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四、案例成果及展望
（一）应用成果达到预期基于三维设计技术的班组一体化工程数据平台的建立，在变电室中取得了成功的效果：1、提高班组工作效率传统的设计与制图大多都是由同一个设计师完成的，其设计过程很少有其他设计师参与共同完成，使得设计缺少专业间的协同工作，在最终图纸未完成前大部分班组设计人员多是只关注了自己专业的设计，对于复杂功能的电气设计各专业会审后会增加很大修改工作量。班组应用基于三维设计技术的一体化工程数据平台之后，设计人员都在统一平台下工作，抛弃了传统二维设计各自为战的局面，各专业人员可以在同一个工程下进行各自权限的操作，大大减少了校核、提资、会审的时间，提高了专业间协同设计的效率。一个变电站工程初步设计的专业提资往往要经过校核，打印图纸等工作，需要数天时间，现在仅需要各专业在统一的平台下同步操作即可完成，节约了大量时间。设计图纸出图过程也变得更加便捷，设计、校核可以在一体化工程数据平台下同步完成，节约了出图会审的时间，提交数字版成品的效率也较传统二维设计打图、晒图提升了一倍左右。2、提高设计成品质量设计中心变电室班组通过应用一体化工程数据平台，大幅提高了设计成品质量。基于三维设计技术的班组一体化工程数据平台极大的丰富了设计人员的设计工具，可以从碰撞检查、安全净距校验，防雷接地计算、光电缆自动布线等多方面全面提升设计质量。应用一体化工程数据平台可以减少或避免后续返工。平台的应用可以提升图纸的易读性，将设计师的设计意图准确传递给施工方。设计阶段和施工阶段的数据信息都能在模型中体现，通过三维技术进行现场交底，错误会被迅速地发现并处理，减少后续返工。这能够很好地处理施工与设计之间的关系，使整个建筑团队团结起来，进而设计并建造出完美的变电站工程。3、节约工程建设成本变电室班组人员通过基于三维设计技术的班组一体化工程数据平台可以更加精益化地对变电站工程成本进行统计，节约工程成本。以往工程的材料表都需要设计人员一项项计列，既耗时耗力，又容易出现遗漏或重复计列情况，造成施工过程中出现设计变更。而一体化工程数据平台的解决方案以项目数据库为唯一的数据源，所有图纸上的设计信息都和数据库中的设计数据实时同步，完全能够保证设计数据的准确性和唯一性。可以完成精准的材料统计；可以按照整个项目范围、不同电压等级配电装置区域或某个间隔等为范围来进行相应的材料统计，可以输出成不同的格式，完全能够满足设计精度及深度的要求。4、提高班组支撑工作能力一体化工程数据平台提高了班组支撑公司“大建设”工作的能力，班组转变为以数据库为核心，以三维信息模型为设计数据载体的新的工作模式，能够满足不同的业主对于数字化移交的要求。所有的设计数据均按照逻辑关联关系保存在项目数据库中，设计图纸与数据库数据间具有关联信息，在进行数字化移交时，图纸、信息模型和项目数据库保持关联关系，可以方便的导入到运维系统里面进行后期的数据再利用，为公司运维单位带来增值效益。5、增强各参建方沟通效率通过一体化工程数据平台，班组可以将设计成品进行三维化展示和数字化移交，实现可视化技术交底，保证了三维建模、三维模型与施工成品的一致性，做到了变电站工程设计的“所见即所得”。同时业主、建设、运维单位的意见和要求可以便捷快速的反应到三维设计成品上，为各参建方提供了有效的沟通渠道，提升了沟通的效率，保障了沟通的成果，促进了工程建设的顺利开展。通过班组创新实践的开展，基于三维设计技术的班组一体化工程数据平台取得了巨大的应用效果。（二）应用前景不可估量在变电站全寿命周期管理当中，基于三维设计技术的一体化工程数据平台具有极大的应用前景，未来的发展方向可以整合包括工程立项、设计、施工、数字化移交、后期运维等变电站工程的全寿命周期数据信息，不但可以建立变电站数字化模型，提供三维设计成品；还可为施工进度管理、项目建设管理、运维管理提供三维信息搭载平台。变电站工程的不同参与方可以在一体化工程数据平台中进行数据信息的交互，在共同的变电站三维模型中实现信息共享。通过建立数字化的模型和工作流程，使变电工程各个阶段变得可视化、可模拟。为工程的概预算提供数据支持，提高了效率和精度；为业主进行成本控制和后期运营维护提供有价值的参考意见。进一步提升设计质量和效率，降低全寿命周期成本，提高全寿命周期精细化管理水平。
二、对待自己：严于律己，日省日新
在打造企业团队的执行力方面，“上行下效，率先垂范”曾经是国内多数快消品企业的一个简单起点，养元也不例外。养元早在2003年实施重点县级市场深度分销的过程中就认识到，建设一支养元自己的营销铁军是深度分销模式有效、快速落地的基本保障。而在建设营销铁军的过程中，领导应该具备怎样的品质？领导应该具备怎样的工作态度和工作作风？领导应该具备怎样的学习能力和职业化素养？这些问题关系到企业的军心、氛围、士气，影响企业职业化团队的建设。因此，养元的创业领导团队达成共识：要想干成一流的事业，企业就必须建设一流的团队；要想建设一流的团队，企业领导就必须要严以律己，在学习和实践中不断提升自己。养元的营销培训体系最初是在外脑的帮助下建立的，以外脑培训为主，企业内部培训为辅。随着企业的发展和一大批优秀经理人的快速成长，养元的销售公司专门设有销售培训部，区域经理级别及以上的管理人员每人至少开设两门精品培训课程，员工的培训和学习早已经成为养元常规的管理内容。养元建立了以企业内部培训为主，专家培训为辅的系统培训体系。我们常说：成功是一种习惯，学习力就是竞争力。养元人不张扬、不造作，十几年如一日，踏踏实实地做事。詹姆斯·C·柯林斯在《基业长青》这本书中谈到“高瞻远瞩”的公司时，特别指出“自家培养的经理人”对企业成长的重要作用。在企业快速成长的过程中，不是说所有的经理人都要着力培养，但是企业一定要重点培养本地经理人，这也是养元的一个成功做法。养元人严于律己的品质不仅体现在工作方面，而且体现在做人、做事的方方面面，这种品质已经上升为养元人共同的价值观和行为规范——“憨严文化”。下至车间普通工人，上至董事长，养元人普遍具有严于律己的优良品质。如普通员工结婚，企业规定员工随礼50元，经理随礼100元，而且限定参加婚礼的人数。经理层级员工家有喜事，参加人数不超过十人。董事长家有喜事，员工不得随礼，否则按规定处理。董事长可以在企业食堂请大家吃个便饭，但一定是董事长自己买单。正是因为养元人始终坚持简单做人、认真做事、严于律己、率先垂范、对事不对人、制度面前人人平等核心准则，企业内部才形成了严格严谨而又简单专注的工作氛围。
后记
我想做一个商业竞争领域的谋略家我从小就喜欢读三国，我不是喜欢这部书的故事，而仅仅是喜欢诸葛亮的用兵计策。我对诸葛亮这个人真是佩服得五体投地，无论是他的草船借箭，还是吓退司马懿10万雄兵的空城计，都让我觉得一个人的脑袋里竟然可以装入这样神奇的计策，真是一件不可思议的事。那个时候我还没有接受过任何创新思维的教育和训练，所以无法理解为什么诸葛亮的脑袋里有那么多的神机妙算，而我的脑袋却什么想法也没有？虽然我喜欢文学，也认真阅读过《战争论》和《孙子兵法》，尽管一开始阅读的时候并不怎么懂，但也大致了解战争究竟是怎么一回事。我似乎对“计谋”这种东西天生就有兴趣，但仅仅停留在兴趣而已。我当过兵，做过警察。但因为和平时期，没有机会体验战争，所以只能借助于战争影视来过过瘾。毕业后的几个工作，都没能让我找到感觉，一直到进入营销领域。营销，让我渐渐感悟到它与战争的某些相似性。在做了几年的基层销售工作以后，我逐渐对主导商业竞争胜负的“策划”越来越有兴趣，并有了终生做此事业的打算。1998年正式进入营销策划领域，开始了我的“计谋”生涯。我当然不会满足于一点点可怜的营销经验，更不会停留于各种业已成型的营销理论，如同《战争论》和《孙子兵法》，每一个阅读它们的人，感悟到的思想都有所不同，最终使用其中的战略战术的水准也会有所不同。那么，同样的理论，究竟是什么决定了使用者的优劣呢？我思考了很多年，才发现决定一个人战略战术能力的不是理论本身，而是超越理论的思维技能。如果一个人的思维技能弱，那么，即便你能把《孙子兵法》倒背如流，也未必能运用好其中的战略战术。因此，我开始对思维技能产生浓厚的兴趣。这就是我迷上横向思维的开始。横向思维是一种能让一个人的思维能力达到巅峰状态的创造性思维，它以强大的创新能力深深地吸引着我，使我在营销策划这个领域如鱼得水。我从不关注别的策划人在怎么做策划，因为只要看看市场上的产品和品牌运作就略知一二了。我只关注我在做什么！是的，我在做什么？我在做整个营销领域没有人感兴趣的事——研究创新并实践创新！我借助于营销策划这个职业，到处炫耀我的商业创新策划能力，而且大部分都是以免费的“表现”去做的，我不需要报酬，只需要获得别人的赞赏。这样的性格和心态，使得我对任何遭遇的商业障碍和困难，产生了强大的破解兴趣，生活中和工作中的朋友也会不断地询问我各种各样的营销难题，而我总是能凭借自己的思维能力和策划能力帮助他们解决障碍。这样的开始，到今天已经足足有16个年头！16年来，我无法计算到底策划过多少个企业和品牌，帮助过多少需要帮助的人。但我清楚地记得我都使用过什么样的营销策略，产生过什么样的影响。时至今日，我像回忆过往的老人，将这些散落在记忆角落的一个个小计谋归纳出来、整理出来，在我的横向思维微信平台发表，与大家分享。看到网友们的各种评论，更多的是赞赏和钦佩，当然也免不了有不屑的，不屑的是觉得都是一些雕虫小技。我都认真看了，也结合这些战术思考过。雕虫小技也好，营销猛招也罢，我想，对于使用它的企业和个人来说，只要产生了最终的效果，它们就有存在的价值！