热门：快消品零售营销老板
第6章 区域精耕
传播是营销的核心
无论是传统营销还是基于互联网的新营销，传播都是营销的核心。尽管我们把传统营销分为品牌驱动和驱动渠道，其实这只是传播工具的不同。品牌驱动是大众媒体展开的传播，深度分销所代表的渠道驱动，本质上是以人际关系方式开展的传播。只不过大众传播是“一对多”传播，速度快；人际传播是“一对一”传播，速度慢。商业活动是传播改变认知的结果，传播是营销的核心。互联网时代，一切商业表现为流量。平台流量是平台传播的结果，独立流量是品牌商传播的结果。如果说谁掌控了流量，谁就把握了商业的主动权的话，那么，谁懂得传播，谁就把握了流量的主动权。互联网提高了人际传播效率互联网时代，人人都是自媒体。意味着传统的人际关系传播，不再表现为“一对一”传播，也可以表现“一对多”传播，传播效率提高了。比如，过去的口碑只是说给身边的少数人听，表现为“一对一”传播，现在则可以在社交媒体上“晒一晒”，表现为“一对多”。过去做一场推广活动，只影响少数参与者、购买者，现在可以通过社交媒体影响更远、更多的人。人际关系传播表现为“一对多”，这对营销是极大的改变。过去向大众媒体投放巨资才能做的大众传播，现在通过人际关系和社交媒体也能做了。整合营销传播，所有接触点都是传播点，可以细水长流、润物无声，也是因为“一对一”传播速度慢。现在可以通过“一对多”的方式，通过聚积足够多的人，实现同频共振，能够在短期内快速引爆，表现为“集体围观，瞬间击穿”，其引爆速度可能比大众媒体传播更快。
2.策略执行
（1）制定具体的市场拓展计划。在销售人员准备正式启动市场之前，还必须花费一点时间将整个市场拓展工作转化为具体的执行计划和销售政策，并与经销合作伙伴共同执行。1)​ 时间进度计划：在整个市场启动的计划中，必须划分不同的阶段，根据市场拓展的规律和特点，可以将整个时间计划分为市场启动期、市场扩张期和市场巩固期。整个时间段可以按一年考虑，其中启动期和扩张期各需要3个月的时间，巩固期则需要用6个月的时间。销售人员应该根据每个阶段的不同，确定相应的工作重点和销量目标，并安排具体的实施工作，需要细分到每周、每月，然后不断跟进和调整。规划好年度的市场拓展进度，可以给团队和经销商一个持续发展的信心，而不至于引发短期行为。2)​ 区域拓展计划：这要从两个方面来考虑：一是从整体上考虑不同区域的拓展重点和轻重缓急；二是根据每个区域的特点制定相应的拓展计划。一般而言，不同的区域市场可以同步拓展，但中心城市市场也可以暂时放缓，采取先外围、后中心的战术思想，其原因在于大部分的调味品企业针对的都是大众市场，流通性较强，在短期内要上量就不得不考虑覆盖的范围；而且前期市场启动费用一般不会太多，面对中心城市市场终端的高额费用，无异于杯水车薪。当然，如果企业的产品结构着重针对现代商超终端，那么拓展中心城市首当其冲。3)​ 产品组合计划：巧妙运用产品差异阻击竞争对手，挑出与竞品相似的主力产品，拉开渠道供货价差空间，直接降低一批价。一方面，确保销量；另一方面，利用价差空间较大的不敏感产品种类，跟进主力产品进入渠道，提升经销商的盈利空间，调动其分销积极性，从而顺利达到挤占渠道资源的目的。4)​ 渠道分销计划：在较发达的地级市场区域建立城市分销体系，推动经销商快速铺货，提高终端能见度和展示，形成一定的声势；在二类地县级市场区域建立县级分销联盟体系，抓住每个县城的核心联盟商大户，在经销商的推动下形成紧密的利益共同体，加快产品在渠道环节中的周转，迅速扩大县级以下市场的覆盖面，同时大幅提升渠道销量，并提升经销商资金周转速度，从而持续提高公司产品销量。