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（三）应用练习

自己制作一份自己岗位的操作手册，指导自己，或是让接替你的人能顺利完成你的工作。看看你能不能将岗位操作手册制作得让人一目了然，图文并茂。

5.6/化危为机：中小制造企业绩效提升策略/谭洪华

【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月6日周二晚19：30专家：谭洪华，江西丰城人，广东博思方略科技有限公司首席顾问，中小企业经营管理咨询专家、国家注册审核员、汽车质量管理体系研究员。中小企业“降本增效模式”创始人。谭老师先后带领团队辅导过100多家中小企业，给企业带来了不低于30%的有形回报（产量、利润率、成本、执行率、准交率、直通率等指标），同时给管理粗放的中小企业建立了降本增效管理系统，全面提升了产品品质、准交率、物料损耗率、设备综合性能指数、人均产值、库存周转速度,大大增强了企业的凝聚力、执行力、市场竞争力。管理没有好坏之分，没有先进不先进之分，只有适合的才是最好的管理。谭老师从基层管理人员出身，做过外资企业的班组长、QC、中高层干部，精通企业管理会计、中国企业文化、各种管理体系认证、日本精益生产模式、美国六西格玛模式，日本阿米巴经营，咨询过程中并能很好的理论与实际相结合，不断总结完善中小企业管理模式，找到了一条适合中国国情的中小企业经营管理之路。谭老师独创的控制系统与领导系统相适应，经营水平与管理水平相适应企业管理2.0和3.0和4.0模式，适合中国当下中小企业的实际，推动了企业的快速转型升级，为中小企业经营管理提升做出了杰出贡献。主要公开作品：《五大质量工具详解及运用案例-APQP/FMEA/PPAP/MSA/SPC》《IATF16949质量管理体系详解与案例文件汇编》《ISO90012015新版质量管理体系详解与案例》《ISO14001：2015新版环境管理体系详解与案例文件汇编》《IATF16949管理体系如何落地及全套文件汇编》（京东评为精品图书）《FMEA（第五版）讲解及案例文件汇编》《ISO45001管理体系如何落地及全套文件汇编》主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：化危为机：中小制造企业绩效提升策略说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在当前复杂多变的市场环境下，中小微制造企业面临着诸多挑战与机遇。本次直播，谭洪华老师围绕“化危为机：中小微制造企业绩效提升策略”这一主题，深入剖析了中小微制造企业如何识别风险和机遇，以及制定相应的应对措施，为企业发展提供了极具价值的指导。一、中小微制造企业识别风险和机遇的重要性从2015年起，包括ISO体系在内的众多国际标准管理体系，纷纷加入基于风险的条款。这一变革的背后，是市场环境的深刻变化，单纯依靠全面质量管理，已难以保障企业的快速生存与发展。企业需要进行战略定位，通过精准识别风险，并结合自身优势和劣势，来明确发展方向，进而优化内部运营，推进精细化管理。然而，过去近十年的辅导经验显示，大部分中小微企业在风险识别与应对方面表现欠佳。许多企业抱怨生存发展困难，市场竞争“太卷”。很大一部分原因在于，企业未能做好战略定位，缺乏对全球经济发展的宏观视野。在实施相关认证时，风险识别往往流于形式，公司高层参与度低，导致管理体系如同“两张皮”，无法发挥应有的价值。所以，中小企业老板务必深度参与到公司的风险机遇管理和目标管理体系中。识别风险和机遇，对企业有着至关重要的价值。它能有效减少企业决策的盲目性，增强抗风险能力。在东莞等地，不少企业为了转型升级，盲目投入大量资金开发新产品、引进新客户，频繁开模打样，却因缺乏对风险的准确评估，最终血本无归，甚至走向倒闭。利用大数据和AI技术辅助决策，能够帮助企业更科学地评估风险，避免盲目跟风，降低决策失误的概率。二、识别风险和机遇的关键维度风险机遇的识别可从外部环境和内部环境两大维度展开。（一）外部环境1.政治经济环境：政府对安全生产和环保的要求日益严格，这可能导致企业面临关门风险，或者需要投入更多资金来满足合规要求，从而增加运营成本。同时，税务政策的规范化，使得企业偷税漏税的行为无处遁形，必须更加注重税务筹划。在环保要求下，一些高污染、高能耗的中小微制造企业，如果不能及时升级生产设备和工艺，就可能面临停产整顿的风险。2.行业趋势：新兴国家的崛起给我国中小微制造企业带来了巨大挑战。泰国、越南、印度尼西亚、巴西等国家，凭借较低的成本优势，吸引了大量加工订单，导致我国中小微制造企业订单外流。在越南，制造业呈现出爆单的火热状态，而我国部分企业却因订单不足而苦苦挣扎。不过，行业趋势中也蕴含着机遇。随着科技的发展，智能家居、新能源等新兴产业对高精密加工的需求不断增加，为中小微企业开辟了新的市场空间。如果企业能够提前布局，提升自身的技术水平，就有可能在这些新兴领域分得一杯羹。3.竞争对手：中小微企业面临着来自国外低成本国家和国内大型企业的双重竞争压力。与东南亚等国家相比，我国中小微企业在成本上不占优势；而与国内大型企业相比，在自动化程度和规模效应上又存在差距。大型企业自动化程度高，在订单充足的情况下，单个产品的成本远低于中小微企业。但是，中小微企业也有自身的优势，如本土服务优势和差异化定位能力。可以凭借更灵活的生产方式，满足本土企业的个性化需求；通过专注于某一细分领域，打造差异化的产品，在市场中占据一席之地。4.市场规模和客户：疫情之后，欧美国家经济不景气，作为我国主要消费区域，其市场规模不断缩小，导致我国中小微制造企业的外贸订单减少。与此同时，客户的需求却在不断变化，对产品品质的要求越来越高，不仅要求每年降价，还对交货速度和柔性生产提出了更高要求。中小微企业在满足客户这些需求时，往往面临诸多困难，如批量采购受限、库存积压等问题。不过，如果企业能够提供增值服务，如一站式解决方案，从设计、加工到模具开发等环节为客户提供全方位服务，就有可能绑定客户，提高客户忠诚度。（二）内部环境1.人力物力财力：加工行业利润普遍较低，多数中小微企业的利润仅在5%左右。在技术方面，研发工艺和工装模具是企业的短板，这严重制约了产品的创新和质量提升。很多中小微企业缺乏专业的研发团队，模具开发能力不足，导致产品更新换代缓慢，难以满足市场需求。在人力方面，间接人员的岗位匹配度不高，60%都难以达标，这直接影响了工作效率和产品质量。企业的物理资源也存在不足，厂房、设备和检测仪器等可能无法满足生产高附加值产品的需求。一些企业缺乏精密的检测仪器，无法对产品进行严格的质量检测，使得产品在市场上缺乏竞争力。