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第五节 无招胜有招：营销模式的最高境界
第五节 无招胜有招：营销模式的最高境界段继东目前，医药企业营销已经从有模式时代进入到了无模式时代，为什么呢？众所周知，环境的改变使得原来的营销模式必须做出变革，医药企业正在向着营销模式产品化、阶段化和个性化方向转变，此时正需要营销模式的重塑。营销模式有许多种分法，各种各样，各有其说。从管理上来说，医药企业的营销模式一般可分为两种：一种是自营队伍的模式，采取预算制或半预算制；另一种是招商代理的模式，也就是居间人式的管理模式。目前，这两种模式均受到不同程度的挑战，需要重建和优化。一、自营模式自营模式，即自己组建专业队伍，开发医院做市场。从市场开发到促销，到专家维护，再到终端管理，都由公司自己来做。好处就是公司有自己的子弟兵队伍，能够在打硬仗的时候顶上去，有利于医药企业长期向专业化方向发展。未来竞争将朝着更专业化、更细致管理的方向进行，因此，企业自身的销售队伍就显得尤为重要。自己组建专业队伍的初衷就是提供更加专业、周到、及时的服务，使市场和生产企业捆绑得更紧。跨国药企的成功很重要的一个因素，就是用自己的销售队伍做精细化的管理。对于这些外资企业来说，专业化的销售队伍可以说是其采取的七种利器中的基础，没有这支销售队伍，就不可能采取那么多专业的办法，提供那么直接的服务，达到那么好的效果。现在很多国内企业也开始自建队伍，希望像外企一样，把销售生根，把市场做牢。部分企业较为成功，但许多企业对新队伍培育多年，投入多年，效果甚微，进退两难。目前，采取自营队伍的企业碰到了哪些困难？主要有销售队伍的战斗力钝化，营销系统效率下降，费用加大，管理难度加大，成本上升。这些现象的产生，和管理模式有直接的关系。企业不是不敢投入，而是缺乏有效的管理系统，投入没有效果。销售队伍对公司的依赖性越来越强，独立性却越来越差，而且不愿意承担风险，好干就留下，干不好拎包就走，公司对这些自营队伍可谓又恨又爱，丢了可惜，留着难受。最严重的情况是，这些队伍表面是办事处，而实质是代理商，要费用是公司队伍，做销售就变成了跟公司博弈。公司对这种状况是有苦说不出，有力使不上。实际上，这种情况说明在自营队伍管理系统上出了问题，而且不能通过单纯地解决薪酬、奖励和费用管理改变这种局面。自营队伍到底应该如何管？我想自营队伍的管理需要站在营销战略的角度和营销管理的高度来看待，否则就会变成鸡肋，嚼之无味儿，弃之可惜。因此，如果要在人员选择、队伍管理模式、营销组织结构、营销过程管控、薪酬及考核，销售政策制定和费用管控等几个方面升级优化，进行重建，问题还是可以解决的。那么是不是一定要采取自营队伍呢？我想，对于是否采取自营队伍的模式，不能一概而论。如果具备强大的管理能力，好的产品，建自营队伍较为有利，如果管理能力较弱，没有一套有效管理办法，则要慎重。二、居间人模式我们再来说说代理制“居间人”模式的管理。现在许多企业受益于这种模式所带来的成功，尤其是那些原来只有产品，销售比较弱的企业，收益更大。然而随着销售做大，管理的问题也逐步显现，一点不比自营模式乐观，只是表现的方面不同。对出现的种种状况，企业家也越来越陷入害怕与困惑之中。总结起来，企业家有五怕：第一，怕模式变化。现在的代理制模式是“产品-—政策—空间”模式，产品、政策、空间三者缺一不可，一旦某个环节有问题，就没有生存合理性了。比如国家对于倒票的限制，对价格的管理，都可能使这种百发百中的模式变得毫无用处，如果企业自己有销售队伍，情况会好一些。