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五、移动互联时代的产品战略
五、移动互联时代的产品战略 创新是移动互联时代产品的第一法则。要想不断做大业绩、保持增长，产品的创新和创造将是最核心的竞争能力。移动互联时代企业的产品战略，第一位就是创新，包括产品创新和品类的创新。产品创新不一定是颠覆式的，可能是某个功能改进，也可能是产品外形设计的改变，甚至是某个概念和诉求的革新。一个点，就可以是一次创新，一次创新就形成一个品牌，加上解决了消费者的痛点和实现了价值传递，就能支持企业业绩的高速增长和发展。无论大企业还是小企业，必须进行创新。以前大企业可以模仿小企业，现在大企业如果不创新，一夜之间，就会出现一个大品牌跟自己竞争，产品就是品牌即是这个道理。 极致产品，从解决用户一个痛点开始移动互联时代，任何用户的一个痛点，都可以形成一次蝴蝶效应。移动互联时代，产品追求小而美，彻底抛掉大而全。由客户的痛点、一个微小的地方开始，实现价值的塑造、呈现、传递和增值。满足用户的需求，是经典营销管理理论告诉我们的，但仅仅是满足用户的需求显然不够，用户需要令人激动和尖叫的产品。也就是说，用户的痛点你要知道在哪？而且你要用一款超出用户期望的产品去打动他，对，打动他，不是去说服他。如果这个痛点是一种刚性的、广泛的需求，那么，就可以做成一款了不起的产品，甚至能够产生乘法和几何级数的效果。互联网和移动互联时代，不是那种第一年几百万元，第二年1000万元，第3年至第5年2000万元至4000万元这么增长的，一定是由慢到快，3年爆发这样的节奏。这是由互联网和移动互联的特性决定的。要么做大，要么消亡，这就是移动时代的产品逻辑和法则。 更新，解决持续发展问题当然，一件产品或者品类肯定无法支撑企业的长期盈利和发展。苹果也不仅仅做手机啊，只是手机做得很极致，很完美，以此进行用户的聚集、积累。有用户，且形成了粉丝效果，以后推出新产品或者其他产品，自然会一路顺畅了。更新方式，第一种是迭代，也就是一定时间内完成一次更新，完成功能、软件系统、设计上的更新，还有就是上新产品等，让消费者保持持续的新鲜感，维持消费的黏性。另外一种是颠覆式的创新。这种方式，用在现在的消费品大企业更适合，因为小企业必须要创新才能生存。而以前，大企业靠模仿就可以干掉小企业。现在，消费品大企业也需要创新，否则会陷入业绩的衰退之中，娃哈哈、康师傅等消费品大佬就是例证。 平台战略解决入口，生态链解决控制问题互联网是平台，也是生态。邓德隆说小米就是要坚持做手机，强化互联网直销手机的定位，显然难以服众。如果小米坚持只在互联网直销手机，不出2年，必定被淘汰。平台解决了入口问题，生态链解决的是控制问题。这时候，产品就已经是品牌了，而有了品牌，就可以发展更多的产品和用户，实现平台的规模效应。这时，加入更多的品类，跟定位也没有关系，定位上也不是只能做一款产品，而是要具有相关性，而平台、入口和生态链的关键点控制正是具有相关性的。
二、企业招聘难题与应对策略（时间13：02）
（一）企业招聘的具体难点企业通过猎头招聘的岗位多是自身难以招聘的，如希望以低价找到稀缺人才或替换高成本员工。这些岗位往往需要精准定位市场人选并收集信息，而很多企业缺乏有效的工具和方法。（二）提升招聘效率的建议1.绘制人才地图人才地图包含制定关键岗位清晰的人才画像、锁定目标公司及渠道调研等步骤。通过人才地图，企业能明确招聘需求，避免因人才画像不清晰导致的误聘。例如，中小企业老板常只关注候选人的工作经验和大厂背景，忽略其与企业文化的匹配度，而人才地图中的冰山模型能帮助企业全面评估候选人，不仅看知识技能，还关注价值观、个性特征等深层因素。2.优化招聘流程正规招聘流程包括筛选简历、电话沟通、面试、谈薪酬和背景调查等环节。企业应基于胜任力模型进行招聘，求职者也需了解企业招聘标准并做好准备。背景调查可帮助企业筛选掉诚信有问题的候选人，大公司多外聘专业调查机构，中小企业也可通过电话侧面了解候选人过往表现。（三）中小企业的差异化招聘策略中小企业应避免直接复制大企业的招聘需求，需明确自身亮点，如为人才提供发展前景和成长空间。同时，要思考如何容得下战略型人才，避免因老板或管理层的局限限制企业发展。例如，某电商品牌每年招聘电商总监，虽候选人担忧稳定性，但该企业明确每个阶段的招聘目标，通过持续引入人才解决不同问题，推动电商平台发展。（四）人才地图的应用（时间27：18）《人才地图》由何丽敏老师结合十余年猎头经验撰写，适用人群广泛且阅读价值显著。对于猎头与HR而言，可从中学习人才画像构建、目标公司锁定等实战方法，助力从职能型转向效能型，紧密绑定业务提升招聘效率；企业主与用人单位能借此定位市场人选、收集行业信息，为招聘与业务决策提供依据；求职者阅读后，可了解HR招聘逻辑与用人思路，优化求职策略。书中第四章详细的人才地图四步法，能帮助企业细化招聘流程，避免误聘降低成本。“冰山模型”更提醒招聘时不能仅看知识技能，还要关注候选人价值观、个性特征与企业文化的匹配度，对提升招聘质量与企业人才管理具有重要指导意义。何丽敏老师在直播中多次提及《人才地图》的应用价值，其核心在于通过系统化工具助力企业精准招聘与人才管理，具体应用场景与价值如下：1、企业招聘流程优化人才地图包含制定关键岗位人才画像、锁定目标公司、渠道调研等核心步骤。