2.资讯力：与中大型企业相比，中小微企业在资讯力方面存在较大差距。中大型企业大多采用了ERP系统和Max系统，能够实时掌握生产数据，及时发现和解决问题。而中小微企业往往要到下班时才知道当天的不良品数量和工时浪费情况，信息的滞后导致问题不能及时解决，生产效率低下。3.结构业绩：许多中小微企业不重视数据分析，对产品系列、客户和区域的结构业绩缺乏深入分析，不清楚哪些产品和客户能够为公司带来利润，哪些可能导致亏损。这使得企业在资源配置上存在盲目性，无法集中精力发展优势业务，从而影响了整体效益。三、风险和机遇的应对策略（一）制定战略规划企业应通过SWOT分析，全面评估自身的优势、劣势、外部机会和风险，制定符合企业实际情况的战略规划。充分利用国内和国外的机会，结合自身沉淀的技术和优秀技术工人等优势，积极拓展业务。可以抓住国产替代的机遇，涉足新能源汽车、智能家居等中高端领域；利用国外新兴国家政局稳定、市场需求大的机会，进行海外布局。针对自身劣势，如成本偏高，企业应强化自动化、智能化和精细化管理，降低成本，提高竞争力。面对市场风险，如国内市场饱和、国外市场受阻，企业要稳步经营，积极寻找新的市场机会，拓展业务范围。在中美贸易战的背景下，劳动密集型企业和消费性电子企业受到较大冲击，这些企业可以将目光转向墨西哥、巴西、阿联酋、沙特等国家，以及东南亚地区，挖掘新的市场潜力。（二）构建风险机遇控制方案企业要针对内外部的风险和机遇，制定详细的控制方案。以国外市场订单减少为例，企业可以调整贸易方向，开拓其他国家的市场；不断扩大产品的应用场景，从单一领域向新能源储能、5G、医疗器械、智能家居等多个领域拓展。为了实现这些目标，企业可以邀请市场营销高手，与有资源的人物合作，开发新产品，获取更多订单。中小微企业应重视管理系统的建设，尤其是ERP系统和Max系统。对于年营业额达到2000万以上的企业，建立ERP系统是提升管理效率的关键；条件成熟时，引入Max系统，能够进一步优化生产流程，提高生产效率。如果企业在管理上较为粗放，流程不规范，容易出现发错货、打错单、货物丢失等低级错误，这不仅会影响客户满意度，还可能导致企业经济损失。因此，企业必须识别并控制这些内部运营风险。企业还应高度重视社会责任风险，包括安全生产、遵守劳动法和环保要求等方面。忽视这些风险，可能会给企业带来严重的后果，如高额罚款、停产整顿等。在环保方面，企业如果违反相关规定，可能会面临巨额罚款，甚至被责令关闭。业务部也可能带来风险，如业务员盲目接单，导致发货批次多、批量小，造成库存积压和浪费。企业要对各个部门的风险进行识别，并召集相关部门制定应对措施。（三）案例借鉴以某五金厂为例，在应对风险方面，建立了原材料价格对冲机制，通过金融工具或与供应商签订长期协议，稳定原材料价格，降低价格波动带来的成本风险；积极申请绿色技改补贴，进行设备改造，既提高了生产效率，又获得了政府补助；通过行业协会联合采购，降低了供应链成本；采用柔性生产方式，根据客户需求调整生产规模，减少了原材料和半成品的库存积压；推进自动化改造，引入机械手，提高了生产效率，降低了人力成本。在抓住机遇方面，积极进军高附加值、高毛利的赛道，如新能源汽车、光伏、智能家居等领域，寻找国产替代的机会；加快数字化转型，建立适合企业的ERP和Max系统，提升管理效率；借助政府的产业协同政策，参与当地政府组织的供需对接会，与本土龙头企业合作，成为其供应商，拓展业务渠道。四、风险机遇管理与日常管理的融合在汽车行业的16949质量管理体系中，经营计划是战略解码的重要工具。然而，在中国大陆，该体系的实施效果不佳，主要原因是高层领导不够重视，认为要求过高，难以在中小企业落实。实际上，16949质量管理体系中80%以上的内容是可以落地的，企业应灵活运用其中的工具，避免资源浪费。企业要将风险机遇管理融入日常管理，首先要制定经营计划，明确目标。这些目标应涵盖财务、运营、客户满意和学习成长等多个方面。在财务目标上，设定新能源产品、智能家居零件、汽车零件等不同业务板块的销售额和毛利目标；在运营目标上，降低客户投诉率，提高库存周转率；在客户满意目标上，提升客户满意度，减少客户投诉；在学习成长目标上，控制人员流失率，增加员工培训时间，提高人员匹配度。同时，明确公司的发展方向，如在东南亚或其他国家建厂，引进检测设备，承接特定订单等，并确定责任人、启动时间和完成时间。为了确保战略落地，企业要有详细的行动计划。经营计划应包括五年、三年和一年的规划，以及季度和月度的工作计划。通过周例会、月例会等进行检讨，对生产计划、人员招聘、培训等工作进行总结和调整。在检讨过程中，要注重数据化分析，通过数据分析找出企业的短板和改善点，不断优化经营策略。如果通过数据分析发现某个产品系列的不良率较高，就可以深入分析原因，采取针对性的措施进行改进。五、评价风险机遇应对措施的有效性评价风险机遇应对措施的有效性，关键在于数据。通过对比实施应对措施前后的财务指标、运营指标和客户满意度等数据，可以直观地判断措施是否有效。如果企业在开拓海外市场后，营业额和利润实现了增长，或者在实施ERP系统后，获得了政府补助，人员流失率降低，不良率减少，这些都表明应对措施取得了一定的成效。以江西的某客户为例，该企业以前经常出现发错货、破损、标签搞错等低级错误，一年多达二三十起。在运用风险机遇管理工具后，通过召开专题会议，制定并实施相应措施，相关人员签字画押，到2024年，投诉明显减少，一年仅有几起。这充分证明了科学合理的风险机遇应对措施，能够有效提升企业的管理水平和运营效率。六、给中小微企业的发展建议（一）海外布局中小微企业要积极进行海外布局，利用海外的生产和市场优势，规避国内的关税等问题。东南亚等国家政治稳定、劳动力成本低、市场潜力大，企业可以在这些地区设厂，既可以降低生产成本，又能更好地贴近市场，满足当地客户的需求，拓展海外业务。（二）关注政策，与政府协同发展企业老板要密切关注新闻和政府政策方向。政府出台的数字化转型补助、绿色工厂补助、自动化改造补助等政策，为中小微企业提供了良好的发展机遇。企业应积极响应政策，争取获得相关补助，推动自身的转型升级。（三）业务多元化拓展在保持自身核心业务领域的基础上，企业可以进行横向业务多元化拓展，增加产品附加值。注塑企业可以从生产传统的注塑产品，转向生产新能源电池、汽车、动车等领域的注塑零部件，提升产品的技术含量和市场竞争力。（四）精细化管理中小微企业要加强精细化管理，减少内部运营中的低级错误，提升管理水平。通过优化流程、明确责任、加强绩效考核等方式，提高生产效率和产品质量，为承接优质订单做好准备。只有提升自身的管理水平，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播