5)​ 促销激励计划：在市场启动期重点针对经销商和分销商开展递进式的促销计划，在前几个月中设计不同的促销方式，层层递进，不断挤占渠道资金。第一阶段：在各区域的重点市场同时针对主力产品降低一批价，给经销商设定销量目标，达成后给予实物返利；第二阶段：采取累进式的实物返利促销，完成销量给予更高比例的奖励；第三阶段：在整体销量完成较好的基础上，采取产品组合促销，将主力产品与较高价差产品相组合实施返利促销，强强联合，相互推动。另外，在第二和第三个阶段期间，针对重点城市市场进行终端突击铺货，提高关键路线的终端铺货率，营造终端销售氛围，配合整体销售工作。6)​ 客户联合计划：在实施以上拓展计划之前，销售人员还必须推动经销商与其下级重要分销客户建立分销联盟，签订合作协议，确定目标完成后的促销奖励政策，给予价格和政策上的充分保障，同时密切配合开展工作，帮助联盟商宣传公司政策，协助针对零售商开展促销，不断加快产品的周转速度。（2）确立目标市场合作伙伴。在销售人员进行市场分析，制定市场拓展计划的同时，目标区域的经销商沟通、调整或者新开户都应该同步开展，也就是必须在较短的时间内确立目标区域市场的经销商结构，迅速建立经销商合作同盟，紧密配合各项拓展工作的实施。在严峻的市场形势下，可以说经销商的选择关系着整个市场拓展工作的成败，取得经销商的信任和支持，是销售人员获胜的必经之路。根据整体策略思路和市场启动的要求，销售人员应该从以下几方面考虑选择经销商：1)​ 资金方面。经销商必须满足大量进货、大量铺货的要求，只有这样才能实现广泛铺货、快速上量的目的，资金不足的经销商将造成销量增长的障碍。2)​ 网络方面。经销商必须具备广泛的分销网络体系，同时需要拥有一定的分销商大户，能够在冲量过程中起到上量、造势的作用，在地县级市场区域需要寻找能够辐射大超市和小型零售终端的经销商，而在中心城市市场区域更要寻找具有良好KA终端拓展网络和能力的经销商。3)​ 配送方面。经销商必须拥有足够的车辆向下级市场联盟商配送产品，以及在城市市场向零售终端定期配送产品，由此配合公司在拉动终端销售上发挥较大作用。4)​ 推广方面。经销商应该具备一定的推广意识和经验，在渠道运作和终端拓展方面都比较擅长，能够顺利地将公司的促销政策转化实施到位。综上所述，符合启动市场需要的经销商是一种综合运营型的经销商，在目标区域市场应该都是排名前列，销售人员应该在公司理念、产品前景、市场规划、费用支持、促销政策、助销配合等方面与经销商进行有效沟通，取得他们的大力支持，利用他们的资源取得四两拨千斤的效果。（3）全力铺货推动产品进入目标渠道。笔者在本书开篇就已经强调，真正有效的市场拓展应该是“上兵伐谋”，一个完善的战略可以使具体的战术容易执行。因此，前面的环节一直是对市场进行分析，明晰策略思路，制定市场拓展计划，与经销商进行前期沟通，当这些工作做得非常充分后——当然是控制在一个时间限度内，实际的执行操作就可以做到“厚积薄发”。接下来的工作就是按照计划，在较短的时间内迅速将产品铺到目标市场，可以采取以下措施：1)​ 建立分销联盟体：首先连同经销商，针对重点市场的分销商大户，共同签订三方分销联盟协议，确定销售目标和奖励政策，提供必要的支持，由此抓住重点区域，确保可以形成较大比例的稳定销量。2)​ 订货会：针对其他区域市场的批发商，可以协助经销商召开二批商订货会，宣布促销政策，采取坎级返利的方式，直接刺激二批商进货，帮助经销商尽快吸纳资金，从而持续提升销量。3)​ 突击铺货：招聘临时铺货人员，由经销商提供车辆，针对重点城市市场进行突击铺货，扫除重点路线的终端盲点，同时做好终端POP展示工作，形成良好的视觉形象和销售氛围。（4）拉动终端，疏通渠道。