企业可借此明确招聘需求，避免因人才画像模糊导致的误聘。例如，中小企业常过度关注候选人的工作经验与大厂背景，却忽略其价值观与企业文化的匹配度，而人才地图中的“冰山模型”能帮助企业全面评估候选人，不仅关注知识技能，还深入考察个性特征、价值观等底层素质，降低招聘成本与风险。2、HR与猎头的效能提升对于HR与猎头而言，人才地图是实战工具。它能帮助HR从“职能型”转向“效能型”，通过绑定业务需求，精准定位市场人选。如企业突发性招聘需求中，老板常对薪资条件、招聘难度缺乏了解，人才地图可作为沟通工具，让老板清晰了解市场情况，避免提出苛刻要求，使HR工作更高效。猎头则能借助人才地图快速锁定目标候选人，提升挖人效率。3、企业战略决策支持企业主与用人单位通过人才地图可收集市场信息，不仅用于招聘，还能为业务决策提供依据。例如，某市值十几二十亿的企业老板，因熟悉人才地图逻辑，能精准定位行业适合人选，让猎头工作更具针对性。此外，在企业出海、布局AI等新兴领域时，人才地图可帮助评估人才缺口，助力战略布局。
四、五项系统的应用与诊断工具直播时间点：01：46：45
（一）三层逻辑构建法1.  商业逻辑：对应战略系统，关注企业与外部世界的互动模式，如赛道选择、竞争策略。2.  业务逻辑：对应分工协作系统，解决企业如何创造价值，如研发、生产、销售的流程设计。3.  组织逻辑：对应激励、文化、人才系统，处理员工人性层面的问题，如动机激发、共识凝聚。（二）一致性诊断表 诊断维度核心问题战略与分工协作组织设计是否支持战略关键任务？如矩阵制是否适合创新战略？战略与激励激励机制是否与战略目标一致？如创新战略下是否鼓励冒险与试错？战略与文化文化是否匹配战略导向？如安全战略下是否形成严谨的工作氛围？分工协作与激励激励考核是否基于流程执行？如销售激励是否与客户满意度挂钩？分工协作与文化流程设计是否体现文化价值观？如以客户为中心是否融入服务流程？（三）实战问题解答直播时间点：1：51：011.  奖金不足如何激励销售：◦    制定清晰规则，承诺未来利润分享，如“若毛利润达标，按比例提取奖金池”。◦    建立信任，通过契约形式明确分配机制，避免老板随意性。◦    参考华为“获取分享制”，将薪酬包与业绩挂钩，激发员工自我驱动。2.  战略与激励的匹配：◦    战略需转化为可量化的激励指标，如技术领先战略下，将专利数量纳入研发人员考核。◦    避免“口号化”战略，如口头上强调创新，却对失败项目过度惩罚，导致激励与战略背离。
德鲁克和《管理的实践》
想要深入认识一个思想体系，最好的方法不是仰视或崇拜，而是了解作者的人生脉络，并站在一个更高的视角俯瞰才能真正对其有所认识。彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）1909年生于维也纳，2005年的11月11日去世。祖籍为荷兰，后移居美国。德鲁克被称为现代管理学之父，他不但是管理学这门学科的奠基者，还将管理学从一门边缘学科发展成为时代的显学，并真正用管理学影响了追求改变社会的学者和企业家们。全球顶级企业家大多对他交口称赞，或者自称为他的学生。笔者佩服的不仅是德鲁克先生的学识，而且包括他的勇气、情怀和学习力。在德鲁克的年代，政治学和经济学是显学，一个学者去企业研究管理，就和现在的牙医放着大好前途却去研究修脚一样，简直是自毁前程。1929年的美国经济大萧条及第二次世界大战对德鲁克的世界观和初心有很大影响，创造美好社会成为他一生的追求。他在20多岁写出了被纳粹禁毁的《德国犹太人问题》，随后又写出《经济人的末日》和《工业人的未来》，这两本书奠定了德鲁克社会理论的基础。抱着同样的梦想，他一头扎进通用汽车公司（他认为政治学、经济学研究不足以支撑未来社会秩序重组，企业和组织才是未来社会的主角），深入研究企业、管理和社会发展的关系。并将企业和组织管理作为他一生的主题。德鲁克一生从事过很多工作，他不仅仅埋首书斋，而且为许多企业做管理顾问、深入研究管理实践。同时他毕生持续学习，直到80岁高龄，他仍然坚持每天至少花两个小时阅读大量新信息，与不同的人交流，研究新的主题和新的社会现象。以至于在90岁高龄还能写出《21世纪的管理挑战》这样的好书。从德鲁克的人生轨迹来看，他真正关注的是我们社会的走向和未来，他的管理学是把人和企业组织放在社会这个大环境中研究，围绕着这个主题，他一生写下了四十一本书。德鲁克的生活极为简朴，一套衣服可以穿数十年之久，年近九十岁仍然自己开一辆老旧的丰田汽车，但他并非没有钱，而是将自己每笔收入的90%捐献出去直至2005年去世。在我看来，他就像是行走在大地上的圣徒，为建立“地上的天国”而孜孜不倦。在德鲁克眼中，管理是一门“自由的技艺”（liberalart）112，而不只是一种用于盈利的工具。每个有知识的个体都是管理者，通过自由地发挥潜能和才智（可与北欧先行的教育类比），不断从自然科学、人文科学和社会科学中汲取营养，并将之用于各种社会实践和企业实践，从而成长为更好的人——德鲁克指出了这个时代管理的本质。《管理的实践》是德鲁克在企业管理领域的集大成之作，也是世界上第一本系统论述管理在各个领域作用的著作，同时深入论述了从资本主义向知本主义进发过程中，企业在自身性质、战略、创新、组织、绩效、决策、个人成长等各个方面需要进行系统转变的著作。需要指出的是，德鲁克在上世纪60年代末就提出了“知识经济”和“知识社会”113，德鲁克之后的一系列著作都是从不同角度，围绕如何打造更好的“知识社会”进行思考和阐述。本书是一本管理学书籍，之所以谈未来演化和社会变迁，就是希望从社会视角俯瞰管理学。如果只是就管理谈管理，如同步行进入原始森林，唯有从“知识经济”如何影响社会发展和企业发展这个角度俯瞰，观察德鲁克的人生轨迹和思想脉络，才能把握和理解德鲁克的理论精髓，跟上德鲁克思想的步伐。
