果的同行网站给设计师看，或者直接画出草稿，使他更直观地了解你的要求。不过，在与页面设计师的沟通过程中也需要注意，让对方理解我们共同的目的是第一位的，但不必过多限制必须使用什么形式来达到目的，否则，可能会对设计的积极性和灵活性造成打击。另一方面，更多地了解设计师在这方面的想法，充分让他们发挥专业所长，更能实现“1+1＞2”的效应。2.逻辑简明的模块化设计用户很难喜欢上一个元素众多、层次复杂、要花很长时间才能搞懂的网站。越是简明高效、容易上手的网站，越是容易被用户接纳。因此，合理的网页设计逻辑，应当给用户提供更高的便捷性、高效性和探索性。在这方面，有两个重要的设计原则，可以适应绝大多数情况：一是“模块化设计”。一套模块化的设计布局下，每个模块的内容都被呈现为相互独立的部分，用户可以根据自己的喜好和兴趣，点击不同的模块来了解更多信息。模块化设计拥有其它方式难以比拟的清晰和简洁，而且用户可以快速分类内容和选择性浏览，这能有效地鼓励用户主动探索网站。二是“由简到繁、层层推进”。这一点和“模块化设计”结合起来运用可说事半功倍。我们都知道，在网络信息越来越多的现在，人们越来越难有耐心去阅读冗长的文章；但是一个优质的网站，却又必须有足够丰富的、有价值的内容，能经得起用户的探索和阅读。这并不矛盾——用户对于浏览和筛选无效信息的耐心降低，但这恰恰是为了更快看到自己感兴趣的内容；而对于真正感兴趣的、希望从中获得价值的内容，用户自然就变得不再那么吝惜时间了。因此，我们的网页设计也应当迎合这一点，在首页、导航栏、目录页等页面，以简洁的模块、美观的图片、精炼的文字，帮助用户迅速识别出自己感兴趣的部分；而在产品介绍、行业信息、专业知识等页面，再开始逐步增加文本的比例，向用户呈现出这个网站真正的“内涵”所在。同样的，哪怕是在某一个页面上，也应当将精美简练的横幅、导语或广告语先放在前面，然后在呈现模块化的文本内容。我们可以简单地总结：层次越浅、越先出现在用户面前的页面，其逻辑、主题和美感就越重要；层次更深、需要用户探索后再出现的页面，其文字内容的优质、丰富就更重要。3.视觉和谐色彩和图片的选用，几乎定义了整个网站的基调和风格，会直接影响人们的情绪，也决定了买家进入网站后的第一印象。比如，bilibili视频网站采用活泼的粉红色、360安全卫士采用舒缓的绿色，而工业制品网站则非常偏爱白色、灰色、深蓝色，以营造专业感和商务感。不过，只要颜色的饱和度和色彩的协调性是令人舒适的，并没有什么色系是一定不能尝试的。有时使用一些不那么常用的颜色，如果和产品特性或公司的品牌契合，可以更好地让买家记住公司，比如做真皮皮具的公司使用接近牛皮颜色的棕色作为网站主色调，NSK轴承就使用自己logo的红色作为网站的主要颜色。确定网站的主色调之后，在一些细节上的颜色设计和创意，则可以完全交给网页设计师自由发挥。使用满屏图片也是近几年网站上流行的做法，确实会带来很大的视觉冲击力。但在决定采用这种方式之前，你必须考虑：图片本身是否就有一定的信息量，是否能够说明公司或产品方面的优点？如果不能，最好图片只是作为背景、或者只放在一侧，然后配上必要的文字说明，尽可能做到一个屏幕内就能说清楚至少一个重点，以免买家必须滑动一两次才能看全一段自己关心的内容。网站众多内容页中所选用的图片质量也至关重要，但这些图片毕竟不只是做装饰用的，还肩负着配合文本内容、传达信息的任务，因此需要兼顾“真实感”和“美感”。如果面临取舍，则“真实感”的重要性略高于“美感”。如果你要放的是产品图片，它的目的就是代替产品实物的展示，就算做不到让买家“所见即所得”，也不能让他一看就觉得完全没有参考价值；如果你要放的是企业图片，它的目的就是代替买家的实地考察，让他能在线参观我们的公司。无论何者，归根结底都是希望获得买家的“信任”，而“信任”只能建立在“真实”的基础之上。在满足这一点的前提下，我们才需要强调尽可能提高图片的美感，让人观感愉悦，至少不要让人看了图片反而觉得反感、没有购买欲望了。但是，如果追求图片美感的同时丧失了真实感，以至于让买家感到“不可信”，就是本末倒置。另一方面，图片贵精不贵多，我们在挑选图片的时候，必须非常清楚每一张图片要表达的目的是什么，并且与我们的广告内容、页面排版相适应。页面上堆砌了许多张画质模糊、目的不明或背景杂乱的图片，相比起整个页面上一张图片都没有，更加是一场劝退买家的灾难。