在县级以下市场，终端的覆盖和销售自然会通过联盟商的努力和价格优势产生；在销售费用有限的状况下，不可能通过媒体广告做大范围的传播，因此所谓终端拉动，主要针对的还是在重点城市中扫除终端盲点。根据费用使用状况，销售人员可以采取人员推销结合礼品赠送的形式，尽力扩大产品在城市市场中的覆盖率，在城市中树立旺销的典型，从而影响下级市场。所谓疏通渠道，重点是针对联盟商及其他二批商而言，通过前期利益的刺激，已经在分销环节铺满了足够的货物，但这批货物绝不能在分销环节积压在仓库里，否则就影响终端的铺货及渠道经销的信心。因此，销售人员的一个重要工作，就是要积极拜访联盟商和主要二批商，帮助他们制定一些促销政策来吸引下级客户进货，同时通过关系沟通建立情感纽带，推动他们主动向客户推荐公司产品。一分耕耘一分收获，得民心者方能得天下。在前期市场拓展的关键时刻，销售人员必须积极跑动起来，树立勤奋、踏实、善于沟通、富有亲和力的个人形象，以自己的实际行动感染经销商和联盟商，赢得他们的尊重和支持。（5）进一步挤占渠道资金。在第一阶段展开推广后，一方面，渠道中已经铺满了货物，需要不断向下级市场分销；另一方面，竞争对手应该也注意到了销售人员的行动，可能会采取阻击的措施。因此，销售人员绝不能放缓推广进度，还要再接再厉，从渠道中挤占更多的资金：其一，给联盟商更大的压力来消化前期的存货；其二，通过对资金的占用来达到拦截竞争对手反击的目的，这个时候，速度是赢得胜利的关键。按照既定的渠道促销计划，销售人员此时应该及时实施第二套、第三套方案，推出累进式和产品组合的实物返利政策。这里需要提醒一下，在推出促销政策时，不能一下子把全部政策和盘托出，而要一个阶段一个阶段地公布，让经销商和联盟商保持一种渴望和动力。通过促销政策的连续推出，联盟商和其他二批商还会持续进货，之后销售人员仍然应该贯彻前期的做法，积极帮助经销商和联盟商消化库存，从根本上保障他们的利益，形成真正意义上的同盟，为以后的扩张打下扎实的合作基础。只要牢牢抓住了渠道，相信销售人员能够在较短的时间内成功启动市场。随着市场态势的发展，销售人员应该不断向公司总部反馈销售信息，通报一线市场拓展进度，用实际的成效和自己的信心感染公司，以取得进一步的费用支持和时间支持。实际上，公司需要的也不仅仅是当前要达到多么大的销量，而是一种能看到销售势头不断增长的希望。（6）扩张市场拓展区域。通过第一阶段的启动后，外围区域的城市和主要县级市场应该基本覆盖了，此时销售人员的工作重点应该迅速放到对中心城市区域和其他地级市场的拓展上。由于中心城市消费水平高，与其他区域有千丝万缕的关系，信息方便获取，当然已经知道了本公司产品在其他区域市场的良好表现，此时正式启动中心城市市场，经销商将更有信心，也会降低进入KA终端的费用。可以说，销售人员的操作空间非常大，讨价还价的实力也相应增强。除此之外，对于其他地级市场，销售人员应该继续开发区域性的经销商，按照上一阶段的成功模式建立分销联盟体，并通过适当的促销政策予以扶持。这时，随着销售规模的扩张，销售人员也不应该是单兵作战，需要招聘业务代表来负责区域市场的拓展和维护，强化市场基础工作建设，巩固客情关系，避免竞争对手的反击。（7）对核心市场进行维护。进入市场巩固期后，对各级市场的深度建设将成为销售人员的工作重点，前面几个阶段主要都是依靠扩张快速成长的，如果一味地求快而不注重市场基础建设，不向市场深度挖掘，那么以前的成功就有可能丧失。因此，销售人员在后期阶段必须根据公司要求落实执行销售过程管理体系，包括经销商管理、分销商管理、终端管理和销售团队管理，涵盖区域管理、价格管理、陈列管理、促销管理、激励管理等方面，逐步使整个区域市场的拓展更加规范化、系统化。