随着互联网技术和经济的发展，当前的商业竞争越来越呈现出多样化和复杂化的趋势，既有的营销理论已经远远跟不上时代的需要，企业与企业之间的竞争已经不能按照呆板的营销理论去做，我们需要一种全新的思考，需要更多不按常规理论出招的营销策略，无论是奇招怪招还是狠招损招，如同两个人之间的拳术较量，只要能击倒对方就是好招！善于运用正规的4P、4C、IMC和定位理论做营销的营销人和策划专家很多，但喜欢剑走偏锋，通过自己的思维突破，探索并创新实践各种奇招怪术的营销策划人不多，而我就是其中的一个另类。正如我跟微信好友的交流中所说的，在营销界，比我有名气的人、营销能力比我强的人、营销策划公司规模比我大的多得是，但我就是没有跟他们学，我也不是为了金钱利益开公司，我的所有想法与做法都与他们不同，我就是一个仅仅喜欢探索创新，为中国企业的营销创造更多更好制胜方法的人，我只是对此有特别的爱好。当一个人对一件事没有太多实际利益的功利性追求而仅有兴趣爱好时，那么这个兴趣爱好就有可能产生更实在的价值，我就属于这类人，也就因为这样，我才能在这十几年的营销策划职业生涯中，有了更多营销策略性的思考，并诞生了类似于营销兵法这样的低成本计谋，而且分别从营销的各个层面进行了策略的设计。中国是一个变化多端且不同区域具有不同特征的独特市场，这就注定了我们需要更多能产生实际效果的市场营销奇招，我们也一直崇尚四两拨千斤的奇迹，在这样的土壤，诞生一两部营销兵法，应该也算是一件再正常不过的事，也许，就算我不去思考、不去研究、不去撰写，自然也会有其他人会去思考、会去研究、会去撰写的，从这一方面来说，我只是做了一件应该做的事，一件不值得任何炫耀的事！好了，我不啰唆了，如果读者能用这本书中的任何一个招数解决自己的营销问题，或者给自己带来预期的市场利益，那就可以证明这本书的价值了！而所谓的奇招、狠招、猛招乃至阴招损招，其实都是由人的大脑思维所决定的，只有人的思维技能达到一定的高度，才能设计出令竞争对手不战而败的营销招数出来，就此而言，横向思维的创新技能才更值得我们大家去学习！2016年9月8日于哈尔滨！
二、校招中常用的测评工具
光有胜任力模型是不够的，关键是如何把胜任力落地。在校招的时候，有三种常见的测评工具组合：​ 认知能力测评。​ 认知能力测评+LGD1/BEI。​ 认知能力测评+LGD+BEI+商业竞赛2+GBA3。这三种测评工具组合，可以称之为校招低、中、高配。前两种组合经常在国企和民企中见到，最后一种组合使用较多的是知名外企和民企。我曾经在2009年参加过某知名外企的校园招聘，前后加起来七轮，周期长达2个月。如果校园招聘是三轮的，常见的招聘流程为：第一轮：简历筛选/认知能力测评。第二轮：LGD。第三轮：BEI。第一轮面试和胜任力的关联不大，后面两轮则和胜任力有明确的关联。这里重点讲讲LGD——无领导小组讨论。LGD运用案例某家跨国公司已经进入中国20多年，其在中国的员工数量已经超过4000名。这家公司之前让某知名咨询公司设计了管培生的胜任力模型。在招聘管培生的过程中，需要用到LGD。该公司在此次校园招聘中选择我们设计测评的题本，特别强调要在测评中体现的胜任力：Collaborateswithotherstoachievegoals，也就是团队协作。客户额外的要求是，在案例中体现信息量大、观察面广，同时要体现学生的价值观。如何在测评中体现客户的胜任力标准，我通过重重思考，给客户设计了如下例题：案例名称：药材优先备货。背景介绍：某品牌连锁中药店有着悠久的历史，为了进一步拓展市场份额，该品牌在A市陆续开设了5家新的连锁中药店。在经过一段时间的经营后，发现药材很受消费者欢迎，销售火爆。同时，在该连锁中药店中都普遍出现了药材缺货的情况，严重影响了日常经营。原先药店里都没有确定备货的优先性，缺了药材就进货。任务：该品牌连锁中药店搜集了六类重要药材日常经营的大量信息，并试图通过分析，确定六类重要药材备货的优先性。请对六类重要药材备货的优先性做排序并说明理由。表9-1、表9-2为关键信息。表9-1LGD关键信息一和二表9-2LGD关键信息三和四案例分析和思考：这道题目的信息量比较大，信息表就有四张。每个药材和处方之间有联系，然后药材的数据有销售额、销售额增长率、平均利润率、缺货情况和仓库储备量。就单一药材而言，有7~8条信息，达到了信息量大、维度多的要求。进一步分析，资料分为主要信息和次要信息。主要信息是1,2,4表{在哪？}，其他是次要信息。细心观察会在LGD中发现矛盾点。具体的表现是，每类药材只会有1~2个信息的数值较高，或占优势，其他数值都比较低，或不占优势的。比如麻黄类，它的销售额和平均利润率比较高，但是在处方组合中出现的频率比较低，对处方的贡献比较小。所以，在药材中不会出现“必选项”，学生要综合考量各类信息。就重点考察的collaboration而言，通过观察学生的不同选择，可以体现学生的价值观。如果学生优先选择处方组合中出现频率高，但是本身销售额比较低的药材，说明学生大局观较强，注重协作精神。反之，如果学生优先选择销售额比较高的药材，但在处方组合中出现频率低，说明学生是任务导向，注重精英效应。那么，学生是不是有可能发觉测评意图，有意识地去选择前者呢？案例中设置了两重障碍，首先是内容限制，题目信息量大和信息矛盾。然后是LGD自身的限制，包括时间限制和团队限制。LGD的时间要求是紧迫的，通常读题时间不会超过10分钟，讨论时间不会超过30分钟。由于是团队作战，个人的思考容易受团队影响，也是一层干扰。因此，在这两重限制下，学生的选择应当是理性思考下的本能反应。
第二节开展自我觉察工作坊，加深自我认识
理论基础：有别于注重讲授能力技巧的面授培训课程，自我觉察工作坊是基于人才发展3A理论、“诊断式靶向提升”的指导思路，发展出的“测+训一体化”人才培养方案，运用最精准的方式，解决人才培养问题。人才发展3A理论中的3A是指Awareness,Acceptance,Action,成人发展是遵循一定规律的，首先需要认识到自己的不足（Awareness），然后接受自己的不足（Accept），才能真正激发学习意愿，迈开步子作出改变（Action）。图7.2.1人才发展3A理论所谓“测+训一体化”是指根据培训前测评的结果，帮助管理者选择培养的侧重点，而不是盲目参加培训，学一些和实际工作、管理面对的问题不相符的课程。场地：一场自我觉察工作坊以20-30人为宜，本次人才发展项目共35人，因此共安排一场工作坊。由于工作坊包含了游戏、小组互动等环节，所以选择了能够让35人舒展活动、并且可以移动现场桌椅的大型多媒体会议室。自我觉察工作坊的主要流程有四个：图7.2.2自我觉察工作坊流程1、破冰游戏工作坊以破冰小游戏“我是谁？”开始，游戏中发现M公司的中层管理者们相互了解程度较低，借此引导出工作坊的目的，让大家自我觉察并相互了解，创造相互了解、相互信任的团队氛围。2、大五维度讲解要了解大五人格，就需要先了解什么是性格，工作坊会从心理学的角度给学员们讲解什么是性格，统一大家的认识，从而更好地理解什么是大五人格，还会介绍大五人格职业测评的计分方式，让学员试着在大五的五个维度讲解过程中给自己打分，看看学员们对自我的认识和实际性格是否存在差距。讲师会详细地一一讲解大五的五个维度，讲师运用具有典型特征的名人作为例子、以及生动的图片、视频等进行解释，让学员能够更容易理解每个维度的性格特点。图7.2.3讲解宜人性时运用的幽默卡通图样每讲完一个维度都会让学员试着在大五的雷达图上标注自己的分数，最后把五个得分连起来，得到自己的大五画像。3、报告讲解和学员分享每位学员在充分理解大五人格的五大维度后，讲师向学员分发他们的大五职业性格测评报告，与刚才自己描绘的大五画像进行对比。有一些学员在接到报告时大吃一惊，这与自己对自己的认识有比较大的出入，感到非常不解和迷茫。学员陈良分享了他的大五画像，他是一名进取性很高的中层管理人员，事业心强且雄心勃勃，他对自己的想法非常坚定，不容易被他人动摇，而且不回避问题和挑战，乐于进行面对面的正面争论。他本来没有想到自己的进取性有这么高分，给自己的估分是5分左右，这让他对自己工作中的表现有了反思，比如已经离职的下属向他反馈，他是一个不太喜欢听取别人意见的上司，但他一直不以为然，觉得自己并没有对方说的这么独裁。另外，情绪性的得分也超出了他的预计，他认为虽然自己不是特别淡定，但想不到情绪性超过了5分。这一次刷新了对自己的认识，工作中的表现其实与性格有很大关系。图7.2.4陈良的大五职业性格测评结果（红色为自评分数，蓝色为测评结果）也有很多学员觉得结果很准，和自己预估的相差无几。学员李红分享了她的大五画像，她的尽责性非常高，做事较有条理，倾向于遵从既有的规则、制度，根据事实及数据作决策，多数情况下会考虑潜在的问题和风险，做事有始有终，严守个人的行为准则，工作一直坚持高标准。虽然她的工作非常出色，但过于拘泥于程序规则和细枝末节，有时候下属会觉得她有点苛刻和死板，她也知道性格无法改变，所以觉得有点困扰，不知道应该怎么办。图7.2.5李红的大五职业性格测评结果（红色为自评分数，蓝色为测评结果）4、团队工作环+分组对抗当一群人作为一个团队在一起工作时，会面对共同的任务，需要一起努力完成团队目标。为了实现目标，团队需要经历八个阶段，这些阶段相互影响、循环往复，形成团队工作环。每个团队成员对团队工作都有着独特的贡献，这些独特的贡献与每个人的性格息息相关。通过讲解团队工作环，让学员了解自己在哪个工作环节具有优势或者劣势，也让他们明白团队搭配的重要性。