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　　四、其 他
　李：我注意到近年来学术界关于身体问题的讨论和研究好像在逐渐地升温。就国外学术界来说，身体论域的展开，得益于尼采、梅洛—庞蒂、福柯、德勒兹等人。特别是福柯深入阐释了围绕在身体（肉体）周围的生命政治权力，把医学、精神病学、犯罪的惩罚等与身体有关的权力运作机制揭示得淋漓尽致，这样一个思路已辐射到了包括社会学、医学、美学、历史学等在内的思想领域的方方面面。就国内学界而言，像汪民安、谢有顺、葛红兵等人多从文艺理论的角度来对身体问题进行了研究。周瑾则从不同文化视域出发，对身体问题从事了一种梳理的尝试。哲学界对身体的关注，部分始于现象学身体观，诸如浙江大学庞学铨、杨大春，复旦大学张庆熊，中山大学陈立胜等人，侧重于从西方传统哲学、现象学、宗教学等角度阐述身体在哲学史中的发展轨迹。关于中国哲学身体问题的研究，日本学者汤浅泰雄等人最早触及，西方汉学家吴光明、安乐哲等分别从思维、权力话语多角度对中国哲学中的身体作了解读，台湾学者杨儒宾、黄俊杰、黄金麟对中国身体观从历史的角度进行了梳理。因此，请您谈谈对这种现象的看法以及您的身体哲学研究和其他学者对身体问题的研究之间的区别。　　张：是这样的。我认为．导致这种身体哲学热的现象的原因是复杂的，比如现代性危机、西风东渐以及学界对中国传统文化的自觉反省等。不过我想一个更为主要的原因可能也就是我在上面已经提及的，即当代人类哲学的研究范式正处于一种转型时期。大家都在试图寻找一种消泯思辨哲学困境的新的哲学视角和叙述语言，因此，身体性问题才逐渐地从“遮蔽”走向“澄明”，才成为当下人们关注的一个热点问题。在这里，我想简略谈一下，我的身体哲学研究和国内外其他学者对中国古代身体问题研究的区别。比如，西方汉学家吴光明在OnChineseBodyThinking：ACulturalHermeneutics一书中提出了“身体思维”概念，认为中国思想是一种异于西方抽象思维的具体性的“身体思维”；再比如黄俊杰在《东亚儒家思想传统中的四种“身体”：类型与议题》一文中，提出了中国儒家思想中四种身体：作为政治权力展现场所的身体、作为社会规范展现场所的身体、作为精神修养展现场所的身体及作为隐喻的身体；还有比如杨儒宾主编的《中国古代思想史中的气论与身体观》、陈立胜的《王阳明思想中的“身体隐喻”》等相关论著，应该说，这些论著对于我们重新认知中国古代哲学，无疑具有重要而积极的理论与现实意义。但是，我所进行的中国古代身体哲学研究，是从现象学视域出发，对中国古代哲学的身体进行了一种根本的和全方位的观照。如果需要一个哲学定位的话，我所体悟到的中国古代哲学中的身体，是一种作为哲学本体的身体，也是一种现象学意义上的身体。也就是说，在中国古代哲学中，身体体现了我与非我、灵魂与肉体、内在世界与外在世界的“混然中处”的原始统一。“身体”不仅是“七尺之躯”，而是作为“无我之我”而“形色天性”地与无限宇宙整体联系在一起。这样，身体不仅仅局限在形而下的“形—气—心”层面，而是作为一种现象学意义上的非实体化的“潜在的身体”，也即“可能活动的身体”，因而通过“下学上达”的途径，其可以展现出形而上的无限超越性。可以说，近年来我所公开发表的关于中国哲学身体性的几篇文章，事实上都是从不同维度来论述身体何以能成为“作为哲学本体的身体”这样一个问题。　　李：将身体作为一种“本体论意义”上的身体．或者正如您前面所讲，将身体哲学看作是当代哲学范式转型的一种表征，我想这应该是您所研究的身体哲学的最大特点吧!黄俊杰曾担心，所谓“身体观”，实源出于西学；其所提倡“具有中国文化特色之特殊议题”的身体观，可说仍是一种西方宰制下的“反射的东方主义”，因此，中国思想史中“身体观”研究的新视野，也许仍不能免于西方人文研究的“霸权”论述。您是怎么看待这一问题的?　　张：我认为，在研究中国古代身体哲学的时候，提倡一种“对话主义”是十分必要也是很有可能的。这种“对话主义”需要在中西身体视角之间进行对话、在中国身体性问题不同研究向度之间进行对话。也许这种“对话主义”还有着更深一层的意味，也即希望通过对中国古代文化思想中别具一格的思想资源的重新发现，与西方传统进行一种有效的对话，去进一步消解一种话语的独白与霸权，就目前而言，尤其是消解意识哲学话语的独白与霸权。以至于可以说，西方哲学与中国古代哲学的“对话”，不但揭示出了中西方哲学的相似之处，又澄明了中西方哲学的各自所具有的独特文化气质。在这样一种文化“对话”中，中西方哲学已不是服从于“此消彼长”、“非此即彼”的“论争逻辑”，而是体现为一种“你中有我，我中有你”的相融和认同。这里特别补充的一点，在中国古代哲学中，身体的男女之性是作为宇宙的“原发生命机制”而加以揭示的，这使其成为生命活动得以构成、得以发生的一种纯粹的“权能场有”，一种纯粹的“关系”。它是一种既相对而又相关的关系，既差异而又同一的关系。在这种“身体辩证法”里，不仅我与非我、主体与客体、能动与受动等区分已失去了其意义，而且随之一种父子型、权力型的“主谓逻辑”也已完全让位于一种伙伴型、交流型的“问答逻辑”。从这个意义上来说，身体哲学从一开始就是以一种消解“以一驭万”的独白话语的姿态而出现的。因此，实际上身体已成为连接中西哲学的桥梁与中介，通过身体解读中西哲学，不仅不会导致西学的话语霸权，而且还使中西哲学的互补互根成为真正的理论可能，也为我们步出当代人类哲学困境开拓了一条希望之径。　　