三、品牌IP化战略下的组织配套升级
陶石泉先生说过，“企业的规模不能跑在组织架构的前面。”企业的组织架构与运营机制设计是战略的结果，而不是战略的前提。不同的企业规模、发展逻辑就要配备相应的组织体系，特别是高速发展的企业，如果组织体系不能随同企业的成长而升级革新，那么企业的高速发展也是昙花一现或者面临“致命的风险”。企业实施品牌IP化战略，除了企业团队的观念转变及IP化思维树立之外，最重要的就是围绕着品牌IP化战略的有效落地而变革原有的营销组织体系，如果没有相应的组织体系升级，那么品牌IP化战略的落地执行也将成为空谈。
产品认知篇
知识不是力量、认知才是。1992年11月3日，克林顿（WilliamJeffersonClinton，小名BillClinton）当选美国第42任总统。从当选之日起到他正式入主白宫有将近2个多月的时间（正式就任是1993年1月20日）。克林顿借这个时间邀请美国各专业领域的专家接近300人（一说500人），一起来到他的家乡阿肯色州首府小石城共商大计。当其时也，苏联刚刚解体，美苏持续近半个世纪的冷战停止了。因此，这次会议的主题是“世界的改变与美国的角色”，即冷战之后世界会发生怎样的变化，美国应该如何应对这种变化。据说，该会议持续了近三周的时间，先后提交了近2000份报告，最终，与会精英得出基本共识——军备竞赛模式已经不再是世界的潮流，未来谁掌握了高科技，谁就将掌握世界的主动权。在随后8年的美国总统任期内，克林顿的执政核心一直围绕着这项认知进行。-​ 1992年2月，克林顿发表了题为《技术为美国经济增长服务—加强经济实力的新指导方针》的报告。-​ 1992年11月，克林顿宣布成立内阁级别的美国国家科学技术委员会（NSTC）并亲任主席，成员包括副总统戈尔、总统科技助理、内阁部长以及联邦政府有关部门首长等。这是美国历史上第一次由总统担任国家科学技术委员会主席。紧接着克林顿又成立了美国总统科学技术顾问委员会(PCAST)作为政府最高科学技术咨询机构，为联邦的科研拨款以及提供咨询和决策。-​ 1993年9月，克林顿政府发布了“国家信息基础设施行动动议”，倡议建设“国家信息基础设施（NII）”，即我们所熟知的信息高速公路计划。-​ 1994年9月，克林顿政府出台了《国防科技战略》，强调科学技术在保持美国军事优势、军备控制、制止大规模杀伤性武器扩散等方面的核心作用，削减军费开支和增加科技投入成为一体两面的好事。-​ 1994年和1995年，克林顿政府陆续发布一系列重要文件，包括《科学与国家利益》、《技术与国家利益》、《为了可持续发展未来的技术》等，用于阐述美国国家科技政策的核心内涵和基本框架。-​ 1995-2001年，美国全社会研究开发支出的增长速度年均5%，高于欧盟（3.8%）和日本（2.9%）。在以上的这些政府行为中，NII（国家信息基础设施）并非是权宜之计，克林顿将之作为美国未来产业和国家竞争力的核心，当做政府一号工程来抓。克林顿计划投资4000亿美元，在全美国范围内建立高速计算机通信网络，促进政府、企业、学校、研究机构、图书馆以及家庭的信息联通和信息共享。与此同时，克林顿通过税收等手段大力鼓励民间投资进入信息产业，推动产业结构升级。NII和其他相关计划大获成功，美国的经济实力和国家竞争力在随后的20多年中不断提升直至今日。-​ 90%以上的互联网核心算法从美国诞生，被美国操控-​ 苹果、微软、谷歌、亚马逊、英特尔、甲骨文等巨型科技新兴企业诞生于美国-​ 半导体、微处理器、通讯设备和网络方面的新技术大多发明自美国-​ 人工智能、纳米技术、生命科学等全球高技术前沿领域被美国牢牢把持-​ 信息产业成为美国第一大产业，美国经济实力在全球一枝独秀-​ ……一想到美国总统克林顿，我们总是不自觉地和性丑闻挂钩，但实际上，凭借在适当的时间节点提出“冷战之后，美国应该如何做？”