第八章 市场布局
先布局再做点，局成点活。
三、会员体系设计的五大步骤 时间：43:58
一套完整的会员体系设计流程，覆盖从分析到落地的全环节：（一）客户分析l 消费类型：区分服务型（如茶馆包间）与零售型（如茶叶销售）客户，设计不同权益。l 消费金额与频次：高频低客单价（如散座）与低频高客单价（如礼品采购）需差异化运营。案例：以茶馆为例，存在散座客户（消费低，在大厅消费，金额30-50元左右）、包间客户（消费高，在包间消费，金额四五百到五六百）、买货客户（只买茶叶不做服务，用于送礼或自饮）。不同类型客户不能简单套用同一套会员体系，需根据实际情况决定是否融合或分割，比如将散客与包间客户分开设计会员体系，散客主打“月卡”（如“处处有茶喝的散座月卡”），包间客户则提供储值返现。以更好地成交会员。（二）方案设计方案设计需依据用户类型和要素，参考会员类型划分，选择合适的会员类型，并将七个要素（尤其是条件和权益）融入其中。l 会员类型选择：订阅式（如年费制）；储值式（如充值返现）；积分式（如消费兑换）；圈层式（如VIP社群）。l 核心要素：名称、条件、权益、定价、规则等。案例：如“处处有茶喝的散座月卡”，通过“月付99元，每日免费一壶茶”的设计，成功解决了散座会员的留存和转化问题，原本每月只来一两次、消费几十元的客户，通过该月卡实现了每月多次消费，将散客月均到店频次提升10倍，消费金额也大幅提升。（详见第70页）（三）测试执行 时间：01:08:42方案设计完成后需先进行测试，若不测试直接执行，可能会出现宣传资料浪费、利润率受损等问题，如未测试可能导致让利过度。测试要做好人员培训、确定测试时间和数量、制定流程和话术，记录定量和定性信息。l 小范围试点：选择1-2家门店或特定客户群测试。l 记录关键数据：如客户兴趣度、成交率、执行效率。l 避免常见错误：过早投入大量营销资源；未控制测试成本，导致利润率失控。（四）效果评估测试后进入评估阶段，正确评估应依据效果评估的指标 l 三大指标：兴趣概率：客户咨询与参与意愿；成交概率：实际付费转化率；执行效率：团队落地能力。案例：以实际门店为例，评估门店会员体系的指标包括每月会员营收占比（成熟门店会员营收占比30%-50%，低于10%需优化权益，高于50%需加强拉新。）、新增会员数量（对中高端储值会员，要求每月至少有10个新增储值会员（门槛3000元），同时考虑会员流失，做到8-7个也能接受，超过20个有奖励）、并定期每季度对会员体系的优化（包括话术、流程、赠品等方面）。（五）推广分销评估达到稳定点后，进入推广分销阶段，实现会员体系的裂变，从单店发展到多店，形成会员网络。​l 单店复制：验证成功的模式快速扩展到其他门店。l 渠道裂变：通过老会员推荐、异业合作放大效果。
第一节项目正式实施
在项目规划完成之后，我们团队就正式进入项目执行阶段了。
六、小苹果儿科B轮获冯唐5000万元投资
2018年10月，国内首家专业的儿科医生集团——小苹果儿科宣布完成B轮5000万人民币的融资。本轮融资的领投机构是由知名医疗投资人冯唐执掌的中信资本医疗基金。小苹果儿科于2014年10月成立，在儿童常见病、儿童保健、儿童过敏、生长发育、儿童口腔及儿童皮肤病方面都积累了深厚的医疗资源，服务了大量儿童患者。目前，小苹果儿科线下门诊就诊的患者已超过每月2000人，线上门诊及咨询每月5000人。据小苹果儿科的创始人兼CEO路博介绍，本轮融资后的下一步计划是引入更多的儿科专家，在医生人才培养和连锁诊所进行更大投入。除了进一步增强在儿童常见疾病、儿童保健、儿童过敏、生长发育等原有优势领域的力量外，小苹果儿科还将着力在儿童眼科领域布局，同时进一步扩大自营连锁诊所的覆盖区域。“充分预防，专业治疗。”这是路博给小苹果儿科定义的服务。从家长的角度看，不仅希望获得优质的儿科医疗服务，而且更希望自己的孩子少得病、不得病。