第二，越做大越怕。由于市场掌握在居间人手里，做得越大，企业对市场网络越无控制力。客户只认居间人，不认企业。居间人也怕，做小怕市场被收回，做大又怕给人家做了嫁衣。由于双方没有深度信任，对继续做大市场极为不利。第三，越没产品越怕。要想居间人保持忠诚度，就要不断提供产品，不断改变销售政策，否则居间人会去别的厂家做新产品，分散了精力，完不成公司持续增长的目标要求。厂家希望把一个产品做大，居间人希望把多个产品做好。第四，越控制不住越怕。很多居间人在最初代理产品的时候，承担了很多风险，甚至还做了很多产品进门槛的政府事务工作。也就是说，企业基本完全靠居间人打开了市场。居间人也认为自己劳苦功高，因此双方在关系上存在一些不对等。居间人希望尽快获得短期收益，补偿前期的投入和承担。而企业则希望居间人继续开发市场，做长期有利于企业的市场开发活动，这就意味着要居间人继续加大投入。显然，两者的目标和想法出现了矛盾，因此也就面临着谁占主导的问题。原来合作默契的双方也因此变得猜疑和博弈。第五，怕自己的销售队伍弱化。因为采取居间人来销售，销售工作外包给居间人，企业自己的队伍并不是销售的主体，只起到了管理居间人的作用。市场做大以后，自己的销售队伍认为自己功劳很大，越来越懒，越来越没战斗力，只想着对上要政策，对下压居间人。企业对于这些“老人”很没办法，舍不得增长，也不愿伤了感情。因此居间人模式也要变革，要将代理商像自己的销售队伍一样管起来。不仅要给产品，还要给服务，给策略，给支持，给管理，要做到营销价值链管理一体化，引导居间人队伍向专业化、规模化、正规化方向发展。如何重塑营销模式呢？对于自营模式来说，可以从营销组织管理、人员选拔、销售政策制定与设计、费用的使用、工作标准和职责等方面来进行一定程度的优化，逐步把队伍打造成真正属于自己的正规军。对于国内医药企业来说，自营模式的优化既不能完全学外企，也不能完全搞大包。可以采取新队伍，新机制，新产品，新策略的模式来进行重塑。要有长期的耐心，还要找一个懂自营的操盘手管理。要强化总部、大区、办事处三级管理，强化职业素质教育和培训。要重点培养具有管理市场能力、组合策略能力、专业销售能力、网络建立能力、客户服务能力、信息管理能力这六种能力的人才。对于居间人模式来说，做好代理制“居间人”的管理要引导三个方面，包括：引导他们把代理的重点品种做大规模而不是不断地在寻找品种；引导他们把专业化做强，要给代理商足够的专业指导，尤其是产品策略指导；引导把正规化做好，帮助居间人做好产品管理、市场管理、人员管理体系。要做好三个方面，必须以这三点为基础，做好利益一体化、服务长期化、管理精细化。利益一体化就是要充分考虑居间人的利益，考虑其承担的工作、风险，充分保障居间人利益。尤其企业规模做大的同时，居间人的利益也需要随之增长，尤其是长期保障。服务长期化是说要对居间人提供长期的系统化支持和服务。销售做得好不好除了与居间人的能力密切相关以外，还取决于生产企业是否能够对居间人提供系统的支持和优质服务。因此，企业需要从支持、服务、战略指导这三个方面，把双方的合作捆绑得更紧。管理精细化就是要做好精细化管理，把企业的策略管理和居间人的市场管理都做得更精细，在细节上超过别人。除此之外，还要在几个细节上下功夫，注意做好以下几项具体工作：第一，做好优质代理商标准的设定和寻找。比如，寻找有政府事务能力、风险承担能力、终端服务能力，坚决执行公司策略，有足够资金实力的代理商。第二，要有寻找优质代理商的途径。第三，建立管理优秀代理商的办法，等等。总之，模式无止境，没有模式就是有模式的最高境界。
第三节行动学习
