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中国图案是充满吉庆与祝福的图腾文化
图腾既然是一种灵魂载体，其内化于心、外化于形的标记图案，自然带着灵魂能量和灵魂气场的表达。不同的文化会把不同的图案作为图腾，中国文化喜欢吉祥的图案，比如牡丹、天仙、凤凰、如意、仙鹤、祥云、福禄寿喜等图案，见之多会让人产生欣喜、愉悦、祝福、吉祥的感觉，呈现出一种喜庆吉祥的气场能量，人们会不由得被这种吉祥的气场能量所吸引，所共频共振。中国文化不像西方文化喜欢骷髅、狼、蛇等凶恶恐怖的图案，西方的许多图腾文身、图腾服饰都是这样的图案。图案即象，象由心生，心随象转，心运主人运。万物万事都储存着吉凶信息，用吉则吉，用凶则凶，这是自然规律。1995年，新疆尼雅出土的汉锦“五星出东方利中国”，被誉为20世纪中国考古学最大的发现之一，此锦记录了汉元年五星同时出现于东方井宿中的天文现象，被认为是民族复兴的祥瑞之兆。《史记·天宫书》“五星分天之中，积于东方，中国利。”“五星”指水、火、木、金、土五大行星。红花郎的形名图腾。红花郎的“红”指的是颜色，红花郎的“红”与“中国红”，与景德镇官窑传说中的“郎红”是一个“红”，现在所用红釉是由英国皇家陶瓷研究院提供的，红得非常正；“花”指的是葫芦状酒瓶上的佛教中的宝相花。“郎”当然是指郎酒品牌。它是从外观、颜色、花形来命名的一个酒名。红花郎的喜庆源自红色，吉祥源自趋利避害的宝相花。红花郎酒瓶给人的感觉是“红花国色”，喜庆吉祥，人见人爱。图腾首先是一种灵魂载体。郎酒李明政回答郎酒成功的原因：“关键是做好一个瓶瓶儿(瓶子)，这样才能承载住品牌鲜活的灵魂。”天文考古学家、美国学者班大为（DavidW.Pankenier）在他研究中国古代五星聚的重要论文里曾激情地说过，伴随2040年9月五星聚会奇观同时到来的，将是中国再次走向繁荣和富强。“五星出东方”指五颗行星在一时期内同时出现于东方天空，即“五星连珠”或“五星聚会”现象。科学史家推算出，在2040年9月9日，将会出现罕见的五星聚会天文奇观。这个“五星出东方利中国”是两段蜀锦汉锦护臂的上半段，“讨南羌”是这套蜀锦汉锦护臂的下半段。还有一个传说：汉宣帝派赵充国大将军取得讨羌大捷时，只见天现祥瑞“五星连珠”，于是命令将“五星出东方利中国”绣在护膊的织锦上，并埋下数之不尽的宝藏以此纪念。在现代政治意义上，“五星出东方利中国”也与中华人民共和国国旗五星红旗有着惊人的巧合。白峰听此图案故事后深受触动，为丰会的四位创始合伙人特别定制了里锻为此图案的羽绒服大衣，非常时尚，感觉是“穿在身上的中国”，以至于笔者到哪里都不吝于展示服装的里子。2018年春，金帛锦正式推出中国第一件图腾服装
二、样板市场的布局与做点
样板市场成功打造的过程，一定是一个精准布局、高效做点的过程。布局和做点是样板市场打造系统工程中的两个步骤，但在规划和实施过程中，有时间的先后顺序，或者说做点只是布局中的一个环节，在布局的基础上，才能进行有效的选点。布局乃是基于样板市场选择，是企业整体战略层面的考虑，而选点则是对具体市场的执行过程。1.样板市场布局布局不好，什么都是徒劳。在布局之前，我们要先清楚以下几点：一是打造样板市场的目的是什么？形象市场、销量市场，还是二者兼得？打击竞品还是招商？二是做样板市场的基础是什么？企业的资源投入有多少？样板市场的消费群有多大？三是是全线开花还是选点突破？只有这些全部明确后，才能走好下一步。