这也从侧面说明，疾病预防的重要性，这也是当前医疗服务体系的薄弱环节。路博表示，小苹果儿科就是要为广大家长和儿童提供优质的疾病预防服务，同时当孩子生病时，能够为他们提供来自儿科专家的高品质诊疗服务。五年过去了，小苹果儿科经过了从国内首家儿科医生集团，到线下诊所的搭建，再到获得银川互联网医院牌照的发展历程，从线上到线下再到重新搭建线上服务。可以说，小苹果儿科在运用线上和线下服务的不同特点，充分发挥各自优势方面已经取得了相对成功的经验。那么成功背后，他们经历了哪些坎坷？资本的加入，对于他们有哪些帮助？冯唐又为何看中它？为此，动脉网专访了中信资本高级董事总经理冯唐，及小苹果儿科创始人兼CEO路博。路博是小苹果儿科医生集团创始人兼CEO，毕业于首都医科大学临床医学系，北大国际MBA，曾供职于默沙东、拜耳、诺华和强生公司多年，担任外企高管。创业这四年多以来，路博最大的感受是：经历了很多的机遇和挑战，要不断提升小苹果儿科专家和医生的技术优势，持续挖掘患者的医疗服务需求，打造线上互联网医院和线下连锁诊所一体化的盈利模式，确保小苹果儿科的可持续发展。截至2018年10月，小苹果儿科拥有全职员工60人，建立了自己全职的医疗团队，同时85%的管理人员拥有医疗背景和管理经验。小苹果儿科以技术资深医疗专家、医生为核心，通过有效运营和管理，把医生的专业价值最大化、品牌化。“其实，我们的商业模式一直都很简单——以患者的医疗服务需求为核心，最大化优质儿科医生在线上和线下的价值，同时带来线上和线下的业务收入及利润。”路博说道。这种模式主要适应了目前儿科医生短缺的现状，以及80后、90后父母对医疗服务更高端的需求及沟通互联网化的趋势。小苹果儿科线上的优势主要是针对儿童保健的咨询及慢性疾病的患者管理，互联网医院可以把医生的价值辐射出去，让服务的人群更广。而且伴随着知识付费的风口，儿科医生还可以通过线上传播更多的儿童健康科普知识。在线下的服务方面，小苹果儿科最主要的收获是在通过实体连锁诊所运营的突破，具备了举办和管理实体医疗机构并为患者提供安全可靠医疗服务的能力，这是很多互联网公司所不具备的优势。同时，很多的医疗服务尤其是很多的检查、化验和治疗等相关环节是必须通过实体医疗机构来完成的，是为患者提供医疗服务不可或缺的部分。这也为小苹果儿科的业务发展提供了很强的竞争力和更深的护城河。中信资本投资团队也认为，小苹果儿科拥有优质的医生资源和高效的运营团队，在一线城市的核心区域及互联网医院都已开始布局，不断拓展和创新自己的商业模式。客户对于小苹果提供的服务最多的反馈是：专业、便捷和体贴。随着生育政策的逐步放开，儿童健康的市场潜力巨大，涵盖了儿童基本医疗需求，儿童保健的升级医疗需求，以及儿童口腔和儿童眼科的消费医疗需求。家长在相关领域的支付意愿比较强，较少受到国家医保的限制，对民营医疗机构来说有较大的市场空间，而且可以与公立医疗机构很好的补充。未来，路博希望小苹果儿科可以发展成以医生集团为核心、互联网医院为连接的全国连锁门诊。“我们将继续强化医生集团的专家引进和人才培养，探索并挖掘互联网医院价值，为线下诊所的快速发展提供基础，目标是成为全国前三名的民营儿科医疗机构。”路博说。在与冯唐的投资团队接触过程中，路博最大的感受是他们团队在医疗服务的投资和运营有着丰富的经验和卓越的实力，而且大家对医疗的价值观一致，尤其是对于医疗服务核心要素的认同，这样可以帮助小苹果儿科长期、健康、快速发展。中信资本医疗基金是用于投资中国医疗健康的专项平台，已募集的基金规模在22亿元人民币左右；正在募集的基金规模在8亿元人民币左右。现拥有对国内多家儿童医院、综合医疗集团、医药企业及周边产业的投资运营经历，并且拥有国内领先的医疗行业投资运营管理团队。儿科是中信资本长期重点关注度的领域。冯唐认为目前儿科面临的痛点有三个：第一是儿科医生的极度缺乏；第二是儿科基础医疗费用总体偏低；第三是儿科专业诊疗机构偏少，中高端儿科诊疗市场基本空白。针对这些痛点，小苹果儿科给出的解决方案是首先选取儿科医院附近的位置作为诊所选址，吸引专家资源；其次是利用好互联网医院牌照，完善商业模式；最后是努力摸索儿科诊所运营模式，寻找盈利空间。