图7.2.6工作环八个阶段为了让管理者们更加深刻地理解性格与工作环八个阶段，以及不同团队组合带来的影响，会开展一个游戏——智力过三关，以分组对抗的形式进行，将所有学员分成A、B两队，每队选派一位领导，每位领导选一位棋手，每个棋手选三位棋子；开始前，两队按下图排好棋子；双方棋子轮流在棋手的指挥下移动，一次只能挪动一步；任何一队棋子排成一条直线（横、竖、斜均可），同时举手示意即取胜。棋子之间和旁观者与棋子之间均不可有互动和交流，否则判输；输赢的唯一解释权归裁判。图7.2.7棋子起始位置说明XXXOOO对抗开始后，A队执行力较强，风风火火先赢一局，队员们都觉得这个游戏没有什么难度，在每局开始前即使有三分钟的讨论时间，他们也没有做太多的分析，只关注一些比较表面的问题；B队虽然开局不利，但他们在讨论时间里一直思考这个游戏的目的是什么？关键点是什么？还会向主持人提问，想法设法，因而渐入佳境。本游戏是五局三胜的规则，在2:2打平的情况下，B队赢得第五局的对抗，获得了最终的胜利。这两个队伍各具有鲜明的特点，从工作环的角度来分析，A队的执行力较强，在采取行动、交付成果、压力承受方面比较有优势，但评估方案、设定方向方面比较弱，因此在对抗中缺乏分析总结和评估，导致错失先胜的优势。图7.2.8A队工作环B队虽然在交付成果、采取行动方面稍逊，但评估方案、探索可能和设定方向都是他们较好的方面，因此能够在开局不利的情况，善于总结规律，找到了游戏的关键所在，也充分利用讨论时间询问主持人一些关于规则的问题，最后获胜。图7.2.9B队工作环最后，讲师邀请游戏中的领导、棋手、棋子做了简单的分享。A队的领导：“因为这是在下棋，所以我选了逻辑能力较强的棋手，我也觉得大家觉得挺好的，棋子执行力也挺强，但是比较忽略思考，大家就真的当成一个游戏在玩了，我应该更多地鼓励大家寻求新方法，一起找出游戏关键点的。”B队的棋手：“因为棋子之间和旁观者与棋子之间均不可有互动和交流，需要很好的执行能力，我就按照我对大家的认识，选择了我认为执行力强的人。我们虽然一开始就输了一局，但是大家都比较乐于思考，吃瓜群众也不例外，感谢跑来跑去询问主持人各种问题的同志们。”A队的棋子：“我感觉我们的棋子都太乖了，完全只顾着执行，我们不应该把想策略的工作全都压在其他人身上的，但是这个游戏还是玩得很开心的，也得到了很多启发。”
（三）行业竞争格局与竞争对手
行业竞争格局与竞争对手分析一般包括：行业集中度、行业竞争格局{没有内容}和主要竞争对手表现情况。1.行业集中度行业集中度的衡量方法一般是市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，一般有CR5（市场前五名占比）和CR10（市场前十名占比）。研究市场集中度的目的在于观察行业的竞争与垄断的水平。集中度越高的行业越难进入，所以盈利水平较高；集中度低一般表明进入门槛低，行业分散，但竞争激烈，盈利水平低。2.竞争格局竞争格局可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断四种类型，通过分析市场进入门槛、产品差异化程度、企业对产品价格和产量的影响程度、企业的盈利水平、市场信息的透明度等来分析判断。3.主要竞争对手主要竞争对手表现情况一般是研究行业及细分行业的领头羊。研究内容一般包括：​ 竞争对手名单。​ 竞争对手特点：业务领域、优势与劣势。​ 竞争对手关键指标：产能、收入、盈利水平等。（四）下游市场和客户及消费者行为分析下游市场和客户及消费者行为分析一般包括：下游细分行业研究、客户研究（客户价值和行为特征）{没有内容}。1.下游细分行业研究一个行业是复杂的，会由很多不同细分行业组成，因此要拆分行业，分块研究。细分的维度多种多样，按照企业的性质，可以把行业内公司分成国企、民企和外企；按照产品的定价，可以分成低端、中端和高端；一些行业产业链上下游比较紧密，也可以按照产业链的上下游的划分直接分类。因此，对细分市场规模的研究必不可少，当然也包括历史和未来的发展趋势。同理，细分行业也会有一些独特的行业特征，且同一类行业的细分行业特征可能大不相同。这些在整体行业分析中需要涉及的点，在分析细分行业时也同样必要。2.客户研究客户研究的对象一般有两类：个人客户（消费者）与企业客户。虽然这两类客户的属性、行为等截然不同，但研究的内容往往殊途同归，主要是客户属性、客户行为与价值、客户分群。（1）客户属性＊个人客户的属性一般包括：性别、年龄、学历、收入、所在城市等。＊企业的客户则包括：行业与细分领域、所在城市、营收、产能等。（2）客户行为与价值客户行为主要是客户在实际购买中的偏好，如价格、品牌、渠道等选择。而客户价值则主要衡量客户支付能力与支付意愿。（3）客户分群基于客户的属性、行为与价值，可以将客户划分成不同的群组。客户分群的意义与行业细分相似，将广大的客户群体分成不同的类别，然后再采用不同的产品策略与营销策略。
七、自主管理导入活动完成后怎么办
七、自主管理导入活动完成后怎么办完成了以上五个步骤的导入工作之后，自主管理活动就结束了吗？回答是否定的。正确的认识是，自主管理活动导入工作的完成只是为持续的自主管理活动打造平台，建立一个好的活动机制，让班组长学会开展自主管理活动的方法。因此，改善活动组织者有必要按照PDCA循环的原理及前期制定的标准持续开展上台阶活动。每一个阶段必须确立一个改善主题，并围绕主题展开活动，活动内容大致可以规划如下：(1)本阶段活动主题和目标的确立；(2)识别和记录与主题相关的问题点；(3)回头看问题点的识别和记录；(4)解决问题的计划和目标制定；(5)对策的检讨和任务的分配；(6)对策的实施与改善成果的记录、总结；(7)阶段活动诊断实施。如此循环往复下去，自主管理水平就能得到持续提升，现场班组管理能力也就能够得到大幅度提高。 
快速换模（线）法
第一章连锁药店开发前的数据与组织调查
第一节开发药店市场的4个基础数据本节主要从三个方面讲述：一是要了解连锁药店与零售市场的基础数据，目的是帮助大家认识中国大健康零售市场；二是要了解中国大健康市场的品类分析和主要品牌，便于开发具体品种的供应商快速找到自己的对手和队友；三是要了解药店不同品类的毛利，树立不同品类不同供货价的思维模式。下面以2022年《中国药店》公布的数据为主、2023年《中国药店》公布的数据为辅，以后大家可以随时关注相关权威机构发布的年度数据。一、药店与零售市场的4个基础数据（一）药店和连锁店概况2022年，全国药店总数已突破62.3万家，其中零售连锁店约6650家，门店总数约36万家，占比57.78%；单体药店总数26.3万家，占比42.22%，平均连锁率为56.68%，连锁率在逐年提升；店均服务人数约2377人（发达国家店均服务人数约6000人），药店布局门挨门、门对门，竞争异常激烈。同时，药店的经营成本也在逐年上升，一般地级市经营成本大约25%，但部分药店一天的销售额仅几百元或1000元出头，不足以承担药店的基本开支，如果再没有供应商的资源支持，经营将举步维艰。随着连锁率越来越高和线上医保的开通，线下药店的竞争将会更激烈，预计未来5—10年将会有大量药店倒闭。（二）2022年药品及非药品在药店的销售份额药品销售占比约79.3%（化药占比41.2%、中成药占比33.2%、生物制品占比4.9%）；非药品销售占比约20.7%（医疗器械占比6.9%、中药饮片占比5.8%、保健品及健康食品占比5.2%）、其他（含消字号/日用品/化妆品等）占比2.8%。（三）各省药店数量及店均服务人数各省药店数量及店均服务人数由于2024年关店及开店数据变化非常大，以《中国药店》每年统计数据为准，一般每年三月份会公开新的统计数据，关注这个微信公众号即可。（四）2022年21个品类在药店的销售份额2022年21个品类在药店的销售份额如表1-1所示。二、2022—2023年健康产业零售43个品类本榜单共分4个板块，即药品榜（包含处方药和非处方药，共计43个品类，326个品牌）、保健品榜（22个品牌）、医疗器械榜（28个品牌）、中药饮片榜（8个品牌），具体可以看每年权威机构发布的数据，快速找到自己的竞争对手。各个供应商不仅可以在这里快速找到竞争对手，也可以发现哪些品牌可以和自己的产品联合用药，不仅可以保证顾客利益，也可以快速提升销售数量，对多方都有利。2022年《中国药店》给出了具体类别，大家可以每年度关注这些品种的变化，他们基本上都是您需要关注的对手和队友。大家可以看每年的具体变化，一般中国药店、中康咨询、米内网都会有发布，详细名单自己收集吧。维生素及矿物质类22个，营养健康类4个，补益类13个，补血类7个，补肾类9个，感冒类11个，清热解毒类4个，止咳化痰平喘类5个，口腔咽喉类9个，耳鼻喉类4个，胃药类9个，肠道类4个，便秘泄泻类5个，妇科外用类5个，妇科口服类5个，口服避孕类1个，男性健康类3个，泌尿系统类4个，抗感染类6个，儿童用药类15个，快消品类1个，止疼膏药类5个，皮肤类13个，眼健康类13个，痔疮类3个，风湿类4个，心脑血管类18个，肝胆类4个，糖尿病类5个，抗晕眩止吐类2个，中药饮片类6个，颈腰椎类6个，医疗器械类14个。同时非药即将在药店大爆发，中医外治项目也会在药店发展起来。三、连锁药店的6种毛利现状有一次，作者做完一场行业培训，一位医药公司的老总问了两个问题。一是连锁药店的处方药的毛利率是多少？如何设计供货价格和费用率？二是连锁药店各大品类的毛利率是多少？如何设计连锁药店供货价和费用率。作者通过对上市连锁药店这几年的销售毛利分析，特意总结以下毛利分析供参考。（一）连锁药店行业总的毛利通过对近5年主要上市连锁药店的财务数据分析，上市零售药店供应商整体毛利率由40%下降至38%，净利率约6%。毛利率下降的根本原因是药店的处方药占比正在上升，如果集采的医保药品大量进入药店，毛利率还会有一定的拉低。