李：确实正如您所说的，这种意识哲学话语的独白，或者说是一种形而上学的“独断论”，在当代依然大行其道。与此同时，它又不仅仅是一个理论问题，同时，也是目前一个最大、最真的现实问题。在我看来，身体以及围绕身体展开的各种话题之所以在现当代社会中不断被提及和讨论，与我们所面对的现实社会语境有着密不可分的关系，正像霍克海默、阿多诺在《启蒙辩证法》中讲：“对身体的爱憎，影响到了一切现代文化。”身体的各个部分都记录着历史发展的痕迹，身体就是“文本”、是文化符号、是象征语言，因此，透过身体，我们可以揭示出“现代性”的一切。正因为如此，身体（与之相联系的快感、性、欲望、健康等修辞）成了众多现当代哲学家用以透析现代社会的最主要理论武器，例如西方马克思主义者奇泽克、杰姆逊、鲍德里亚、布尔的厄，以及德勒兹、阿尔托等都把身体视为资本主义颠覆性的破坏力量之所在。那么，您所提出的身体哲学有类似的现实关照吗?　　张：这个问题也是我一直都在思考的问题。我想身体哲学的提出，将会从身体视域出发，为解决现代性危机提供一种新的可能性。在我看来，当今人类最深重的和原发性的危机，不是经济和政治的危机，而是日隆的男性权力话语和与之相伴的愈演愈烈的克隆自然所导致的生命学危机。事实上，这些危机的出现都与一种“以身为殉”价值取向、“以一驭万”的独白话语有着直接和根本的关联。　　正像你刚才所提到的那样，随着世界市场的彻底化、消费社会的普遍化，一种恰如《帝国——全球化的政治秩序》一书的作者所言的“资本主义逻辑全球化”的时代已经来临，从而这一切构成了我们每一个人都无法逃遁的最真、最大的现实社会语境。当这种看起来无往不胜的资本主义生产逻辑摧毁了我们曾经所拥有的一切纯真、美好、高贵和神圣的东西之后，作为人类生命、生活真正根基和开端的身体就成为其最后一个战胜的目标，正像萧武在《身体政治的乌托邦》一文中所言“工业产品作为资本的衍生物，它对身体的同质化、标准化的完成标志着资本对人类生活的侵略的最后完成”。在我看来，正是这种资本主义生产逻辑的全球化，导致了一种普遍主义的、工具理性的“独白”文化的产生，而身体则在此过程中不断被抽象化、工具化、对象化、符号化、商品化，以至于曾经充盈着鲜活生命意义的身体被压榨为一具毫无生气的行尸走肉。也正是在这个意义上，我认为这种不断“祛身化”的资本主义的生产逻辑将会最终蜕变成为一种彻底的“反生命”的毁灭性力量，同时也正是因为这种“反生命”的本质而注定其必将走向灭亡。因此，一种全新的身体哲学的出现不仅意味着从根本上改变现代人的致思取向，对德留兹所谓的资本主义生产逻辑得以成立的“生命学基础”进行反思，同时也是对以“以身为殉”为取向的现代主义发动的一场至为彻底的批判。并以此为基础，将对当代人类社会生活的安身立命之基从事历史性再建，为我们向一种更为彻底更为根本的“生活世界”的回归提供了坚实的铺垫。
3、区别对待 结合顾客利益点
针对不同的顾客，利用顾客的不同需求，灵活介绍产品。顾客有的喜欢车座软一点，有的喜欢车座硬一点。导购员在向顾客介绍时，要见机行事，灵活应对。顾客喜欢车座软一点就推荐软的，若是喜欢车座硬点的就推荐硬的。同样道理，顾客说车型小，导购员就推荐大一点的车型。顾客说车胎太宽，导购员就推荐车胎窄一点的。【案例1】河南驻马店，导购员接待了一位孕妇，她向这位顾客推荐的是一款车胎比较宽的车型，宽车胎的缺点就是耗电、阻力大、跑得慢。但是这位导购员就是根据这位顾客的情况——已经怀孕几个月，针对介绍宽车胎的车型虽然跑得不是很快，但是跑得很平稳、安全，以此来打动顾客。【案例2】前几年我购买了一辆1.8T的帕萨特汽车。为什么要购买这款车呢？因为它加速快、超车快、最高时速260公里、内部空间宽敞等。对于经常穿行在珠三角高速路上的我来说，这几个优点让我很受用。但对于我那位身材娇小的太太来说，车身颜色漂亮是利益点，但加速快、最高时速260公里简直成了致命的缺点，用她的话说，开这辆车踩一脚油门必须再踩一脚刹车，原因是怕追尾。于是我常“夸”她开车稳，从不超40码。她骄傲地告诉我，一次路上没人，她还开过60码呢！如果你是汽车导购员，你该如何说服我们夫妻呢？那就是见啥人说啥话。你可以给我说速度快，给我太太说刹车柔刹车稳。以上案例足以说明，对于不同的消费者，产品某些缺点正是其推崇的优点，某些优点正好是其讨厌的缺点。辩证地处理好产品的功能异议，需要导购员日常做足功课，两个人一起反复对练。
三、成本需求分析
（一）各维度的需求1.客户维度的需求不同的客户有不同的交期、产品规格、配方、原料产地、原料供应商等方面的要求，即便是同种产品，不同客户也有不同成本，需要分别核算。2.产品维度的需求在药品市场曾发生了毒胶囊事件和维C银翘片事件，影响很坏。毒胶囊事件，是厂家以工业明胶替换食用明胶；维C银翘片事件，是厂家以山银花枝叶替换山银花。这么做确实降低了产品成本，但也牺牲了产品质量，危害了群众健康。每种药品都有自己的配方，在不改变既定配方的前提下，应通过准确的成本计算以控制成本。由于资源限制或分工协作，产品是可以外包的。例如企业保留水丸的生产，而把十粒盒装水丸的包装生产外包出去。这需要准确地核算产品成本，才能与外包价格进行比较以做出产品外包决策。3.作业维度的需求产品相当于生产结果，产品生产各环节的工序相当于生产过程，只知道结果是不够的，还需要知道过程，即计算各工序的成本。否则，产品成本发生异动时，不知道是在具体哪个环节造成的。对于在制品，只知道整体数量和整体状态是不够的。例如，只知道有100个在制品，完工程度60%，这样的管理是粗放的，成本是不准确的。