6.5 寻找医美下一个黄金10年

作为医美领域最丰厚的营销板块，医美APP作为新的流量入口，借助互联网打通内容、社交与交易环节，实现高效的人群触达，重塑了消费医疗服务产业链，打破信息不对称，大幅提升了行业效率。但相对于欧美等国外成熟市场，中国医美市场依然处于一个快速发展的增量市场，90后、95后等年轻群体成为新的潜力人群，他们的消费习惯，倒逼着传统的大型医美机构进行改革，通过服务、产品和技术创新，满足年轻一代的变美需求。当然，医美产业依然面临一些问题，比如连锁跨区域扩张难、更宽泛的线上流量入口在哪里、服务和产品的标准化等，随着美团点评、阿里健康等互联网巨头加入，整个医美市场也将迎来新一波阵地战。中国医美行业在经历了10年的爆发期之后，下一个黄金10年又在哪？目前行业的现状是，大量的90，95后年轻人群涌入医美市场，创造了新的消费潜力，医美消费慢慢从奢侈的整形，向健康美容的日常体验方向转变，高频化、本地化、平价化是未来可见的趋势。能够发生这样的转变，是因为以美图、抖音为代表的互联网公司，在过去几年里给医美行业培养出了大量有潜力的消费用户，让她们开始真正发现了美颜的需求，虚拟美颜已经成为互联网用户刚需。大部分人其实没做过整形手术，当这些年轻人发现现实中的样子不如美颜相机里漂亮的时候，会有落差，驱使她们开始考虑医美消费的契机就出现了，某种程度上来说，一大批美颜、直播、视频APP扣动了行业增量扳机。从市场规模来看，医美行业价值最丰厚板块的就是营销，需要寻找新的线上的流量入口。目前美团点评、阿里健康都已经加入医美市场争夺，线上医美业务加在一起，还不到全行业5%的销售额，并且未来将会是一个更大的增量市场。现阶段医美行业依然处于积累用户和市场教育的过程中，留给渠道方比较大的利润空间，还没有到烧钱去补贴用户的阶段。中国千亿级医疗美容市场尚处早期阶段，增长潜力巨大。在成熟的欧美、日韩市场的话，20%市场是美容，而80%市场是抗衰，在中国市场情况完全是颠倒过来的。在中国，80%的消费是为了变得更漂亮，20%才是抗衰或者是年轻化的项目，但10年之后也会变成美国市场的样子，更多用户会寻求维持更年轻的状态、更紧致的皮肤或者更匀称的身材，而不是直接做整形手术。抗衰是一个非常热的新兴市场，虽然需求还没有那么多，其增速很快，在更美平台的搜索量每季度增长50%左右。抗衰基数不大很大原因在于目前客单价很高，也需要更加个性化并且更专业的服务，而且抗衰还涉及海外就医，有一些比较敏感的政策限制。未来10年医美产业将变得更全民化、高频化和健康化，更多人愿意花钱维持一个比较健康的状态，而不是花更多钱去隆鼻、割双眼皮。三五年内，整形还会是呈增幅状态，但是长远看已经不是市场最有潜力的部分，更多钱会流向减肥、牙科、眼科、皮肤管理、妇产这样的项目上，医美可能是利润最高的一块，但绝对不是全部。中国线下的医美或者大美业的市场，两三年里面就会发生翻天覆地的变化，而未来还会延续这样变化的状态。