（二）连锁药店处方药的总毛利率通过对各类产品盈利能力的分析，处方药的毛利率在22%～23%。因此，处方药带动的产品给予连锁药店30%左右的盈利就是高毛利，但是各个处方药在全国各地的处方带动水平不同。因此，处方药外流的供应商方要根据不同的市场给予连锁药店不同的市场支持来适应市场需求，而不是一个简单的70扣左右供货完事。目前竞争非常激烈的处方药品类的独家产品在上市连锁药店都出现有40扣左右的供货价格。（三）连锁药店非处方药带动产品的毛利率目前非处方药的毛利率在37%～38%。非处方药品的销售，没有强势广告带动的产品，没有私域顾客运营的系统支持的产品，想60扣及以上扣率进行供货几乎是不可能的事情。因此在50扣左右设计一套合理的动销支持机制，并且先打造样板市场再进行大规模开发，连锁药店的接受度才会加快，否则都会压价到40扣以下，大型和超大型连锁药店会压价到30扣以下。（四）连锁药店毛利率参考值从一心堂、益丰、老百姓、大参林四家最先上市的连锁药店进行研究得出，2016—2021年有3家上市连锁药店的毛利率是下降的，从2016年的37.8%～40.5%下降到2021年的34.5%～40.1%，其他有少数连锁药店比这4家上市连锁药店的财务数据稍好些。建议大家以这4家上市连锁药店的毛利率作为参考，多看相关权威机构的统计数据。（五）6种品类的毛利率参考按毛利率的高低进行排序，6种品类的数据分别为保健食品约47%，中药养生约45%，医疗器械约43%，非处方药约38%，处方药约21%，个人护理品约13%。目前上市连锁药店的经营成本一般在32%左右。目前按经营成本的百分比来计算，处方药和个人护理在连锁药店还是不能盈利的，只是为连锁药店进行引流和摊销费用。伴随集采品种等低毛利品种在药店的销售量逐步增长，产业对药店的长期盈利能力不免会产生担忧。对于药店而言，未来应该重点关注如何通过优化品类结构、提升药事服务能力、强化顾客精细化的私域化服务来优化连锁药店的利润结构。 （六）关于连锁药店费用率问题将动销费用设计好，然后和连锁药店平分秋色，即A+B+C=100，A是供货方，B是连锁药店方，C是动销费用（拉动顾客购买加上推动连锁药店各级组织推销的费用）。供应商要注意，不要随便将动销费用交给连锁药店变成后台毛利，最后卖不动就继续向供应商索要费用，或者卖不动就退货。连锁药店也要注意，部分供应商早期会偶尔使用动销费用，后期就将它变成了个人收入。最佳方法是双方就动销费用确立分配使用方法，定期开会使用，这样才能真正的不断提升双方的长期利益。四、2023年店均服务人数继续下降药店人数越来越少是药店竞争激烈的主要原因，药店投资人和开发药店零售业务的供应商团队都应该好好关注这些数据。药店人数越来越少，生意一定会越来越难做，同时关店数也将不断增加，获客引流、提高客单价、提高复购率将是所有零售业及服务团队三大重要工作。作者将2023年中康咨询的相关统计数据分成5个区间做了一个总结，以供参考。1.​ 店均服务人数低于1500人次的省区有5个（见表1-2）。2.店均服务人数低于2000人次的地区达10个（见表1-3）。3.店均服务人数低于2600人次的地区有10个（见表1-4）。4.店均服务人数为2600～4000人次的省区有4个（见表1-5）。5.店均服务人数在4000人次的省区有2个（见表1-6）。从上面表格中的统计数据可以看出，内蒙古的服务人数最低，最高是上海，低于2000人次处于开店生死线的地区达到15个。除了服务人数减少，医保个人账户不断减少应该也是趋势。2023年医保个人账户比2022年总体下降了1400亿，但是大健康自费消费2023年比2022年增长了近1600亿元。如何靠非医保品种和服务赚钱将成为趋势。另外，关店增加导致的坏账、应收账款问题要求供应商更加规范地选择连锁药店进行合作，严格过程管控。选择题：1.开发连锁药店前您会关注以上数据吗？A.关注（）B.不关注（）C.关注不全（）2.您的产品上市前，您研究过您的品类品牌对手吗？A.研究过（）B.研究少（）C.不研究（）第二节连锁药店开发必懂的15个经营数据做生意，必须懂数据。数据分析在现代经营管理中至关重要，它能够帮助企业揭示隐藏的市场规律，把握市场动态，发现商机和优化业务流程。在开发连锁药店的过程中如果掌握好了下面15个数据，并且想办法做到，高效率开发上柜和快速上量就可行，管理连锁药店的销售经理们就知道如何管理和考核员工。12个销售数据：客流量、客单价、销售额、毛利率、毛利、客品数、品单价、坪效、人效、负毛利品种数、动销品种数、动销率。3个库存数据：存销比、库存周转率、库存周转天数。顺便让大家了解一下《中国药店》杂志的连锁药店的6个会员数据、6个采购数据，以便与连锁药店开展更深度的合作。主要从概念、对连锁的作用、对供应商的作用三个方面熟悉并掌握这些数据。如果供应商懂得这些数据的奥秘，及时提供有针对性的支持方案，一定会赢得连锁药店的支持。一、12个销售数据1.客流量：反映有效购买次数，是做零售需要解决的第一个数据。目前全国门店平均客流量是每天××个左右，而且还在持续下降，具体看权威部门发布的统计数据。对于供应商来说，如果您的产品进入一家连锁药店能够提高具体的客流量，并且告知连锁药店详细方法，连锁药店就愿意支持您的产品进场。比如强势广告带动、强势处方药带动、强势活动带动、患者培训带动的产品等，其某供应商的中风防治项目、某供应商的糖康辛疗法都是经典案例。在具体的市场开发中，一定要留意您的活动在活动前后的客流量对比数据，有图有数据，连锁药店就会更好地配合产品进场和促销。2.客单价：能反映员工推荐技巧及水平，培训效果是否落实，商品价格是否合理，商品结构是否合理。优秀供应商的客单价一般都较高，是因为回头客比较多。目前大部分连锁药店的客单价没有超过100元的。供应商在开发新的连锁药店前，一定要拿出如何提高客单价的案例来，最有效的方法就是小票分析。比如购买一个10多元的普药，通过联合用药让客单价提高到100元以上，这样的小票和案例很多，客户就很愿意引进您的产品和您推荐的联合用药方法。在客流量不断下降的情况下，连锁药店提升营业额最直接的方法是提升客单价。这个一定进行小票分析，后台进行分类，然后进行消费者打标签进行精准服务。目前很多连锁药店高端会员的百分之五提供了近百分之三十营业额，百分之三十的优质会员提供了近百分之七十的营业额。3.销售额：客流量乘以客单价得出的结果。这里的客流量是指有购买记录的客流量，而不是到店的人数。一个产品在一家门店或者连锁药店的地位，销售额一定是非常重要的参数，排在这个类别产品数一数二的地位，是帮助您进入其他连锁药店最有效的证明。这就是吨位决定地位。在开发连锁药店的过程中，一定要从进入就统计这家连锁药店的这个品类的销售数据对比情况。比如作者策划的某高端铁盒含片，30家门店供应10个含片类产品，月度销售额才3600元。由于引进某高端含片，所有含片产品的销售额第一个月就突破10000元大关，第二个月突破20000元大关，铁盒含片占比近五成，而且同类产品的销售额同比都有上升，这样的对比数据就是连锁药店最喜欢看到的，也最有说服力。如果能够坚持每个月都统计相关数据，就可以回答很多连锁药店的问题，如持续销售情况怎样等。如果连续6个月是增长趋势，没有哪一家连锁药店的采购还会矜持。4.毛利率：能反映主推品种与品牌品种的结构是否合理，毛利率是否合理，以及员工销售过程推荐是否合理。毛利率就是产品的进销差价除以销售价的比例。比如一个产品的进价是10元，销售价是25元，毛利率等于[（25-10）元]除以25元，毛利率是60%。记住：毛利率小于1。毛利率是还没有实现的利益，产品必须卖出才能够形成毛利率。综合毛利率即所有产品进销差除以总销售额的比例。目前连锁药店的综合毛利率是30%～40%，不同品类产品的毛利率是不同的，不同产品进入连锁药店的供货价和毛利率也是不同的。5.毛利：销售额乘以毛利率得出的结果。比如一个产品的进价是10元，销售价是25元，这个产品一盒的毛利是15元。如果动销很慢，毛利获得的效果就很差；反之，毛利获得的效果就很好。毛利和周转速度有关，周转速度越快，毛利就越高。当连锁药店说您的产品比对手扣率高，您一定要拿出周转速度快的数据来证明。那么连锁药店到底是要毛利率还是要毛利？我们来看30天内同类产品A、B在某连锁药店的销售情况（见表1-7）。通过表1-7中的数据，您认为连锁药店会更喜欢经营哪一个产品？毛利率再高，如果动销很慢，实现的毛利就低；而一个合适的毛利率，对连锁药店有动销支持投入，获得的毛利却是实在的。表中A产品出现的情况一般有两种，一种是自己将销售能力非常强的连锁药店列入战略品种，自己设计动销方案进行销售。另一种就是连锁药店的供应商擅长动销支持，打出样板市场让连锁药店看到，连锁药店愿意接受供货价相对高、毛利率相对低、动销非常快、销售数量多的品牌，并且最后毛利还相对高的产品。作者认为，毛利率是纸面黄金，毛利是袋子中的黄金。如何平衡两者的关系是连锁药店应当重视的问题，而连锁供应商的唯一出路就是做好高速周转的动销，让连锁药店赚到更多的毛利，因为供应商最终还是要靠毛利来养活自己。6.客品数：每个顾客平均购买的品种数，能反映员工的推荐技巧及陈列、库存结构。目前行业客品数的平均数是1.93，也就是说，联合用药就是不到2个产品的的水平，而优秀的连锁药店可以达到3-4个的水平。试想，在客流量下降的同时，能够多销售1~2件商品，客单价、销售额和毛利就都提高了？如果供应商与您的联合用药做得好，您就统计一下重点药店的销售小票，看看平均客品数是多少。如果能够证明在3件以上，相信连锁药店的采购也会愿意引进您的产品，因为连锁药店不仅看重您的销量结果，还会看重您的联合用药推销培训。