从目前看来，这些举措已经让小苹果儿科形成了比较明显的优势：第一，小苹果在一线城市的核心地带已经布局或者正在布局一批儿科诊所，在牌照、地理位置上都占有优势；第二，小苹果儿科有一批经验丰富的儿科诊疗专家，解决了最困难的医疗资源和团队的保障问题；第三，小苹果儿科有互联网医疗牌照，对于商业模式的拓展有极大的帮助。除了对儿科医疗服务市场整体看好，以及对小苹果儿科自身能力，包括牌照、医疗团队、盈利模式等的认可外，冯唐还表示，中信资本在儿科市场已经布局了专科儿童医院、综合医院的儿科，小苹果儿科的投资将与中信资本的现有布局有相当大的相互补充和相互促进的作用。截至2018年10月，中信资本的投资领域主要集中与综合医院管理集团（北京世纪康瑞）、口腔连锁诊所（瑞尔齿科）、妇儿连锁诊所（小苹果儿科）、基因诊断（元码基因）等多个项目。本轮投资后，冯唐掌管的中信资本医疗基金，除了为小苹果儿科提供资金支持以外，后续还主要帮助主要帮助团队梳理小苹果的相关发展战略，提供和维护儿科专家资源，与各大儿科医院建立医联体。同时，他也希望小苹果儿科与中信资本投资的其他项目协同发展。未来中信资本也将在战略、品牌和运营等方面给予小苹果儿科更多支持和帮助，实现儿科医疗业务的快速连锁化发展以及互联网医院更大地赋能医疗。
第三章用财务思维作决策
2.绩效考核不等于绩效管理
现代管理寓言：话说刘翔成功之后，专家学者们从不同角度进行了研究分析，并提出了各种学说，其中学院派和西洋派找到了案例背后的规律，发现对刘翔的所向披靡起到关键作用的是“卓越计时方法”，并开发出了一套“360度雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测定运动员的速度（误差在0.01秒以下），并且能够在跑步者之间比较接近的时候进行有效辨识，保障对跑步者公平的评价和奖罚。专家们认为，通过运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国各短跑运动队的水平。其他好处还可以罗列一大筐。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进“360度雷达测速法”，可是一年两年过后，发现运动队的成绩并没有因此提高，至今还没有培养出可以与刘翔一较高低的运动员来。引进这套方法的运动队管理者开始议论纷纷，但至今还没有搞清楚，到底是专家忽悠了自己，还是自己没有用好这套方法。把以上寓言套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白，我们为什么在绩效考核方面花费了巨大的精力，却在经营绩效提升方面收效甚微。据权威杂志报道，前不久国内某著名管理学院问卷调查发现，中国企业管理者对企业管理的关注点集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不是问题，因为国外的管理者也一定会有同样的看法。问题是我们许多管理者包括一些专家学者错误地以为绩效管理就是绩效考核，或者实际上把绩效管理异化（简化）为绩效考核，管理者们把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。正因为此，绩效考核、甚至是一些并不成功的考核办法如360度考核和平衡记分卡等等成为被热捧的对象，我不得不为此万分担忧。企业有没有绩效考核系统已经成为一座围城，没有做的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很美，有几分羡慕；做了的企业才知道导入这一套系统确实“方便”了人力资源部门的工作，考核有了可操作的量化指标，但经营绩效并没有因此得到提升，更坏的情况是员工抱怨不断，又有几分困惑。将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业做绩效管理的模式大致是这样的：•    年初决定目标（数字分解），由部门负责人签订责任书；•    年底评价绩效，并根据评价结果决定奖罚。