对于一般性的区域性白酒品牌来说，前期所选的样板市场基本都是自己企业的“根据地”、“大本营”，要么是临近“大本营”的区域范围内市场。在根据地市场做好之后，再考虑向周边的区域进行复制，很多企业没有考虑到区域的文化、消费差异，盲目复制，往往以失败而告终。所以，布局样板市场还须把握以下三个原则：一是条件的可控性。企业要充分考量自己的能力和条件，包括人力、物力、财力情况，对这些能力和条件要综合评估，看看这些条件和能力，是否能够充分控制这个区域样板市场，是否在这个区域市场有机会。二是市场的代表性。企业集中全部的资源，集中攻克一个区域样板市场，那么，最好取得该区域市场龙头老大的机会，或者在该区域占据较大的市场份额。否则，样板市场的示范作用就会打折扣，榜样的力量也很有限。三是区域的辐射性。在该区域的样板市场打造，能逐步渗透、辐射到周边市场，为后期的扩展提供良好的铺垫。打造样板市场的过程中，上述的基本标准和原则，是企业必须要遵守的。只有很好的理解并执行这些标准和原则，企业在打造样板市场中才会少走很多弯路，成功的可能性才会大大增加。2.样板市场的选点选点是决定样板市场快速突破的关键，点选错了，或者全面开花运作，不可避免地增加了市场成功的难度。样板市场的打造，要懂得运用“样板中再造样板”的方法，以点带线、以线带面逐步塑造市场。在大的样板市场中，要不断培育和发展小的样板店、样板街、样板区。这样的运作手法也是目前绝大部分中小企业循序渐进的战略步骤，它们有条不紊地积蓄资源、发展势力，最终获得成功。如何选择样板市场中的小样板？主要遵循以下要求：一是消费水平匹配企业主导产品的价位，消费能力强，适合本产品销售。二是消费基数大，能够形成销售规模。三是交通便捷，物流通畅，节约时间成本。四是渠道较为优质、密集，企业施展和发挥的空间较大。五是对周边有辐射、影响和带动作用。只有满足上述条件，才是具备打造小样板的条件，综合考察后，对其重点运作，对周边市场的拉动作用才能成为现实，才能给样板市场的有力打造创造良好的发展条件。 小样板市场的选择不同于大样板市场，这是一个尝试的过程，是为总体局面的开展寻求正确的指导思想。因此，不可避免地会出现选点失败或者具体实施有不可预知的新问题出现，要善于总结点的得失，不断地调整具体战术。当然，在运作样板市场的点、线时，并不代表其他区域不进行运作，只是资源的投入有所区别，推进的层次不同。只有做到这些，才能做到有的放矢，在不断改进中持续发展。
3.​ 该如何管理间接采购？
管理间接采购也是一件极度依靠天赋的事情，我也没有办法说的很清楚，因为我从来没有觉得我很擅长于，反而比较弱，但是可以分享一些要点，比如：绝不是管理者自己参与每一个采购决策。间接采购的复杂性决定了管理者不可能事事参与，既无精力也无必要。笔者多年的经验：采购经理人：1.​ 不管法则：能管就管，能不管就不管，能代管就代管（让下属代管）。2.​ 选对人：用优秀的间接采购负责人（优秀的标准请参照前文提及的间接采购人员5大能力）。3.​ 充分授权：如果你想继续在坑里，那还是找个人下订单就可以了，也不存在授权的问题；如果舍不得授权，那就继续在坑里呆着。4.​ 有重点：推进间接采购的品类战略采购，管理者要在重点项目上参与，而非重点的事情交给采购负责人决策即可。5.​ 想明白：采购职业经理人要想明白总经理的真实想法是什么，宁可放弃也不强攻，只有老板强攻的时候才打配合，不要傻傻地冲在前面。总经理怎么办？1.​ 天敌法则：大象的天敌是蚂蚁，不是狮子。2.