记住：商业谈判接触的“天条”是，先做成样板好结果，再展示优秀过程，这样客户就很难拒绝。7.品单价：商品销售平均单价，能反映库存品单价合理性及销售品种价格带。目前行业的品单价设计一般为3天的产品定价30~39元最好销售，也就是说，一天消费10~13元的产品定价是比较合理的，顾客既感觉不到价格贵，又有空间可以解决相关推广者的利益问题；但是在上海这样的高房价地区就销售一些小规格的药品，售价可以稍高一点。因此，一个规格做全国市场，高房价地区就要让利，提高价格销售就越来越难。对于连锁药店来说，适当提高品单价能够有效地提高销售和毛利这两个关键数据。供应商最关注的就是提升多少品单价合适，如果影响销售量就要让利以保客户和顾客的利益。秘密依然可以在购物小票中得到有效分析，即计算购物小票上产品的平均品单价。8.坪效：每平方米所产生的销售额，能反映门店面积是否合理。对于供应商来说，您很难在关系不是很好的情况下了解到坪效数据。如果可以拿到坪效数据，就会发现，坪效好的店，一般生意比较好。一定要发现适合您的产品类别，有些药店销售保健、中药、医疗器械品生意很好，但不一定卖药品也很好。和店长关系好了以后，记得一定要收集坪效数据。9.人效：每个员工所产生的销售额。人效能反映员工人数是否合理，以及门店经营管理水平和位置等重要信息。有些产品就需要发现这样的门店来打造样板门店，树立标杆店员。一般连锁门店管理部会有人效数据，店长一般也会知道这个数据，但是在您开发这家连锁药店以前您不一定会知道它。10.负毛利品种数：能反映市场竞争是否激烈，以及吸引客流的品种数量。负毛利产品代表这家店完成毛利的压力大。如果供应商能够帮助连锁药店制定负毛利联合高毛利销售的有效方法，运营和店长一定非常支持您的工作。作者认为，最有效的方法就是将负毛利产品的副作用在一张卡片上列出来，然后找到可以治疗副作用的高毛利产品，将其与负毛利产品进行联合，这样顾客接受起来就比较容易。这些方法也是很多连锁药店正在运作的好办法。11.动销品种数：每个月正在销售的品种数量。它能反映引进品种适应市场情况、库存品种结构及员工推荐技巧，占总库存品种数90%以上。比如某连锁药店有5000个品种，动销率90%，即4500个品种动销。假设一家门店有3000个品种，动销率95%，即150个产品不动销。对于供应商来说，一定要保证您的产品每个月都是动销的，否则很容易被清场。12.动销率：一般是指产品在连锁药店的门店动销数。也有连锁药店会加上一个考核指标——店员动销率，即有多少名店员推荐您的产品。其实，让更多的店员喜欢推荐您的产品才是最关键的要素。假设一个供应商可以让全国10万家药店的30万药店店员来帮助您推销产品，每人每月平均推销3盒，您的销售量每月就可以达到90万盒，年销售量可以达到1000万盒以上，这就是打造大单品的路径。动销，所有药店销售品种的永恒话题。记住：进入连锁药店一定要想办法让自己的产品在80%以上的门店有动销。如果当月能够100%动销，以后连锁药店就会非常重视您的产品，您也可以拿着这些数据去开发其他连锁药店。什么是动销？动销就是拉动销售，在有销售的药店终端，通过一系列的营销组合手段，提高单店销售业绩的方式。它是产品在销售链条的最后一个环节（销售给最终顾客），是产品开始流通并发生交易的产品量变行为。什么是动销率？动销率是一个月内动销的商品占整个经营商品总数的比例。它是评价门店商品销售状况的指标。 动销率=动销品种数/门店经营品种总数×100%动销率变化值的危害与常规原因如下。当动销率>100%时，表示在某个时段该分类的销售品种数高于目前现有库存的品种数，说明该分类出现了品种数的流失现象。形成这种现象的主要原因如下。A.药品缺货。B.药品停进停销。C.虚拟库存。当动销率<100%时，表示该品类存在滞销情况，至少在查询时间段存在一定比例的滞销，说明药品使用率低、贡献率低。 造成以上状况的主要原因如下。A.品种过多，特别是同质同类药品品种过多。B.进货品种的结构有问题。C.该类产品的陈列、促销等策略需要调整。D.虚拟库存过多。二、3个库存数据1.存销比：是库存数量与销售数量的比值。存销比主要用来看单品的库存状况。从理论上讲，存销比是越小越好，说明以较少投入获得较多的销售，资金周转快。但实际上，存销比太小了，以后会发生无货可销的情况，反而会影响销售。因此，要适度控制存销比，一般以月度存销比为0.5较好，即一个月周转两次。假设一个供应商在一个连锁药店销售20000盒产品，最少库存要保持在10000盒。如果是销售上升期，可以适当加大点库存，防止断货。建议销售上升期的重点客户每周统计一次进销存管理。服务连锁药店的OTC医药代表最为重要的一项工作就是管理连锁药店的进销存，如果能够管理到竞争对手的进销存就更好，经验丰富的供应商一般会要求报周库存量。作者在做基层销售的时候就是这样做的，时时关注竞争对手的库存数量，从仓库到门店，从年24万元销售额报损4万元的市场到120万元销售额无一分钱报损，就是严格控制经销商和重点门店的进销存，同时顺便拜访和处理小终端的不动销产品。门店也需要考虑这些数据，尤其是重点门店，要确保药品不断货。2.库存周转率：是销售金额与库存金额的比值。通常情况下，销售金额取值为一个月的销售金额，库存金额=（月初库存金额+月末库存金额）÷2。理论上讲，库存周转率是越大越好，说明周转快，资金效益好。但一味地追求提高库存周转率，就会使得一些商品断货，影响销售，因此要适度控制这个指标。要想控制好库存周转率需考虑以下因素。A.店长要密切管好要货关，不能要错货、要多货，仔细审查每一次的要货计划。B.把握好要货时间，月初放量，月底控量，还要考虑配送周期。C.及时调整不动销商品的库存，尽量以店间调拨来实现。掌握了这些知识，跑店的代表就可以提高药品的周转速度，同时还可以防止发生断货现象。3.库存周转天数：是一批商品从入库到全部出库的平均时间。库存周转天数能反映库存总额是否合理，目前行业标准就是90天左右。如果您的产品能够30天周转一次，竞争对手是90天周转一次，即使您供货扣率高10%左右，客户也会愿意进您的货，因为客户需要在相同时间内获得更多销售额和毛利额。除了解以上必懂的15个数据外，还可以了解一下连锁药店的6个会员数据和6个采购数据。三、6个会员数据1.会员销售额占比：能反映连锁药店整体会员营销的执行力，越高越好。这个是做好会员私域精细化管理的数据库，打标签和用户分级管理的流程标准才是做好新零售私域的关键。2.客流占比：能反映连锁药店对会员营销的执行力，越高越好。即通过小票分析客流中会员购买的百分比。3.活跃率：能说明连锁药店会员政策的吸引力，越高越好。即会员来门店的频率。4.客单价：能反映员工维护会员及推荐联合用药的能力，高于平均客单价1.5~2倍。目前行业的客单价就在50-70之间，而私域运营一般可以提升10倍以上，甚至有些慢性病的私域可以长期在1000元以上。5.客品数：能反映员工维护会员的能力及员工推荐联合用药的能力，行业水平一般保持在2个产品左右，优秀连锁药店的可以到4个左右产品。6.品单价：能反映员工维护会员的能力及员工的推荐能力，即对于单品价格高的产品的推荐能力，超过百分之六十才是及格线。作者提醒一点，如果连锁药店进行了糖尿病、高血压、妇科、痛风等精准会员分类并有患者的联系方式，那么开展患者私域培训，一定可以产生很高的销售量。在某个省会城市，作者的一个合作客户，通过聚焦糖尿病、妇科、男科赛道的私域运营，六年从零过10亿营业额大关。还有一个私域项目，聚焦1500家线下店进行私域管理，以风湿骨痛、失眠和心脑血管三大病种为主，几年也突破12亿大关。除了记住以上数据，还要多看上市连锁药店的数据，以它们为榜样。四、6个采购数据1.月购进总额：应与销售成本相对应。2.月购进品种数：应与销售品种数相对应。3.月购进批次数：能说明采购数量的合理性。相对于采购品种数来说，月购进批次数应越小越好。4.月购进代销、月结、现款商品比：能反映供应商结构及购进毛利率合理性。5.月进价上涨品种数：能反映市场商品涨幅及采购议价能力、对市场应变能力。6.月进价下降品种数：能反映采购议价能力及采购渠道合理性。精准掌握这些数据，对保证及时采购、引进新产品都非常有帮助。药店的数据就是一座金矿。纵观药品零售市场，能从数据中淘金者却为数不多，但可喜的是“用数据说话，按流程办事”已逐渐被更多连锁药店即大单体药店接受。决策不是拍脑袋，药店管理者和开发者在做决策时，只有以数据分析为前提，才能使决策更科学，从而找到药店正确的发展方向。因此，想要赢在连锁药店，请用数据与连锁药店说话，尤其是用好前15个数据会事半功倍。选择题：1.在学习本节内容前，您懂几个数据？A.10个以上（）B.5~10个（）C.5个以下（）2.您认为连锁药店做好管理需要以上所有数据吗？A.非常需要（）B.要部分（）C.说不清（）3、进货价20元一件的产品，毛利率要实现50%，应该定价多少钱？A、40元一件（）B、30元一件（）C、说不清（）第三节连锁药店的5种分类及组织结构功能无论做什么生意，都需要了解客户的组织结构及行业组织的分类，如果连组织结构、组织功能都不了解，就不要谈高效开发、高效管理和高效上量。首先我们要了解连锁药店的分类，其次要了解组织结构的类型，最后要了解组织部门的功能，只有了解这三项才可以和客户很好地合作，将客户资源为我所用。一、连锁药店的5种分类方法（一）按地区分类县区级连锁药店，是指主要门店集中在一个县，或者一个城市的一个区。一般它会有几十家药店的销售规模是几千万元，大的药店会过百家，销售规模会过亿元。地区级连锁药店，是指跨区和县的连锁药店。规模大的药店有几百家，个别特大的近1000家左右，销售规模一般为1亿元或者几亿元，特大会超过10亿。