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四、生产验证测试
生产验证阶段（ProductionValidationandTesting，PVT）是第一次正式生产运行，你将建立一条优先生产线，优化生产过程。这里的重点是通过优化生产线，而不是通过进一步的产品设计更改（除非发现了严重的设计问题）来降低废品率、组装时间和质量控制过程的复杂度，验证流程如图7-1所示。图7-1验证流程PVT阶段仅专注生产，除非出现严重问题，否则绝不会改变产品，PVT运行的常见过程：​ 通常超过500个单位或首次运行的5%~10％；​ 如果一切顺利，这些单元可以出售；​ 无须更改工具；​ 仔细分析指标以预测批量生产：产量、数量、时间、返工时间等；​ 全套生产线设置和培训程序；​ 最终的质量检查/质量控制流程。夹具和固定装置对于确保可靠的组装至关重要，根据合同制造商的能力，有时你需要设计和制造自己的夹具和固定装置。PVT版本是调整工具和流程的最后机会，该阶段必须开发和测试质量保证（QA）和质量控制（QC）程序。设备通过QC检查后，就需要与配件进行匹配，将它们放在包装中准备发货，观察客户使用第一批设备。
2.谈判议程确定的两个基本原则
（1）逻辑顺序原则：议题的前后顺序安排应该参照逻辑关系上的前后顺序。比如客户购买产品的时，先要确定产品规格、型号、订货数量，然后谈品质标准，再谈价格和付款方式，最后谈交期、物流方式、交货地点、验收标准、售后服务、索赔、仲裁等事项，这就是一个符合逻辑顺序的谈判议程。如果没确定规格型号和品质标准就谈价格就违背了逻辑顺序原则，在实践中是没办法实施的。（2）议题绑定原则：如果某些议题之间存在非常强的相关性，无法分开谈，在商讨谈判议程时就应该将这些议题绑定在一起谈。比如交期和物流方式这两个谈判议题之间存在着非常强的相关性，交期要求太短可能就需要改变物流方式；价格和付款方式、品质标准、订货数量之间也存在非常强的相关性，付款方式、品质标准、订货数量不先确定下来，价格就无法确定，所以这几个条款就应该捆绑在一起谈。
经营者思路升级
第二章 中国古典经济理论中的政商关系
中国古典经济思想主张百姓均平，反对一个阶层垄断政权。进一步说，中国政治经济思想一直强烈地反对“以资为本”，主张“以人为本”。一方面强调商人和商业对社会的重要性；另一方面反对商人或资本垄断国家利益。市场上，研究西方商业和商人的书可以用汗牛充栋来形容，其目的是引进西方商业理念及商业文明，似乎没有西方的商业理念一个人就不会成为一位现代商人，没有西方的政商关系中国就建不起和谐的商业社会。事实上，无论从产生还是从发展上来说，中国商人和西方商人完全不同。西方，商人阶层形成的转折点是在10世纪。那时，流浪商人在城镇外围定居下来，因为他们不可能进入教会城镇内部，那是教士和贵族统治的地方。进入12世纪，随着商人在城镇不断聚集，很快吸引了各种工匠的到来。手工业者为了保护自身利益，联合起来对付封建势力的侵犯，防止逃入城市的农奴竞争，自发建立起了自己的组织——行业协会——具有独立意识的商人阶层逐步形成了。为了自己的利益，欧洲商人可以操纵国家政治，甚至不惜同封建贵族开战。而中国商人成长的历史与此迥然不同，他们与政治相辅相成，甚至“商人”这个词本身也与商朝统治者阶层联系在一起。历史上商朝统治区域远远超过夏代，青铜铸造、玉器、漆器、建筑、丝麻纺织品等技术得到了很大发展。当时社会分工更加细致，城市、交通条件大大改善，商朝人与周边各国及边疆族群的交通贸易日益发达。商品交换活动发展到一定水平必然导致货币的产生，贝是商代货币，以朋为单位。商亡后，有些商人被剥夺了田宅，处于周人监管之下。这些人何以为生呢？在“殷人重贾”的风气下，经商便成了许多人的选择——“商人”也成了从事买卖者的代名词。
二、第2个法宝：流程寻宝
所谓“流程寻宝”，其核心在于通过对企业管理全流程的深度梳理与剖析，精准定位其中存在的浪费、低效环节，进而找到改善点，实现能源、人力、时间等资源的高效利用。（一）梳理流程是首要任务企业可根据自身需求和管理特点，灵活选用价值流、简易价值流等方法。以价值流分析为例，它能够以可视化的图表形式，将管理过程中的物流、信息流等关键要素，从起始端到终端，完整且细致地呈现出来。在这个过程中：l 每一个步骤、节点都被清晰标注，包括各节点所消耗的能源类型与数量，如电力、燃气的具体用量；l 耗费的时间成本，精确到每个环节的耗时；l 以及投入的人力资源，涉及哪些岗位、多少人员参与等。通过这种全面、精准的描述，企业管理者得以对整个管理流程有一个直观且深入的认识。（二）系统性思考与评估完成流程描述后，更为关键的是对各环节进行系统性思考与评估。这就要求管理者秉持质疑精神，对每一个流程环节都提出“为什么要这样做”“是否有更好的方式”等问题。以某制造企业的订单处理流程为例，该企业以往的流程是在接到新订单后，第一时间将订单内容转交至研发或技术部门，由其对订单进行评审，待评审结束，再流转到PMC（生产及物料控制）部门，由PMC负责制定生产计划、安排物料采购以及生产排单，最后进入生产、交付环节。从表面上看，这样的流程似乎并无不妥，但深入探究就会发现问题。在对这一流程进行分析时，首先聚焦于“为何要将订单先交给技术部门审核”这一关键问题。经调研了解，企业这样安排的初衷是担心客户提出的技术要求超出常规，需要技术部门把关。