第二节：掀开面纱——好的商务方案长什么样？
商务方案的价值是什么？核心价值就是获得听众认可，客户通过了方案，才能达成商业目标。遗憾的是，现实生活中，很多商务方案演示完毕后，听众要么听不懂，要么听懂了却觉得不够专业。到底哪里出了问题？笔者经过多年的培训咨询管理实践，总结出商务方案TE模型。掌握这个模型，从方案演示的角度，可以验证商务方案是否具有可行性。4-1：商务方案TE模型两个核心的维度：思考（Think）和表达（Express）如果商务方案有合理思考，在演示的时候却无效表达，那么就会给听众一种印象：很专业，但听不懂。如果商务方案有合理思考，演示者又表达有力，那么给听众的印象一定是：方案特别专业，而且听起来很自然很流畅。如果商务方案没有合理思考，仅仅靠演示者的表达能力，即使表达再好，也只会给听众一种印象：听是听懂了，但是方案本身没有多少价值。如果商务方案既没有合理思考，又表达无序，那么肯定是一场糟糕的演示。好的商务方案，既要有合理思考，又能够有效表达。IE模型是商务方案书的整体判断标准。那么，如何从更加细分的维度来判断商务方案是不是精品，且看这6个问题的答案。在把刚出炉的商务方案呈现给目标客户或者领导之前，你先问自己以下6个问题：问题1：这份商务文案够有趣吗？你是这份文案的第一个读者。假设读者边读你的文案边打呵欠，那么这篇文案一旦呈现出去，不可能点燃读者或者听众的热情。你可以在文案中讲故事、提供新的案例、进一步梳理对读者有利的信息，总之要务必让它看起来更有意思。问题2：这份商务文案落实了标题的承诺吗？文不对题会被骂。如果内容和标题不对应，就等于欺骗读者。而且读者绝对会发现。如果文案的标题是“如何用最小的成本收获友谊”，那么接下来的文案就应该告诉读者，如何让大家收获友谊，并且解析为什么这样成本最小。问题3：这份商务文案容易读懂吗？读者在看你的商务文案时，并没有义务要猜得出来你在说什么，反而是你，有责任用最简单的语言，让每个人都清楚你在表达什么。商务文案切忌晦涩难懂。你应该多用短句，少用长句；多用生活用语，少用专业词汇。问题4：这份商务文案具有可信度吗？读者对商务文案本来就带有防备心理，你得格外努力才能让读者相信你的话。让读者相信你的最好办法只有一个，那就是：说实话。建立商务文案的可信度，要么拿出真实的案例现身说法，要么拿出真凭实据或系统的理论。问题5：这份商务文案有说服力吗？商务文案仅仅清楚易读还不够，还得照顾本质的目的：商务沟通。如果读者一眼扫过去，没有任何实质内容，看是看懂了，结果却是失望。你的文案必须先赢得读者的注意力，吸引他们，接着让他们对商品或项目产生购买欲望，并且证明你的商品或项目的优越之处，最后才能要求他们买单。问题6：这份商务文案是否鼓励读者买单？什么是好的文案？绝不仅仅是吸引读者的注意，而是让读者行动起来！你希望读者看了文案之后立马购买你的产品、服务，或者打电话给销售代表咨询文案阐述的项目吗？你应该在商务文案中，一般是最末尾，说明接下来需要怎么操作，并且号召读者进行实际行动。有一款花茶叫花养花茶。如果你代理这款茶，你会怎么创作一个文案，让读者动起来？“对自己好一点，XXX花茶”，这样的文案太俗套，读者会有很多疑问，我难道不知道对自己好一点吗？对自己好一点，就要喝花茶吗？“阳光下慎重开放的花茶”，这样的文案呢？意境很美，语言更妙，但是与消费者无关。这款茶用了一个很聪明的文案：“午后3点喝‘花养花’玫瑰鲜花茶”。这句话，锁定了消费群体，就是需要喝下午茶的人。而且具有浓烈的暗示，下午3点，该喝下午茶啦。仔细观察，生活中还有很多类似的文案。“怕上火，喝……”“三岁了，喝……”，还有火遍大江南北的“今年过节不收礼，收礼只收……”，都是这种风格，别小瞧简单的一句文案，背后有深厚的传播策略和逻辑。
1.垂直型
第一种是垂直型，货架摆放和分拣区的出入通道相垂直，在主通道外货架之间有子通道。分拣时需要进入各个子通道完成分拣工作。这种摆放方式，单排货架的长度更短，可以更方便地在不同货架区域中活动，对分拣不同区域的商品更为便利。但这种分布方式，对于仓库面积的利用率不高，且在不同子通道间往返穿梭，形成的重复路径也较多。
画小红旗和小蓝旗