根据美国培训认证协会（AACTP）的定义，认为行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术和流程。这其中就提到了实施行动学习比较关键的几个维度：团队、真实问题、实践、学习、组织发展、技术流程，因此归纳整理了实施行动学习非常关键的八个构成要素：图7-3行动学习八要素
4.白酒年轻化，是出路还是迷途
作者：詹霁 导语：150元及以下的白酒成了行业的牵引主力，去年走“青春、时尚转型”路线的江小白、泸小二、宋河扣扣等的一夜走红，将白酒年轻化的话题推上了风口浪尖。马年伊始，大众酒就开始“马上火爆”，不少全国性和地方性名酒继续试水年轻化。无论你视其为大势所趋，还是笑其空穴来风，毫无疑问，白酒年轻化，已然成为2014年业内最炙热具颇具争议的话题。本文将通过众多数据理性地来分析白酒年轻化……现在酒水行业流行的一些话题：大众酒是否完全等同于年轻化？白酒年轻化，究竟是在形象与诉求上穿上时尚的“外衣”，还是在于对新消费环境下更为广泛及年轻的消费群体需求的深度满足和系统创新？年轻化之争的背后，又揭示出当下中国社会阶层怎样的阵营特征？……有关注才有争论，让我们带着通达的价值观和理性的思考，重新审视白酒年轻化这个不容回避的行业话题。一思：重获大众消费者的认同感，白酒年轻化才能走得对。与啤酒、葡萄酒，甚至洋酒等以自我内向型消费为主的酒精饮料不同，白酒作为特殊消费品，具有显著的社会外向型消费属性。特别是在2003年之后，白酒重夺品类价值，成为人们在政商务重要社交场合定义自我身份的交往媒介与载体，排它性地满足了人们在外向型消费场合的本质需求——快速进入微醺状态，拉近人与人的距离，达到“够兄弟、讲情义”的境界，俗称“人生苦短，活在当下”。大众消费时代崛起，轻奢侈风起云涌，土豪金成功逆袭，奢侈品消费金字塔崩塌成M型社会。大众酒时代消费升级的驱动力主要来源于：(1)城镇居民消费能力的迅速提升。(2)新型城镇化运动中发达地区以进城务工者和富裕农民为主力军的大众消费需求。如果说白酒年轻化更应该被理解成一种现象，那么向大众化消费回归才是其背后的本质。城镇居民特别是70后、80后购买欲望及消费能力的迅速提升，从中长期看大众消费的放量将推动白酒行业的持续健康发展。品牌和渠道对于白酒的重要性正在逆转，过去引导消费的是权贵阶层的“意见领袖”，能打通意见领袖的渠道的酒就卖得好；未来拥有购买选择权的是消费者本身，品牌拉力将比渠道推力更为有效。白酒年轻化热议的背后，更值得关注的是：（1）白酒企业如何从官酒走向民酒，从满足权贵消费向满足大众消费转型。（2）如何率先在大众价位的品牌建设上有所建树，让“旧时王谢堂前燕”尽快“飞入寻常百姓家”。（3）如何从一味的“高端大气上档次”转向“亲民务实接地气”，精准满足商务宴请和朋友、家庭聚饮的主流需求。二思：解决大众阶层生活和意识形态的碎片化，白酒年轻化才能走得稳。众多白酒品牌已意识到，谁先针对大众营销，先还完过去10年忽视大众的旧账，先获得普通消费者的认同和共鸣才会在新时代迎来先机，于是纷纷调转船头，甚至一头扎进了盲目年轻化的转型浪潮。深刻洞察大众需求是重塑大众酒品牌的前提。当前，中国社会结构的变迁可概括为“上层阶级化，下层碎片化”，什么是中国大众阶层最主流的价值观和精神信仰？2013年以中国梦开头，人们被规定做梦，却不知道应该梦些什么，最后终于恍悟：我有一个梦，不过它和我没什么关系。2013年屌丝逆袭，普通网友自称屌丝，IT精英也自称屌丝，白领之间互称屌丝，文化名流也戏说屌丝，这种自嘲与矮化，不过是为了获得个人与社会的和解。