然而，进一步深挖原因后发现，根源在于企业的产品系列缺乏固化管理。由于没有形成稳定的产品系列标准，每次生产新产品后，相关工艺、配方等技术资料没有得到有效整理和固化，导致后续接到新订单时，企业无法确定该产品是否可以沿用以往的生产方式，只能依赖技术部门进行审核确认。针对这一问题，改善方向逐渐明晰。企业决定从技术部门入手，对现有的产品进行全面梳理，将成熟产品的配方、生产工艺、技术标准等进行固化，形成标准化的产品系列文档。如此一来，当企业接到新订单时，只需对照已固化的产品系列，就能快速判断该订单产品是否属于成熟产品。对于成熟产品订单，可直接跳过技术部门审核环节，交由PMC进行生产安排；只有针对全新产品订单，才需交付技术部门进行开发设计，待开发完成后再进入生产环节。这一流程优化带来的效益十分显著。经测算，在原流程中，平均每人每天审核一个订单需花费5分钟时间，而企业每日大约会接到40个订单，这意味着每天在订单审核环节就要耗费200多分钟，几乎占据了一个专人半天的工作时间。更为关键的是，承担这些审核工作的往往是企业领导，领导将大量时间耗费在具体事务性审核上，无疑是一种极大的资源浪费，这些时间本可用于更具战略性、全局性的工作决策。而优化后的流程，不仅节省了大量人力时间成本，还提高了订单处理效率，加快了生产周期，同时也让企业领导得以从繁琐事务中解脱出来，聚焦于企业发展的核心问题。在企业实际应用中，“流程寻宝”常常以价值流分析作为宏观指引。通过价值流分析，企业能够从整体上把握物流、信息流等流程环节中存在的大问题、大瓶颈。但仅仅发现这些宏观问题还远远不够，还需要进一步细化到每个具体步骤、每个细微动作，通过与行业标准、企业内部最优实践进行对比，不断追问“为什么”，层层深入挖掘隐藏在流程深处的改善点。只有这样，才能真正实现企业管理流程的优化升级，在降低成本、提高效率的同时，提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。
文化驱动力：组织成功的隐形密码
时间：5月18日周日下午15：00专家：王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、文化管理的底层逻辑：从权力、规则到观念的三重维度在企业管理的语境中，员工管理的核心可拆解为三个维度：权力、规则与文化（观念）。权力是显性的支配力量，通过职位权威直接约束行为，例如管理者通过行政指令推动项目落地；规则是制度化的行为框架，涵盖流程、制度、考核等，如企业通过KPI体系规范员工绩效；而文化则是隐性的价值驱动，通过塑造员工的思维方式与行为准则，实现自我管理，例如华为“以奋斗者为本”的文化让员工自发追求高绩效。三者的本质区别在于作用方式：权力和规则是“外显约束”，文化是“内在驱动”。文化的独特价值在于其低成本与持久性——当员工认同“客户至上”的文化时，无需时刻监督也会主动优化服务，这比单纯依赖制度考核更高效。正如王春强所言：“文化做好了，管理成本更低、效果更到位，因为它让员工从‘要我做’变成‘我要做’。”   二、场景化企业文化设计：从抽象理念到具体行动的解构（一）文化的客观性与管理必要性即使企业未刻意建设文化，组织中也必然存在自然形成的文化。例如，初创公司可能因创始人风格形成“快速试错”的氛围，或因缺乏规范出现“各自为战”的风气。企业干预文化的核心动机，是希望引导文化向符合战略目标的方向发展，而非放任其“野蛮生长”。王春强强调：“文化是管理工具，企业需有意识地将其塑造成提升凝聚力与绩效的利器。”（二）三大核心场景与文化构建路径1.员工与组织的关系场景：解决“为何追随”的根本问题员工是否愿意全心投入，取决于四个维度的需求：价值观契合：高端人才尤其重视与企业价值观的匹配。如诸葛亮选择刘备，源于对“兴复汉室”正统观的认同；当代企业中，技术专家可能因拒绝“数据造假”而离职。尽管现实中薪资更受关注，但价值观是留住核心人才的关键。组织前途信心：员工需要对企业的未来有信心。华为在制裁期间通过技术突破传递“韧性”，小米在危机中展现的领导力增强员工归属感。企业的战略清晰度、危机应对能力，都是信心的来源。个人动机实现：员工的需求不仅是物质回报，还包括成长、人脉等。王春强提出“论功行赏需超越金钱”，例如晋升通道的公平性（避免“关系户”）、学习机会的分配（如核心项目参与资格），都是激励的重要维度。归属感塑造：顺丰“为员工讨公道”的案例表明，组织对员工的尊重是归属感的核心。企业需通过日常关怀（如弹性福利）、重大事件表态（如员工权益维护），让员工感受到“被重视”。2.员工与工作及业务对象的关系场景：定义“如何做事”的标准工作任务理念：文化需渗透到质量、效率、责任等具体维度。例如，大亚湾核电站“一次把事情做正确”强调工作计划性，丰田“杜绝一切浪费”贯穿生产全流程，某企业“责任无边界，担当即未来”鼓励主动补位。跨部门协作准则：部门墙的破解需文化与制度结合。“透明是信任的基础”倡导信息共享，“反对要带方案，质疑必给依据”规范沟通方式，“没有尽力而为，只有使命必达”强化执行力。客户关系文化：“以客户为中心”需拆解到具体场景。研发部门“需求不猜想，恭身为客户”要求深入调研，销售部门“成交是起点，信任无终点”注重长期服务，售后部门“投诉是礼物，解决是承诺”将危机转化为机会。供应商与外部关系：从“零和博弈”转向“共生共赢”。华为与供应商共享技术路线图，某企业在疫情中预付货款帮助供应商复工，均体现“共赢思维”。