这样做绩效管理，对经营绩效提升的帮助相当有限。这与寓言中的情况十分相似，即便测速人如何努力和测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此轻易提高。要提高选手的比赛成绩，关键的不在测速方法，而在于是否有优秀教练采用各种有效的方法进行严格甚至是残酷的训练。同样地，企业绩效管理的重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。•     绩效经营是企业高层通过运行方针目标管理来实现的，内容包括：确定企业经营目标，定义重点经营课题；制作年度经营计划，并指导部门具体落实经营计划；开展部门月度质询和诊断活动，具体指导和协调部门计划的执行等。•     绩效改善是企业管理层通过开展各种形式的改善活动来实现的，内容包括：选择基于公司目标的重点改善课题；开展部门内或跨部门大课题改善活动；以绩效提升为目标大力推进全员参与改善活动等。绩效考核是绩效管理的一个补充机制，我们不应把提升绩效的愿望寄托在绩效考核上。要提高企业经营绩效，必须开展有效的绩效经营和绩效改善活动。
一、阿富汗传统中立的形成及其危机
阿富汗的地理位置、有限的领土和人口及落后的社会经济决定了其传统中立外交的形成。作为内陆国的阿富汗位于亚洲的中央、西亚的东端，地处西亚、中亚、南亚和东亚四大地区之间，因而具有重要的地缘意义。尽管资源相对缺乏，140但独特的地理位置使阿自古以来即成为东西方贸易、文化的重要通道和兵家必争之地。著名的丝绸之路即取道喀布尔和赫拉特，而佛教、祆教和伊斯兰教均经阿富汗由西向东传入中国，尤其是对南亚次大陆而言，阿富汗成为其最重要的陆上门户，历史上的亚历山大大帝、迦色尼王朝国王马穆德和印度莫卧尔王朝的奠立者巴布尔均由阿富汗入侵印度。因此，阿富汗具有极其重要的战略意义。从历史上看，阿富汗一直是一个缓冲国，周边列强为争夺对阿的控制权而激烈斗争。13—14世纪，萨非王朝的波斯与莫卧儿王朝的印度为此而争斗不息。1747年，阿富汗近代国家的创立者阿赫美德正是以波斯将领的身份举兵反叛，在波斯和印度两大帝国的夹缝间建立起历史上第一个普什图国家的。建国后至1978年，阿富汗中立外交的形成和演变可以分为以下四个阶段：（1）巩固独立国家的时期（1747—1839年）。阿赫美德建国后，立即向波斯和印度两大帝国作出反击。他驱逐了国内的波斯和印度军队，并多次入侵印度。他所建立的国家版图辽阔，在南方包括了今天巴基斯坦的拉合尔、卡拉奇等地，直抵印度洋边。但好景不长，此时已是殖民主义向亚洲大陆急剧扩张的时代，而阿富汗内部血腥的王位之争也极大地削弱了这个新兴国家的力量。在阿赫美德死后，阿富汗的领土萎缩，它重新成为一个内陆国。在北方，沙俄向中亚步步进逼；在南方，英国取代葡萄牙和法国成为印度的主人；而波斯则成为俄国的仆从。阿富汗在劫难逃。（2）中立外交的萌芽及阿富汗的半殖民地化（1839—1919年）。19世纪，亚洲腹地出现所谓的“大博弈”（GreatGame）。其中，俄国不断蚕食中亚汗国，，试图威胁英属印度；而英国则稳步地向西北印度扩张，极力阻止俄国的南下。阿富汗在两大列强之间无所适从，而野心勃勃的英国于1839—1842年发动了第一次侵阿战争，但遭到失败。1879—1881年爆发第二次英国侵阿战争。英军再次遭受失败，但最后却迫使阿富汗签订了丧权辱国的甘达马克条约。根据条约，英国控制了其外交权，从而使阿富汗沦为英国的半殖民地。新国王阿卜杜尔·拉赫曼（1880—1901年在位）开始认真考虑阿富汗未来的外交政策。在他看来，阿富汗如同“两只狮子之间的一只山羊，或者夹在两块磨石之间的一粒小麦”。141显然，唯一现实的选择是同时保持与两大帝国的友好关系，他在登基前致英国人的信中表示，希望“使阿富汗人永远置于两大帝国的光荣保护之下”。这是阿富汗传统中立的发轫，拉赫曼的儿子哈比布拉（1901—1919年在位）继承了这一政策。在英国和沙俄的主持下，近代阿富汗的边界在拉赫曼时期最终确定了，两大帝国由此攫取了阿的大片领土。