的关键问题，克林顿总统对全球发展的影响巨大，对美国经济发展和国家竞争力增长有相当大的贡献，这就是重构关键问题的力量。再讲一个例子，它也能说明重构关键问题的力量。1906年，美国位于纽约罗切斯特的一家专门生产相纸的哈罗依德公司成立。1947年一个偶然的机会，这家公司购买了一位业余发明家“电子图像复制”的技术专利（复印机的技术）。不要以为哈罗伊德公司是捡了漏，当时的主流大型企业（包括GE、IBM和一些大型印刷机厂商）也看到了这个专利，但他们认为这个专利根本没有用，理由是按照专利制造出来又大又笨重的复印机，单价会达到4000美元，没有那个企业会花这么多钱买复印机——因为竞品复写纸很便宜，虽然复印机效果更好，但花这么多钱给秘书当帮手是不可想象的。因此，哈罗依德公司虽然在没有竞争的情况下拿到了专利，但怎么卖复印机是个巨大的难题。幸运的是，哈罗伊德的产品设计部门重构了问题，他们说：“我们的产品究竟是什么？”最终，哈罗依德制造出了复印机，但它销售的是服务，每复印一张纸只需要花5~10美分，属于“小额现金花费”，秘书不用给领导打报告就可以决定使用。通过重构问题，顾客能够为“价值”买单而不用考虑供应商制造机器花费的成本。由此，哈罗依德公司垄断复印机业务长达50年之久——众所周知，哈罗依德公司后来改名为施乐（Xereo）公司。
四、学会专注，一段时间就做一件事情
我写一篇文章的时间，比如一个半小时，我会拿出晚上10点到11点只写文章。所有聊天都不回，其他重要的事情我也都已经安排好了。这样我能专注，专注也能让我提高效率，也能让我把这件事做得更好。很多人看起来忙，一边写文一边聊微信甚至还有的一边看电影。感觉自己用一份时间做了很多事情，但是所有事情都做不好。专注，真的是这个时代最难能可贵的，也是时间管理重要的一点。
二、项目合伙计划
××地产推出项目跟投制度，跟投制度将项目经营成果与员工的个人利益直接挂钩。××地产区域部门负责人以上必须跟投，通过这种跟投机制捆绑管理层的利益，起到一定的激励作用。具体项目跟投制度为：控股集团占8%，区域集团占8%，区域公司占8%，合计24%，远高于行业水平。××地产内部将跟投的员工叫战略股东，优先分享利润。员工跟投的自有资金收益多数项目达到200%以上。强制管理层跟投，是让××地产的管理层真正履行职能职责的一个重要手段，也是××地产市场化、商业化、企业化下的一种市场行为。普通员工自愿跟投，但也只有公司一定级别以上，如绩效非常好的员工才有资格跟投。有一个典型的例子，××地产某区域A项目已开盘，其中“区域投资公司”共15位个人股东，持有该项目10%的股份，共投入本金700万元。　　目前A项目公司银行账户余额为1.2亿元。考虑到项目后续需支付工程材料款、税款及工资等约0.2亿元，且半年内不会再资金转负。故商定将富余的1亿元资金以借款形式给各股东。其中，分配给区域投资公司1000万元。　　区域总裁王五等10位个人股东占区域投资公司的股权比例为80%，张三等5位个人股东占区域投资公司的股权比例为20%。上半年集团贷款的平均利率约为7.8%，理财资金收益率为5%~8%。跟投机制实施的效果：从实际效果来看，项目运营质量显著提升，优秀员工获利丰厚。××地产2019年上半年年报披露，已申报同心共享项目733个，累计合同销售额达人民币4727亿元。自2015年同心共享机制实施以来，2015年有两位区域总经理年收入超1亿元，到2016年有6人获上亿元年终分红，企业自有资金年化收益率近70%，大大地鼓舞了员工的斗志。