3.员工与员工的关系场景：营造“有温度的组织生态”组织氛围感知：新员工入职初期对文化最敏感。若目睹老员工“勾心斗角”，可能迅速同化；反之，“导师制”与“新人欢迎会”可传递积极氛围。王春强提醒：“久处芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，管理者需以新员工视角审视氛围。”信任构建机制：信任分为人际信任（如团建促进私交）与系统信任（如透明晋升制度）。华为“烧不死的鸟就是凤凰”通过系统化的“能上能下”机制，让员工相信“失败是成长机会”，而非“职业终点”。非正式文化传播：茶水间闲聊、团建活动中的互动，常是文化真实落地的“镜子”。某企业通过“文化大使”引导积极话题，抑制抱怨风气，让“主动分享”“互助补位”成为默认规则。（三）文化信念的三层次理论：从宏观到微观的落地框架1.核心价值观：抽象的顶层理念，如“诚信、创新”。2.场景化信念：核心价值观在具体场景的延伸，如生产场景“质量就是生命”、研发场景“第一性原理驱动创新”。3.行为准则：可操作的具体标准，如“跨部门协作需48小时内反馈进展”“客户需求变更需经三轮评审”。王春强强调：“文化不能停留在口号，必须像金字塔一样层层落地——核心价值观是塔基，场景化信念是塔身，行为准则是塔尖，缺一不可。”（四）工具理性与价值理性：文化的双重属性工具理性文化：以功利目标为导向，如华为“以奋斗者为本”通过高激励驱动绩效，特点是“目标明确、执行高效”，但需警惕“唯指标论”。价值理性文化：基于道德与价值观，如胖东来“顾客至上”、Google“不作恶”，强调超越短期利益的精神追求，挑战在于“短期可能牺牲利润”。理想平衡：多数企业需两者结合。例如，腾讯“科技向善”在商业目标中注入社会责任，既实现盈利，又塑造社会价值。三、文化形成的三种途径：教化、驯化与同化的协同效应（一）教化：思想教育的显性播种教化是文化建设的“理论输入”，通过愿景使命制定、内部培训、仪式活动等传递理念。例如，新员工入职培训必修“文化课程”，管理层在例会中反复强调“客户至上”，年度表彰大会奖励“文化践行者”。但教化的局限在于：若缺乏行动支撑，易沦为“口号文化”。王春强举例：“某企业墙上贴满‘团队合作’，但考核只看个人业绩，员工自然继续‘单干’。”（二）驯化：事实教育的隐性塑造驯化是文化落地的“现实检验”，员工通过观察组织行为（如晋升、奖惩）形成真实认知。核心逻辑是：“员工更相信事实，而非说教。”例如，企业宣扬“论功行赏”，但实际晋升“关系户”，员工就会认同“关系比能力重要”；反之，华为通过“破格提拔奋斗者”“绩效与奖金强挂钩”，让“不让雷锋吃亏”成为可信的文化。驯化的关键载体是制度与领导者行为：制度一致性：激励、考核、晋升制度需与文化匹配。如倡导“创新”，需设立“失败包容”机制，允许合理试错。领导者垂范：领导者的决策风格无意识塑造文化。如领导习惯“拍脑袋决策”，组织可能形成“服从权威”而非“数据驱动”的文化。（三）同化：群体影响的自然渗透同化是文化扩散的“群体效应”，通过员工间的互动实现文化传递。例如，腾讯引入华为员工后，“狼性文化”与“用户思维”碰撞融合；某部门老员工“主动分享客户资源”，新员工逐渐效仿。管理策略包括：文化标杆塑造：挖掘“文化践行案例”，如某员工为客户熬夜解决问题，通过内刊报道、全员分享会放大影响力。团队结构设计：合理搭配新老员工比例，避免旧文化“势力过大”。如传统企业引入互联网团队时，采用混编模式促进文化融合。（四）三途径协同：打造文化落地的组合拳教化提供理念框架，驯化通过制度强化，同化实现扩散渗透。以海底捞“服务文化”为例：教化：培训强调“把客户当家人”，要求员工“主动发现需求”。驯化：赋予服务员“免单权”，对优秀服务案例给予奖金，用制度支撑“灵活服务”。同化：老员工带新员工示范“如何与客户互动”，员工间分享“奇葩服务故事”（如帮顾客代养宠物），形成“比创意”氛围。四、文化与制度的协同：硬币的两面，缺一不可（一）内在精神一致性：文化与制度的化学反应相得益彰：制度与文化一致时，产生倍增效应。如丰田“精益文化”与“看板管理”结合，既通过文化倡导“杜绝浪费”，又用制度实现库存可视化，两者相互强化。相悖的代价：冲突时导致组织混乱。某企业宣扬“创新”，但考核只看短期业绩，员工不敢尝试高风险项目，文化沦为空谈。制度创造新文化：新制度可能催生新习惯。如某企业推行“弹性工作制”，逐渐形成“结果导向”文化，员工从“按时打卡”转向“主动交付成果”。（二）避免极端：文念论与文质论的误区文念论（重文化轻制度）：认为“文化到位，制度可有可无”，导致理念悬浮。如某企业倡导“诚信”，但财务制度漏洞百出，员工易钻空子。文质论（重制度轻文化）：迷信“制度越严越好”，导致员工被动执行。如某工厂用摄像头监控员工，罚款威慑违规，但效率反而低下。正确路径：文化与制度需“刚柔并济”。文化解决“为什么做”，制度明确“如何做”，如“创新文化”需既有理念倡导，又有“创新项目审批流程”“失败容错机制”支撑。五、文化系统塑造的完整步骤：从诊断到优化的闭环（一）诊断：精准识别文化现状与问题场景化调研：按员工-组织、工作-客户、员工-员工三大场景，通过访谈、问卷、数据复盘识别问题。例如，研发部门“闭门造车”反映“客户需求场景”文化缺失，跨部门会议“低效争吵”暴露“协作场景”文化薄弱。