随着公司规模的扩大，人员和业务量都在不断增长，公司里总会有一些边缘性的工作没有专人去做，而需要大家协助完成，比如卸货、帮助搬运东西、公共卫生的保持等等。由于分工越来越细致，很多人对于分外的工作根本不愿意伸把手，反正自己不干总会有别人去干，又不影响自己的收入。负责协调的调度经常找我诉苦：拉货的车回来了，可她根本叫不到人帮忙，公司某些人即使手头暂时没事也总是推三阻四不愿搭把手，另一些人老干就会觉得自己非常吃亏，所以常常是调度自己和司机一起两个人慢慢搬运，她实在受不了这种天天求人的差事。这种情况已经使公司的调度离职了好几个了，如何解决这个问题呢？曾经想过招专职物流人员负责这事，可是即使招了专职人员也不能保证他时时在公司，他外出的时候又该如何是好？也经常在开会时强调大家应该互相帮助，主动为公司分忧，可每次只能坚持几天，过后又一切恢复原样了，真让人头疼。后来我想要解决这个问题无非用两种方法：一是精神上予以鼓励，一是物质上予以奖励。现在的社会环境下单单在精神上予以鼓励，指望把公司员工都培养成一心以公司利益为重，不计个人利益得失的雷锋类型的员工看来是基本不可行的；如果单纯以物质利益为导向来解决公司所有问题好像也不大妥当，容易在公司内部形成有钱赚就干，没钱赚免谈的风气；最好是能把二者结合起来，找到一个恰当的平衡比较好。还有，公司里拉货的小车本来有专门存放的地方，但是很多人用完后总是将小车随手放在公司进门处，不仅影响美观而且非常碍事，这个问题在公司强调了很多遍也一直没有得到解决。类似的问题诸如，有些人经常在公司里大声喧哗，有些人常在公司里抽烟等也是屡禁不止，这些该怎么办呢？年前去孩子的学校开家长会，我发现她们教室墙上贴着一张巨大的表格，上面有班里全体同学的名字，还有卫生、课堂纪律、月考分数、课堂发言等众多考核指标，考核指标好的加盖小红旗同时奖励一定的分数，考核成绩差的加盖小蓝旗同时减去一定的分数。我问孩子这张表格有什么用？孩子说这个表格可重要了，每学期期末学校就按这张表格上的总分数来评定三好学生并决定谁能得到本学期的奖学金，所以大家都非常重视表格上的评比项目，千方百计地努力表现，而且还每天掰着手指头计算自己的分数。我听后觉得这真是一个好办法，应该引用到我们公司的管理中去。回公司后，我立刻开始着手制作表格，写上公司全体员工名字及考核项目，贴在公司影壁墙背面，并规定如下:评比考核细则：1.        小红旗和小蓝旗凡是某人做了好事，就盖小红旗，加一分；凡是某人做了不好的事就盖小蓝旗，减一分。年底计算每个人的总分，公司将拨专项资金，根据分数对员工进行奖励，计入当年的年终奖。例：公司假如当年拨款20000元用于本项奖励，全公司员工当年总分为2000分，则每分10元，如果某人当年分数为200分，则该员工年终本项奖金为2000元。2.        所有人都有盖旗子的资格（暂定）每盖一面旗子，当事人需将时间、地点、人物、事件逐项记录在登记簿上，缺少任何一项则旗子无效，其中盖红旗必须写明推荐人，盖蓝旗可以不写自己名字，但其他项目必须填写完整。推荐人必须对自己的行为负责，如发现某人弄虚作假，一经查实，则永久取消他盖旗子的资格，同时他原来所盖的旗子全部作废。3.        什么事符合条件正常工作日内的本职工作及已享受加班费等其他奖励和惩罚的各项事件不在本评比考核推荐范围之内，其他凡符合项目规定范围内的好事及不好的事都属于评比考核范围。 表格贴出来后，我在公司第二天的晨会上进行了详细的说明，并强调考核评比当天开始进行。当天下午，我从外面回来时意外地发现公司里平时干活最不积极的王鹏正张罗着在帮忙卸货呢。 
渠道管理就这样做2：代理商合作重点难点
【识干家直播间】总编替你问专家 时间：6月5日周四晚19：30 专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。渠道管理就这样做2：代理商合作重点难点一、渠道管理框架概述直播时间点10:20（一）渠道管理的核心流程陆和平老师在《渠道管理，就这样做》一书中构建了完整的渠道管理体系，其核心流程涵盖渠道设计与规划、成员选择、日常管理、激励政策、冲突解决及评估调整六个环节。这一闭环体系以“帮助代理商挣钱”为底层逻辑，强调渠道管理的本质是通过赋能合作伙伴实现企业与渠道的共同成长。1.渠道设计与规划企业进入新市场或面临渠道变革时，需首先进行渠道设计。陆老师指出，“凡事开头难”，若初始设计不合理，后续管理将偏离方向。设计需考虑产品特性、市场环境及企业资源，例如标准化产品可采用密集分销策略，而复杂解决方案类产品则需精简渠道成员。2.渠道成员选择与谈判选择渠道成员时，需建立明确标准，通过沟通与谈判达成合作。谈判的关键在于抓住代理商“挣钱”的核心需求，而非仅强调产品优势。陆老师强调：“客户跟你合作不是因为产品好，而是通过产品能挣钱，这与直接销售客户有本质区别。”3.日常管理与赋能日常管理的落脚点是“帮助代理商挣钱与成长”，包括提供销售培训、市场支持及运营指导等。陆老师提出“让自己成功先让客户成功”的理念，认为企业成长需依托渠道伙伴的发展。4.激励政策设计激励政策包括价格扣点、信用额度、区域授权等。企业需根据市场目标设计政策，例如独家代理与多家代理的选择需平衡控制力与市场覆盖率。5.渠道冲突解决冲突解决旨在保障代理商持久盈利。价格战、串货等冲突若不及时处理，将破坏市场秩序，影响长期收益。陆老师指出：“日常管理解决现在挣钱的问题，冲突解决则是为了未来能持续挣钱。”6.渠道评估与调整定期评估渠道成员表现，对优质代理商加大支持，对低效者提供帮助或淘汰，形成动态优化机制。（二）渠道管理与大客户销售的能力差异陆老师对比了渠道管理与大客户销售的能力要求，指出渠道管理本质是“管理外部合作伙伴”，需具备管理思维，如规划、激励、冲突协调等；而大客户销售更侧重一线销售能力，如沟通、产品呈现及成交技巧。渠道经理需像“投资经理”一样，确保代理商通过合作获利，而大客户经理只需完成产品销售。