打爆的密度

打爆是一种形象说法。打爆，就是个体认知的积累快速形成“磁场区域”。施炜老师在《连接》中有一种形象说法“信息场”。怎么判断是否打爆呢？打爆之前，是传播媒体与受众之间的传播，我们把这种传播称为“纵向传播”；打爆之后，不仅有媒体与受众之间的传播，还有受众之间的相互传播，我们把这种传播称为“横向传播”。如图5-4所示。图5-4横向传播与纵向传播受众之间的相互传播，在农业社会和工业社会表现为口碑。但现在是社会化媒体时代，人人都是自媒体，自媒体传播主要是横向传播。打爆之前，传播是受控的，传播路径比较清楚，是纵向传播。打爆之后，以横向传播为主，传播就失控了。这个过程与原子弹爆发相似，爆发有一个临界点。临界点之前是量变，临界点之后是质变。只要实力允许，尽快达到临界点是省钱的方法。在传播引爆中，传播密度决定是否引爆。之所以不用传播绝对量，是因为受众数量不同，受众数量会稀释传播量。无边界打爆打爆全国与打爆一个县，虽然同为打爆，但要操作要点上差别很大。打爆全国的操作要点，大致有三个关键：（1）发起超级话题人民日报社“军装照”H5自2017年7月29日晚发布后，立即呈现“裂变式”传播，不同年龄、区域、行业的网友都踊跃生成、分享自己的“军装照”。截至2017年8月7日，H5的浏览次数（PV）超过10亿，独立访客（UV）累计1.55亿。其中，仅8月1日建军节当天的浏览次数（PV）就达到3.94亿，独立访客（UV）超过5700万。这是打爆全国的超级传播。其中，有八一建军节的时间节点，有人民日报社的创意，也有众多明星参与的影响，更重要的是参与感强。（2）普遍媒体投放大众媒体相对集中，资源充足，投放相对简单，比如央视和主要上星频道19。现在的社会化媒体，只有选择传播量大一点的媒体普遍投放。从近几年的操作情况看，媒体普遍投放用于维持曝光量尚可，用于打爆效果很差。前几年，千万级曝光可能影响力还不错，现在亿级曝光也难产生影响力。（3）内容裂变2017年，江小白从区域市场走向全国，就是内容裂变。几乎全网都在谈论江小白的玩法。超级话题引爆，本身也是内容裂变。但超级话题往往适合社会新闻的传播。商业领域创造超级话题，除非话题创造者本身就是超级IP，比如马云提出新零售。无名小辈创造超级话题，或者内容裂变，即使成功也有极大的偶然性。超级话题、内容裂变一旦形成，传播裂变无边界，不会局限于某个特定区域。所以，要么没有打爆，要么打爆全国。打爆一个县在一个相对封闭的小区域打爆，比如县级市场打爆。互联网企业没有先例，但有些传统企业做到了。比如统一、消时乐、李渡。控制传播发起数量，这是传统企业的优势。如何打爆一个县？还要提到传播密度公式：根据上述公式，打爆一个县要解决几个问题：（1）传播密度假如一个县50万人，信息触达10万+可以打爆，传播密度可设定为20%。这是可以监测的纵向传播密度。横向传播很难监测，而且是在打爆之后才有批量的横向传播。传播密度达到多少是打爆的临界点？这个问题可以通过测试获得。打爆的传播密度同时也在变化。当大家都玩的时候，打爆的临界点密度就会提高。（2）传播宽度参与区域传播的大致有几类媒体或个人： 经销商、可控终端店、可控KOC在县级传播中，他们是传播主体。由他们参与的传播，是BC一体化。既是对C端传播，也是对B端的动员。C端传播密度越大，B端动员效果越好。 本地化IP和本地化自媒体。“爆款抖音，长尾快手”，有些IP有社区特征，有本地化流量，非常适合打爆区域市场时给予配合，弥补渠道作为发起传播的不足。 头部媒体区域投放。今日头条、微信都可以在区域精准投放，为小区域传播增加覆盖密度。 平台导流。如果是直播，可以通过平台导流。（3）裂变速度裂变有两种： 自然裂变。纯粹是因为内容好。这种裂变，边界不受控制。真的裂变了，打爆的就不止一个县。 诱导裂变。以激励的方式形成裂变，如鼓励转发。这种裂变，裂变链条很短，只有一级裂变。（4）传播次数当选择了传播发起者，自然就选择了传播放大倍数。如本地化IP，它的流量是多少，基本上是知道的。头部媒体在本地化覆盖数量，输入传播条件马上就能知道。经销商、终端店主和KOC的传播影响力，大致有一个平均数。打爆之前要做透，做透之前要有场景体验，就是场景体验可以找到更多的KOC参与，他们的传播放大位数较大。打爆的操作要点打爆全国，话题和内容的裂变有偶然性，不可控。打爆一个县，传播的主要要素是可控的。可以经过试点，总结成相对固定的模式，按照小区域滚动的模式向全国推广。打爆一个县，有以下几个操作要点：（1）有组织力的传播打爆一个县，传播的主体是渠道成员及渠道可控的KOC。因此，打爆是一个可控的过程。根据我们的经验，大致可以总结为：百店联动，千群共振，万人直播，全县共鸣。这是传统企业的优势。因为传统企业的优势在线下，深度分销已经让品牌商的影响力直达终端，立体连接还要BC一体化，让部分KOC也可控。（2）传播与动销结合借助渠道成员发起的传播，如果不能为渠道带来直接销量，就失去了渠道动员能力，也就失去了BC一体化的目标：通过B端抵达C端，通过C端影响B端。（3）线下与线上结合社会化媒体形成的传播认知，总体上讲是浅认知。集体围观，瞬间击穿。这样的现象每天都在发生，每天也都在遗忘。立体连接，体验是起手式。体验是最深的认知。线上的传播，如果有线下体验配合，或者传播者本身有体验的经历，那么传播的效果肯定不一样。“无处逃遁”的信息场人们每天接触的信息非常多，但大多数信息被忽略。因为接触到的信息多数无法与大脑的信息对标，即大脑无法识别的信息。人们接受的信息大致有三类：第一，人们有意追踪的信息，比如一个人要结婚，就特别关注婚庆产品或信息。第二，与大脑的概念对标的信息。比如原来大脑中没有江小白的概念，就会忽略江小白的信息；现在有了，就会特别关注江小白在酒店几乎无处不在的信息。第三，引人注意的信息，因形式而关注内容。大众的传播方式是持续强化，强化到一定阶段，可能就忘不掉。但是，社会化媒体的引爆方式是瞬间完成，即集体围观，瞬间击穿。瞬间击穿，结果是浅认知。社会化媒体每天自发地形成头条，然后头条信息会被新的头条覆盖。所以，浅认知的特点，既有瞬间击穿，也有快速覆盖。但是，瞬间击穿已经在大脑中留下了概念，只要看到类似的信息，还会自动对标。对标次数多了，信息就强化了。因此，信息场包含两方面的含义： 信息场像“磁场区域”一样，周边区域也能感受磁场的存在。 信息场营造一种“无处逃遁”的状态。即在空间上“无处不在”，在时间上“无时不在”。江小白的信息场就做得很好。尽管江小白引爆全国，很多认为靠的是文案。但是，只要走进中国的小酒店，就会发现江小白真的“无处不在”。怎么才能营造“无处逃遁”的信息场？新营销中提到的一句话“4P皆传播”。4P皆传播：产品就是IP；所有推广活动，都有推广价值；所有的接触点，都是传播点。产品就是IP。产品作为IP，本身有剧本、剧情、包含传播要素。同时，产品媒体化也是把产品当传播媒体使用，比如江小白的表达瓶。所有推广活动，都有推广价值。推广活动，不仅要对现场用户推广，还要作为传播素材对更多的人推广，比如推广+直播。所有的接触点，都是传播点。所有的接触点，包括人、货、场。人是传播的主体；场景媒体化，也是传播的载体；货，即产品IP化、媒体化。信息场的“磁场”与“无处逃遁”形成了一对绝妙组合。“磁场”通过瞬间击穿的方式迅速在用户大脑里形成概念，“无处逃遁”则不断强化这个概念，避免遗忘。（文｜朱朝阳刘春雄）