系统联动分析：评估文化与战略、流程、激励、人才的协同性。如战略要求“全球化”，但文化缺乏“多元包容”，可能导致海外团队融入困难；激励机制不奖励“创新行为”，则文化倡导的“创新”难以落地。（二）设计：场景化与层次化的体系构建场景化文化主张：针对每个场景输出具体主张，如员工-组织场景提出“价值观契合四条承诺”（薪资透明、成长路径清晰等），工作-客户场景制定“服务体验十项准则”（如售后2小时响应）。三层次信念细化：将核心价值观拆解为“信念-行为”矩阵。例如，“客户至上”在销售场景转化为“禁止夸大产品功能”，在研发场景转化为“需求调研覆盖率100%”。（三）实施：教化、驯化、同化的立体推进教化行动：编制《文化场景手册》，加入一线案例（如“某项目如何用‘第一性原理’突破技术瓶颈”）；高管每月参与一线调研，用行动诠释文化（如CEO亲自处理客户投诉）。驯化落地：修订制度匹配文化，如招聘加入“价值观面试环节”，晋升设立“文化答辩”（候选人需阐述如何践行文化）；建立“文化特别奖惩机制”，对践行者即时奖励（如“文化积分兑换假期”）。同化渗透：成立“文化大使小组”，由员工自愿参与挖掘案例；新员工“文化融入计划”包括模拟演练（如处理客户冲突）、导师带教（老员工分享文化实践经验）。（四）优化：数据驱动的持续迭代效果评估：定量指标（员工敬业度、客户满意度）与定性反馈（焦点小组访谈）结合，如发现“跨部门协作效率提升20%”与“透明文化”落地相关。敏捷迭代：每季度召开“文化评审会”，根据业务变化调整主张（如进入新市场时新增“本地化服务文化”）；设立“文化创新奖”，鼓励员工提出优化建议（如将文化培训转化为游戏化闯关）。六、工具理性与价值理性：文化的双重属性文化可分为工具理性文化（以功利目标为导向，如“提升效率”“降低成本”）和价值理性文化（以价值观为核心，如“不作恶”“社会责任”）。工具理性文化：多数企业的文化属于此类，聚焦于解决具体管理问题（如跨部门协作、客户满意度）。例如，丰田“杜绝一切浪费”的精益文化，直接服务于成本控制目标。价值理性文化：以信仰和道德为驱动，典型案例如胖东来“极致服务与员工关怀”、Google“不作恶”。此类文化虽短期难以量化收益，但能构建长期品牌价值和员工忠诚度。理想状态：企业需平衡工具理性与价值理性，以价值观为根基，通过场景化设计将价值理性转化为可操作的工具理性策略。七、问答环节：文化建设的实战困惑解答1.何时启动文化建设？企业启动重大变革时（如战略转型、流程再造），需文化配套；首次系统化梳理文化，改变“野马状态”；针对不良现象（如潜规则、协作低效），以问题为契机推动文化优化；对外展示企业形象（如招聘、营销），但此类文化易流于形式，需警惕“自嗨”。2.愿景与使命的区别愿景是组织对自身未来状态的描述（如“成为全球领先的科技公司”）；使命是组织对社会价值的定义（如“用科技让生活更美好”）。二者需结合场景化文化主张，避免停留在口号层面。3.以客户为中心的落地难点明确“客户”定义：需区分终端用户与渠道客户。多数情况下，“以客户为中心”应指向终端用户，但现实中渠道权力（如电商平台、经销商）可能影响策略，需平衡用户价值与渠道利益。工具与思维框架：可通过“客户需求矩阵”（如质量、交付、体验等维度）细化客户价值，同时认识到企业价值与客户价值的交集才是实际可追寻的目标（如客户希望低价，企业需在成本与质量间平衡）。八、总结：文化建设的本质是系统工程企业文化并非孤立的“口号工程”，而是渗透于组织管理全链条的系统工程。通过场景化设计将抽象价值观转化为可操作的行为准则，借助教化、驯化、同化三重途径确保文化落地，并以五项系统的协同性为支撑，企业才能真正将文化转化为驱动组织成功的“隐形密码”。无论是工具理性的效率提升，还是价值理性的信仰构建，文化的核心始终在于“知行合一”——说与做的一致性，决定了文化的生命力。在本次直播中，王春强老师围绕企业文化的深度洞察，源自其丰富的实战经验与理论沉淀。他的三本书籍更是管理智慧的精华凝结：《管理：以规则驾驭人性》：从华为等企业的管理实践出发，揭示规则如何平衡人性与组织目标，堪称“企业制度设计的实操指南”。《不读韩非子，怎么当老板》：借法家思想剖析现代管理，将“法、术、势”融入领导力构建，为管理者提供“中国式管理”的破局思路。《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》：针对供应链管理难题，提出“全链条协同”方法论，帮助企业突破局部优化陷阱，实现效率与成本的系统提升。三本书贯穿“规则-文化-供应链”管理脉络，既有理论高度，又具落地工具，适合企业管理者、创业者及管理研究者阅读，助力从底层逻辑重构组织能力。
第三节组织能力构筑在流程上