我们还需要知道分布在各工序的具体数量和具体状态，例如，100个在制品，分布在起模、成型、盖面、干燥等各工序的分别有20个、30个、10个、40个，工序完工程度分别为60%、70%，50%，65%，这样的管理才是精益的，成本才是准确的。由于资源限制或分工协作，作业是可以外包的。例如企业保留产品生产过程中的核心作业，而把非核心的普通作业外包出去。这需要准确地核算作业成本，才能与外包价格进行比较以做出作业外包决策。有的企业对产品实行主动报检，即如果班组对某批次某工序的生产质量不是很自信，主动向质检部门提出申请，质检部门才提供检验服务。好处是万一发现质量问题，只承担本工序造成的损失；坏处是需要承担检验成本。如果班组对某批次某工序的生产质量很自信，则可不报检，好处是不用承担检验成本；风险是如果在后续生产或经营过程中发现了问题，经分析认定是本班组造成的，则该班组需要承担全部成本，即本工序及受本工序影响的后续所有环节的成本。执行这样的政策，需要准确的作业成本的数据支持。4.部门维度的需求公司的劳保用品、低值易耗品等，各部门各车间随用随取，没有登记，或者登记了没有进行成本分摊或分摊标准不合理，造成不同部门不顾自己的实际需求争抢资源，浪费比较严重。各车间消耗的辅助生产部门提供的维修服务也是如此，没有登记，或者登记了没有进行成本分摊或分摊标准不合理，造成不同车间对资产的维护意识淡薄，共耗的维修费用偏高，机器设备的损耗比较严重。水电费、取暖费等制造费用也是如此。这要求将共耗费用向不同部门合理分摊，以增强各部门的成本意识。5.工作中心维度的需求工作中心是相近的不同工序的共同归属，可用于产能负荷计算、生产效率评估、成本数据的归集分摊。计算不同工作中心的成本，可从经济角度更全面地衡量其业务效果。6.成本中心维度的需求部门是基于行政隶属关系设置的，成本中心是基于成本核算关系设置的，两者口径不一致。一般来说，成本中心是独立收集成本的最小组织或责任单位，承担费用的流入流出和归集分配。计算不同成本中心的成本，仅仅顾名思义就知道是不可或缺的。（二）成本对象公司有多维成本管理需求，不同维度之间的关系如下：客户：与产品、作业、部门、工作中心、成本中心等维度，是多对多的关系。产品：与作业是多对多的关系，一种产品可能有多项作业，一项作业也可能服务多个产品。产品与部门、工作中心、成本中心等维度，是多对多的关系。作业：与部门、工作中心、成本中心等维度，是多对一的关系。例如，一项作业归属一个工作中心，一个工作中心有多项作业。因此，只要计算出不同作业的成本，就可以通过关联关系，自动计算出不同工作中心、不同成本中心的成本。部门：与工作中心、成本中心等维度，是一对多的关系。即一个部门可能有多个工作中心或成本中心，一个工作中心或成本中心归属于一个部门。工作中心：与成本中心是多对一的关系。即一个工作中心归属于一个成本中心，一个成本中心可能有多个工作中心。客户、产品和部门，都与批号关联，且为一对多的关系。即：一位客户对应多个批号，一个批号只对应一位客户；一种产品对应多个批号，一个批号只对应一种产品；一个部门对应多个批号，一个批号只对应一个部门。这里说的批号，是生产批号而不是库存批号。因此，只要计算出不同批号的成本，就可以通过关联关系，自动计算出不同客户、不同产品、不同部门的成本。批号是下达生产任务时指定的，其属性可以自由定义，例如交期等。这样，通过批号，也可以关联不同交期，从而计算不同交期的成本。由此，可以明确多维组合成本的成本对象，那就是：批号+作业。需要说明以下几点：（1）有的企业将多个客户的销售订单合并下达一个生产任务，这时一个批号就对应多个客户了。有的企业不是按销售订单生产，而是按市场预测生产，这时批号与客户就没有对应关系了。（2）工作中心是根据生产管理需要设置的，成本中心是根据成本管理需要设置的，部门是根据行政管理需要设置的。一般来说，生产管理是具体的，相应的，工作中心是最细的；行政管理是总体的，相应的，部门是最粗的；成本中心则介于两者之间。因此，工作中心是隶属于成本中心的，成本中心是隶属于部门的。当然，在具体企业可能有不同的设置，它们之间的关系因设置的不同而可能不同。
【销售案例】
第二节与经销商谈判的18个筹码（上）
与经销商谈判中，绝大部分经销商开口要价格要铺底，厂家的渠道经理很容易被带入对方的语境中，陷入价格谈判。而厂家喜欢拿价格、扣点诱惑经销商，似乎离开了这些条件渠道经理就寸步难行。正如前面谈到的渠道成员需求有多样性：即有挣钱的需求，也有提升自身形象、获得厂家支持、规范的市场、管理提升，以及做大做强的需求，不同类型渠道成员的个性需求也不同。为了说服渠道成员与厂家合作，除了付款条件，厂家还有哪些价值主张来满足他们多样化的需求？如表3-2所示。表3-2与经销商谈判的18个筹码
五、市场费用花的值不值，数字化帮你算
2.人人都是非主流，小众强需求产品自成大单品