前言：从精品战略到精品营销——中国品牌的时代大机遇

（黄色为删改后的前言）八十年代初，作为国内名不见经传的TCL电话机创始人张济时，一个惠州只会放电影的技术老粗，当背着新一代按键电话机上门推销时，为了证明自己产品的过硬质量，用“哑巴卖刀”的笨办法，敢于当着各地电信局领导的面，先把电话机高高的举起，往地上一摔，然后再进行通话测试。证明通话无碍后，再谈生意合作。就这么随性的一“摔”，摔出了质量，摔出了底气，摔出了信誉，摔出了TCL品牌在通讯行业中的名气，更是摔出来了TCL电话大王的江湖地位。这是笔者1992年初刚刚走进TCL大门时，通过阅读公司资料得知的，也是最让我难忘的一次质量教育与品牌教育。今天的很多TCL人，即使一些高管也都不知道TCL这个创业初期“很土”的故事。当笔者1998年从市场一线返回TCL集团总部，逐步推进品牌建设与公关传播的全面工作时，倍感TCL在电话、彩电与国际电工等领域，坚持质量所带来的品牌价值溢出效应，而靠机会牵引的其他多元化业务，品质良莠不齐，追求短期的增长冲动，使得品牌影响力快速泡沫化，没有真正建立起来美誉度和良好口碑，后来多在国内行业市场的淘汰赛中，遭遇了自身品牌的滑铁卢。这么多年来，以笔者长期走访市场的观察，感受到TCL品牌中“摔”出来的真品质的灵魂少了。企业规模虽然做大了、扩张的步伐加快了、名声更为鹊起了，但走了这么多的弯路，九死一生。归根结底，是创业初期为品质立身而“敢摔”的精气神丢掉了，急功近利之心多了。竞争是市场永恒的主题，没有不好的行业，只有不好的企业。呈现在企业家面前的现实景象，既不完全是悲观无望、残阳碧血的“红海”市场，也不是如世外桃源、一巧永逸的“蓝海”市场。转型升级时期的中国市场之真正面貌是“红海”与“蓝海”交织互渐的“黄海”状态。这类似于中国道教的太极图，真实市场就是阴阳鱼之中间始终变化万千的“S”线，呈现着阴中有阳、阳中含阴的混沌变化。挑战与机遇并存，传统与创新并举。只有积极适应这一混沌多变的市场环境，真正为顾客提供切实有效的价值者才能生存。这些年，中国企业成长路径与营销战略，经历了从“大规模生产产品为中心”向“高强度品牌价值建构为中心”的转变。而从产品到品牌，中间需要迈过一个“价值认知与价值塑造”的鸿沟。精品营销战略就是一座桥梁，以价值创新升级与深化顾客关系的方式，帮助企业迈过价值创造与达成实现之鸿沟。正是在这样的环境下，我们提出了精品营销战略。精品营销战略是基于企业价值竞争的营销战略，即以“为顾客创造与提供最大价值，实现品牌增值”为核心的企业创新营销战略，通过对市场的细分战略，积极进行产品的价值创新与品牌价值挖掘，构建一整套以精品理念为核心基础的企业经营战略和营销组合策略，全面提升中国企业的品牌价值内涵与市场上的海拔高度，实现中国品牌在中、高端市场的科学、有效的突破。本书将结合大量的案例，完整呈现“精品营销战略”理论的核心逻辑与营销组合策略，以供企业实战借鉴参考。

五、第4个关键点：采购交货管理

1.交货管理不当的隐性成本。采购交货延迟或品质问题可能导致生产线调整计划、增加退补货成本，甚至影响终端市场口碑。例如，不良零件退补货不及时可能导致成品滞留、客户投诉，严重时引发召回事件。2.快速反应与分类管理。要求供应商建立快速反应机制，尤其针对紧急订单与委外加工件。对物料进行分类管理，如标准件可尝试零库存策略，降低库存压力；关键定制件需提前与供应商锁定交期与品质标准。3.不良物料处理机制建立。明确的不良物料退补货流程，与供应商约定赔偿条款。例如，部分企业通过“一元奖金制”鼓励员工发现不良品，降低线上不良率。