在前文中，我们一直强调赋能员工，通过赋能提高员工的能力，进而提高组织能力，换句话说，员工能力的提高是组织能力提高的关键。现在，我们又提到组织能力构筑在流程上，这两者是否矛盾？事实上并不冲突，从短期来看，提升组织绩效最快的方式是提高员工绩效，而要想提高员工绩效首先要提高其创造业绩的能力，以快速获取经营成果；从长期来看，训练有素的员工可能很快就流失了，因此，组织要想时刻保持战斗力，就要构建无生命的管理体系，即将组织能力构筑在流程上，通过运营流程来获得持久、稳定的组织能力，进而获得好的经营成果。一、流程是组织能力的关键变量关于组织能力，有两个著名的论断，一个是杨国安教授的定义，另一个是克莱顿·M.克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）教授的定义。杨国安教授认为，组织能力（OrganizationalCapability）指的不是个人能力，而是一个团队（无论规模大小，10人、100人或100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。杨国安教授提出了著名的组织能力“杨三角”，即组织能力主要取决于员工能力、员工思维模式和员工治理模式。克莱顿·M.克里斯坦森教授则认为，组织能力往往受到资源（Resource）、流程（Procedure）、价值观（Value）三类因素影响，被称为“资源-流程-价值观”框架，如表8-3所示。与杨国安教授仅仅将组织能力聚焦于员工不同，克莱顿·M.克里斯坦森教授的“资源-流程-价值观”框架展现了更广阔的视野，人（员工）只是其中一个因素，除人外，设备、技术、品牌等资产作为资源构成了组织能力；流程是组织价值创造的机制，不仅仅包括产品生产或服务提供的活动，还包括其他支撑价值创造的业务活动；价值观是基于人的一定的思维感官而做出的理解、判断或抉择，也就是人认定事物、判定是非的一种思维或取向，简单地说就是组织倡导的判定对错的准则或原则。每个组织都有其存在的意义，对企业来说，为客户创造价值是组织长久存在的理由，正如华为公司任正非先生所说：“为客户服务是华为公司存在的唯一理由。”组织的价值是如何创造出来的呢？简单地说就是从客户需求中来，回到客户满意中去，如图8-3所示。图8-3组织价值创造图示企业先从供应商处采购资源，通过内部价值创造后为客户提供产品或服务，从而获得收入，再用收入支付供应商的费用，剩余部分内部再分配，形成循环。从投入资源到输出结果中间是执行企业流程的过程，也是价值创造的过程。在整个过程中，流程是关键的变量，设备、物料、人员等通过流程关联起来，通过流程执行实现价值的增值。价值观如果仅仅是一些“标语”“口号”就无法落地，其需要分解到具体的流程中，成为员工的操作指引，方能真正落地。资源、价值观都需要通过流程来发挥作用，流程是组织能力发展的关键所在。流程是组织能力发展的关键，这并不是要否定员工的重要性，事实上两者是相互成就的。第一，再好的流程也需要员工来设计、运营才能发挥作用，员工是不可或缺的。第二，经过设计的流程可以赋能员工，员工能力提升后反哺流程，流程会呈现不断迭代优化的过程。第三，员工实践的知识、经验等不断沉淀到流程中，形成了标准的操作，无论人员如何流动，按照标准执行结果都不会太差，这是组织发展的下限。第四，沉淀到流程中的知识、经验如果不能得到持续刷新，组织能力就很难持续发展，所以能推动流程持续优化、进而提升组织能力的人才是组织发展的上限。在企业内，各种因素组合在一起，难免有不同的方向，通过流程可以统一步调，协同各方力量对齐战略，做到“力出一孔，利出一孔”。二、业务能力是组织能力提升的关键流程的建设首先要从流程架构设计开始，根据流程管理的“Y模型法”，需要从两个方面着手，一个是价值流，另一个是业务能力，如图8-4所示。图8-4Y模型法价值流是指企业为实现价值创造，从输入客户需求开始到交付产品及服务给客户，获得客户满意并实现企业自身价值的端到端业务过程。企业的战略决定商业模式，商业模式决定价值流，因此，友商之间的价值流大部分是相似的，甚至是相同的，但为何最终有的企业在竞争中胜出，有的则落败？差别在于实现价值流的业务能力不同。所谓业务能力是指业务自身拥有或从外部获取的特定能力，以实现某一特定目标和结果。例如，同处在广州的两家企业，Kix公司和Mam公司都是生鲜水果贸易商。2024年5月，北京市市民对新鲜荔枝的需求非常旺盛，信息传出来后，Kix公司和Mam公司都积极组织新鲜荔枝的采摘，准备发往北京销售。Kix公司一直以来与铁路运输相关单位有合作，所以先人一步争取到了广州发往北京的若干高铁空余车厢资源。Kix公司将在广州本地采摘的荔枝当天通过高铁运输，8小时直达北京，并在当地快速开卖，抢占了市场先机，获得了较为丰厚的利润。而Mam公司一直以来通过大货车运输水果，这次也想选择高铁，但要按部就班走一系列的商务流程，包括议价、签合同等。最终Mam公司决定，部分荔枝通过航空快递、部分荔枝通过大货车运输，而通过飞机空运的部分荔枝，成本太高导致亏损；通过大货车运输的部分荔枝，由于成本低但运输时间长，到北京后很多已经变味了，卖不出好价钱，也亏损了。Kix公司和Mam公司的价值流都是一样的：收购新鲜水果—采摘、装箱—运往目标市场—通过各大渠道售卖。在干线运输上，Kix公司具备较为快捷、低价的铁路运输能力，获得了商业的成功；Mam公司则因为运输能力稍逊一筹，在市场竞争中落败。胜负的关键，往往体现在业务能力上。同样，在价值流的其他环节，也需要有类似的能力支撑，如图8-5所示。图8-5业务能力示例需要注意的是，业务能力可以通过自建获得，也可以通过外购获得；业务能力可以体现为汽车、仓库等实物形式，也可能表现为类似数据、产品工艺等非实物形式。如何构筑这些业务能力呢？需要基于战略方向，围绕流程进行建设，将能力构筑在流程上。三、构建以客户为导向的绩效管理体系“客户导向”“客户为先”“客户至上”等将客户放在至关重要位置的词是各大公司的价值观中的“常客”，但在实际运营的时候其往往沦为“口号”“空话”。如何将以客户为导向从口号变成现实呢？需要将具体的要求落实到流程中。比如，为了体现以客户为导向的精神，提高客户满意度，公司规定对于客户的技术类问题必须在1小时以内响应，4小时以内给出初步的解决方案。这个要求就比较具体，员工可以按照这个要求去执行，同时，在做绩效管理的时候也可以依据这个来设定绩效目标，如技术类问题响应及时率、技术类问题及时解决率等。企业进行价值创造、价值交付的目的是满足客户的需求、提高客户的满意度，从而实现企业自身的目标。价值创造、价值交付是围绕着流程进行的，而绩效管理本质上是对员工创造、交付价值的评价，因此也要围绕着流程进行。这样才能实现以客户为导向的闭环管理。