首先是“一台春晚满足全国人民”的产品逻辑已经不适用了，记得某果冻的广告语是：“休闲娱乐来一个，游山玩水来一个，朋友聚会来一个……”，这种设置N多消费者，设置N多消费场景的产品和沟通方式将变得越来越低效。整个社会的碎片化，导致了所谓的“大众”消费者，几乎不复存在：很多人都希望自己有区别于主流社会或文化的地方。在当今社会，人人都是“非主流”。而针对小众，如何做大单品呢？答案是把“需求”做强。本来人们都不刷牙也过得好好的，卖牙膏的让人觉得不刷牙是不可忍受的；本来大家都穿差不多的衣服，现在多数人觉得撞衫是不可忍受的，老苗这样的奇葩觉得衣服上能看到logo是不可忍受的；本来有些产品畅销几十年，大家都用的好好的，年轻人突然跳出来说，这是老爸老妈们才用的产品，自己是难以忍受的。这就是某些需求被增强了。我们按照人群多寡和需求强弱，可以把市场分成四个象限。“大众强需求”的市场，只能通过垄断维持，技术垄断、流量垄断或行政垄断，比如微软操作系统、天猫、中石油中石化，否则将会变成小众强需求。牛奶行业的发展就是一个从大众逐渐分散成不同小众的过程，从原来单一的巴氏奶到现在的五花八门的各种奶制品，目前还不够，还会继续细分下去。最不稳定的“大众弱需求”市场，极易向小众强需求转化：多数快速消费品需求粘性并不高，极易转换品牌，这导致市场维护成本太高。立足小众，退守利基市场，看似收缩，实际易守难攻，产品更加获利。统一这两年的产品策略就是主动往小众强需求转化，重利润而不是重市场占有率。日子过得比较滋润的农夫则一向如此，新产品概念经常让人眼前一亮，雅客的陈总说：“企业做产品，就是给自己做内裤，要多准备几条。养生堂内裤比较多，扒下一条还有一条。有些企业只有一条内裤，市场不好，这条一掉，就光着了。”“小众强需求”最稳定，但也不能高枕无忧，因为市场几乎可以无限细分，并不是说细分到极致就是变成个人定制，不能细分下去了。实际上不同的划分维度产生不同细分市场，这是道排列组合题，而不是简单加减法。几乎有无限可能。游戏市场大到难以想象，不光游戏本身，还延伸至文化、体育、休闲、饮食、服装等各个产业，现在还远远没有开发出来。犹太人以前说，女人孩子钱最好赚，那是还因为当时游戏还没发展成产业。在老苗看来，打游戏的是一类细分人群，但在打游戏的人看来，他们又可以进一步细分：玩王者荣耀的和lol的不是一类人，专业玩家、发烧友、普通爱好者和偶尔玩玩的又有很大不同。“小众弱需求”并不适合生产企业去做成大单品，除非你发现把需求变强的方法。当然，渠道品牌可以在这方面做整合，形成长尾系列产品组合。
理念一：将直觉结构化
在媒体上看记者采访一些优秀企业家，问他（她）们在某一个关键时刻是什么促成他们独特的决策，从而取得成功的时候，很多回答是直觉——“我追随了我的直觉”！有些媒体将这种直觉吹嘘得神乎其神。但是，这种基于经验积累的直觉往往并不准确和理性，德鲁克也一再告诫企业家不要跟随直觉。在现实之中，很多浸润业务多年的管理者对这种直觉都有着偏执的自信，这种直觉引导着他（她）们在现实工作中做出种种判断和抉择。直觉究竟是什么呢？诺贝尔奖获得者、心理学家卡尼曼（DanielKahneman）给直觉起了一个名字叫系统1，系统1凭借记忆、联想、简单因果关系进行无意识的判断和决策，它与人类的本能相关——不经过思考直接做决策是最节省大脑能量的方式（在漫长的进化史上，人类必须节能，否则就无法生存）。为什么人类在理性思维（系统2）这个问题上会犯懒——懒得想、懒得问、懒得去思考问题，原因就在于此。对直觉比较准确的描述如下：在大脑里面有某个回路，在无意识之中，一遇到相似的情景就会采取相应的行动或做出相应判断，这些行动或者判断没有经过认真思索，或者说没有经过理性思维，它是一个“不假思索”后的输出。52虽然人类相当依赖直觉，但面对复杂情境下的企业现实，直觉系统并不准确。随着科技发展不断加速，岁数大、经验丰富的人开始对新环境、新技术的认知周期滞后，甚至可能不如刚刚进入职场的年轻人。换句话说，知识和经验的“折旧速度”在不断加快，直觉愈发不可靠。直觉需要被引导走向理性，一个最简单的方法就是将它化为文字，写出来。“人们经常觉得脑子稀里糊涂的，种种只言片语浮现于脑海，闪现的语言往往还未组织出来便稍纵即逝。那么，我们要做的就是努力尝试将上述这些情况变成语言，当某个想法一浮现就立即将其用语言组织出来……要将人名、欲望、憎恨、懊悔这些都原原本本地写下来。即使自己对此事或此物感觉并不好，也要努力将其记录下来”。53坚持使用这种将直觉化为文字的方法，虽然简单，但由于大脑的特点（容易分心、短时记忆容量小），必须让人的思绪不断集中，从而将片段的直觉化为持续思考，才能让人拥有深入思考的能力。引导直觉走向理性的另一个好方法是对问题进行结构化讨论。首先，让参会者接受结构化思维并使用结构化思维工具（如SWOT分析法），分析原来由直觉处理的问题；其次，提供一个可以自由发言、延伸思考的平台，让参与者畅所欲言、互相激发，将“系统1”和“系统2”有机结合在一起，在结构化情境中发生“化学反应”。
第二十四章：

如何高效运做新开发的渠道

随着市场细作、渠道精耕理念的深入人心和更多类型的能够接近或者是更加接近消费者的售点价值的凸现，随着我们在一家又一家超级终端碰壁和不堪忍受其重负，及其在原有的渠道中遭遇销售增长瓶颈，随着我们向以前未曾运做过的一条又一条渠道进军，如何解决多元化新渠道及其新渠道的操作问题，已经成为了众多企业所面临的一个共同课题。这，亦是本章内容所将探讨的东西。运做新开发渠道的基本原则只要是有消费者的地方，能够接近消费者和可能发生购买行为的地方，这里面的售点都可能成为被开挖的渠道对象。从对象上来说，他们可能是超级终端中的专业买手，可能是终端小店的店主，可能是餐饮店和网吧的老板（如饮料、瓜子等小食品所将面临的新渠道）。如果我们的产品是空调、彩电之类的东西的话，这些客户还可能是房地产商、装修企业及家具商（说明：团购客户不在本章的探讨范围之内）。面对这些林林总总的，我们以前未曾运做过的新渠道，有什么样的基本原则可以遵循，并让我们少走弯路、少交学费呢？一、视打交道的对象安排合适的销售人员，加强他们的专业技能。没有几个销售人员是什么客户都能搞定的“万精油”。