二、代理商合作的关键决策直播时间点11:28（一）代理商数量的选择：多与少的平衡1.数量过多的风险与机遇企业常因市场压力盲目增加代理商数量，短期内可能提升覆盖率，但易引发渠道冲突。陆老师举例：“当细分市场代理商数量过多，低价串货会激怒老渠道成员，导致合作破裂。”同时，过多代理商会增加服务成本，削弱企业对渠道的控制力。不过，在特定阶段引入新代理商可刺激老合作伙伴，覆盖细分市场。例如企业进入新市场时，可通过新增代理打破原有格局，推动市场拓展。2.独家代理的利弊与适用场景独家代理适用于企业实力较弱或初入市场阶段，可借助大代理商的资源快速站稳脚跟。但弊端是企业话语权缺失，可能被代理商反控制。陆老师强调：“当代理商规模壮大，企业可能被反控制，此时需在发展中逐步提升控制力。”3.基于企业阶段与产品类型的策略1.  企业发展阶段：初创期或新市场进入时，优先选择独家或少量大代理商，以最小成本实现销售突破；当企业品牌与实力提升后，可逐步增加代理商数量，强化市场覆盖。2.  产品类型：复杂解决方案类产品需代理商具备技术服务能力，应减少数量；标准化产品可采用密集分销，扩大终端触达。（二）代理商选择：实力与配合度的权衡直播时间点30:391.实力强但不配合的代理商实力强的代理商具备客户资源与资金优势，能快速开拓市场，但可能不遵守企业政策。陆老师举例：“部分大代理商理直气壮地说‘没收到钱就不打款’，或自行决定价格，无视企业规则。”企业若处于强势地位（如大品牌），可选择“志同道合”但短期销售能力弱的代理商，陪伴其成长；若企业实力较弱，需优先选择有实力的代理商以“活下来”，同时规划未来过渡策略，避免“过河拆桥”的风险。2.配合度高但实力弱的代理商配合度高的代理商易于管理，但可能无法实现销售突破。陆老师指出：“若代理商言听计从却做不起市场，同样会导致合作失败。”企业需在“短期生存”与“长期发展”间权衡，可采用“先合作强实力者，再逐步筛选志同道合者”的第三条路径。3.口碑不佳但能力强的代理商面对口碑不佳（如与前厂家纠纷、不诚信）但主动合作的代理商，企业需考量长期与短期利益。小企业或基层销售常因业绩压力选择合作，而大企业更注重品牌影响与市场秩序。陆老师强调：“管理没有绝对好的方法，关键看结果，但需警惕短期利益对长期品牌的损害。”三、代理商合作的实操要点直播时间点38:16（一）新产品引入与代理商匹配1.新品类交给原代理商的条件陆老师指出，新品类是否交由原代理商操作，需评估五大因素：3.  客户重叠度：若新品与原产品客户群体重叠，可借助原有渠道；若差异大，则存在风险。4.  渠道复用性：新品能否利用原渠道销售，如水泥与油漆属不同品类，渠道差异大，不宜交由原代理商。5.  代理商实力：代理商的仓储、服务能力是否支撑新品运营。6.  销售模式差异：原模式若为产品销售，新品若需解决方案能力，代理商可能无法适应。7.  合作意愿：代理商是否愿意投入资源推广新品。2.资源透支风险与应对若代理商实力弱或企业赋能不足，新品可能透支原渠道资源，导致“新业务没做起来，老业务又下滑”。陆老师建议：“强强联合是最佳状态，企业与代理商均需具备较强实力，且企业能提供系统培训支持。”（二）新区域市场的接手与调研1.快速摸清市场现状的方法8.  与前任沟通：了解市场难点与历史遗留问题，但需警惕其主观表述，区分客观问题与个人因素。9.  与代理商沟通：重点了解书面确认的遗留问题，对口头承诺需谨慎处理，避免陷入纠纷；同时与代理商骨干员工交流，获取更真实信息。10. 与竞争代理商沟通：部分竞争代理商为“留后路”，可能透露市场真实情况。11. 与上司沟通：明确区域关键目标与改善方向，避免工作盲目性。12. 与公司内部部门沟通：如财务、物流等，为后续工作铺垫。2.遗留问题处理原则陆老师强调：“不要纠缠于口头承诺的遗留问题，对有书面确认的问题，应体现诚意尽快解决；对难度大的问题，不做过高承诺，仅表示‘尽力核实’。”核心是“着眼未来，少纠扯过去”，快速制定市场方案。（三）初次见面判断代理商实力1.多维评估体系13. 看仓库：仓库面积、货物数量与有效期反映代理商资金实力与周转效率。“货值体现资金实力，有效期过长说明周转差或管理弱。”14. 看门面与办公场所：位置、装修、陈列反映代理商的市场投入与管理水平。如建材市场中“金角银边”的门面租金高，代理商若能承担，通常实力较强。15. 看固定资产：房产、生产设备等固定资产是实力的重要体现，如自建办公楼且位置优越的代理商，资金实力往往较强。16. 看营业执照：注册资本、股东结构（股东过多易意见分歧）、法人与实际控制人是否一致（不一致可能存在风险）。17. 看下线客户：通过下线客户了解代理商的信用政策与市场地位，“若小品牌均要求现款现货，说明代理商资金不宽裕。”18. 看老板行事风格：是否愿意投资（如请客、应酬投入）、业务规划思路是否清晰，反映其合作诚意与市场运营能力。19. 看员工状态：员工精神面貌、流失率、催款方式（电话催款更显敬业）等细节，体现企业管理水平。四、代理商多品牌经营与合作意愿管理直播时间点1:07:09（一）说服代理商聚焦单一品牌1.核心策略与沟通要点陆老师提出“第一性原理”：“代理商本质是为挣钱，若单一品牌能实现多品牌的收益，自然会聚焦。”具体策略包括：20. 资源倾斜：强调“一心一意合作可获得厂家全力支持”，如市场费用、培训资源等。