无论是立志向上的奋斗青年，或是累觉不爱的草根男，似乎都难以一刀切地用“年轻化”一词将大众消费群体多样化和碎片化的心智资源一网打尽。我们通过对白酒主流消费人群进行重新梳理，发现精英型、白领型、青春型这三类消费群体基本合力构成了大众酒时代的消费主体，而他们在经济能力、消费习惯、媒介习惯、心智特征等方面均呈现出明显的区隔。精英型包括了中高级职业经理人、权威医生及律师等中产阶级，年龄一般在35~55岁，具有良好的教育背景、成功的事业、稳定丰厚的家庭收入，在心智上追求“端庄、得体、透彻”.白领型具备一般企事业单位中层管理者的显著特征，多为企业中层管理者、一般知识分子、普通公务员、实力个体业主等，在职场上有一定上升空间，他们睿智、优雅、知性，年纪较精英型更为年轻，通常在28~40岁左右.至于第三类青春型，可以说是变幻、愤青、搞怪的代名词，由于年轻、阅历有限，还伴有对人生和未来的一些小迷茫，基本是25岁以下的成年人，包括了普通企业工人、小个体户、城市底层土著、富裕农民等，基本能在大中城市立足。目前大多数扛着“年轻化”大旗的白酒品牌，比如“喝小刀，成大器”的三井小刀，“不要耍大牌，我要喝小宝”的小宝酒X-BOY，青春型小酒江小白等，多将营销诉求及品牌诉法的对象绑定在了青春型消费群体上，他们追求自我、追逐梦想，另一方面年轻也意味着善变、愤世以及对人生的迷茫，这一群体的流动性和变化性特点显著，成为塑造青春酒品牌无法回避的挑战。我们认为，白酒行业的出路还得依靠主流的大众消费的升级，从消费需求与消费能力上看，精英型和白领型的消费群体无疑成了大众酒消费的主力军，他们前所未有地注重产品力和用户体验，而目前的大众酒还少有针对这部分人群的创新性、精准性、穿透性的品牌诉求及营销系统。三思：从口感、形象、用户体验整体创新和系统塑造，白酒年轻化才能可持续。中国白酒消费者年龄分布调研数据显示：现在中国白酒消费70后占40%，80后、90后占26%，50后占34%，白酒主要消费群体平均年龄39岁，未来70后、80后、90后将成为白酒消费主体。随着70后、80后人群职业通道的上升和经济能力的增强，他们将成长为新一轮社交型需求（商务、聚会、家庭宴请）的主力军，更将成为真正推动白酒行业消费升级的中坚力量。 从复古时尚的苏扁二锅头，到拟人化的江小白、泸达人，高举年轻化大旗的白酒品牌力图打破千年白酒的“传统、尊贵、严肃”，并多具有以下特征：(1)迎合主流年轻消费群体生活，赋予产品个性和差异化定位；(2)产品规格集中在125~250毫升，价格集中在50元以下，以清香型及45度以下中度酒居多；(3)包装设计上，瓶身多选用玻璃材质，透明或通体磨砂，颜色多采用时尚蓝或现代红，多为裸瓶包装，提倡低碳环保；(4)推广方式上，以网络和新媒体为主，如新浪微博、腾讯微博、社区等，同时结合线上在线下举行赠饮、互动活动，即“O2O营销”；(5)销售渠道集中在BC类餐饮及商超，并开始打算进入夜店和电商渠道。值得一提的是，这些品牌在销售业绩上仍处于千万元级的规模，且多为区域性品牌，真正意义上全国性的销量过亿的品牌仍值得翘首以待。 行业新兴力量的“求新、求异、求变”代表了破局中的白酒行业正在寒冬里孕育新机。白酒年轻化，是一个系统工程，不可能仅仅依靠名称、包装、度数或饮用方式等某一项调整就能披上“年轻化”的外衣，更不能简单机械地模仿洋酒，其关键在于对更为年轻、务实的主流消费群体的深刻洞察，对产品、口感、体验的系统创新，将白酒的品牌形象、情感定位与70后、80后、90后年轻一代的消费者紧密关联。我们的白酒企业要抓住大众消费群体的需求与心智资源，真正释放大众消费潜能，注重对消费文化的培育和文明健康饮酒消费方式的引导，将“产品、用户、体验、营销”到做极致。我们相信，当习惯了高高在上的白酒品牌真正开始说“人话”，白酒年轻化之路必将走得更对、更稳、更可持续。