​ 定规矩：间接采购的流程和决策一定是简单和有效的，所谓采购分权或者集体决策只会让效率大幅降低；所有人都不可以绕过规则和流程，不管是正确还是错误的决定，因为总有人会拿着“公司利益”“信息保密”等各种借口来争夺间接采购控制权。3.​ 找对朋友：一定要将间接采购负责人升级到业务合作伙伴层级，只有他们才是你协助管理的最佳搭档，你的坚持和他们的坚持组合起来，才有可能真正让组织高效，有价值地running。除了上述要点，花点钱上一套Ariba系统，你就可以像管理直接采购一样管理间接采购，也可以有合同管理、供应商业绩表现可视化、更加可视化的审批系统也可以解决不想搞明白那么复杂SAP的问题等等，总之好处多多。
一、为什么要做低成本自动化
当下制造业普遍面临设备投入大、成本高企的问题，长期依赖高价设备会推高商品价值，压缩盈利空间。而低成本自动化的核心思路是：通过手工制作或现场改善，设计简单精巧的装置，以低投入实现高品质、高安全性的生产效果。其导入目的可归纳为三点：1.     提升品质：通过优化作业流程减少生产缺陷；2.     提高效率：缩短作业时间，降低无效劳动；3.     降低成本：避免大型设备投入，消除流程中的浪费。若企业能兼顾这三点，不仅能持续盈利，还能快速响应市场需求。目前国内对该理念的认知尚处起步阶段，但日本丰田已广泛应用，因此引入这一模式对本土企业具有显著借鉴意义。（一）低成本自动化与精益生产的关系1.     理论根源：低成本自动化源于丰田精益生产方式中的“自动化”支柱。精益生产的核心是通过消除浪费降低成本（而非偷工减料或取消工序），其体系以“自动化”和“准时化”为两大支柱。低成本自动化装置的定义是：通过现场改善，设计符合人体工学的工具，减少作业人员体力消耗和时间浪费，逐步实现省力、省人乃至无人化运作。   2.     共同目标：两者均以“持续改善”为手段，致力于消除浪费，并最终实现“自动化、省人化、无人化”。区别在于，低成本自动化是精益生产在现场实践中的具体分支，更侧重通过低成本工具落地精益理念。（二）低成本自动化的源头自动化技术最早可追溯至我国汉代的“机关”（如木牛流马、卤装置），唐代时由日本遣唐使引入日本并得以发展。日本将其发扬光大，例如通过“法条驱动人偶自动行走”的机械装置，逐步探索无动力自动化的可能。70年代后，该技术逐步应用于工业生产，形成当前的低成本自动化体系。1.     适用场景与前景：◦       小型乡镇企业：尤其适合劳动强度高、资金有限的场景，无需高价设备即可降低作业负担；◦       智能化延伸：虽智能化需大型设备投入，但低成本自动化可作为基础，逐步向无人化、智能化过渡。从长远看，若企业能熟练运用低成本自动化，不仅能提升生产效率，还能通过持续改善形成核心竞争力，市场前景广阔。低成本自动化在工厂中有三个主要应用点：2.     物流生产的物流；3.     居家居加工装装置；4.     库房的一些管理方面。（三）2个低成本自动化案例分享1、基于重力、斜面和定滑轮的装置​这个装置由重力物体、两个斜面和两个定滑轮构成。其作用主要是实现送料和空箱返回，整个过程不依赖外部电源或压缩空气等动力源，是低碳环保的设计。它利用物体在斜面上的重力下滑来完成送料，当物料被取走后，塑料空箱依靠斜面自动返回。在设计时，为避免空箱滑动速度过快，通过增加斜面摩擦力的方式，控制其运动速度，让空箱缓慢返回。该装置一台设备可实现两个动作，减少了作业人员来回走动，既实现送料至作业者身旁，又能自动完成空箱返回，达到省时省力的效果。​2、链轮与配重装置​此装置运用一套链轮，搭配右侧的黄色配重装置。