（六）要素社会化
未来在产业互联网时代，产业与生产要素日趋社会化。所谓要素社会化，就是企业生产要素社会化，以及产业要素社会化。因为在产业互联网时代一切皆可连接，一切皆可交互，一切产业资源与生产要素都可以进行社会化、全球化整合起来为我所用。产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素，将日益社会化。不求人才所有，但求人才所用；不求资本所有，但求资本所用；不求资源所有，但求资源所用。也就是说，人才、资本、资源都要从过去的所有权思维转变为使用权思维。未来，企业构建的是平台、生态，只有当所有的要素资源在平台上去展示、发挥作用、放大个体价值，才是真正的平台和生态。这对组织和人力资源提出的要求有以下几个方面：（1）开放合作，要将内在的产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础体系。未来可能像阿里巴巴、京东，像这种生态企业，它为社会所提供的是基础平台。一方面是内部的产业要素要社会化，为社会提供基础平台。如京东的物流，未来只有为社会提供基础性的物流平台体系，才有生命力，否则一定会遇到成长的瓶颈。企业内部要素的社会化是一个发展趋势。另一方面要将社会化要素内部化使用，开放、合作集聚社会资源。有想法的，有思想的都可以为我所用。就像苹果公司，从0到1的创新都是社会的，都不是苹果自己的。但从1到10，从10到100才是放到苹果的平台上去发展的。因为从0到1的创新一定是靠天才，企业不可能养那么多天才。从0到1的创新就得社会化创新，要跟社会化资源进行链接，懂得去选择。把好的0到1的创新，放在我的平台上实现1到10、10到100，这样企业的创新成本最低，创新最有活力。（2）人才要素社会化与雇佣关系、劳动关系的重构。优秀的专业型人才，如教师、专家、医生等都应是为社会所用，只有社会所用，才能实现价值最大化。当然，人才要素社会化之后，企业也将面临全新的管理命题，如员工的归属感与员工的忠诚感怎么衡量？人才激励到底怎么激励？人才社会化以后，人才如何进行平台化管理？等等。总之，人力资源管理发展到今天，对企业的首席人才官、人力资源总监提出了全新的挑战。要求我们转变思维，像企业家一样去洞察客户需求，洞悉人性，洞见未来，要适应未来的战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化，进行系统的创新和变革，这样人力资源管理才真正上升到战略层面。（本文根据彭剑锋教授在中国人力资源开发研究会主办的“2019年第七届人本论坛”上的讲话整理编辑）
3.3.4 生产在制品库存与车间期量管理
生产在制品包括车间在制品和在制品库的半成品。多数企业车间在制品考核的部门是制造部，而在制品库半成品考核的是计划部。车间在制品周转天数=车间库存金额/车间月产值×30。这个数据相对容易提取及考核。对于单件生产，有一个近似的公式LITTLERULE，车间在制品=生产周期×日产量。如果每天生产100件产品，生产周期为3天，则车间在制品为300件。从这个角度看，降低车间在制品和缩短生产周期是相同的。因此，控制车间库存的重点是管控制造期量。对于按照订单交付的制造企业而言，期量可能是最重要的计划参数，包含订单评审周期、生产周期、采购周期、成品交付周期几个期量；对于部分企业，还包括产品设计周期。其中，生产周期是最关键的内容。生产期量的制定主要有3种方法：历史数据法、按工序分配固定周期、工序累加制造周期×安全系数。第一种方法适合于车间中不同的产品工艺路线相似，企业根据投料时间、完工的实际时间的平均值来确定周期。这种方法并不科学，存在较大的改进空间。第二种方法是将产品的工序展开，根据工序的制造周期给定一个相对固定的期量。以某机械企业为例，对于中小金工零件，每道工序期量设为1周，虽然加工时间可能只有1小时。对于某企业，其机加工工序每个工序期量设为1天。这个期量实际上是从两个责任主体的交接来考虑。由于信息化系统相对滞后，两个部门之间交接需要当面点数，为了提高交接的效率，采用固定周期的交接模式。每周或每天的固定时刻两个分厂进行交接点数。第三种方法适用于一些关键部件的管理。以某机加工零件为例，其工序长达30道，如果每个工序都是按周交接的模式是无法满足客户需求的。这些产品基本都是前工序完工后，立刻与后工序进行交接点数。这种模式对生产控制资源要求较高。设定什么样的系数是第三种方法的核心内容。笔者在飞思卡尔工作时，公司总部聘请了TBM咨询顾问进行指导，当时总部要求降低所有产品的制造周期，大家询问如何设定周期目标、安全系数水平、LT/CT。美国顾问回答，如果能做到LT/CT达到2的水平，就可以算是一流水平了。