为了“完善”阿富汗的缓冲国地位，英国擅自将属于中俄交涉地区的瓦罕走廊交给阿富汗，从而使英俄的领土避免了直接接壤。因此，形成阿富汗中立传统的因素是多方面的，包括国内国外两个方面。第一，重要的战略位置。山国阿富汗地扼南亚的门户，为兵家必争之地。第二，地小民弱的国情。阿人口不多，经济落后，军队弱小，社会组织松散，综合国力不足。第三，周边的亚洲国家无从形成对抗西方的联盟。亚洲邻国面临着内部的社会政治危机和外来压力，自顾不暇，相互间存在纷争，联盟绝无可能。第四，英俄的竞争。英俄在亚洲互为敌手，但为避免正面冲突，两国尤其是英国希望把阿富汗作为缓冲国。而阿富汗从与双方的交往历史中，也认识到中立是维护国家独立的唯一选择。最终，这种在大国间的中立发展到了在两大军事集团间的中立。（3）中立外交正式形成时期（1919—1953年）。1919年，阿富汗在第三次英阿战争之后，成功地获得独立。国王阿马努拉（1919—1929年在位）展开了全方位的外交，苏俄成为第一个承认阿富汗的国家，向阿马努拉提供了大量经济军事援助，两国还签署了互不侵犯条约。阿富汗对英俄两国始终怀有戒心。因此，喀布尔大力发展与在本地区没有殖民传统的德国、意大利及土耳其、伊朗等穆斯林邻国的关系。1929年，阿马努拉因推行过于激进的改革而被推翻，但王族成员、前国防大臣纳第尔随后建立的穆沙希班王朝大体继承了他的政策。在第二次世界大战中，阿富汗宣布中立，同时驱逐了来自西方国家和轴心国的非外交人员，避免了英苏对阿富汗的可能的入侵。第二次世界大战后，国际形势发生重大变化。英国撤出南亚，美苏冷战取代了英苏对立；印巴实现分治，阿富汗因为领土问题与巴基斯坦发生争端（“普什图尼斯坦”问题）。同时，阿富汗积极谋求经济和军事援助，以推动国家的现代化。然而，阿富汗在争取美国支持方面遭遇挫折。（4）中立政策的调整（1953—1978年）。1953年出任首相的达乌德亲王转而加强了与苏联的关系，莫斯科向阿提供了至关重要的军事、经济援助和外交上的支持，并承担了阿军官的培训工作。这一举措对阿富汗产生了深远影响。美国等西方国家也因此加强了对阿的援助，来自东西方的大量援助使阿富汗成为“经济上的朝鲜”。但喀布尔也致力于发展与第三世界的关系，它是不结盟运动的创始国之一，并与中国、印度等亚非国家保持着良好的关系。1963年，查希尔国王（1933—1973年在位）迫使达乌德下台。他开始倾向于美国，但并未放弃中立政策。1973年，在亲苏势力的支持下，达乌德发动政变重新上台，建立共和国。虽然达乌德初期有所亲苏，他不久就作出调整，再次恢复了中立传统，直到1978年亲苏势力发动政变为止。阿富汗中立与瑞士、奥地利、芬兰等国不同。这些国家属于中立国，其中立得到国际条约的保证，较为稳固。而阿富汗的中立只是一种外交政策的选择，缺乏国际保证，一旦邻近的大国决心侵犯其主权，其独立的丧失就是必然的，不结盟运动组织成员国的地位于事无补。
第十一节设计未来业务组合促使多业务并举
创新焦点要讨论的第二个要点是设计未来业务组合。麦肯锡公司通过对全球40家高速成长企业的跟踪研究，发现这些企业之所以持续保持高速成长，是因为拥有一个非常理想的三业务（H1H2H3）组合模型。我们以谷歌公司（以下简称谷歌）为例说明，如图3-13所示。图3-13谷歌业务组合模型1.核心业务谷歌第一层业务称为核心业务(H1)，即持续为企业贡献主要营业收入、重大现金流的业务。1998年，拉里•佩奇和谢尔盖•布林在美国斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了谷歌在线搜索引擎，取得了市场的巨大成功。20多年过去了，搜索引擎所构建的在线广告业务源源不断地给谷歌贡献营业收入和利润，是谷歌最大的现金奶牛。2.成长业务谷歌第二层业务称为成长业务（H2），指未来一段时间后（通常3～10年内）将迎来行业的高速发展期，很快可以像第一层业务那样为企业贡献营业收入和利润。成长业务已经经历了产品概念和经营模式的探索，基本上确立了盈利模式，一旦外部条件具备，就会高速成长和扩张，最典型的案例是安卓操作系统。