21. 形象塑造：单一品牌有助于树立专业形象，“做十个品牌像杂货店，做一个品牌则成为品类专家”。22. 效率提升：单一品牌可优化库存、物流与人员培训，降低运营成本，如“廉价航空统一机型提升效率，代理商聚焦单一品牌同理”。23. 实力压制：若企业品牌强势，可要求代理商签订独家协议，限制同类竞争品牌经营。（二）应对代理商拒绝合作1.分析拒绝原因与破冰策略代理商拒绝合作可能因现有合同约束、产品销售饱和、品牌不认同或政策不满。陆老师建议：“首次拒绝后，可询问真实原因，二次沟通大概率能获得心里话。”24. 合同约束：建议代理商成立新公司合作，逐步建立关系。25. 产品饱和：引导其关注“好销产品不挣钱，挣钱产品不好销”的逻辑，强调新品的利润空间。26. 品牌不认同：邀请参观公司，增强了解与信任。27. 政策不满：针对性调整政策，或强调“留得青山在，不怕没柴烧”，保持后续沟通。（三）警惕过度热情的合作意愿1.识别虚假合作的风险部分代理商热情合作可能出于“控制品牌”的目的，尤其当企业产品对其现有业务构成威胁时，可能“先拿货后雪藏”。陆老师提醒：“新销售易被热情蒙蔽，需通过询问操作计划、合作动机等判断真伪。”28. 问计划：“若真合作，代理商应有明确的市场开拓思路；若假合作，往往谈不出具体计划。”29. 问动机：“要求其说明最看重品牌的哪一点，若无法自圆其说，需警惕。”五、渠道管理的底层逻辑与实践启示直播时间点1:25:13（一）管理的本质：结果导向与成本控制陆老师强调：“渠道管理是管理的分支，核心是用最低成本实现企业目标。方法无所谓好坏，关键看结果是否达标。”企业需在代理商合作中平衡短期业绩与长期品牌，避免陷入“非黑即白”的决策误区。（二）渠道管理与企业发展的动态适配渠道策略需随企业实力、市场环境及产品生命周期动态调整。例如初创期依赖大代理商，成长期逐步增加代理数量，成熟期强化渠道控制力与优化效率。陆老师以卡特彼勒为例：“其在中国仅用三个代理商覆盖市场，因代理商实力强且企业管理能力成熟。”（三）实操中的细节把控与经验积累从判断代理商实力的“看仓库、看门面”到处理渠道冲突的“防患于未然”，渠道管理充满细节博弈。陆老师建议从业者“多观察、多分析”，例如通过代理商员工催款方式、仓库货物有效期等细节，洞察其真实运营状况。综上，渠道管理与代理商合作是理论与实践结合的系统工程，需以“帮助代理商挣钱”为核心，在数量选择、实力评估、冲突解决等环节中，结合企业实际动态调整策略，方能实现渠道与企业的共生共赢。六、书籍介绍（一）《渠道管理就这样做》本书从渠道经理即厂家渠道管理者的角度，完整阐述了B2B（工业品）的渠道规划、渠道成员选择及渠道成员激励和评估的渠道管理方法论。针对渠道管理所遇到的问题，本书给出许多业务层面实操的工具、方法和技巧。本书的主要内容包括：渠道规划与设计；渠道成员选择与寻找；渠道成员谈判与签约；管理厂家的日常拜访活动；设计渠道激励政策；解决渠道冲突；渠道的评估和调整。涵盖了从规划到管理渠道完整的过程和典型的工作应用场景。（二）《大客户销售谈判》大客户谈判的不同之处是：要先让客户尽可能认同你的价值，当客户有明显的购买欲望，你的产品是第一候选了，才能进入谈判过程。谈判是签单前的最后一道工序，没有销售前期的铺垫以及价值的呈现，谈判将会及其困难。因此大客户谈判的本质是实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占据主动地位，是胜负的关键。谈判前需要强化和改变力量对比，赢得谈判桌上主动权，而与实力相比，谈判技巧就是雕虫小技了。故本书花大量篇幅介绍大客户谈判前如何增强谈判实力的8+1策略；正式谈判前的策划与准备；作为一本谈判的著作，当然也包括谈判沟通、报价、让步、签约等谈判技巧。可以说这是一本融合了大客户销售和谈判的著作。本书的阅读对象是大客户销售人员、项目销售人员、工业品销售人员、B2B行业销售人员；消费品销售人员和企业采购人员也可以参考。（三）《工程项目大客户销售攻略》本书全方位透视工程大项目拿单的奥秘，理论框架清晰，方法论逻辑严谨，更有作者经历的活生生的实际销售案例分析和鲜活的销售话术，文笔流畅，朗朗上口。三十八讲循序渐进，每讲约2500字，也符合现代人碎片化学习的习惯。本书前七章是谋定而动——工程大项目销售拿单策略，第八、第九章是项目销售中的销售技巧——关系和沟通技巧。作者是名校土木工程系科班毕业，有十年设计院的工作经验，同时在全球建材制造商和500强跨国公司有将近二十年的职业销售生涯，不但对建筑行业及相关建材和设备非常了解，而且积累了丰富的工程项目营销实战经验。本书主要聚焦工业厂房和住宅、办公楼、医院、酒店等工程建设项目，适合项目中的建筑、装饰材料、电梯、中央空调、幕墙、安防系统等供应商的项目销售人员或大客户销售人员学习，其他行业、其他产品的项目销售和大客户销售人员也可以参考学习。（四）《大客户销售这样说这样做》本书没有太多涉及营销概念和方法论，而是以大客户销售活动的十大模块（初次见面、建立关系、客户需求、沟通技巧、呈现方案、异议处理、竞争策略、谈判技巧、最后成交、销售心态）68个典型销售场景，细化到如何应对的方法和具体的话术，最后拿下订单的过程。68篇短小精悍的文章适合碎片化学习的特点，使销售人员可以正向完整阅读，也可以带着问题在书中具体模块的销售场景下反向寻找答案。本书作者陆和平老师是资深营销管理顾问，10年销售管理职业生涯加上15年销售讲师经验使得本书实战性更强，它不告诉你为什么要做，只告诉你在大客户销售活动中要拿下订单该做什么、怎么做。本书的阅读对象是B2B行业中的建材和装饰材料行业、汽车汽配行业、电气自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信行业等大客户销售人员，消费品行业也可以参考。