当物料加工完成后，该装置能使物料从顶端缓慢落下，同时配重块逐渐上升，通过动力平衡实现物体的上下移动过程。在工厂中应用这种装置，能够减轻作业人员上下搬动物料的体力劳动。这套机构同样是基于斜面的装置。作业员完成操作后，将物品沿斜面推至最上端。物品会间隔有序地向下滑动，滑到料台后，在重力作用下继续下降，与此同时，配重块则向上移动。当物品落入料箱，即可使用叉车或小型推车将其运走，无需人工从高处搬下，极大减轻了作业人员的劳动强度。这个基于斜面和配重块的装置，能有效节省作业者从高处搬运物料的力气。每天搬运一箱物料，可能不会觉得吃力，但要是搬运100箱，沉重的工作负荷会让人疲惫不堪。而借助该装置，物料自动落下后，用叉车或小型推车运走即可，极大减轻了体力劳动。更值得一提的是，装置无需电源或外部压缩空气，仅凭精巧设计就实现了自动搬运。​这些案例大家可以根据自身生产情况灵活运用。一旦应用到实际中，或许就会感慨：这么实用的方法，怎么没早点尝试？此次分享，希望能给大家带来启发，让大家在生产实践中触类旁通，发现更多优化生产的巧妙思路。​
第43节 需要掌握的几种分析工具
市场成功的原因：一是企业的支持；二是对市场的正确判断并采取正确的方法。学习管理的目的：将营销分析工具很好地运用到工作中，解决市场工作中碰到的问题。
二、服务业务习惯
虽说企业发展包括的领域很多，涉及方方面面，如组织、业务（研发、生产、销售等）、安全、管理、财务及后勤保障等工作，但最重要的是业务工作。业务工作是企业战略目标实现的核心工作，是企业发展的生存基础，没有业务，企业也就没有存在的价值。因此，我们开展组织发展工作，要紧贴业务工作谋思路、定政策、育人才，从内心深处养成服务业务的良好习惯，从而促进业务快速增长，为企业生存发展贡献间接力量。

65.留住人才的几个妙招

考察管理者的管理能力一定要从时间的维度看，林枫到Y公司一年后，他的团队成为公司内人员最稳定、团队士气最高、能力提升最快、绩效最突出的部门。公司内不少管理者都向林枫请教是怎样保留住人才的，因为他们的部门人员流失严重。于是林枫专门开展了一次赋能培训，给管理层讲授自己保留人才的经验。具体的内容如下：第1让员工有进步。对员工成长的关怀是最好的关怀；员工感觉最好的时候，不是做熟悉的事情，也不是做完全新的事情，而是有一部分熟悉，又有一部分新的事情，这样他是进步最大的，也是他做事情的“甜蜜区”。另外，鼓励员工进行自我学习及到外部学习，比如林枫鼓励HR团队积极参加外部的论坛，只要员工想去参加，基本都会批准。要让员工知道，主管是鼓励他成长的。鼓励员工勤于总结，不要淹没在日常的例行工作中，被忙碌的工作麻木了神经，这会让执行工作成为一种惯性的动作并失去了思考；而要保持一种清醒的认知，寻找工作中可以改进的地方，并不断总结经验去把事情做得更好。他建议员工每做一件事情都打一个小结，小结打多了，慢慢就结成了一张网，可以去“网鱼”了。在工作中注入“用心”，让工作变得有意义，这才是工作成就感的持续来源。第二，让员工有价值感、有力感（是相对于“无力感”而言的，就是成就感）。如果员工持续感觉到，他无法改变现状，使不上劲，这是很可怕的，管理者要让员工感觉到，他是可以对身边的事情、身边的人、身边的局面，有所改变的。作为管理者，可以通过两方面来做，首先就是倾听员工的话，而且要听进去，理解他的话，并且对其中合理的部分给予赞同。另外，要让员工对身边的事情有改变的能力，帮助他去实现这些改变，也让他能改变自己的上司，当员工感觉到他是可以在一定程度上改变上司的时候，他会非常有成就感。第三，保持公平客观，对事不对人。