四、企业领导的理念
企业领导的理念一定程度上决定了企业的理念。所以，在企业文化理念提炼过程中，要充分考虑和挖掘公司领导的理念。
13.稽核乐捐单
四、要有传播力
传播源于两个层面：一是活动方的传播；二是参与者自传播。一个成功的促销活动，一定要驱动参与者的自传播，参与者的传播容易形成口碑效应，容易引发蜂群效益。我们设计促销活动时，一定要思考这个环节，如何引导消费者主动自发地传播呢？关键点在于消费者一定在这个活动中能够自造内容或情节，每一个人都喜欢传播与自己相关的内容，而不太喜欢被动传播。某白酒品牌推出凡购买3000元酒，即可获得3000元古城游活动，因为酒厂是那个城市的景点之一。在活动中，但凡把自己在酒厂参观中认为的最美照片转发朋友圈5次，即可获得总经理签名酒一坛。这个活动有上千人参与，由于参观者口碑传播、朋友圈点赞传播，在该市场引起了不小的轰动，这个产品不仅快速动销，还畅销起来。
领班三定卡
配料员三定卡
一、为什么要做流程治理
在阐述流程治理的使命和价值之前，我们先分析下，过去那么多企业都导入了流程管理，他们是怎么定义流程管理的使命和价值呢？我曾经接触过一家生物科技公司，规模不大，流程管理也是刚刚导入。那位负责企业运营管理的副总裁认为，流程管理创造的价值要从运营管理角度可衡量，能评价，要符合smart原则，以此作为考核目标。她这个观点我是不认同的，因为她根本就不理解流程管理的使命，所以会有一个错误的价值判断。流程管理从整个运营管理体系的角度来说，流程管理只是其中一个要素，而且作用远不如绩效、组织等要素见效快，让流程管理这种局部要素承接企业整体角度的运营管理价值，并建立强相关的考核，这是不科学的，这样下去只会葬送流程管理。这就好比让一个弱小的人去承担高于他能力的考核压力，只会把他压垮！那么流程管理的使命是什么呢？要谈使命，先谈战略，谈目标。流程管理归属于运营管理的范畴，运营管理的目标是构建优异的运营管理体系，流程管理基于这目标，要思考的是，流程管理在奔向这个目标的过程中能发挥什么作用呢？如我们上面章节中讲的，流程管理能解决什么问题，要承担哪些责任呢？我个人认为流程管理既然是运营管理体系的分支，要承担的责任就是构建流程管理体系，解决的问题就是提升流程管理成熟度等级。目前中国，乃至全世界，没有哪家公司能说我们的流程管理成熟度已经非常完善，没有任何问题了。为什么这么说呢？因为没有问题的公司是不存在的，流程管理正是要基于问题不断优化改进流程。既然谈到流程管理成熟度，我从个人理解的角度来分享下流程管理成熟度衡量模型。关于整个流程成熟度模型，我在后面的章节中会详细介绍，我们还是回到关于流程管理的使命阐述中。基于流程管理成熟度，我们定义了流程管理的具体使命，从管理活动、组织、IT绩效、文化等维度，定义了具体的等级标准，流程管理就是要不断的从这些维度进行能力提升。那么流程治理呢？流程治理是从上而下的，基于公司的战略要求实施的一系列管理行为，所以流程治理的使命应该大于流程管理的使命，流程管理的使命更具体，而流程治理的使命立意更高。既然是治理，流程治理首先应该承接的使命是促进战略落地。战略作为公司的经营目标和管理规划，流程治理既然是从上而下，就必然要带着这样的使命，要解决战略如何落地的问题。流程治理如何在流程管理范围内承接战略落地呢？答案就是管理改进变革项目。