省级连锁药店，即连锁药店的门店跨几个地级市。它的药店有几百家或上千家，一般销售规模为10亿元到几十亿元，在人口少的省级销售规模就不到10亿元。全国连锁药店，即上市连锁药店益丰、老百姓、大参林、一心堂、健之佳、漱玉平民等，和非上市连锁药店高济、九州通好药师等十几家连锁药店。它的药店数量越来越多，销售占比越来越大。目前百强占整个药店销售近五成，头部10强占百强销售近五成。销售越来越向头部连锁药店聚集越来越快。设计地区分类的目的就是控制地区间的销售价格和销售冲突，同时设计配套销售组织服务连锁药店。（二）按所有制性质分类国有连锁药店和民营连锁药店，其内部的合作关系是有差异的。国有连锁药店合作决策流复杂点，而民营连锁药店相对会简单点。开发难度和速度因公司、产品、销售团队的综合因素决定。（三）按投资模式分类直营，即连锁药店总部投资，所有风险由总部全部承担。加盟，即连锁药店不投资，加盟店享受连锁药店的辅导，享受其供货系统，但是需要交给总部一定加盟费，产品会被总部加几个点供货。联盟，即连锁药店和联盟连锁店或者单体店，达成联盟合作，以具体协议为准进行利益分配。直营和加盟结合。这也是一种主流的发展模式，目前很多连锁药店都采取这种经营方式。托管：即将连锁药店托管给大连锁药店或者专业化机构进行托管运作。以前大型连锁药店主要采取直营形式，现在都开始加大加盟这种形式，但是遇到2025药店关店期加快，基本上都会减慢速度，开始进行存量药店培养活下来的能力因此，做好大型连锁药店的贴牌和自己队伍的经营，减少渠道冲突，提升销售额才是需要重点关注的事情。（四）按销售规模分类销售规模是1亿元以下的属小型连锁药店或微型连锁药店，1亿~10亿元的属中型连锁药店，10亿~100亿元的属大型连锁药店，100亿元以上的属超级连锁药店。相关数据的详细分类请看权威机构每年发布的统计数据。（五）按大小分类小微连锁药店，一般有5到20家左右，没有区域经理管理门店。中大型连锁药店，数量上不好规定，有区域经理管理门店。超级连锁药店，是多个中大型连锁药店分公司的组合体，从几千家到过万家。（6、线上线下私域新零售连锁药店药店规模不大，不仅可以做好本地市场，还可以依托线上做好全国的BTC业务，一般就5家以上药店，可以获得线上线上资格即可，不刻意做大线下门店数，无论线上线下都是以精准顾客私域运营为主要特点。目前几个亿到几十个亿的隐形冠军不少，也是未来所有连锁药店必须学习的对象，行业现在又叫第五终端。二、连锁药店基础组织结构及功能一般来说，连锁药店的基础组织结构及功能可以如下面表述。1.采购如刀叉，主要管理如何选择购进的问题。即如何将产品采购进来，也会考虑运营是否可以消化这些产品。现实中，有很多从诊所线过来做连锁药店的OTC医药代表，以为搞定采购就可以搞定一切，结果很多人吃了大亏。产品进场后，其他人都不买账，产品最后被退货。当然这样的连锁药店也不正常，采购权力太大，容易滋生腐败。2.运营如脾胃，主要管理如何消化的问题，即如何将产品好好卖出去多赚钱。采购和运营既有合作，也可能有冲突，他们是产品引进的关键。很多大型连锁药店，供应商还设有品类总监来分析品类以决定引进或淘汰产品。目前很多大型连锁药店的产品淘汰数大于引进数。中小型连锁药店在引进采购和运营两个职位时，应考虑他们最好理念相同，否则容易发生冲突。例如，广东某连锁药店与作者交流后认同此观点，引进2位某系的采购与运营经理，因他们理念相同，后来连锁药店的销售额和利润都大增。采购不仅管理进场动销问题，也管理每月、每季、每年的整体动销计划和方案，好的采购需要和运营一起想办法适应连锁药店的胃，提高运营的消化能力。关键还是两招，一是搞定连锁药店如何推，二是搞定如何让顾客心动而购买。供应商进场时很多采购和运营一般会和您唱双簧，一个红脸，一个白脸，目的就是需要更多支持和返利。坚持底线和互利互惠的原则就可。3.质管部如柱，主要是把关连锁药店的品质，大型连锁药店贴牌一般要到厂家生产基地看标准和看生产地。因此，质管部不是简单审批您的资质，而是要懂生产工艺和成本。4.人力资源部是关注人员效率管理的部门，具体是关于连锁药店的人员规划、薪资设计、激励规划与实施，以及人员招募与训练等工作。大型连锁药店的培训一般由人力资源部管理，小型连锁药店的培训由运营部代管。如果想让您的培训受到连锁药店的重视，就需要和人力资源部门多打交道，把您的培训安排为专场和头场，一年多给几次培训机会。5.门管部是管理门店销售任务分配和达成的。一般情况下，大部分连锁药店的任务下达和组织完成都是由门管部负责，片区经理和店长的任务考核由门管部管理，没有门管部的小型连锁药店由运营部管理，或者各个管理层管理几个店。一个OTC医药代表如果和这个部门的工作都没有做好，您的任务如何可以多分配、多完成呢？另外，门管部的所有人和片区经理的会议要争取在一起开。6.信息部如脑，是整个连锁药店公司的信息中心，所有的数据都在这里汇聚。同时很多连锁药店的电商部也是信息部的下属。而电商如何销售，如何提前预防电商低价销售都需要事前拜访，讲好供应商的规则。如果发生电商低价销售事件，应该快速地对接电商部进行处理，如果没有平常的客情，临时抱佛脚是非常难处理电商低价挂网事件的。7.配送部如车，就是开车的司机如何及时准确地将产品送到门店，保证不发生断货现象。有一次作者给一个阿胶供应商做内训，一个优秀OTC医药代表分享了一个打击竞争对手的故事。某省一个中型连锁药店销售一个品牌阿胶有几百万元的销售额，有一个竞品好不容易通过层层关系将产品进了仓库，在即将要开展培训时，该OTC医药代表却硬是没有让大部分该连锁药店的门店上架此产品，这就是客情关系导致的一些竞争，虽说不可能大规模复制，但是最后这个竞品的某省办经理被公司辞退了。8.财务部如计算器，就是要会算账，而不是简单地结算回款。对于供应商来说，财务部主要就是算清楚账：什么产品销售额高、毛利也高，要多做。什么产品销售额高、毛利少，要调整。什么产品销售额少、毛利高、增长快，要重点培育。什么产品销售额少、毛利少，甚至是负毛利，是否要淘汰。这才是财务部的主要工作，可惜能算清楚这些账的财务是很少的。9.行政部就是办公室，大部分一线OTC医药代表没有在公司总部待过，对行政部基本上没有什么印象和感觉。行政部的具体工作如下。（1）负责贯彻公司领导指示。做好上下联络沟通工作，及时向领导反映情况、反馈信息；搞好各部门间相互配合、综合协调工作；对各项工作和计划的督办与检查。（2）根据领导意图和公司发展战略，负责起草年度工作计划、年度工作总结和其他重要文稿，牵头或协助公司的规划研究。（3）负责全公司日常行政事务管理，协助总经理处理日常工作，负责总经理的日常活动和外出活动的安排。（4）组织安排公司办公会议，或会同有关部门筹备公司其他会议及有关重要活动，做好会议记录和整理会议纪要，根据需要按会议决定发文。（5）负责公司来往信函的收发、登记、传阅、批示，做好公文的拟订、审核、印刷、传递、催办和检查，以及文书档案资料的归档立卷管理的工作。（6）做好公司历年大事记的原始资料收集和编纂工作，定期或不定期编辑公司简讯、简报或内部发行的刊物。（7）负责公司保密工作和法律事务，妥善保管和正确使用公司印章与介绍信。负责前台接待、客人来访迎送等招待工作。（8）负责公司办公设施的管理。包括公司办公用品采购、发放、使用登记、保管、维护管理工作，负责复印机、长途电话、计算机、笔记本电脑的管理和使用。（9）协助信息部门做好信息系统总体开发工作，提高行政办公效率，重点监控计算机联网后的信息保密工作。（10）负责公司总务工作，做好后勤保障。包括员工膳食、卫生保洁、电话总机服务、安全门卫、宿舍管理工作。（11）负责公司车辆调度、管理、维修、保养工作，确保公司领导和职工正常工作用车。定期对司机进行交通安全教育，减少事故和违章，降低油耗。（12）为丰富员工文化生活，组织安排各种文体活动和旅游活动。（13）兼管公司职代会和工会。（14）完成总经理交办的其他任务。以上部门，大部分供应商的OTC医药代表基本上只关心采购和运营，如果有直接回款就要和财务部沟通对接，质管部只是进入的时候办一下手续，对其他部门没有几个人会注意的；而优秀的OTC医药代表可以调动连锁药店行政部的车子帮助供应商搞活动。大部分供应商管理OTC医药代表的高管都没有这种意识，何况普通的OTC医药代表呢？同时大部分OTC医药代表也没有相关的管理知识，不知道如何与相应部门对接，1~8讲了关键点给大家，把握好就可以不出大错，还可以将产品销售量提升更多，麻烦更少，而行政部的工作很杂，大家有必要了解其工作内容与职责，以利于更好地开展工作。三、中大型连锁药店组织架构哪这些部门对于供应商的作用在哪里，下面简单做个总结。1.总经理以上有股东会、董事会、监事会、董事长，如果这些人中有认识的人，他们如果介绍您认识这家连锁药店的关键人物对沟通业务是有帮助的。2.总经理，个别好的产品是可以决定进入的，甚至有部分连锁药店所有新品引进都需要总经理最后决定，尤其是董事长兼任总经理的权利更大。3.财务部，一定要合作，很多中大型连锁药店会直接开户，而由商业配送的连锁药店财务部就可以少联系，但是要了解和认识财务部的人。4.质量部，除了进货，平常也需要适当拜访，尤其是有新产品、新工艺出来。另外，质量部的领导也有可能管理其他部门。5.药事管理部，会审核顾客相关的治疗方案、健康方案、美丽方案等，因此获得该部门对产品的通过和认同非常重要。6.电商部，开展线上BTC和OTO的销售部门，有的规模比较大，有的规模比较小，与他们认识和合作的目的是提升销售，不低价销售，让线上和线下和谐发展。最好事前防止乱价和低价，事后快速处理。7.客户服务部，一般是管理上游供应商的客户，如果想多了解竞争对手的消息，可以多与该部门交往。