所以，当团队讨论问题时，一定要力求客观，对事情本身进行讨论，而不要对人进行评论；同时，对员工进行绩效评价时，一定要尽量摒弃自己的主观印象，而是通过事情本身去判断人。当讨论事情有分歧的时候，就与对方说“让我们回归到事情的原点，回到我们的出发点去看看——为什么我们要去做这个事情？我们最初想要的是什么？我们的标准是什么？”这样，你就会尽可能客观的来看待这个事情。第四，尽量给予员工人性化的关怀，从细节上用心去做。比如，对员工做得比较好的事情，及时基于正面的肯定，可以是口头上的赞扬，也可以在微信群里“点赞”，或者给员工送一些小礼物（比如一本书、一个小零食、一杯咖啡或奶茶）。有一个案例是，HR部门获得了一笔业务业务部门分的奖金，林枫第一句话就说：“我自己就不分了，全部分给大家。”这样会让员工觉得你是无私的，你是真正关怀他们的。第五，对上争取资源给团队给予支持。对上，要给团队争取更多的利益、更多的资源，这样团队可以做更多的事情；要帮助员工解决问题，特别是当他们有困难来找你的时候，你能从自己的角度给他指导、给他资源，甚至帮助他推动一些问题的解决。第六，原则性领导，你要逐步建立起你的管理原则、管理标准。通过一件一件的事情去树立起来你的管理原则和标准，逐渐让你的团队知道你的原则是什么？你的标准是什么？慢慢的，整个团队都会按照这样的原则去做，你的团队就会形成你个人鲜明的特色。第七，信息要及时同步。林枫有一个习惯，就是“信息同步不过夜”，当发生一些事情的时候，及时告诉你团队的相关成员，他们知道这个信息后，就可以往前推进工作了，团队的行动节奏就会加快。第八，当下属来找你的时候，放下手里的活，第一时间来处理下属的事情，这会让员工感觉到很受重视。永远把下属的事情当做重要的事，当你帮助下属解决了问题的时候，他就不会停在那里，而是继续往前走；当你把两个、三个、四个、五个下属都解决了问题的时候，获得反馈的下属会继续往前走，你的整个团队都在不断的往前走，就不会因为你没有帮助下属解决问题，或者你没有决策，而导致他们只能停留在原地。林枫说，有两类人来找我，我是会第一时间处理的，第一类就是高管，比如CEO和其他的高管，第二类就是自己的下属——他是把这两类人基本放在同等重要的位置去对待的。第九，塑造团队文化。“有什么样的分享方式，就有什么样的企业文化价值观，有什么样的价值观，就会有什么样的产品质量。”——对于团队文化也一样，对于团队管理者而言，要考虑在团队内提倡与营造一种什么样的文化，这里面，开放、分享、交流是很重要的，它决定了团队输出“产品”的质量。从林枫个人的实践经验看，对事严苛、对人柔和、简单高效、开放分享的团队文化，能够起到比较好的效果。通过“管事”去“管好人”，通过“做事”去“带人”，通过客观的处理一件件的事情，把人一点点带起来，在做事中把人的价值观带好、塑造好。
4.员工不加班就给违纪处分行不行？
【案例】有一家工厂原来一直实施强制加班制度，不来加班就按照事假或者旷工处理。后来，有一个员工连续七八次没有加班，也没有请假，结果被按照旷工屡教不改给辞退了。结果，这个员工请了律师把公司给告了，说公司违法解除劳动合同，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。结果不言而喻，公司败诉了，理由就是加班不能够强制，需要员工自愿，所以员工不来加班不能算旷工，也不能给予纪律处分。这个案子让老板意识到，原来的强制加班的做法有很大问题，于是让人力资源部研究调整工作时间制度和考勤制度。