当做终端小店的销售人员去和一家大卖场的采购打交道的时候，在咄咄逼人的对手面前，平时能说会道、头头是道的他们可能就会变得目瞪口呆，不知如何应对；当做大卖场的销售人员跑去跟做餐饮或网吧的老板谈判的时候，可能根本就适应不了对方在蝇头小利上的喋喋不休，甚至是连舟车劳顿的热情都没有。这些问题显然非常现实。因此出于开发及维护新开渠道的效率考虑，我们应该抛弃自己将销售人员当作全才的不自觉意识，应该尝试打破按片区和线路划分销售人员“势力范围”的通常做法，有意识的让在性格、兴趣、技能、经历、敬业精神等方面更合适的人去做他们所擅长的渠道。当然，负责新开渠道的每个销售人员的技能都可能是需要培训和强化的。二、依据渠道特征和对手分配资源，确定销售政策及销售支持力度。据不完全统计，目前全国网吧的数量至少超过10万家。可以想见，这对适合年轻人的食品、饮料等产品而言，是个不小的单类渠道。但，我就曾见到这么一个小食品品牌运做新开的网吧渠道：在有些网吧，对手就比它多送了几支广告笔，对手进去了，它被挡在了门外；进了网吧了，它几乎所有的资源全都用在了大卖场的买赠促销上，连在这个新开渠道进行推广提示的手段都没有，产品又卖不动，最后基本上就以失败告终。不难看出，要想将新渠道建起来、动起来，首先，我们就应综合评估新渠道的销售及利润贡献能力，以确定自己在销售政策及销售支持上的力度；其次就应该结合对手的情况，调整自己的销售政策与支持方式，以便提高竞争力，让自己能够进入新渠道并将产品卖动。三、围绕消费者开发和利用渠道价值。对于任何新开渠道，我们都需要记住的是：别让消费者认不得自己的产品在这个场所有卖，也不能让消费者对自己的产品坐视不理，还不能让自己的对手事事都压住自己争宠消费者。可是怎样才能做到呢？首先要通过占位来把持。事实上，对于店面及陈列位有限的新售点而言，一个产品进去了，将其有限的宣展位置挤占了，可能就没有位置能够再容纳这个产品的对手。也就是说我们占有了这个机会，对手就可能少了这个机会，反之亦然。其次，要通过控制资源来把持。除了陈列的资源之外，象客户的进货资金、物料的用武之地，营业推介人员身上的文化衫、广告笔、口头推介等等这些资源，都可以成为狙击对手和提高自己动销机会的武器。其三，运做渠道，经济利益和感情笼络都是不可少的。也就是说还要通过利润刺激、让渡利益的促销刺激、有计划的客户拜访及感情攻坚等等措施，来更好的稳固自己在新开渠道的位置。当然，如果我们能够通过这些努力，将能够进行专卖的就力争做到专卖，那自己的产品在这些售点就多了更多动销的可能。而且，我们需要随时提醒自己的是：不能动销的渠道将会失去其销售的意义，不适合投入做形象推广而又失去销售意义的渠道，不如将它们身上的投入追加到其他的渠道上。因此，还需要注意的是在渠道扩张之后，我们又可能面临的是渠道的务实性收缩和对有效网点的维护。系统战攻克新渠道从开发新渠道到运做新渠道，进入、充分挖掘和利用渠道价值、动销及客情维护等一系列挑战，都是逃不过去的。这些都需要用强有力的营销体系及其系统战进行支持。我认为，这将主要涉及以下几个方面。一、要为新渠道量身定制运做计划。是自营新渠道还是由经销商负责新渠道的开发和运做，又或者是自己先将新渠道做起来，然后交由经销商接管并让它们负责仓储配送；调配怎样的销售人员运做新渠道；拜访及回访客户的动作应该如何分解；进入新渠道后应该怎样狙击对手；应该如何整合新渠道资源发生实际动销；又应该如何对新渠道的资信和优劣进行定级；等等这些问题，无不在这个计划之列。二、要尝试为新渠道规划更易动销的产品。如果我们进入的新渠道是KTV、迪厅及酒吧等场所，包装是否需要发生对应的改变；如果我们的小食品要进入网吧等场所，又是否需要搭配廉价而实用的卫生手套；如果我们的茶饮料要进入餐饮渠道，又是否该推出大容量的分享装，等等。显然，要解决这些问题就需要结合具体的渠道特征及其所面临的消费者的特征，进行具体考虑，以用更合适的产品提高自己在新渠道的销售竞争力。三、要在新渠道开展适宜的渠道促销和消费拉动的活动。以为自己仅仅是尝试性运做新渠道，在这些渠道的促销及销售支持投入就可以忽略，就可以在渠道结构发生变化之后，仍然维持原来的渠道资源分配计划而不发生改变——这样的认识显然是不足以确保新渠道的成功的。事实上，要在新渠道占据一个抢眼的陈列位置，要挖掘和使用新渠道的物料宣传载体，要让渠道主及其营业导购人员重视和推介自己的产品，就难免牵涉到一系列的渠道促销措施。而这些措施，可能因为渠道特征以及具体渠道成员的不同，而需要针对性制定。与此同时的是，一些拉动新渠道消费的广告、促销活动，也可能需要我们结合新渠道的场所性质、消费者对自己产品的认知和认同度、消费习惯及其对手的出招，而专门制定刺激消费者参与到对自己产品进行体验消费的措施。四、用好销售人员。前面，我们讲过，要尽量结合渠道类型和销售人员所擅长的渠道，所擅长打交道的客户，来寻求和使用销售人员，并通过培训、帮带来强化他们的技能。但是，仅仅只有这些，是用不好销售人员的。在销售人员拜访和回访客户的过程中，我们还应该将那些你认为很简单的事进行层层分解，比如和销售人员一起制定拜访和回访一家客户的单位时间，依据客户档案和由A客户到B客户再到C客户的距离，计算他们在路上所耽搁的时间，提出合适的客户拜访和回访数量；比如，要有销售管理及市场督导人员去市场上跟踪、抽查销售人员的工作；还比如，根据实情帮助销售人员解决具体的工作难题，而不是让他们在碰到难题后，总是缺乏后方的支援，以激发销售人员的更大利润贡献价值。