几乎所有的管理改进变革项目都会涉及到流程，很多管理改进变革项目都是以流程梳理为主线条，因此也有人将管理改进变革项目称为流程变革项目。流程在管理变革项目中的地位是战略执行的中间层，从上承接战略导向的业务架构，左右对接组织、绩效，然后通过IT固化。逻辑关系图如下所示：业务架构是指基于业务模型，通过分层分级分类的方法梳理出一个完整的业务层级架构，一般情况下这种业务架构可以等同为整个业务模块的整体流程架构。比如，我最近在主导的一个供应链管理改进变革项目，梳理出的整体业务架构如下：基于整个业务架构，我们可以输出流程规划清单，然后基于流程的设计来配套调整组织与绩效，最后通过IT落地。这就是从战略落地执行地图来解读流程在管理变革中的重要作用，从中我们可以看出，流程是核心要素，不仅自上而下承接战略要求，更是驱动组织、绩效、IT等管理要素配套变革的重要因素。流程治理的使命，就是要在管理变革项目的过程中，将一系列通过流程管理而发生的管理行为，进行有序的治理，最终让企业战略落实到企业的日常经营过程中，落实到员工的日常工作行为中。-----------------------------------------------------------流程治理除了承接战略落地的使命外，还有一个使命是维护日常的管理体系。对于已经完成了管理变革的模块，流程管理的重要使命是维护好这些管理成果，需要通过流程全生命周期管理，流程责任人管理、流程绩效管理、流程改进管理等流程管理要素来维护好流程变革的成果，确保能在日常业务运行中，通过流程管理落地推广，并且能不断优化，持续改进。对于还没有进行大范围管理变革的业务模块，流程治理的使命也是要通过流程管理来发现问题，并基于问题来驱动流程的优化改进。这也是流程治理的重要使命。
第14篇十二章找对自己的位置很重
成功之道并不复杂，就是“穿上红衬衫，然后拼命干活儿”。这句话有两层含义：第一，要“穿上红衬衫”。什么意思呢？就是要把自己，与别人区隔开来。第二，要“拼命干活儿”。又是什么意思呢？就是要为别人创造价值，同时获得别人的认可。
四级文件××-04-084产能评估报告
产能评估报告编号：××-04-084/A0
（二）某供应商的搬迁计划
1.搬迁理由（1）政府由于政府的五年计划，工厂必须在×××X年9月前搬家（而新产品的SOP是在同年的7月1日，如何不影响到主机厂的生产是个问题）。（2）销售销售增长了15%，而且每年都有新的项目增加。（3）厂房现有的生产区域比较狭窄，没有多余的地方来放置新的生产线，所以现有的产能不能满足客户的要求，对于质量和人员的安全也存在较高的风险。（4）物流三个仓库处于不同的地方，浪费了运输和管理成本，先进先出（FIFO）不能得到执行，物料放置的位置不能得到固定，进料检验在生产线旁，不利于管理。2.目前的状况（工厂和项目）（1）工厂总面积（包括厂区空地）共计7060平方米。其中包括：办公楼：1315平方米，包括厕所、餐厅。厂房：2495平方米，有两个车间（一个是1445平方米，一个是1050平方米），包括生产区域，生产、防火和电子门。（2）仓库仓库包括3个租赁地，一个是1200平方米，一个是700平方米，还有一个是1350平方米，其中最远的仓库离工厂6.5千米，总计3250平方米。（3）新项目（已获得）A1：来自一汽大众/出口到别的国家。B1：来自一汽大众。C1：来自一汽大众。（4）现在的工厂布置图现在的工厂布置图，分为两部分，一部分为加工区域，另一部分为办公区域。加工区域有两个车间，一个是机加工车间（1050平方米），另一个是装配车间（1445平方米）。