四、工程逻辑视角看传承、变革与第一性原理时间：51:50

人类很多行为靠传承，从大历史角度看，模仿对人类进步有重要作用，生物学上的镜像神经元使得模仿成为可能。但在企业层面，简单模仿成功率低，因为标杆背后有特定环境条件要求，多数人不了解就盲目模仿，容易失败。从目的到手段的模型本质上是反教条、反模仿的，类似于马斯克的第一性原理。该原理强调实现目的时，不受传统做法和权威的束缚，基于对事物特性的理解去思考手段，以目的为唯一约束，手段服务于目的。在企业管理中，不能盲目模仿标杆，要关注自身环境、约束和事物特性，找到适合自己的逻辑，否则容易陷入邯郸学步的困境。

六、支撑工业互联网平台建设，以数据为核心推进协同攻关和共建共享

坚持“建平台”与“用平台”双轮驱动，“建生态”与“补短板”相互协调。开展工业互联网平台评级和示范推广：以平台实际应用成效为导向，研究制定平台发展评价引导体系；创新方式对示范平台建设及推广应用给予重点支持。推动平台间数据开放共享和共性技术攻关：搭建公共性基础能力平台；开发大数据分析建模工具，建立对异构平台数据动态组合、优化迭代、集成创新能力；针对共性需求和瓶颈环节，联合攻关；确定关键亟须标准，开展研制和应用推广。以价值牵引工业企业用云上云：研制工业互联网平台企业应用实施指南，明确工业企业应用平台的方法体系；挖掘工业企业核心需求和问题，培育工业互联网平台撒手锏应用，促进平台规模化发展。营造公平有序的发展环境：建立服务评价、应用诊断、咨询培训、评级采信等一套全流程服务体系，支撑政府监管和平台应用推广。

三、对商业本质和客户需求的理解：回归客户价值、理解商业本质

不论环境如何变化，唯一不变的就是对客户需求的洞察，回归客户价值，才是商业的本质。真正的商业成功实质上就是在使客户满意的同时企业盈利，这是判断企业能否能够持续健康成长的标准，也是推动企业真正拥有实现可持续发展的内在动力。尊重并创造客户价值，才是真正的战略思维，才是企业的成功之道。战略思维是必须以客户为导向的思维方式洞悉客户需求，企业思考的问题不是和谁竞争、如何竞争，而是先思考为什么客户服务，为自己的客户选择做什么和不做什么。企业生存之本源自客户，从客户的立场和思维方式出发去组织经营管理活动，成就彼此，共创生态。比如客户说：“几乎从跨进海底捞火锅店的那刻起，就能体会到海底捞服务员发自内心的真诚微笑和完美、贴心的就餐服务。”如图4-32、表4-5所示。图4-32海底捞为客户提供的贴心服务表4-5客户给海底捞的网评成功的产品或服务给客户创造“体验”和“想象”，从而和客户的内心产生共鸣。丹麦未来学家罗尔夫·詹森（RolfJensen）在《梦想社会》（TheDreamSociety）中认为：“当我们购物时，事实上我们在商品内寻找故事、友情、关怀、生活方式和品性。我们是在购买情感。”企业已经不能够仅从产业或者企业自身资源和优势的视角来理解环境，而是要从为客户创造价值的特性去引导自己的战略。商业实践证明：真正能够超越变化的，并不是机会主义者，而是建立长期主义价值观，以确定性应对不确定性。这种确定性就是对客户需求的理解，对商业本质的理解。如何更好地满足客户的需求是商业的根本和核心，企业的生存就是致力于不可替代性。参考阅读：致力于不可替代中国的高铁取得了令世界刮目相看的成绩，然而，小小的螺母却不得不采用进口产品，这就是只有45名员工的小企业——日本哈德洛克（HardLock）工业株式会社生产的“永不松动的螺母”。高速行驶的列车和铁轨不断接触，形成的震动非常大，一般的螺丝在这种震动中会被震松震飞。不想被震飞，那么就需要螺丝和螺母丝丝入扣，永不松动才行。这个要求看起来很简单，但是要满足它并不容易。世界上做螺丝、螺母的企业可以说是多如牛毛，但是能生产这种永不松动的螺母的企业有几家呢？只有一家。只有哈德洛克工业株式会社一家。若林克彦早在1961年就发明了不会回转的螺母——U螺母。　　那是他参加工作5年后，作为公司职员的他参观了在大阪举办的一次国际工业产品展会，他在从展会上拿回一袋子资料和样品。就在这些资料和样品中有一种防回旋的螺母吸引了若林的注意力。那是用不锈钢钢丝做卡子来防止松动的螺母，结构复杂，价格昂贵。“不能做得又简单又便宜吗？”若林从此开始了苦心钻研。不久他想出了用板簧卡住螺丝钉螺纹的方法，试制品达到了令人满意的效果。28岁的若林克彦把这种防回旋螺母命名为U螺母，并为此创立了一家公司来生产和销售这种螺母。这是若林克彦创立的第一家公司——富士精密制作所。若林克彦开发出这种防回旋螺母只用了1个多小时，但是把它推广到市场上却用了两年多的时间。随着销售额的增加，若林的信心也大为增加，打出“绝不松动的螺母”广告。没想到这句广告词给若林克彦带来了麻烦。装配在挖掘机和打桩机上的U螺母因为震动太大而出现了松动的现象，一些客户就来起诉。当时富士精密制作所每月销售已经达到1亿日元，出现松动的现象并不普遍，公司的很多人把那句“绝不松动的螺母”也仅仅当作一句广告词来看待，所以并没有把这些起诉当回事儿。但是若林克彦不这么想。他说既然公开声明这种螺母是绝不松动的螺母，那就应该做得在任何条件下都不会松动。可是这点能做到吗？合作伙伴都持怀疑态度。为了坚持自己的信念，若林克彦离开了自己创立的公司。1973年年底，若林克彦在路经自家附近的住吉大社（大阪市住吉区）时，仰望入口处高大的牌坊，脑中突然闪过“揳进那种楔子就不会松动”的念头。他立刻动手，在螺母和螺钉的缝隙中打进揳子，结果可谓“正中下怀”。从熟悉的神社得到启示，若林克彦说：“这或许是天启。”若林克彦从古代木结构建筑中的榫头上得到灵感，发明了螺母中增加榫头的永不松动的螺母。1974年，若林克彦为了生产这种新的绝不松动的螺母，又白手起家创立了第二家企业——哈德洛克（HardLock）工业株式会社。但是等待他的竟然是和第一次创业时一样的漫长而痛苦的推广之路。由于这种HardLock螺母的结构比一般螺母复杂，成本也高，所以销售价格比普通的螺母要高30%左右。这成了这种螺母推广的最大障碍。在HardLock螺母没有销售额的时候，这家新公司除了靠U螺母的专利费外，若林还不得不做一些其他工作来维持这家公司的运营。终于有一家铁路公司采用了若林的产品，证明了这种绝不松动螺母的实力。铁路公司非常需要耐震防松的螺母，而日本铁路公司又非常多，这给若林克彦的新公司带来了发展机会，日本最大的铁路公司JR公司最终也采用了HardLock螺母，并且全面用于日本新干线。HardLock螺母成了全世界唯一的绝不松动的螺母，不仅在日本得到广泛使用，而且在世界各地的主要桥梁和建筑物中也可以看到这种螺母的存在。HardLock螺母的构思十分简单，就是在螺母与螺丝之间揳入楔子以发挥防止松动的作用。但是，若在施工现场将楔子一一揳入要使用的螺母，则既没有效率也不现实。怎样才能使螺母具备有楔子的功能呢？若林克彦冥思苦想。他想到的方法，是在一个螺丝钉上使用呈“凹”“凸”形状的两种螺母。下方呈凸状的螺母，在加工时中心稍许错动（偏心加工），起到楔子的作用。上方呈凹状的螺母，则不做偏离中心的加工（圆形加工），于是形成了锤子揳打楔子的功能。这样的两个螺母合二为一，松动问题就迎刃而解了。　　　　图4-33HardLock螺母的原理结构实际上，HardLock螺母的原理结构都是比较简单，哈德洛克公司工业在其网站上对此有详细的介绍。虽然模仿者很多，但成功者几乎没有。这就是技术的关键。虽然你知道这种加榫头的螺母的原理和结构，可是你就是生产不出绝不松动的螺母，这就是人家的拿手绝活。哈德洛克公司在网页上特地注了一笔：本公司常年积累的独特的技术和诀窍（knowhow），对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这是HardLock螺母无法被模仿的关键所在。