当然，这种价值需要我们与自己的销售人员共享。五、提高自己的渠道反应机制。除非我们做的是走量很旺的品牌，除非我们与新开渠道关系铁得就象一家人，否则，就没有几个渠道商会在他们缺货的时候，及时的打电话通知我们送货。除非我们有导购人员在新开渠道驻扎，除非某个售点是自己自营的，除非我们与渠道商的某些营业导购建立起了“地下感情”，否则就没有几个渠道商会主动维护好你的陈列位及终端物料。除非是我们自己的人在跑客户时撞见，否则就没有几个渠道商会告诉我们：某个对手进场了，又在做什么活动了。所有的这些问题都可能影响自己在新开渠道的地位及产出，它们提示着我们：渠道及其信息管理层级要距自己的新开渠道更近；要在渠道运做中保障快速反应，在某些方面往往都离不开标准化的营销作业要求甚至是铁一般的作业纪律。要做到这些，就不得不让业务操作及管理体系更具备执行力和销售促进力。六、让业务操作及管理体系更具备执行力和销售促进力。现在，在许多的企业都有一套销售手册。但是，这套手册往往都没有随着新类型客户的出现及新开渠道的运做，往往都没有随着竞争形势、客户变化及消费行为的变动，而发生针对性的完善和改变。在把每一个销售人员都当着活学活用及其主动充电的人才不现实的情况下，要让那些依据这套销售办法成长起来的销售人员，去应对新的销售渠道、新的客户类型、新的陈列环境等等，就有可能存在一些难度。与此同时的是，那些销售人员中的佼佼者的经验，却因为未能有效上升为团队的技能，而受到荒芜。另外，在现今的市场及渠道环境下，强化渠道运做的细节甚至是标准化管理，把隐藏在渠道运做好坏背后的大小因素再细分，并挖掘出来进行攻克是个必然。但是，我们见到的许多企业，仍然在按自以为精细的粗放式管理行事。比如，要求销售人员每天拜访30个客户实际上不具备可行性；面对销售日报表，没有人跟踪核查；只认结果，不了解具体完成销售的过程和其背后的问题；能管住一时的生动化陈列，却无法在能够维系生动化陈列的售点将生动化陈列维持长久；等等。显然，在负责渠道运做及管理的队伍中，呼唤在业务操作及管理上对细节追求严谨甚至是偏执的人才的出现。我认为，这将是伴随我们大多数企业的一个长久的营销难题，其影响力也正在凸显。可以看出，本文实际上主要是围绕着如何在新开渠道动销（及其维系动销）而展开的。事实上，不论是对原有的渠道还是新开渠道，尽可能动销都是最好的客情维系和让自己在这个渠道中“活下去”的方式。也只有这样，我们也才能实现运做新渠道的目的：通过寻找新的销售增长点，以用多元化平衡相对单一的渠道势力；以便进一步扩大市场份额，提升销量及利润总额。
【销售案例】
3.对赌协议签订后，应该如何实现双赢
对赌的两种结果：双赢或双输。如果企业达到对赌标准，融资方自然是“赢”了，而投资方虽然“输”了一部分股权，它可以通过企业股价的上涨获得数倍的补偿；如果企业没有达到对赌标准，融资方的企业管理层将不得不通过割让大额股权等方式补偿投资者，其损失不言而喻；而投资方虽然得到了补偿，却可能因为企业每股收益的下降导致损失。因此，努力实现对赌标准是双方利益的共同之处，也是融资方实现对赌目的的唯一途径，在决定是否采用对赌方式融资时，企业管理层应谨慎考虑各种因素，权衡利弊，避免产生不必要的损失。(1)努力提高企业的经营管理水平。对赌协议中的有些条款是国际大的投资银行作为投资的附加条件，硬性施加给企业的。有的企业在履行对赌协议时，为了达到协议约定的业绩指标，重业绩轻治理、重发展轻规范，结果导致对赌失败，或者虽然对赌成功，但企业缺乏后劲，影响企业的长远发展。对赌的投资方多为国际财务投资者，他们为企业提供资金，帮助企业上市，然后通过出售股权的方式套现退出企业。因此，更长的路需要企业自己走，即使企业在对赌期间也要加强内部机制的治理，增强企业抵御风险的能力，不断增强核心竞争力。（2）不断增强企业抵御风险的能力。对赌协议往往是作为机构投资者进行投资的附加条件之一施加给企业的。有的企业在对赌期间，为了达到约定的业绩指标，重业绩轻治理、重发展轻规范，结果导致对赌失败，或者虽然对赌成功，但由于对赌期间竭泽而渔，企业缺乏后劲，元气大伤，影响企业的长远发展。机构投资者的任务主要是提供资金，帮助企业上市，同时签订对赌协议保障自身投资利益。在企业上市后，他们会通过出售股权套现退出。外资对民营企业只是起到一种助推作用，更长的路需要企业自己走。所以在借力国际资本的同时，企业也要加强内部机制的治理，增强企业抵御风险的能力，避免过度依赖国际资本。（3）双方灵活协调处理危机。对于那些已经签订对赌协议的企业，在出现不利局面时，申请调整对赌协议，使之更加公平。企业可以要求在对赌协议中加入更多柔性条款，比如财务绩效、赎回补偿、企业行为、股票发行和管理层等方面指标，让协议更加均衡可控。对赌是新股东与老股东之间，不是新股东与融资公司的对抗。用简短的文字做个总结：签对赌协议时的四个应对技巧。一是要设定合理的业绩增长幅度，切不可空想，将对赌协议采用重复博弈结构，估算自己真正的发展潜力。二是全面分析自身综合实力，结合行业情况、竞争者情况，核心竞争力等因素，设定比较有把握的对赌标准。指标不能只写利润额，要多元化，比如销售额、市场占有率、客户结构、核心竞争力等，还要考虑除外条款。确定恰当的期权行权价格。三是设置过高会导致企业经营不善，要说服投资者主动降低自身预期，企业灵活进退、自主经营。四是对赌协议中出现类似“每差100万元利润，PE下降一倍”，指标要梯度化，比如完成70%、80%、90%。这是保底条款，所以不能忽略每一个细节，要判断是否公平。