现有的办公室面积为580平方米（包括会议室、生间、楼梯等），可容纳39人，，技术部门的某一个办公房，人均办公面积是3.5平方米。办公区示意图如图11-1所示。图11-1办公区示意图3.搬迁后的地方需要满足什么要求（1）新项目有什么需求第一，未来的项目。新项目需要2000平方米（包括生产和物流面积）。第二，新的样件生产车间。由于新项目的增加，而生产任务又紧，二者经常发生冲突，影响进度。为了不影响正常的生产秩序，需建立新项目样品试制车间，从而推进新项目的进展。第三，试验室。为满足客户的要求，投入新的试验设备。（2）搬迁需要整理出搬迁所需要的面积规划（我们现有的生产区域状况和所需要的面积规划），具体如表11-1所示。表11-1搬迁面积规划表单位：平方米区域现有的面积需要的面积XX区270290XX区690815XX区150240XX区320550XX区320365实验室45300办公室8002000仓库36102000......（3）计划的新厂房总面积（包括厂区空地）：31000平方米。其中，生产车间7300平方米，办公室区域2100平方米。扩展：5700平方米。门卫：XX平方米。④基础设施：标准的供水／供热／供电系统；齐全的通信和网络系统；全面的监控系统。⑤化学品仓库：50平方米。⑥油气仓库：50平方米新旧厂房对比表见表11-2如示。表11-2新旧厂房对比表现有厂房新厂房地点×××X×××X可用空间/平方米38009400扩展可能性/平方米5700基建没有完成已经完成基建优化和投资是是交通方便方便年租金/万元×××靠近高速公路/千米101税收优势过期是留用员工可能（50%）（4）×××项目搬迁计划（Relocationtimetablefor×××project）供应商内部的搬迁时间计划供应商内部的搬迁时间计划如表11-3所示。表11-3供应商内部的搬迁时间计划表针对表格中一些比较主要的环节简要翻译如下。A.完成租赁合同（Week13～15）。B.签署新厂房的设计和建造合同（Week16）。C.开始基础建设。D.工厂地板的建设。E.安装灯具。F.安装管道。G.安装物流支架。H.验收和检查厂房。I.厂房建设。J.安全库存。面向主机厂制订的交付时间计划供应商面向主机厂制订的交付时间计划表如表11-4所示。表11-4供应商面向主机厂制订的交付时间计划表针对表格中一些比较主要的环节简要翻译，具体的时间计划如下：A.12月31日搬家计划得到董事会的批准/准备工装和试生产样件B.1月15日试生产样件交付C.1月31日详细的搬家计划D.3月31日搬家准备E.2月5日内部过程审核（手工焊）F.3月1日试生产样件交付（手工焊）G.3月10日正式的过程审核（手工焊）H.3月30日首件检验报告I.5～6月安全库存生产（手工焊）J.5月10日安全库存交付（手工焊）K.7月1日批产（手工焊）L.6月1日～7月31日搬家M.7月机器焊设备安装N.8月9～20日在新工厂机器焊过程审核O.9月机器焊过程爬坡生产P.10月取消手工焊Q.11月机器焊零件交付
第五节 重构期白酒厂商如何实施渠道创新