内容力：社交货币
支撑IP的内容力不同于普通的内容。普通的内容，指的是读者价值。IP的内容力，还要有再传播的力量。再传播，就是社交谈资。简言之，就是不仅对受众有价值，还要愿意分享、传播，成为社会的谈资。换句话说，就是有传播势能的内容。有传播势能，就会形成围观效应。任何传播，都需要“子弹”。互联网传播很费“子弹”。传统传播的“子弹”，是广告费和广告片。要达到传播的临界点，“子弹”（广告费）必须充足。互联网传播的“子弹”，是传播内容。互联网传播不像广告一样，一条广告片反复播放。罗胖每天要讲60秒，每周要出一个视频；樊登每年要读50本书；Papi酱要做到周一放送；吴晓波频道每天要更新，多数10万+文章是吴晓波原创。本人算个小IP，2017年在公众号的原创文章也超过300篇。没有持续的内容生产能力，即使曾经为IP，也会被互联网快速遗忘。互联网上IP的消失速度，比想象的快得多。在内容生产上，最初可能是个体的原创。一旦IP引爆，就需要一个原创团队。当然，一旦内容的调性确立，内容的规模化“生产”不是问题。如果只是文案内容，那么只需要团队创作就行了。如果是音视频内容，那么出镜的一定是本人。比如，罗胖只有在“休产假”期间才由他人代班。当然，也有创作团队成为IP的。比如，在吐嘈大会上火爆的李诞、池子，原本是其他IP的内容创作团队成员，现在成了IP。偏执化人格在动漫领域，受欢迎的IP是很夸张的，如唐老鸭；甚至与现实世界是相反的，如米老鼠。人格化就是把不具备人的动作和感情的东西，赋予人的动作和感情。这里的人格化，不是现实中的人，而是抽象的人。IP化的东西，不仅是人格化的，而且往往是偏执化的人格。不偏执，不传播；不极端，不传播。这是自主传播的特点，也是IP的特点。乔布斯受欢迎，就因为他是偏执化人格，他的产品取向也是偏执化的，因而，乔布斯和苹果产品都自带流量。发端于小众，引爆于传播，崛起于大众。这是IP的成功逻辑。互联网的场景有三类：一是小众聚集；二是大众共享，如滴滴；三是大众平台，如阿里。三类场景中，共享平台和大众平台是少数，多数是小众平台。互联网的长尾链接方式，给了分散的小众聚众成群的平台。没有在小众群体的发酵，很难跨界传播。在小众发酵，偏执是基本的价值取向。当然，这里所指的偏执，不是贬义词，而是中性词。与其成为多数人的第二选择、第三选择，不如成为少数人的第一选择。这是时尚流行的规律，也是新IP崛起的规律（传统IP迁移的例外）。小众总是在积极地寻求一种风格，而大众则是消极地接受商业给予的风格。有人喜欢，有的排斥，这还不算极端。有人是超级忠实粉，有人极端反对，有粉有黑，这就有成为IP的潜质。总之，取悦大众是IP的梦魇。大众是被动的，只有小众才是主动的。跨界传播发端于小众，如果只限于小众，或许会成为极客，但很难成为IP。IP一定是跨越了小众，进入大众传播。小众怎么才能跨越传播？有三条路径：一是超级IP赋能；二是小众偶然引起大众共鸣；三是小众溢出。Papi酱在小众发酵后，有一定影响力。但罗辑思维和罗胖的加持，彻底让Papi酱进入了大众，而且价值感大大提升。吴晓波的文章很专业，也很感性，历来在知识界有争议。知识界是个小众，内容没深度有人批判；太深则阅读者寡。《到日本买个马桶盖》其实是篇情绪化的大众文章，迅速引爆了，吴晓波的身份也有了大的变化，从IP变成了超级IP。巴奴崛起于火锅，它的产品创新不错，最初的影响力仅限于河南、火锅界。最初，在火锅界发酵，就是海底捞粉丝与巴奴粉丝的“战争”。海底捞的粉丝说海底捞的服务好，巴奴的粉丝说“我们吃的是产品，不是服务”。这符合IP的特征，有粉有黑。但是，当老板杜中兵提出产品主义后，影响力就进入餐饮界，即使不是火锅，也在产品上下功夫，打造有仪式感的产品IP。现在，“产品主义”已经引起了快消品行业的共鸣，大有像海底捞的服务从小众（火锅）进入大众一样。因为大众化的产品已经难以引起消费者兴趣，产品是对消费者深刻洞察的结果。
第十一节管理流程的信息系统
在数字化转型浪潮下，数字化转型已不仅仅是业务部门的事，对于流程管理部门来说，管理流程的业务也需要做数字化转型升级，对大部分公司来说，这也是目前比较薄弱的模块之一。管理流程的信息化包括几个方面，规划、设计、文件管理、执行监控、自动化与智能化等。
四、在制库存
库存位于制造工序中，处于投入到生产线或者处于生产线上，没有形成成品的过程中。在某些情况下，这些在制库存往往要严加管理，特别是涉及生产制造的BOM情况下，齐套率是管理的重中之重。这些库存一旦缺乏，造成企业生产停顿，延迟，带来的后果非常严重。不过现今注重供应链管理的情况下，追求JIT（Justintime，准时制）模式，当要生产的时候，原材料才被送到生产车间或生产线上。其他时候库存会堆放在原材料仓库或者供应商处。
一、谈判者的专业能力