2003年10月，安迪•鲁宾创建Android公司，由于无法实现盈利只得寻找买家将公司卖掉。2005年8月，谷歌以5000万美元的价格收购了成立仅22个月的Android（安卓）团队，鲁宾也成为谷歌工程部副总裁，继续负责安卓项目。谷歌并不要求智能硬件厂商付费使用安卓系统。但是，智能手机等使用了安卓系统，自然地就允许谷歌的广告进入硬件设备，这就是谷歌通过安卓赢利的商业模式。收购安卓可以说是谷歌收购历史上最划算、回报率最高的一桩交易，虽然谷歌并没有透露来自于安卓生态链的营业收入数据，仅根据2021年5月份谷歌的市场数据，每月全球有超过30亿台活跃客户的智能终端使用了安卓系统，单月就能为谷歌创造数十亿美元的广告收入。毫无疑问，安卓系统让谷歌成为世界上最大、最具影响力的公司之一。2005年美国华裔工程师陈士骏联合另外两名PayPal公司前雇员创办了YouTube视频网站。2006年11月，谷歌以16.5亿美元收购了YouTube，并作为自己的子公司。被收购后的YouTube在谷歌平台上大放异彩，风靡全球。据美国花旗银行分析师认为，仅以2012年整年计算，谷歌可能就从YouTube获得24亿美元的净收入。进入2000年以后，从广告业务赚取巨额利润的谷歌，开启了收购之路。他们围绕广告平台搭建了搜索引擎产品、广告产品、硬件产品、操作系统、地图产品、通信产品、网络安全产品等，这类发展业务共同支撑谷歌成为全球最赚钱的公司。3.新兴业务谷歌第三层业务称为新兴业务（H3）是指仍然处于探索阶段的未来业务。这块业务的兴起，需要革命性新技术、首创新产品、商业模式重大创新等，市场上最主要的优秀企业都在积极尝试和探索，一旦路径摸索成功，就预示着划时代的新商业帝国的产生，新帝王不仅能获得颠覆性发展，也会彻底改变现有的市场格局。从2005年以后，围绕人工智能，谷歌或投资、或收购了一大批初创型企业，并形成了面向人工智能领域的较完整的核心技术平台、新产品生态圈和专利保护体系。比如谷歌打造的谷歌眼镜、谷歌无人驾驶、谷歌智慧医疗、谷歌智能家居、谷歌智能云平台等一系列生态圈产品，近20年来并没有为谷歌创造大量财富，但可以想像，人工智能时代就在不远的将来，而谷歌或是引领者，也或将成为获益者。谷歌是公认的全球最具创新能力的企业之一，也是众多创新型企业学习和模仿的对象。通过对谷歌创新模式的研究，我们可以看到谷歌形成了面向市场的三个成长地平线。之所以称为地平线，是因为这三类业务始终处于一个战略主轴（在线广告），围绕一个核心能力（庞大的数据来源，以及强大的数据分析和应用能力）来服务于市场和客户。只要谷歌自己保持清醒不出昏招，谷歌的市场优势或将是长期的。对三类业务的创新模式和创新焦点进行了简要总结，见表3-13。这张表不仅仅是对企业三种业务类型创新的总结，也符合单个产品和服务的全生命周期轨迹描述：先通过技术突破完成产品从0到1的创新，再通过商业模式创新确定盈利模式，最终依靠大批量的制造能力使企业获得高市场占有率和行业地位。先研发技术和产品、再确定营销和商业模式，最后形成大批量制造能力，这就是商业社会创新能力的不断轮回。当企业多产品经营时，一旦能够清晰地描绘出自己的未来业务组合时，会发现这当中的创新焦点已经呼之欲出：（1）核心业务（H1）。它是企业的现金牛类业务，要进一步延续企业的核心竞争力就要确保在这个市场中企业占据更多的市场份额。通过运营层面的精细化管理，使企业的产品和服务具备物美价廉的竞争优势，高质量和低价格就是核心业务的创新焦点。（2）成长业务（H2）。它是企业获得市场增长和机会扩张的主要来源。对于成长业务而言，新产品形态已经明确，只要找到好的商业模式，解决了产品和服务的赢利模式，新产品就可以在市场上迅速打开销路，企业在核心业务之外又成功地开拓出高速成长的新业务。对于成长业务，商业模式创新是最重要的创新焦点。除之此外，对于大型企业而言，收购新的产品种类，建立新的商业圈是更高层次上的商业模式创新。（3）新兴业务（H3）。它是企业获得未来长期增长的最重要来源。对于新兴业务而言，产品和使用场景都不明确，创新焦点包括全新技术的研究和突破、首研的产品和服务、新场景带来的新市场突破等，以上创新均属于颠覆式创新。