何谓白酒产业的新环境？就是以产业的发展周期转变为前提的新市场环境，包括政策、消费、竞争环境。当前白酒产业的新环境就是以产业发展进入慢增长期前提下的高端消费萎缩，大众消费崛起的市场环境。新一届政府励精图治，实施履行节俭，治理三公消费和禁酒令市场环境下，白酒产业发展进入“名酒下压，区域白酒上行”的市场竞争环境，也是一个不争的事实。而应对市场竞争环境变化的主要措施仍然是渠道创新。因为渠道是企业整个营销体系的出水口，或者说是载体。应对这一轮产业发展的变革，必须依靠企业的产品战略调整，而承载产品战略实施的主要载体是渠道，只有产品通过渠道走向相对应的消费者，才能从跟上解决企业的转型问题。白酒厂商如何实施渠道创新？众所周知，产品策略是营销策略的核心，而渠道策略是产品策略的基础。营销变革就必须以产品策略变革为载体，通过渠道创新来实现。一是将钓钩型渠道转换为以产品细分为前提的网状型渠道。随着传统渠道被切割，白酒销售渠道出现碎片化、块状化、网格化，钓钩型的传统主渠道模式必然转变为网状型渠道。当前竞争环境下，企业必须将营销战略从散枪打鸟转变为精准射击。具体说就是产品细分，万金油的产品时代宣告结束，企业所有推出的产品都必须是消费群体细分为基础的特定消费群体的专属产品。如婚宴类的产品，休闲聚会类的产品，一般商务产品，高端商务产品，一般政务产品，高端政务产品。现在消费者的消费进入专属的定制时代，企业在开发产品时必须考虑是为哪一类消费群体定制的。完成特定消费群体的产品细分推广，就必须全面了解这类消费群体的消费购买行为以及生活习惯，给消费者定制消费渠道，让消费者买得到，乐得买。如婚宴类的产品，可以通过婚纱影楼渠道，酒店公关销售部（大堂副理）以及民政部门，农村婚宴渠道还可以通过村长支书以及乡镇的“七站八所”。就要求我们的厂商围绕婚宴类消费群体出没的场所编织一道渠道大网捕捉消费者，而不是单用一根线钩“钓”消费者。二是依托顾客数据库编织“社区型”渠道。随着居住社区化、群体社区化、网络社区化的市场趋势，消费者基本进入了各自的生活、工作和交往社区，社区化是现代消费群体细分的基本特征，也就是我们通常说的物以类聚，人以群分。传统的渠道都是以销售商为主导的渠道细分，比如烟酒店、酒水超市以及宾馆饭店。而现在社区化大市场背景下，渠道创新就是打破传统以销售商为主导的渠道定位，转为以消费者共性为导向的顾客型渠道，即依托具有消费共性的消费群体建立骨科数据库，从而依托顾客数据库建立顾客型渠道。这就是大家常见的“卡营销”和“卡消费族”。可以说，现在到了无消费卡寸步难行的地步了。白酒厂商必须从战略的高度认识到顾客型渠道的价值，传统的营销观念是从很多顾客身上赚钱，新环境下，要求我们必须从一个顾客身上赚很多钱，就是通过顾客型渠道培养顾客的忠诚度，追随度。如我们通过婚宴酒建立新人顾客数据库，然后深度挖掘新人身边的消费群体，如新人的亲戚朋友、兄弟姐妹结婚如何购买我们的产品，新人的双方父母过寿如何购买我们的酒，新婚生孩子摆酒席如何再购买我们的酒等等。也就是以顾客数据库为依托，建立一套完整的营销体系，深度挖掘顾客潜在的消费。把一次性消费变成终身消费，像安利一样把消费者变成传播者、推荐者，最终让消费者成为销售者。三是大渠道观念下的特渠，新环境下的渠道定义就是有人的地方就一定要创造渠道。赵本山在一个小品中，也有一句耐人寻味的话，就是猫走不走直线取决于老鼠，如果老鼠拐弯了，猫仍然走直线，猫肯定是瞎猫。如果将老鼠比喻为我们产品的消费者，猫就是我们的销售渠道，那么，这句话是否可以推而广之，即什么地方可以作为我们产品销售的渠道，只要是有消费者的地方就一定有渠道。产品策略决定渠道策略，有什么样的产品就会有什么样的渠道。在市场形态日益复杂的今天，商品销售的渠道的概念早已经发上了本质的变化，传统的渠道也很难包容现有的商品及商品对应的消费群。在日益竞争激烈的今天，拓展新渠道已经是企业挖掘市场资源的主要手段。 
  
    
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