但是调整之后不久，公司又发现了一个问题，公司不安排员工加班，好多人为了能够多拿加班工资，就故意在工作时间不好好干，把工作拖到加班时间。没有办法，公司只有向律师咨询。律师的意见是让公司执行加班审批制度，员工要向部门领导申请加班，由部门领导根据实际情况决定是否批准加班。这样既可以解决加班自愿的问题，又解决了正常工作时间消极怠工谋取加班工资的问题。【解读】在标准工时之下，劳动者的工作时间每天不超过八小时，每周不超过40小时，每周至少有一天的休息时间。企业由于生产经营的需要，延长上述工作时间的必须与工会和劳动者协商。换言之，加班需要跟劳资双方的合意，任何一方都不能够强制对方加班。如果用人单位由于生产经营的需要安排劳动者加班，而劳动者拒绝加班，用人单位不能以此为由进行违纪处分。【怎么办】如果用人单位安排加班，而劳动者没有出勤，不能视为旷工，也不能扣全勤奖。但有一个例外，具体说就是，如果发生自然灾害或机械设备发生故障，必须利用节假日检修保养设备的，用人单位有权单方安排劳动者加班，劳动者不加班的可以按照违纪处理。也只有在一些特殊自然灾害、工程问题或故障发生需要检测修理的情况下，才可以强制安排一些特殊工种加班，其他情况下公司是没有办法强制员工进行加班的。【相关法规政策】《劳动法》第四十一条工作时间延长限制用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。第四十二条有下列情形之一的，延长工作时间不受本法第四十一条规定的限制：（一）发生自然灾害、事故或者因其他原因，威胁劳动者生命健康和财产安全，需要紧急处理的;（二）生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障，影响生产和公众利益，必须及时抢修的;（三）法律、行政法规规定的其他情形。《关于国务院〈关于职工工作时间的规定〉的实施办法》第六条任何单位和个人不得擅自延长职工工作时间。企业由于生产经营需要而延长职工工作时间的，应按《中华人民共和国劳动法》第四十一条的规定执行。第七条　有下列特殊情形和紧急任务之一的，延长工作时间不受本办法第六条规定的限制：（一）发生自然灾害、事故或者因其他原因，使人民的安全健康和国家资财遭到严重威胁，需要紧急处理的；（二）生产设备、交通运输线路、公共设施发生故障，影响生产和公众利益，必须及时抢修的；（三）必须利用法定节日或公休假日的停产期间进行设备检修、保养的；（四）为完成国防紧急任务，或者完成上级在国家计划外安排的其他紧急生产任务，以及商业、供销企业在旺季完成收购、运输、加工农副产品紧急任务的。
后 记
笔者多年来一直都在服务本土的调味品企业，亲身见证并参与了这些企业发展变化的历程，积累了许多活生生的案例，并且对于本土调味品企业的命运变化有着深刻的体验。国内知名作家柳青在小说《创业史》中写道：“人生的道路是很漫长的，但要紧处常常只有几步。”人如此，经营企业又何尝不是如此呢？有的企业经营了一二十年，始终都是不温不火；而有的企业经历不多，但抓住一个机会就实现了飞跃。这中间有什么奥妙吗？实际上，奥妙没有，但是一些重要的原则却是有的，这就是本书想告诉读者的内容。作为一个植根于本土调味品行业的实战型战略营销咨询专家，这些年笔者带领团队服务了国内数十家调味品企业，对于这些企业的发展历程可谓体验多多。能做到这一点源于笔者的咨询顾问身份，一方面，笔者可以从一个客观的第三方角度去系统地观察和解剖企业，了解他们的发展历程，了解他们的成功与失败；另一方面，又可以参与企业的经营，为他们出谋划策，并且影响企业的发展。