8.销售部，主要管理产品销售门店，如果可以经常调动竞争对手的销售流向，您的产品想不做好都难。9.综合部，有点像基础组织关系里的行政部。10.人力资源部，和基础组织架构中的人力资源部的职责基本相同。11.信息部，剥离了电商部的消息中心。12.法务审计部，与合同纠纷有点关系，可以了解一下。13.采购部，会比小型连锁药店的分工更加细化，可能分品类采购。14.商品运输部，与基础组织架构中的配送部的职责功能基本相同。15.拓展一部，一般是指开发新的直营店，对于您判定销售计划变化有用。16.拓展二部，一般是指开发新的加盟店，对于您的销售计划变化有影响。17.片区经理，主要管理门店店长，对于提升片区销售会有很大帮助。18.健康城，连锁药店的大型单体药店，是一个综合体，可以单独拜访以发现商机。门管部同一般连锁药店一样，商品部是做商品引进和规划的，一般大型连锁药店引进新产品，商品部规划，采购部寻找引进，运营部运营。严格的连锁药店会让几个店长参加，组成采购评审团，一般原来销售不好被下柜台的产品再次进入都非常难。四、超级连锁药店组织结构超级连锁药店组织结构即由多个中大型连锁药店机构组成。目前上市的超级连锁药店一般都采用总部加分公司的组织结构。下面主要了解总部采购和分公司采购的关系。1.总部贴牌的产品销售一般在总部谈判，因为连锁药店要有自有品牌，一定要从上到下一致意见扩张。2.某种产品的升级类战略产品，不需要做太多说服工作。比如从普通三七到某产品，湖南某上市连锁药店就是采取从总部到分部强制完成认领任务。3.需要大量推广才可能做起来的产品最好一家一家地推广起来做，因为总部采购最少多压×个点。多留点钱在手上会获得更多的推广资源，同时不同产品还会有区域成长性快慢的问题。对于需要总部认可的就只有总部谈判了。选择题：1.连锁药店的分类及目的，您懂几个？A.3个以上（）B.2个（）C.1个（）2.与连锁药店有联系和合作的部门一般有几个？A.6个以上（）B.3~6个（）C.3个以下（）3.您是如何管理电商部的？A.事前拜访，每月管理（）B.偶尔拜访（）C.发生低价才去（）第四节找准竞争对手的4种办法和4张表格《毛泽东选集》（第一卷）的第一篇文章就是《中国社会各阶级的分析》，文中的第一句话就是：谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。作者是一个超级毛粉，经常将毛泽东思想用于实际工作中。作者认为，对于任何一个供应商营销人一定要切记这句话。谁是我们的对手？谁是我们的队友？这个问题是营销的首要问题。记得有一次在一个供应商处讲连锁药店开发上量的内训课程，在实战环节，供应商拿出一个感冒类产品让作者现场实战讲解。这个产品是一个风寒类别的感冒滴丸，如果懂点中医感冒的常识，大家一定知道感冒分风寒和风热两种。那么请问大家，这个产品是风寒类别的对手，还是风热类别的队友呢？在作者的启发下，大家知道风寒类别的产品是对手，而风热类别的产品是队友。在当时，风寒类别中还没有滴丸和软胶囊的类型在全国市场做得比较成功的案例。作者建议找不到主要对手，就绑定主要队友某制药集团的穿心莲内酯滴丸进行定价、渠道建设、终端陈列、促销等。由于这个项目作者没有参与顾问咨询，不知道最后结果如何，只是知道该产品已经在很多连锁药店上柜了，并从朋友圈中了解不少信息。其实这个产品如果策划到位，坚持做到位，结果一定差不了。因为其队友已经有近5亿元的销售额，而且还在不断高速增长中，只要跟上销售趋势并摆在这个对手产品旁边就成功一半了。《毛泽东选集》中还有一句非常重要的话——没有调查就没有发言权。因此，对于如何做好连锁药店一定要做好4个方面的调查。一是行业调查法（即第三方统计法），二是连锁总部调查法（顺藤摸瓜法），三是门店调查法（顺瓜摸藤法），四是朋友圈调查法（找同行调查法）。看完之后，大家可以做一个供应商的调查组合，建议除行业调查法外，对其他三种方法一定要认真执行和考核，没有好的调查方法，就不会有精准的方法提升动销率和销售数量。一、行业调查法（即第三方统计法）供应商在零售市场上市产品之前，会通过购买的方式，找到能够提供行业数据的咨询服务机构购买这个品类的整体数据。作者在2021年服务过的一个供应商就通过某机构购买了浓缩丸和含片的全部数据。目前年度服务费是×万元左右，成本较高，对于了解这个品类的竞争有一定参考作用，资金充足的供应商可以选择购买。如果供应商资金不足，也可以选择不购买。如果您的产品做了几年后，已经位列行业前三名，可以选择购买一套数据，将自己做得好的名次的产品分享给更多的代理商、连锁药店、OTC医药代表，这样大家的积极性和自信心会更强。最近作者服务过的一家供应商制药厂就是这样操作的。当然，做得不好的产品也知道和竞争对手的差距。大部分供应商没有用好这个数据库，没有进行统计分析，最少要形成两张表格（见表1-9、表1-10）。公司总部一定要在全局上知道自己的对手到底有哪些？他们的优势、劣势、机会、危险在哪里是什么，做到知己知彼。如果公司总部没有购买数据，有团队的可以要求全国销售团队配合调查，没有团队的可以在全国各地选择10个不同规模的城市进行人工调查并采集数据。公司总部必须知道品类竞争的情况，然后发现主要竞争对手，可能就是1~2个竞争对手，而不是整个品类。比如，作者辅导的某含片产品，通过行业调查，知道自己的产品单店月均销售2盒，而主要竞争对手是20盒左右。于是，生产厂家就寻找出自己的动销问题，最后通过多次样板市场打造与复制，一般可以做到单店月均销售30盒左右，产品销量出现了很快增长。二、连锁总部调查法（顺藤摸瓜法）连锁药店总部调查一般有以下4种途径可以获得相应数据。1.从连锁药店采购、运营等关键人物处获得数据。这一定是与采购、运营等关系非常好的连锁药店KA销售人员才可以拿到数据，这个表格可以提供哪些信息给厂家和OTC医药代表呢？一般作者在讲授连锁药店开发上量课程时，会用一家大型连锁药店所售的感冒药品类进行分享解说，从中可以看到所有感冒药的名称、规格、供货价、零售价、每月销售量、库存量、动销门店数，以及总销售额、品类总占比等信息。当然，厉害的OTC医药代表可以看到自己的竞争对手和队友在这家连锁药店各个门店的销售情况，即可以获得每个门店的详细销售数据。同时通过和连锁药店关键人物的沟通，了解到自己的对手和队友到底是如何动销的？如何做到数一数二的？当然，您的连锁开发和动销方案一定要非常具有针对性。2.直接向连锁药店购买数据。行业中也有些连锁药店是可以花钱购买这些数据的，但是很难拿到具体的流向数据，即所有品类的销售流向数据。比如您的产品销售情况非常好，您设计了一张表格，对部分产品动销非常好，并对品类占比数一数二的几十家连锁药店进行了统计，其实您就已完成了样板连锁药店的打造与复制的统计，拿着这些数据与新开发连锁药店进行谈判，就会非常轻松和顺利了。3.通过非常好的客情获得数据。所有配送数据在仓库都有，几乎没有几个OTC医药代表会将客情做到这个不被重视的地方。而作者在年轻时就养成每周拜访仓库、和仓库人员交朋友的习惯，当然也就可以通过仓库这个节点了解所有竞争对手的销售分配，起步就会知道重点门店在哪里，可以快速集中力量重点突破上量。4.通过连锁药店的配送供应商获得数据。这个方法也适用于给连锁药店配送的商业公司，优秀商销人员应该很容易拿到数据，方法就是平常建立维护客情。统计出一张表格（见表1-11），找到主要对手的流向，先统计当年累计数，等关系好了以后可以分析以往月度配送数据，这样销售的月度、季度变化数据出来了，找到数据好的原因，门店上量方案就会非常精准。这4种方法非常好，并不代表您可以不用礼节性拜访和了解连锁药店的整个开发流程及竞争对手的相关情况。我们依然要了解新产品的上货流程，如上柜费、培训费等各种费用摊派，启动会的流程与标准，回款的流程和方式等，同时对连锁药店的相关部门和组织要有所了解，知道每个部门未来能够帮助您做什么事。比如提前拜访电商部，告诉不许挂网的电商名称，或者电商该挂多少价格，这样就可以事前避免连锁药店在网上发生乱价、低价的现象。三、门店调查法（顺瓜摸藤法）1.​ 行业调查法需要花钱，只有供应商花钱才有可能做好。连锁总部调查要有以前的好客情关系。一般连锁药店的OTC医药代表都很难做到这些。2.供应商可以动员全国各地的OTC医药代表、终端促销员，每人找到1~3家连锁药店。全国不低于20家连锁药店，大、中、小型都要有，随机调查这些连锁药店的5家左右门店。3.设计一些主要竞争对手与队友的重要参数（如产品全称、产品规格、零售价、连锁进货价、陈列位、陈列数、特色陈列、多点陈列、生产批号、是否首推、店员提成、店长提成、片区奖励、顾客促销、POP等数据），如表1-12所示。将竞争对手与队友进行对比分析，关键是一定要走访5家以上连锁药店，数据才会比较真实，把对手与队友确定清晰，一般对策会比较精准，营销方案也会具有针对性，与连锁药店进行谈判，老板、采购和运营都会觉得您非常专业。在去做调查的时候一定要带点企业标记的特色的小礼品，多和店长、店员聊天，除了解竞争对手的情况，还可以了解一下这家连锁药店对于单品的提成是否及时发放，是否有克扣。对于喜欢克扣门店的连锁药店，费用一定不可给到连锁药店，同时暂时不要将这样的连锁药店打造为样板药店，可以延后开发。4.将全国数据收集起来再次进行统计与分析，找到您的对手与队友，一般找到4个左右的关联产品，找出最主要的1~2个产品就可以。当然，具体哪家连锁药店的数据依然可以保留，要看哪家可以考虑打造样板连锁药店。只有这样，我们在制定具体样板连锁药店与样板门店数据上就不会盲目和走极端，从而快速地完成样板连锁药店的打造与复制计划。作者建议各地区具体开发连锁药店的OTC医药代表一定要掌握这个方法，如果不懂，就先试着做一家连锁药店，获得好经验后就复制几家，获得完整成功的流程标准就可以加快扩张发展。四、朋友圈调查（找同行调查法）要想将连锁药店做好，即使以上调查都做好了，找一些连锁药店操作优秀的朋友进行调查也是非常必要的，这就需要平常积累人脉，关键时候人家才会帮助您。下面列举3点需要注意的事项。1.朋友圈调查要了解这个竞争对手是否与连锁药店有特殊关系。比如某董事长的弟弟、妹妹、小姨子代理做了某个竞品，您就要注意了，这个类别的产品进去了不可能上量。2.各种费用的坑一定要提前知道，看看您如何定供货价和支持。比如收上柜费，答应200家门店，最后帮您上30家门店等；是否乱要货，最后拿您的产品当窜货去好卖的地方换货；店员提成不及时发放，随意扣减。3.看是否有内部矛盾，尤其是采购与运营、老板和职业经理人等之间是否有矛盾。记住：任何连锁药店的开发与上量请从品类和竞品调查开始！只有真实的数据和事实才是最好的计划保证。选择题：1.您开发连锁药店用过以上几种办法？A.3个以上（）B.2个（）C.1个（）2.您觉得哪一种调查法必须做？A.门店调查（）B.总部调查（）C.行业调查（）