半导体产业成就三星

李健熙原本被家族认为“性格温顺，不擅长社交，不适合做一个企业家”，而且在他之上还有两位哥哥，“太子”之位怎么也轮不到他。1979年，李健熙出人意料地被父亲确认为继承人，担任了三星集团的副会长。应该说，这体现了半导体项目在李秉喆眼中的重要性，以及他对李健熙的决断力的认可。在三星半导体项目生死存亡最为关键的1987年，李秉喆去世，45岁的李健熙出任三星集团会长。在就职演说中，雄心勃勃的李健熙提出，“在20世纪90年代将三星打造成世界级超一流企业”。要做到这一点，无疑必须倚重半导体项目。半导体一向是美国的强势产业，然而，在日本半导体公司的挑战下，到1986年，日本半导体产值已大幅超越美国，并且在全球半导体产业中所占的份额超过了一半。这也是唯一一次美国半导体产业落后于其他国家。日本电气、东芝和日立占据了半导体制造业世界前三强的位置。存储芯片是美国半导体产业受日本冲击的重灾区，美国的八大动态存储公司只有美光和德州仪器两家幸存。在美国政府的强势打压下，日本政府不得不顺从美国的要求，控制本国的内存产量，大力监管由于生产过多而造成的低价销售。日本存储器制造商强烈反对日本政府的这一政策，但最终还是低头屈服，将1MDRAM生产线大量停产转售，把产业重心移向下一代的4MDRAM。让人意外的是，美国经济在1987年恢复繁荣，市场对物美价廉的1MDRAM的需求量大增，三星电子乘虚而入，抢占日本企业让出的市场，捡了个大便宜。日本存储器产业大受打击，而三星则从此进入全球半导体一线企业阵营。才刚掌舵三星集团，李健熙便面临艰难的抉择。那时，芯片晶圆加工的国际标准是6英寸。尽管谁都知道8英寸晶圆有很大的优势，但它在试产阶段的生产效率只有6英寸的一半，技术上存在很大的风险。一旦决策失误，三星电子可能要面临10亿美元的损失。“周围人都极力反对。但是，我们要想成为世界第一，就得将这个机会看作实现飞跃的最佳时机，没有大胆的选择，就永远无法摆脱技术落后国的地位。半导体集成技术在过去的10年间，足足进步了4000倍。技术开发周期不断缩短，如果不能在短时间内保证新技术的开发，将会丧失很多的发展机会。因此，我放弃了老老实实、安安稳稳的道路，选择了大胆的飞跃。”李健熙孤注一掷，把生产芯片的5条6英寸生产线全部改成8英寸，紧接着第6条和第7条生产线开工，并于次年成功运行。这一大胆的决策让三星电子掌控了16MDRAM的市场，将犹豫不决的日本企业甩到了身后。以此为契机，三星电子于1993年登上了存储器领域的世界巅峰。此时距他就任三星集团会长，不过短短6年的时间。半导体市场瞬息万变，芯片开发迟一个月都可能导致数千万美元的损失。日本半导体企业一误再误，从此让出了存储器市场的领导地位。比生产线竞争更重要的是人才的竞争。20世纪90年代，日本在经济泡沫与美国制裁的双重打击下，多数企业已没有多余资金投入再研发，此时的韩国犹如饥饿的野兽，以重金疯狂吸引这些人才。即使连东芝那样著名的日本领军企业，也遭遇了人才流失问题，其中被三星以三倍薪资挖走的就有70多人。经历过专利诉讼之苦的三星，如今在半导体产业上也积累了很多的专利。特别是芯片专利，三星拥有的数量大大超过其他企业，取得了领先优势。从1992年到1996年，三星连续率先研发出64M、256M和1G的DRAM，以及128M的SRAM(静态随机存取存储器)，创造了前所未有的纪录，牢牢占据了领先的地位。全球存储器的主要供应基地由日本转移到了韩国。日本企业也在反思为何在半导体产业上败给三星，他们认为最主要的原因在于缺少像李健熙这样的直接决策者。“半导体投资从100亿日元上升到了200亿日元，当设备投资的决策权还在事业部手上时，日本企业还保持着竞争力。不幸的是，当设备投资上涨到了高达1000亿日元时，事业部的投资决策权被剥夺了。所以投资判断失去了机动性，每次都错失投资机会。在全公司组织会议进行投资判断，这一体制使日本的半导体产业与必要条件(即速度)渐行渐远。”依据摩尔第二定律：制造芯片的成本平均每4年翻一番。这意味着半导体产业的建厂成本也在以指数级的速度上升，这给决策者带来了巨大的压力。半导体产业可以说是“时机产业”，因为它需要预测前途未卜的未来，要在最佳时机进行适当的巨大投资。半导体的投资金额极大，决策速度又要求很快，稍有失误，难免头破血流。现代企业往往是所有权与经营权分离，老板不懂业务不敢拍板，职业经理人又因承担不了这么大的责任也不敢拍板，以至贻误战机。