所有对赌协议要在上市前进行技术化处理。如果未实现预期的业绩指标，可让原股东通过关联交易单方面对公司进行补偿，使公司得以完成指标。◎如何防范投资协议中的陷阱创业者好不容易与投资机构签订投资协议，除了估值和稀释的股份外，基本很难看懂一些条款的真正意义。下面我就来解读一下投资协议中的一些重要环节。基本架构中的注意事项：（1）投资人对上市安排的内容，包括股权激励安排、股份制改制等，但事实上，在签署投资协议这个时间节点谈股权激励安排，并不是一个恰当的选择，投资人无非有四个目的：保障资金安全、参与公司治理、获得投资回报和确保退出渠道。（2）重点关注估值条款、反稀释条款，至于投资人委派董事、知情权和检查权，这些都不重要。（3）应区分投前估值和投后估值，投后估值=投前估值+本轮投资额。比如投资者口头说：股份=投资额÷投后估值。投后估值200万元，拟投50万元，则公司融资后投资者持股25%；若投前估值200万元，拟投50万元，则融资后投资者持股只占20%。如表6-2所示。表6-2投前估值与投后估值的差别拟投金额50万元投前估值200万元融资后投资者持股：50÷（200＋50）＝20%投后估值200万元融资后投资者持股：50÷200＝25%（4）反稀释条款是为在公司以低于先前融资价发行股份时保护投资者利益而设，如果后续融资的股权价格较低，那么原投资人可启动反稀释条款来保护自己的股权价值不被降低。完全棘轮：原投资者过去投入的资金所换取的股权全部按新的最低价格重新计算，增加的部分由创始股东无偿或以象征性价格向原投资者转让。加权平均：将新增出资额的数量作为反稀释时一个重要的考虑因素，既考虑新增出资额的价格，也考虑融资额度。尽可能争取加权平均解决反稀释问题。通过设定限制条件降低反稀释条款的影响，如设定在A轮融资后某个时间段内的低价融资豁免；或者设置一个价格底线，只有后续融资价格低于此时，才触发反稀释条款。尽可能多列举反稀释的例外事项，某些情形下，即使公司低价发行，按照商业惯例并不触发反稀释，典型如实施员工股权激励计划，或并购中发行股份代替现金支付等。反防稀释条款的五个例外：一是任何债券、认股权、期权或其他可转换证券在转换和执行时所发行的股份。二是董事会批准的公司合并、收购或类似的企业事件，用于代替现金支付的股份。三是按照董事会批准的债权融资、设备租赁或不动产租赁协议，给银行、设备出租方发行的或计划发生的股份。四是在股份分拆、股份红利或任何其他普通股股份分拆时发行的股份。五是按董事会批准的计划，给公司员工、董事、顾问发行或计划发行的股份或期权。（5）对赌条款一般有赌业绩和赌上市，还有赌平台活跃用户数的，对赌的工具一般有股权和货币补偿两种，说白了，要么稀释股权，要么拿钱补偿。（6）投资者退出有四种常见的方式：成功上市IPO、清算、股权回购或并购。上市皆大欢喜自不必言，在优先清算权上，即使公司没有优先股安排，投资者一般都会要求参与分配的优先清算权，至于完全参与还是附上限，就看双方博弈了。创业者在谈判时尽可能删减视为清算事件的情形，也不失为一种有利争取。关联到投资协议谈判的一个重要原则——必须确认模糊概念下的具体内涵。比如反稀释例外事项具体所指、清算事件具体所指、触发回购情形具体所指、重大不利影响具体所指。不把这些模糊概念定义明确，将给予交易对手基于主观判断的不恰当的控制权，从而将自己陷入泥淖。股权回购价款的计算方式，常规为投资者出资款+每年按照一定比率计算的回报，同时可以要求扣除每年已获得分配的分红或股息。（7）争取让领售权基于大多数股东同意，而不仅仅是投资者股东。争取为触发领售时的并购设置限制条件，譬如公司保底估值、收购保底价格。以自己的股权或其他非上市公司股权作为支付手段，就需要好好斟酌了。（8）跟售权条款可以附加这样的条款：创始股东出售3%以内股权时，并不会触发跟售权条款。本书不可能把投资协议中的各种细节全部说清楚，最好咨询相应的律师或专家，以便得到更准确的解答，投资协议的每个条款都不是小事，不能掉以轻心。◎如何争取投资协议条款更有利于创业者投资协议条款简单的有几页，复杂的有十几页甚至几十页，涉及投资额、股份转让、投融双方权利与义务、优先权、领售权等，但很多创业者一脸茫然，下面就主要核心条款进行解读，争取更有利于创业者利益的内容。
问题6：决策者能否高瞻远瞩
市场空白、成本价格优势明显，为企业发展提供了良好的发展机遇。过去——快速起步、迅速扩张、求快求大不失为成功经验；经营管理者普遍形成心大、欲望强，急功近利的心态。产能过剩、行业整合趋势，带来企业发展的两极分化。未来——规模化平台性企业依靠资源品牌实力竞争生存；小微化专业性企业依靠专业能力竞争生存；没有专业能力又没有实力优势的企业生存难以为继。开放、竞争、突破、发展是没有选择的必由之路。把握发展趋势、明确自身定位，正视一切挑战、反省自身不足；尊重市场规律、立足价值创造，规范经营流程、健全管理体系；激情创造梦想、信念坚定目标、坚韧驱动行为。经营管理者的情怀与视野，将决定企业在大变局中的发展态势。未来，高瞻远瞩不仅仅是政治家的情怀与素养。1.见风使舵见什么风未来企业的生存发展空间，来自创新带来的市场消费；缺乏创新能力的企业，走不出市场饱和、产能过剩的生存发展困局。未来产业与市场发展趋势，包括创新市场、国际化合作、全球化竞争；产业与资源，资本与金融，市场、产品、技术、人才、品牌、劳务全球一体化竞争将越来越激烈。在国际市场竞争中无法立足的企业，最终在国内市场同样生存艰难。不要以为企业在一个偏僻的工业园区，就无法链接全球。