这种体验是可贵的，绝非一个单纯的学术界人士或者企业界人士所能获得的。应该说，在笔者这些年服务过的企业中，大部分企业都取得了理想的成果，成功地实现了突破，无论是业绩还是经营体系都有了很大的提升和改善，但仍然有少部分企业未能取得理想的结果，虽然也有改善，但可以做得更好。其中的原因很多，但一个重要的原因与企业对经营的成功关键点还缺乏理解有关，如果他们能够明白，未来企业的成功必须有赖于某几个关键环节的改变，也许他们表现出的信心与勇气就会截然不同了。人生总是会有遗憾，但是也有办法令将来减少遗憾。正因为如此，笔者希望借这个机会，将多年来咨询服务的实践成果及经验，通过这本书系统地展现出来，让更多的调味品企业了解为什么一些企业成功地改变了命运，他们究竟抓住了哪些关键环节，做对了什么而发生了根本性的改变，从平凡走向了优秀。这些企业做对的事情中蕴藏着成功规律，对于其他的成长型企业往往有着极其宝贵的借鉴意义，只要抓住其中的关键点，企业就必定能够收获成功。同时，也想借本书告诉一些企业，当初他们是在哪些地方没能坚定地进行变革，偏离了正确的战略方向，或许会对他们未来的命运产生启迪。本书的完成，要感谢笔者正在服务和曾经服务过的客户们，我们合作的缘分源于你们的信任与支持，本书即是对你们的报答!本书能得以成功出版，还要感谢博瑞森的慧眼，能够看出本书对于企业成功蕴含的价值，同时也要感谢编辑马优对本书提出的专业意见，使笔者的核心观点能更顺畅地被读者理解！最后，希望本书能够帮助更多的中国调味品企业，真的可以令你们在竞争中“必胜”，打造出更优秀的品牌，哪怕尽到一点点的绵薄之力，我也心满意足了！2018年12月于上海
五、流程思维的具体内涵 时间38:36
（一）价值思维价值由客户定义，需对准客户关键需求，满足需求且比对手做得更好，形成差异化价值，最终体现在客户买单、复购、品牌忠诚等商业行为上，且企业要实现盈利。例如，组织会议若没人愿意为其买单，就说明该会议没有价值。价值思维要求关注投资回报，做到一次做对，避免自我感动却无实际价值。（二）客户思维客户思维要求以客户为尊，站在客户视角，有同理心，洞察客户需求。需求不是问出来的，而是洞察出来的，如同医生诊断。要帮助客户成功，让客户爽、多赚钱，满足客户身份彰显等需求。这需要破碎自我中心，以谦卑之心服务客户。（三）架构思维架构思维能解决管理中的系统性问题，具备全局观，如Y模型、端到端价值链等。拥有架构思维能站在CEO视角俯瞰公司，与老板同频，在高度上领先同行，避免各自为政、抓不住重点。（四）集成思维管理分工日益细化，但客户和业务需要整体解决方案。以流程为中心集成管理体系，因为流程是价值流，企业的使命是为客户创造价值。集成思维要求实现流程导向的战略、组织、人才、激励等，避免管理体系割裂。（五）迭代思维当下环境变化快，管理需具备柔性和敏捷性，高频复盘，快速迭代。好的流程是迭代出来的，不能追求一劳永逸，即使是美国的治国机制也需要不断迭代打补丁。（六）抽象思维管理需要从具体事件中抽象出规则、流程、模板，将业务高手的经验转化为可复制的方法论，输出管理体系和流程文档。这需要进行思维训练，从散点总结到知识文档，再到可复用的流程文档。（七）过程思维过程思维要求像解剖麻雀一样，沿着流程架构层层打开，抓到细节关键点，实现精准管控。企业资源和时间有限，容错空间小，过程思维能帮助把握关键节点，踩准节拍，如华为多年专注一点最终突破。
第二部分
  
    
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