第二章 英雄不问出处
2002年，加多宝开始着手研究定位、品类、策略等核心问题。不惜重金聘任了数家国内一线咨询机构，内部成立了定位小组，营销部的人都跃跃欲试想加入，由于我有市场与销售的双重经历，很自然地被选中。只是每天都在夹杂着各种港台腔、粤语、时不时蹦出英文的会议环境里，让我这个被北方爷们十分不爽。定位组的负责人的武钢，一个愤青式文青，穿着立领中山装看起来像个老学究，与那些奇装异服的咨询公司反差十分明显。他自称读过12本关于定位的书，翻来覆去的都是概念，说了等于没说，大家都有同感。同组的邓德龙，人称阿龙，陈吉峰（广东人），耿一成，各有千秋，每天大家书山文海，间歇性集体抽烟。我们手上主力用的两家咨询公司，一家是蓝田，专业市场调研机构出具，另一家是成美做定位策划咨询公司。我全面接手成美的业务。办法总是有的，特别是有我的哥们黄翔在。他是我在市场部巡检终端时结识的，一个高大阳光、会一口流利广东话的大男生。他有想法、又肯努力，所管辖范围内的店铺终端形象整洁、客情关系融洽，还时不时有创新的点子落地，据说大大小小的巡检从没掉过链子，在公司众多的新人中，印象分很高。黄翔业余时间喜欢玩游戏、泡吧喝酒，时常囊中羞涩，朝不保夕。当年我去东莞出差，饭后同事们各自散去，我百无聊赖，他就豪气的号称要带我去消费，摸遍了口袋只找到10块钱，他却毫不犹豫的换回了两张旱冰票，塞给我一张。可偏偏我不会滑冰，只好眼巴巴地抽着烟蹲在外面等他。20世纪90年代末的东莞，是闻名全国的世界工厂、也是男人的天堂。黄翔将其在工作中的钻研精神也充分发挥在夜间大把的空闲里，东莞32镇的夜场形态、花色头牌，归档整理得井井有条，被我戏封为“东莞夜场地图”。他的业绩也像他麻辣生鲜的生活一般，愈加高歌猛进。我接手了定位这个烫手的山芋后，想到市场找找灵感，第一时间就想到了黄翔，心想这小子灵光，说不定有希望。又是一晚闷头开会至深夜，散会后我早已是头晕眼花状，满脑子都萦绕着关于定位的大大小小名词，我拨通了黄翔的电话，他却在超级喧嚣吵闹背景里，热情大吼：哥，我在后街，你过来吧我请你喝酒。东莞那条著名的“后街”，据传曾是林则徐虎门军队的家属院落。一个小镇，居然有大大小小酒店几百家。“全球服务看东莞，东莞服务看后街”，我岂能轻易放过这个机会。直接打车奔向后街，迷糊睡醒下车，忽然发现钱包被偷了，打几个电话给他没接，我孤愣愣地站在午夜一点钟的后街，灯火辉煌，人声鼎沸，仿佛立足在港片场景中。路边一家广式卤味店挂着“天下第一刀”的招牌，壮硕的大厨师傅举刀剁烧鹅，只见刀光挥舞，上称分毫不差，据说一天卖500只烧鹅，难怪要通宵达旦。我坐在路边小摊上看得出神。这时候黄翔过来了，我跳上去直接给了他一拳，哥都想破脑袋了，王老吉到底是什么饮料，你却逍遥得很啊。黄翔倒也识相，马上点了一桌好菜并让俩妹子陪我入座，席间一人一瓶红罐喝起来了，其中一个妹子转着罐子，轻描淡写的跟我说：“我们熬夜会上火，喝这个不上火呀”。我把满满一口的烧鹅差点喷出来，高手在民间啊，马上掏出本子记下了。回到住处后睡意和饿意全无，以熬夜、上火为线索，调查市场、排查样本，洋洋洒洒的写出一份概念性的定位提纲。烟抽了一根又一根，每抽一根就放空大脑天马行空的构思，天空渐渐泛起鱼肚白，我望着窗外的灯一盏盏灭掉，心里却愈加亮堂起来！第二天，我让黄翔又带我来到了后街，白天这里静悄悄的，为了印证这个定位的想法，我们走访十几家家娱乐场所周边的小店，惊奇地发现几乎每家都能一个月卖2000箱货。几个小店老板都提到了上火的概念，而且消费的客户也大都是夜行动物，我越来越兴奋，黄翔看的莫名其妙。时至今日这句定位，成就了多少人。