现代经济社会已经没有国界，义乌一个小县城十几年前就已经链接了全球市场。时至今日，企业经营管理者如果还有区域性、行业性、国界性思维局限性，那么肯定缺乏主动适应发展趋势的意识与心态。现在是一个网红一天可以带来数亿元销售额，一个新产品问世可以颠覆一个传统行业的时代。汽车可以飞、玻璃可以吃、心脏可以换等都已经不是梦想。如果企业还局限自己的桌椅板凳、锅碗瓢盆，没有新视野、没有新创造，说不定哪天就活不下去了。——这不是危言耸听，每个企业经营管理者都必须具有更广阔的竞争生存视野，才能确保企业持续生存与发展。未来行业与产业变化趋势，包括法律法规的规范化执行，市场监管机制日趋严格，小散乱产能态势逐步规范集中，行业门槛越来越高等。搭个棚子、架口锅就能生产药品；假冒伪劣、粗制滥造也能销售；12小时工作制、无周末、无节假日；账随便做、税随意报的时代已经过去了。不要还是习惯于踩黄线、打擦边球获得一点蝇头小利；不要习惯于偷工减料、坑蒙拐骗谋取利润；不要指望还有更好的市场机遇可以牵引企业发展。许多曾经成功的经验与习惯性行为，在大时代背景趋势下已经落伍。企业经营管理者必须认知趋势，转变经营思想与管理理念及工作行为。否则，无法适应未来竞争发展趋势。等待、困惑、焦虑无济于事，不知求变、不主动创新就只能走进死胡同。未来一个时期，企业竞争发展变化趋势，一定是市场客户价值创造能力专业化，规模扩张发展价值整合化，企业组织结构经营规模小微化，经营管理体系规范化、简约化。无论企业将要采取什么战略策略，价值与能力专业化都是企业未来生存发展的基石。无论大企业、小企业，缺乏专业价值与专业能力基础支撑，未来生存发展之路一定艰辛。你的汽车轮胎只能跑六万公里，别人的汽车轮胎能跑十万公里，你的企业还能活下去吗？如果你有专业能力，你制造的汽车轮胎能跑十五万公里，想想你的企业将获得怎样的发展机遇。市场无限大、人才不是问题、资金不在话下，关键是你有没有这种专业能力。如果企业真有实力与能力就抓住机遇整合行业资源、扩张经营规模、提升平台实力，船大抵御风浪的性能毕竟更高。国内产能过剩状态，为优秀企业提供了难得的整合发展机遇，千万不能轻易错过。更多的中小企业必须主动放弃做大规模的梦想，转变赚大钱、赚快钱的传统观念，专注做专、做精、做强，夯实自身的经营管理基础，适应未来竞争生存发展趋势要求。你曾经做到年营收十个亿的规模，又做产品生产、又做产品销售、又做售后服务、又做人员培训，还做配件采购供应。现在营收额日趋下滑，利润日趋减少；你是借钱维持等待机会，期望市场再度好转，还是尽快瘦身，集中资源寻求新的发展突破口呢？做加法建平台也好，做减法精悍能力也罢，以市场客户价值为核心，健全经营管理体系功能机制，是企业适应未来生存发展趋势普遍需要夯实的基础。企业想要长远稳定生存发展，必须高瞻远瞩、认知趋势，并调整理念、模式，转变习惯行为，主动适应未来发展趋势，千万不能抱残守缺、坐以待毙。在经营管理眼界上，必须具备全球化、国际化视野。战略布局、资源配置、产业延伸、竞争力培育等，不能仅仅局限区域内、业内、国内。企业现在的竞争对手，无法用传统思维模式发现并判断出来。没有全球化、国际化、技术化、专业经营视野的企业，不可能拥有长远的稳定的或美好的未来！2.见风使舵使什么舵企业经营管理者首先要调整经营意识与理念。空白与蓝海市场机遇已经过去了，不要再期望什么产品都供不应求；政策保护与支持无法持续，中国市场开放程度只会越来越高；人脉关系可以让企业赚钱，可是无法让企业持续生存发展；要素资源很重要，如果没有价值与能力要素资源没有价值。忽视价值与能力基础，求快、求大、急功近利、投机钻营只有死胡同。经营意识与理念不转变，无论企业目前状态如何都必然被时代淘汰！企业必须规范经营管理模式与行为。存在明显法规执行缺陷或漏洞的企业，必然遭遇无法预见的风险。企业在劳资、税务、环保、安全、行业规范等方面消除法律法规风险，是未来生存发展不可缺少的运行基础。企业如果连这一点基本功都练不成，何谈竞争生存发展。存在内部运营系统性缺陷的企业，无法形成价值竞争力优势。有产品制造能力而缺乏市场营销能力，有技术研发能力而缺乏转化落地能力，有技术、有产品优势而缺乏人才、团队、组织优势等。价值运营体系功能不健全的企业，同样难以拓展未来发展空间。经营管理非规范化现象严重的中国企业，如果不能尽快实现价值经营与能力管理的规范化，肯定难以培育出市场竞争力。其结局要么就是衰退、挣扎，要么被整合或被淘汰！企业必须提升市场价值创造创新能力。企业必须在核心竞争力方面，形成提升专业化价值与能力。没有专业能力的企业无法创造市场价值，无法形成市场竞争力优势。同一款产品上千家企业在生产，同一种服务几百家竞争对手在抢；这样的企业别说发展就连生存都将陷入困境。同质、低价恶性竞争模式下生存的企业，其实是慢性自杀。发展模式方面必须注重兼并整合方式。产能过剩，企业兼并整合是最快最有效的资源重组和规模扩张方式。整合扩张与积累发展模式，好比露天煤矿和地下深层煤矿的区别，其开采周期、成本、效率、效益差异非常巨大。在产能过剩、行业整合的环境趋势中，企业如果能够抓住大好机遇，真的可以实现一夜暴富的梦想。生存策略方面必须关注小微化优势。无法与大企业正面抗衡竞争的中小企业，想拥有美好的未来必须采取小微化经营策略。强求做大很可能累死在半途中，无法看见长远未来的曙光！没有什么机遇值得等待，焦虑、担忧无济于事；创新、突破、创造、发展就是企业永远不会失去的机遇！
  
    
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