简要总结一下，BLM认为，理想的创新焦点是企业有不同的创新能力以服务于未来业务组合：第一类核心业务通过运营创新，使企业获得更多的现金收入和利润来源；第二类成长业务通过商业模式创新，不断为企业拓展更大的市场成长空间；第三业务通过开拓全新的核心竞争力，使企业在未来长期获得高速成长的机会。任何一家企业，只要面向市场成功地构建了未来业务组合，就具备了三种业务组合的联合式创新，不仅能吃着碗里的，还能守着锅里以及种着田里的，这样了不起的业务组合必定能使企业保持业务长期领先的优势。【案例：特变电工的业务组合模式】1988年初，即将进入破产清算流程的新疆昌吉市变电器厂，在时任老书记的四处奔走下，政府终于同意不让变压器厂破产，但提出采取全疆首家租赁承包的方法民选厂长，53名职工当中的51人将票投给了年仅26岁的技术员张新。在张新厂长的领导下，这家小厂不仅活了下来而且发展迅猛。1993年工厂经改制成为特变电工新疆新能源股份有限公司（以下简称特变电工），并于1997年上市，股票代码600089。2022年，特变电工营业收入超过1020亿元，在全国工商联发布的《2023年中国民营企业500强榜单》中位居第93位，同时，特变电工也是民营企业500强纳税额前20位的企业。特变电工从濒临倒闭的街道小厂到全球领先的电力能源集团公司，是因为张新董事长带领的管理团队，一直保持着强大的创新能力，积极探索并成功构建了未来业务组合，完成了变压器大王、煤电硅产业、新能源产业的三个成长地平线，使公司在长达30多年的时间里成功穿越产业周期，愈加强大和健康。特变电工的业务组合，见表3-14。很多人在感叹谷歌强大的业务组合模式时，类似特变电工这类优秀的中国企业，不是坐看风起云涌，而是通过自力更生和艰苦奋斗，在运营创新、商业模式创新、全新技术和产品创新等诸多方面，均取得傲人业绩。
第十章胜任力和人才盘点
第三十三章从千万到百亿，企业凭什么能够成长
2007年，河北旭阳焦化公司希望能以联想公司为模板，学习它的成长之道。当时旭阳焦化的销售额近30亿元，笔者所在的咨询公司为旭阳焦化服务，提供的研究题目就叫做“从30亿到100亿”。旭阳焦化管理层希望通过学习联想的管理之道，顺利跨越中型企业到大型企业之间的无形鸿沟。他们的努力显然是有成效的，到2018年年末，旭阳集团营业额已经达到205亿元，成为中国焦化行业的龙头，同时，其ROE（净资产收益率）为45.37%，位列中国500强的第四名。企业成长是一个永恒的话题，企业成长有没有秘诀，如何从千万级别的小企业成长为百亿级别的企业，跨越成长的鸿沟？对此，德鲁克有明确的看法和意见。“企业规模不会改变企业的本质和管理的原则，……规模却对结构有重大影响。管理机制必须以不同的行为和态度来管理不同规模的企业，而规模的变化（也就是成长）则比规模大小本身的影响更大。”企业的发展导致规模的变化，而规模的变化则对管理者、企业结构和管理机制提出了明确要求，这就是企业成长的本质。要对此有深入的认识，我们先要对企业规模有概念。小企业、中型企业和大企业的主要区别是什么？大多数人的回答集中在两个方面，一个是企业的销售额，一个是企业的人数。这两个回答都不能算错，但有着无法回避的瑕疵。举个例子，广东某企业是劳动密集的传统制造业，人数超过2000人，营业额上亿。但这家企业的市场和产品单一，客户比较集中，需要管理和决策的事情很少，创始人和几个副手就可以包办企业的所有核心事项，即使该企业的雇员数量很大，它仍然是一家小企业。我还接触过一家“三来一补”的企业，这家企业的工人数量和销售金额都不少，但企业的市场和产品“两头在外”（即产品端是客户来样加工，设计与企业无关；同时企业的客户负责面对直接的消费者，市场也与企业无关），这家企业甚至只能算是其客户的附属车间，它的管理者只是一个大车间主任而已。
三、如何应对工作成果批判会
思考：（1）成果批判会要注意什么问题？（2）在成果批判会上表现的方法有什么？
  
    
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