第三十周：单鞭下势
【拳法详解】1.右脚踩下将重心平移至左脚心，同时右脚尖提起，两手腕同时松掉。图6-31图6-322.双手不动，左脚底往下踩以涌泉旋转带动腰胯向左旋到正北，同时右脚尖向左旋转约90度。图6-33图6-343.左脚踩下，重心平移至右脚心，此时左脚成虚。右脚涌泉带动腰胯向右旋转，带动双手收回右腰体侧约两个拳头宽。右上左下，掌心相对。图6-35图6-364.右脚涌泉带动腰胯向左旋转，同时吊手向右前东北侧送出，左手维持不动或略微往下内转护住左裆，左脚尖点地，脚跟自然向内旋。注意此时腰不能浮起，手肘不超过肩膀高度，松肩垂肘。图6-37图6-385.左脚向西南侧拉开两肩长距离，与肩同宽，两脚成90度，左脚跟点地。图6-39图6-406.右脚踩下将重心平移至左脚，同时左手向上荡起于胸前高度。图6-41图6-427.左脚底踩下，涌泉旋转带动腰胯将右脚尖向左旋成45度，上身朝向正西方的同时，左手夹脊略微前伸让左手看似伸垂肘长，掌心朝下，成美人手。右手吊手维持外形不变，松肩垂肘松腕，注意右肩不要因而不自觉抬起，并特别注意右脚成虚。图6-43图6-448.左脚底往下踩，右脚尖向右旋开90度，右脚为虚脚。如果觉得空间不足以完成下一个动作，那可以右脚跟再向右旋开90度，然后右脚尖再向右旋开90度，但无论如何最终都需右脚尖朝向东北方。图6-45图6-468.左脚踩下，将重心平移至右脚心，右吊手不动，将全身沉落于右脚心，并身体后坐落到大腿与胯平的高度。身体前倾15度，左脚尖内扣，左手顺势护于小腿内侧，左掌心向内。图6-47图6-48【师父叮咛】这是第五个单鞭，第二个单鞭下势，也是最后一个。还记得当时在课堂上的单鞭下势定势训练，大家都累得哇哇叫，汗流浃背、两腿直发抖吗？记得就好，那表示大家的脑袋跟身体里都还有印象。为什么教拳时要让你们累？因为脑袋的记忆随时会因为有新东西的加入而遗忘。但如果你的身体因为某个动作而累过，那么残留的肌肉记忆会让你在后续复习的时候，回想得更快，更有利你快速进入状态。这个式子我就不再重复解说了。老方法，下周把单鞭下势的训练心得报告交上来，作为考核的评分之一。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟、熊经功15分钟、预备式与单鞭下势7次。2.提手上势定势10分钟、手挥琵琶定势10分钟。【本周心得】自从上周医院的检查报告出来后，我开始观察自己身体的变化。其中最明显的就是头晕的问题没了，心脏闷痛的问题也极少发生，除非我情绪忽然大起大落。但我现在不担心了，靠山功就能解决这个问题，再也不吃药了。不过师父知道后骂我了，他说：“药还是得吃，功还是得练。别得了便宜就卖乖，好了伤疤忘了疼，更何况你的伤疤还没好呢。”也不知道是检查后的心理作用还是其他原因，我观察到自己的呼吸真是顺畅了不少，不会再像以前一样呼吸总是很短、很急促，也没了不管如何用力呼吸，都像是卡在胸口下不去横膈膜的感觉。我个人相信，这一切都跟练太极拳有关。它的各种有效功法，要求接地有根，全虚全实与清升浊降的要领，让我得到巨大的改善跟好处。现在如果你问我，对于太极我最在乎的是什么？那我一定会回答你：“正确完整的训练体系与师承，是我最在乎的两件事。”
自序
张学军这是一本讨论新商业时代的品牌建设、进化逻辑和方法路径的书。随着市场经济发展和互联网时代的演进，当下商业文明的时代境遇已不同往昔，大颠覆、大迭代时代以来。大变局中有大挑战，也有大机遇。从大众消费到消费分级。因为价值观、生活形态和消费追求的分野，铁板一块、整齐划一的大众消费日渐式微，圈层、族群、小众甚至日益个性化的消费如雨后春笋，需求不同，价值认知有别，“彼之蜜糖，己之砒霜”现象见怪不怪。从渠道驱动到用户倒逼。传统的深度分销依靠精细化渠道操作和人海战术可以让产品无处不在、便利购买，不能解决用户无感、不来电、不喜欢、认为和自己无关的根本问题。数字化时代的技术赋能、算法赋能，才从根本上使我们可能实现用户在线化、数据化、精准化，有可能走完最后一百米，走进用户的生活方式，实现深度互动和洞察把握用户需求。从灌输操纵到自主体验、算法匹配。面对“越接近媒体越不看广告，越像广告越拒绝接受”的传播囧境，面对注意力稀缺和耐心匮乏，追求“体验至上，社交分享，即时购买”的顾客，立足品牌核心价值和个性的内容生产与分发，以及自主式、沉浸式体验活动营销尤为重要。人们不再轻易相信广告，但是人们更愿意相信自己、朋友、家人的体验、口碑、推荐。各种更具趣味性、亲和力、互动性和话题感的品牌内容，也会在智慧算法的推算和分发匹配中润物无声地被触达、被喜欢、被分享。从一维连接到多维互动。在传统商业范式中，无论是通过渠道价值链与用户的连接，还是通过传播价值链的连接，都局限在一维空间中。而今天，线下、社群、网络三度空间穿梭、生存、沟通、体验、互动构成了人们的生活现实，用户无论是在线下终端、线下社区、线上社群、直播平台或网络空间，可以随时聚集、连接、互动沟通。所见即所得，交易即关系，因为技术赋能，用户的动线、连接、交流、选择都可以形成数据积淀，成为企业或品牌的数字化资产。从交易最大化到用户价值最大化。一直以来，草莽而来的中国式营销更热衷于追求交易、销售最大化。无论是广告强化，还是强力促销，主要目的在于用尽一切极限手段促成最大化交易。在很长的时间里，“客户关系管理”被理解为B端用户。即便被理解为C端用户，大多数企业也是不明觉厉进而无从下手。面对网络时代的“黑暗流量森林”，流量成本日益高企，相较于吸引新用户，如何留住老用户并实现价值最大化是一个更重要且现实的课题。这不是互联网下半场的中国独特境遇，而是全球企业面临信息文明、智慧商业时代的全新境遇。正因如此，商业竞争的本质与核心议题才越来越猛烈地激荡着我们。那么，中国企业如何走向以核心技术与创意灵感为依托引领型、创新型、颠覆型价值创造？如何“以品牌建设为核心”，立足线下、社群、互联网三度空间实现认知、交易、关系的一体化？进而通过用户在线化、数据化、私有化实现价值最大化？为此，在2019年，我带领智达天下团队核心成员苑继明、岳阳、刘伟娜等人展开前期梳理和研究，并于当年天津秋季全国糖酒会前夕推出《品牌IP化：互联网时代的品牌进化论》蓝皮书。会议期间邀请新营销专家刘春雄、方刚、牛恩坤老师、新零售专家鲍跃忠等老师及多家酒类、食品饮料、茶叶企业高级经理人等开展“津门夜话”活动，研讨交流。在此基础上又对“品牌IP化”研究进行理论完善和案例丰富，才成为本书今天的样子。“品牌IP化”、“品牌共建”这样的概念不是智达天下咨询团队的原创，事实上，吴声先生早在《场景革命》、《超级IP》等著作中对于IP的物种特性、衍生逻辑和建设方法就有系统而道地的论述，刘春雄先生在《新营销》著作中也鲜明地提出“IP是品牌的逻辑”。然而，各路品牌（特别是传统品牌）成功实现IP化的路径、逻辑和方法论，却仍是新商业文明、新世代消费、新竞争逻辑中一个十分重要的且有待深入探索的课题。新时代，新境遇，新挑战。对于品牌IP化的建设逻辑、路径和方法的思考和探索已经开始，我们希望抛砖引玉，齐思共建，从而真正找到一条走向未来的品牌建设之路。感谢多年来智达天下咨询团队兄弟姐妹的一路同行、风雨同舟；感谢博瑞森图书出版公司对本书出版的关心和支持；感谢在品牌IP化和新营销探索路上付出大量心血和智慧的同道们。2020年8月于石家庄
三、了解渠道建立的四个原则
原则一：匹配性原则。任何渠道，都要用合适的产品去放置，要分析渠道的贡献率和匹配度。因此，企业在选择渠道时要充分考虑产品的特性和定位等相关因素，做到渠道与产品相匹配，产品与渠道相适应。原则二：效益最大化原则。企业选择任何一种渠道模式，目的在于提高产品流通的效率，不断降低流通过程中的费用，使产品在渠道的各个阶段、各个环节、各个流程的费用合理化。这能够降低产品成本，取得市场竞争优势，并获得最大的效益。原则三：优势最大化原则。企业在选择渠道时，要注意发挥企业的特长，并依据企业的特长，使选择的渠道网络模式能够达到最佳的经济效应和取得良好的客户反映，实现企业优势最大化。同时，企业要注意通过发挥自身的优势来保证渠道成员的合作，贯彻企业自身的战略方针与政策。原则四：市场覆盖性原则。企业在选择渠道模式时，在考虑效益和优势的同时，还应考虑渠道能不能及时、准确地将产品销售出去，是否有足够的市场覆盖率支持针对目标市场的销售任务。
  
    
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