然后，精益小组计算了自己的系数，发现封装大约在2.5~3倍水平，而测试生产在3~4倍的水平。后来，笔者从事咨询行业，每次给客户计算LT/CT的比值时，发现基本超过了4倍的系数。笔者按照3倍的系数作为项目目标，都能有效地降低客户的制造周期。唯一的例外是一家发电设备客户，其产品交付周期接近18个月，其中转轴的加工周期接近8个月，当时客户立了一个改善项目，缩短转轴的制造周期。统计完历史数据，发现该企业的平均LT/CT系数只有1.6倍，完全打破了笔者的认识。原来转轴加工是客户的关键路径，企业专门安排了一名转轴计划员负责安排转轴生产，该计划员采用的是手工排甘特图的方式，规划了每一根转轴在每一个机台的开工、完工时间。对于关键工序，每个班次的加工量都有严格的规定，所以保障了这个系数。很少有企业直接对生产期量进行考核，而是通过控制开工和完工日期进行考核。计划部规定了车间的交付日期和开工日期，通过计划完成率进行考核。在笔者接触过的企业中，只有飞思卡尔半导体对生产期量专门开发了系统进行监控，按产品SKU计算出每个产品、每个季度的均值和75%的上限均值。如果实际周期超过了期量标准，则供应链计划部要求制造部提出改进措施；如果实际周期低于期量，则要求制造部在系统缩短期量标准。对于制造部来说，缩短期量意味着交期考核更为严格，一般都是抵触缩短期量。聪明的部门甚至通过控制完工时间来凑期量。就以笔者服务过的飞思卡尔来说，有一个部门就在完成所有的工序之后，不立刻报完工，而是等到了接近周五的时候集中报工，这样可以保证实际的平均期量与系统设定期量基本匹配。记得在一个客户，公司将在制品库存的指标分解给生产部，生产部又将指标下达给各分厂。机加工件分厂厂长和我沟通时说：“于老师，我觉得在制品考核不该考核分厂。首先，每个产品都有生产期量，这个生产期量是生产处和分厂一起制定的，由生产处最终审核通过的。其次，生产处运行ERP，分解生产订单。从交付日期倒推开工日期。如果没到建议开工日期，分厂根本没法打印工票开工生产。生产处既然控制住完工日期、生产期量、开工日期，库存就确定了，与分厂根本没关系，考核分厂是不合理的。这个车间在制品天数受产品组合影响变化大，分厂有些产品制造周期大约1个月，有些产品3个月，最长的产品要6个月。当前的车间在制品是为1~6个月以后的需求，用哪个月的产值更合理？”“我赞同您的观点，直接考核车间在制品周转天数对与产品组合非常复杂，生产周期差异很大的车间并不是一个非常合理的方式，采用每个产品控制生产期量可能是更合理的方法。这种方法用于衡量总装车间的在制品，或者产品相对单一的加工车间更为合理。在叶片分厂，要降低在制品库存，不如直接按照产品族考核生产周期降低比例更合理。”很多客户推进精益第一步是做5S，而推进5S的难点则是车间物料的摆放。对于总装车间，笔者曾经辅导过很多客户，其总装车间的装配线旁库存堆积如山，影响作业员的作业效率。很多时候连通道也堵塞住，此时推进精益的第一步就是按照车间需求、按日/班次将物料配送到车间超市，然后由车间专职的物料员将物料从车间超市根据需求配送到产线旁。此时，总装车间在制品数量一般控制在1~2天。对于多工序的加工车间，一般包含两种类型：一类是产品的工艺路线基本相同，如半导体封装，虽然有十几道工序，但加工路线基本相同；另一类是产品的工艺路线不同，甚至包括回流工序，如某公司的金工和叶片车间。对于第一类加工车间，考核在制品周转天数相对容易，但第两类加工车间，在制品周转天数考核指标是没法合理设置的，也就意味着无法考核。在制半成品通常存放于推/拉节点。以小家电企业为例，前序的注塑工序讲究经济批量，需要一次生产1000件产品；而后续的总装每日出货可能只有100件，在注塑车间和总装车间之间会形成一个半成品仓库。如果希望降低这部分库存，需要从预测精度提升、缩短注塑机切换时间入手。
图腾就是打造合一共同体
“上升的一切必将汇合，坠落的一切必将分离。”唯有图腾带来上升，带来聚集，唯有在图腾里才能合一，这是图腾启示录，这是图腾的要义。伟大的企业都是具有图腾精神的不断扬升的企业，伟大的品牌都是创建图腾来凝聚人心的品牌。图腾就是打造合一共同体。图腾就是激发能量的扬升，能量的升腾，能量的沸腾；图腾就是凝聚态，共频共振，高能意识，达至能量合一，场域合一。图腾品牌是激发终极潜能的品牌。微软做过的最好广告是“你的潜力，我的动力”。在人类的所有追求中，“努力让自己向更高的潜能转化”被视为是最神圣的追求。正是这个追求，它全面地实现了我们投身为人的目标，并造福众生、造福世界。图腾品牌的目标就是：启迪、激发并滋养这个与生俱来的内在追求，帮助人们认识和达到他们内在的终极潜力。图腾品牌是注入希望和信仰的品牌。世界上有两种哲学：一种是希望；另一种是绝望。“万物之中，希望至美。”张小龙说：“我经常想到微信不能给用户带来哪怕多一点点希望，我们就没有办法判断我们做的事情到底是对的还是错的，所以它也是我们衡量的一个准则。”“天不生华夏，万古如长夜”。《罗汉堂使命宣言》：“当下，是把学术思想与实践洞见结合起来的时候了。”希望是给心灵带来正能量、拯救、重建与图腾，绝望是给心灵带来负能量、放弃、幻灭与堕落。“立天下之正位，行天下之大道。”“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”这样的浩然正气洋溢着人世间最正的信仰。马云说：“我们今天做任何事情，根本点就是用互联网思维推动社会进步。”