（1）形象专业你的形象价值百万，销售人员要塑造外表专业的形象，你卖的是好产品，你的外表也要配得上你所销售的产品。穿一套高档的西装参加谈判，至少可以提高3%的成交价，提一只名牌的牛皮公文包再加上一双锃亮的皮鞋，一定是给你的谈判优势加分的。很难想象一个衣冠不整的销售人员能与高质量、高价格联系起来，也无法想象一个不穿白大褂和没有听诊器但自称是医生有多少权威感。当然，有时候还要看拜访的对象，双方着装反差太大反而会使对方不自在，无形中拉开了双方的距离。但拜访重要人物参加重要的谈判，着装一定要正式，正式的着装可以让谈判者增加一定的心理自信，从而增加谈判的势能。你有没有遇到这种情况，在客户空间巨大的豪华办公室谈判，在硕大红木办公桌后，坐着衣着高贵的老板，后面的墙上还挂着他与社会名流的照片。这一切是否让你自愧不如，而在谈判中落下风呢？销售人员除了形象，工作的细节也一定要体现专业性，从预约客户、待人接物到结束拜访前对会谈内容确认、结束以后给客户发一个感谢短信等，都能给客户带来良好的体验。（2）谈吐专业销售人员：这款就是高环保地板，您觉得如何？设计师：地板看起来不错，我还是觉得有点超预算，××品牌也说是环保地板，价格比你们家的便宜。销售人员：买地板关注环保指标，健康第一，毕竟每天都要跟它接触。设计师需要了解如何鉴别地板的环保性，您说对吗?设计师：是啊，我就不是很清楚。销售人员：地板的环保性如何，您要从材质和工艺两个方面来看。您要看板材环保等级及胶黏剂、油漆等辅助材料的品质。高环保的地板一般都用E0环保基材并且大多采用进口胶黏剂和油漆。我们的地板采用的就是这种材质，所以您看到相对××品牌来说我们的会贵一点。您清楚EO环保基材是什么概念吗?设计师：什么意思呢?销售人员：您平时喝啤酒吗?啤酒的甲醛含量为E3级，我们的板材为E0级，比啤酒中的甲醛含量还要少。销售人员：除了板材，您还要看地板贴面和封边的工艺。如果这些环节做不好，也将导致地板在使用中岀现家居环境污染。我们的地板在贴面时采用最高标准的热压时间、温度及压力，而我们的封边材料和设备都从意大利引进，这些都可以保证我们的产品在环保方面真正令顾客完全放心。您看这里有国家质检总局为我们公司出具的甲醛含量证书。设计师：好吧，我就不讲价了，就选你们家的地板吧！销售人员要做到谈吐专业，还必须做到以下5点：第一，理解客户的业务，关注客户的问题，多问聚焦客户业务的问题：“贵司的货物是PCB上的铜箔，在干线运输中需要恒温恒湿，否则很容易氧化，请问你们是如何解决这个问题的？”“交换机升级至千兆网络之后，服务器连接是否经常断线？”这要比简单问“你有什么问题”让客户感觉更专业。当你关注客户的业务时，客户觉得你是来解决问题的伙伴，而不是来推销产品的谈判对手。第二，陈述有逻辑和数据支持：“成本降低来源于三个方面：计划协同、运输设计、库存控制。”“采用安全库存管理系统，库存周转提高了23.1%。”当客户认为你很专业时，你就建立了一定的话语权和势能。第三，多使用成功案例，大品牌和同行都在用，产品畅销得到普遍认可，对方都不太好意思开口讲价了。例如“你遇到的这个问题，我在参与UPS物流项目建设的时候遇到过，他们的问题和你们很相似，当时的情况是……我们提出的解决方案是……”第四，倾听。谈判者向对方做出的最不费力的让步就是让他们知道，你确实在倾听他们说话。当客户感觉你在认真倾听，可以赢得其好感乃至信任。最重要的是，谈判高手都是好的倾听者，最大程度获得对方的需求和信息。而言多必失，不能守口如瓶，有可能不经意将你的实力底细泄露给对方。第五，确认。“王经理，结束之前，我总结一下这次交流的内容。我们这次沟通，一共确定了三件事情，分别是……看还有遗漏吗？”很多时候，人们没能理解对方的意思，是因为自己表达内心素质的欲望太过强烈。确认可以避免双方对某些问题的误解，确认也可以显示你的严谨和专业性。（3）业务专业销售人员的专业度有三个层次：如图2-13所示。第一个层次：了解自己所在公司、产品和服务的优势，能准确无误地向客户传递价值。同质化竞争仍然会面对客户价格的压力。第二个层次：能准确地洞察客户的深层次需求，并引导客户的需求至我方的优势上。由于提供差了异化的价值，面对客户价格的压力较小。第三个层次：销售人员有行业经验，深刻理解客户面临的问题，可以提交高质量的解决方案。当销售与客户讨论业务难题或帮助其实现目标的具体方案时，就让客户关注要实现的价值，而不是纠结于产品和价格等谈判条件。当你能为客户提高效率、降低成本、减少麻烦做出贡献，真正为客户创造价值的时候，你就能实现高价成交、持续成交。如图2-13所示。图2-13业务专业三个层次某企业要购买板式空气过滤器，客户找到A品牌和B品牌提供样品，并进行测试。A品牌提供的是化纤过滤器，B品牌提供的是玻纤过滤器。测得A品牌化纤过滤器的初始效率为93%，而B品牌玻纤过滤器的初始效率仅为65%，要提高效率就必须采用更大的风机，成本更高，所以客户倾向采购A品牌的化纤过滤器。B品牌的销售人员找到设备实际使用方，说明情况。事实上，玻纤过滤器效率更稳定，而化纤过滤器初始效率高，在使用一段时间后效率大幅衰减，设备使用者的后续保养运营成本会更高。最终客户被说服采用B品牌提供的玻纤过滤器。
  
    
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