不仅是日本半导体企业在这个问题上一误再误，同一时期，中国以国企为主导的那批半导体企业亦在犹疑中起起落落。可以说，李健熙的决断力是三星电子崛起最为重要的因素。1993年是三星历史上一个重要的分水岭。此前的6年，其实是李健熙沉默的6年。在李健熙上任之时，三星集团是一个已有49年历史和15万名员工的庞大企业，传统势力根深蒂固，无人把少主放在眼里。李健熙在三星建立50周年庆典上提出的“二次创业”口号，沦为空谈。“50年间形成的企业体制太过牢固。经营者不思改进，公司与公司之间、部门与部门之间，利己主义横行，助长了恶性竞争的风潮。”李健熙痛心疾首，却无能为力。从前的三星，组织机构复杂，重视论资排辈，企业决策缓慢，产品质量马虎，爱搞低价竞争，满足于在韩国市场坐井观天。所有这些陋习，全部被半导体项目无情地打破。半导体产业是竞争极残酷、技术更新最快、市场瞬息万变并且必须立足全球才能生存的产业，半导体项目要求引进国际一流人才，要求决策迅速有力，要求技术领先，要求做到世界一流，若非如此三星就不可能在全球半导体产业中立足。李健熙力推半导体，是将三星置之死地而后生，为三星成为世界一流企业奠定了基础。半导体改造了三星，也成就了李健熙。三星的存储器项目在1993年取得了世界领先地位，三星集团也因此成为韩国首家赢利过1万亿韩元(今约8亿美元)的企业，这让李健熙树立起了高度的个人权威，他终于能够重拳出击，对三星集团进行全面的改革。在上任之初，李健熙亲力亲为，发挥了很大的作用。1993年，李健熙开始分权，他精简了会长秘书室的人数和权限，增加了各个子公司的权力。新的组织架构让三星集团面对市场变化的反应速度大大加快，能够灵活应对市场和技术的变化。分权后的李健熙则渐渐减少了自己直接决策和指挥的比重，直到不再去会长办公室工作，成为“归隐的管理者”。不去公司的李健熙只做两个工作，一是统筹三星集团的战略发展方向，二是担任三星集团的首席产品官。李健熙窝在号称“蚕城”的住宅里享受思考的乐趣，而且经常超前思考5年到10年后的事情。李健熙自小就在孤独中长大，儿时最大的乐趣是将玩具拆分后重新组装。沉默寡言的他是个学习狂，知识覆盖面极广，拥有包括电影和电视广播、历史、半导体、汽车等领域的专家级知识，尤其喜欢研究机械和电子产品，“搭地铁就想着它的运行原理，看电视就琢磨其内部构造”。每个月，从日本和美国分公司那里得来的高新技术产品会多次进出蚕城，他就在蚕城里认真细致地拆解和比较三星电子和竞争对手的新产品。李健熙执掌三星集团5年来，虽然从财务报表上看，三星电子的业绩很光鲜：销售额翻了一倍，达到300多亿美元，出口额也增长了65%，达到19亿美元。但在漂亮的数据背后，三星电子却危机四伏。李健熙认识到，三星虽然在半个世纪以来一直保持高速增长，但是随着时代的变迁，旧体制终于无法适应新的时代变化。高度信息化社会正伴随着高新技术的急速发展而到来，以劳动力取胜的数量战略必须向以技术取胜的质量战略转变。三星电子的电视、盒式磁带录像机等产品在韩国的市场占有率第一，在国际市场上却是便宜货的代名词。李健熙严厉地提出批评：“三星电子每天都有6000名员工要对3万名员工生产出来的产品进行2万多次的修理。地球上从来没有如此低效率、高浪费的集团。”他提出：“要从我开始，除了妻子和孩子，一切都要改变。放弃以量取胜，坚持以质取胜。”质量低劣的三星手机撞到了李健熙的枪口上。

四、叩问CEO：你是不是行业高手

兵熊熊一个，将熊熊一窝。中国还没有形成美国式的职业经理人“市场”，创业者、投资人、经理人三方仍处在“公司治理及管理机制”的博弈中。无论所有制形式（国有、股份或私有），企业的命运都取决于企业家（CEO为代表的核心团队）的思维与行动能力。

我希望德邦能在未来成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。我们懂自己的行业，懂自己的企业，对未来的发展有自己的想法和判断，但同时也需要落地方法的支持；咨询公司有全球最佳实践的经验和案例，有经过验证的、可行的方法论。我们正在努力将咨询公司的方法和技术与我们自身的特殊性进行结合，致力于打造德邦更加美好的明天。 ——德邦物流总裁崔维星

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