马云最大的贡献，不是说了一句“人还是要有梦想的，万一实现了呢”，而是带领了一批人，相继成立了达摩院和罗汉堂，达摩院是宣布3年投入1000亿元探索前沿科技，核心技术始终应该是最受重视的，也最应该服务社会发展，必须用来改善与解决真正的社会问题和社会需求；罗汉堂是聚集全球学者，涉及各个层面的问题，比如如何适应科技变革、如何治理环境等，但研究成果不属于任何一家公司，是为全社会服务。马云开始具有大国情怀和公共价值、人类意义，每一次发声都有理想国的价值传递，不再仅仅为了自己的梦想而努力工作，而是渐渐扛起了公共性的难题去自愿攻克。这个年代如何更好生存？马云高扬新商业文明。任正非高扬理想主义：“我们是理想主义者，谷歌也是理想主义者。而理想主义必定有未来。”理想主义是最鲜活的东西，是最能让商业文明生生不息的东西。图腾品牌是带有灵性与心性的品牌。图腾品牌的载体也许有许多，而创造之源只有一个。我们可以称其为道，神，造物主，或是创造之源——它是一直在运作着的。在人类的所有力量中，心之力被视为最神奇的力量。心就是神！我心光明就是神！不忘初心就是神！我们是天一合一的伟大创造者。在我们内在的核心，我们其实都有神。我们所有人都是神的本身创造出的神的自己。拥有神性智慧和自由意志的我们，就是图腾品牌的伟大创造者。全球所谓的“经营之神”“××之神”就是这样诞生的。图腾品牌是一种心性能量的爆炸，真善美的无穷性爆发，开创新世界新天地的自性爆发。图腾品牌的诞生是在心智宇宙中创造一个独立星球。图腾品牌是积蓄了太多高密度的创世能量，在黑洞里的奇点大爆炸。这种爆炸是正能量的，是创世纪的爆炸，不同于现实世界毁灭性的，破坏性的爆炸，它创造出一个新世界与新秩序，是带着爱的必须释放的爆炸，爆炸出一个全新品牌星球，从此心智宇宙的太阳系、银河系又多了一个大家可以登录的星球。作为丰会投资的创始合伙人，笔者的梦想是就是要爆炸出50个品牌星球，50个代表中国的图腾品牌，成就丰会TOP50之梦。丰会TOP50实战商学对标美国“漂亮50”（NiftyFifty），发现中国企业的顶尖龙种，为中国创造50只备受追捧的价值蓝筹股。具体目标是丰会TOP50要培育养成50个具有盈利增长稳定、长期稳定收益、高投资回报率、“一次性抉择”买入并持有的优质成长股，为中国创造1万亿市值。
5.导航寻找
这就是比较偷懒的办法了，我不建议大家用，因为导航永远只有局部区域，并且所有的客户不一定都在导航上，还有那些新开或者关门的客户也不一定及时更新。你陌生拜访某个区域，没有发现客户或者怕有遗漏，倒是可以打开导航看看。有些药店设在小区里，还是比较难找的。当你发现某个区域没有药店的时候，你也可以问问路人或者小区的居民，平日在哪里买药，找到之后，你说：”张老板，你的药店还是比较难找的，问了几个居民都指向你的药店，看样子你的药店在这一片还是比较有影响力的。”客户可能对你也有几分好感，诊所也是同样的道理。6.各种微信群、QQ群我们可以在群里看大家讨论某个药店你没有拜访，你可以去跑有些群还有药店的客户，添加私信，也可以去拜访。7.档案挖掘根据公司老业务的客户档案或者上当地药监局的网站在信息查询中查找。帮诊所大夫去丢医废的时候，看看登记表上有没有你没有拜访的诊所。8.主动来电这类客户主要是你的产品在某个药店卖得不错，或者是临床带动的，客户主动来找你要货这主要考验的是你的产品力和你做业务的基本功，比如陈列做得好，药店之间互相暗访的时候看到了你的产品或者你的客情做得好，药店之间互相学习的时候，你的客户推荐了你的产品。客户来源的形式和方法很多，只要我们在工作中留心，客户来源的渠道就会越来越多。
4.“眼见为实，耳听为虚”的误导
在求证问题上，人们比较推崇的一句话：“眼见为实，耳听为虚”。其实这不一定是真理。孔子和他的弟子周游到陈国和蔡国之间的时候，穷困不堪，断粮七日，连野菜也吃不上，只好在大白天睡觉。颜回讨来一点米，把它放在锅里煮。饭快熟了，孔子看见颜回抓饭吃。过了一会儿，饭熟了，颜回请孔子吃饭。孔子装着什么也没看见的样子说：“刚才我梦见祖先，要我把最干净的饭食送给他们。”颜回连忙说：“不行，刚才有灰尘掉进锅里了，把饭弄脏了一些，我感到丢掉了可惜，就用手把它抓起来吃了。”孔子听了感慨地说：“我所相信的是自己的眼睛，但眼睛看到的还是不可相信；我所依靠的是自己的脑子，但脑子有时也靠不住。你们要记住，了解一个人确实不容易啊！”孔子从自己的“误判”中得到启示，立刻进行反省，这说明孔子具备一种观念：要真正识别一个人、正确判断一件事，都是很不容易的，不能轻易地把自己的“亲眼所见”或“亲耳所闻”作为结论。领导者会面对很多对人定论的问题，这是需要慎重而为的事情，一旦判断失误，将会对他人产生很大的伤害。因此，凡遇此类问题，一定要经过多方的求证，方可评定。如工作中我们看到某某人非常卖力，而某某人似乎并不专心，能据此而论吗？难说。通常情况下，笨人的努力往往是最容易看到的，因为他们需要更多的时间才能将事情做完；而聪明人往往看不到其努力，因为他们看似玩的时候就已经把事情做完了。人的价值观决定了观察事物的视角，它指导着我们思考问题的方式，影响着我们的行为习惯，它把我们的推理理解为客观事实。人的价值观一旦形成，就很难改变，但并不是说不能改变，只是要有确切的证明与实证，就会重新审视自己的价值观，从而做出更新。
  
    
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