在战略高大上的光鲜表面，背后的故事又有几人得知呀，所以说英雄不问出处，战略也是如此。实话说，最初炒作“上火”概念的是一款香港的草本饮料产品，却未能成功。大概是既有谋事在人的因素，也有成事在天的运道。加多宝赶上了天时地利人和，很快，咨询公司在防上火的引导下描绘了终端使用的几个主场景：熬夜、唱K、吃火锅，就成为具有带入感的消费环境。其实，读过《定位》的人都知道，“防上火”哪是定位啊，这就是一个基本功效介绍。广东有上千个凉茶品牌，哪种凉茶不能预防上火呢？最初，只有岭南人才知道凉茶能清火，别的地方的人还以为凉茶就是隔夜茶呢。世界上食盐有上百种，加碘盐、低钠盐、钾盐、天然海盐等，恐怕没有哪种食盐会将自己定位成“咸味”吧？人家说“怕上火喝加多宝”，一些追随者恨不得向消费者宣布“下火功能我最牛”。真的这样又要“扑街”了，“怕上火”又不是“治上火”。一款作为饮料卖的凉茶，治上火难道比黄连上清丸还牛？真的出现严重上火的人，都去药店或医院了。“怕上火喝加多宝”可以有三种解读：喝加多宝不会导致上火。喝加多宝可以预防上火。喝加多宝可以治疗上火。所以，这句口号妙就妙在一个“怕”字。定位的研究报告出来后，并不被人看好，而参与其中的每个人都信心满满。耿一成拍着我肩膀说：“自己的孩子养不大，茶饮料不做了，王老吉照样能行”，除了拿同事开心外，其实大家都有切身感受。自从陈生带队日本考察归来后，开始建立系统分工、环节协作管理体系，从“原先养别人孩子”的粗放型管理，到全心全意为之投入。2003年的定位报告提出了“防上火的功能饮料”的概念，改变它罐装凉茶的中药的非连续性创新。目前来看，虽然是对凉茶的合理定位，当时却存在部分争议，预防上火的饮料，北方人为何会喝？争议是为了扩大销售范围找理由。为何天生会走路，因为它属于品类创始产品，带有天然信任和购买欲望的产品。新政的推出，总会遇到各种的阻力。俗话说：有人的地方，就有江湖；有利益，就有争斗。笃信佛教的陈生有句名言，“菩萨心肠，霹雳手段”。就是说人与人可以处事圆融，清规戒律却丝毫破不得。所以加多宝内部等级森严，并以出身资历，分裂为广东帮、浙江帮和广药帮。广东与浙南打法一贯融合，陈生原计划用广州市场训练出来的这支队伍做大全国市场。广东帮已有明确的方向和策略，及真正空白的根据地，而浙南市场依然保持高歌猛进。2003年明确定位后，就演变成了两个新团伙的抗争，广东变成了怕上火帮，而浙南坚持不打上火概念，成了健康家庭帮。而这个时候的江西市场已经初步形成了营销模式，并具备一定的公关能力，队伍也更加强大。加上广药明令将陶生调回，公司处于野蛮生长阶段，随着业绩和收入的节节攀升，茶余饭后的小赌怡情，逐渐演变成了群体性狂欢。晚上一帮男人通宵赌局，第二天在会议上个个面如土灰，基本都是在大脑休眠、怒目圆睁的开会，还要打起精神站好队伍，个中苦楚，人人皆知。真正的局，就从这个时候开始。
附录2：企业SA8000信息
企业SA8000信息，如表6-3所示。表6-3企业SA8000信息
一、定义企业生态系统
自从著名的战略管理学家詹姆斯·弗·穆尔于1993年首次提出商业生态系统这个概念以来，许多专家学者从不同的角度对其进行阐释。要谈企业生态系统，我们就得从生态系统说起。1945年，英国生态学家亚瑟·乔治·坦斯利（A.G.Tansly）首次提出生态系统这一概念。生态系统是指在一定的时空范围内，由生物群落与其生活的环境组成的具有一定规模和结构的整体，各生物借助物质循环、能量流动和信息传递而相互联系、相互影响、相互依赖，并形成具有自我组织、自我调节功能的复合体。与生态系统相类似，由企业、消费者、市场及企业所处的自然、社会和经济环境构成的系统就是企业生态系统。换句话说，企业生态系统就是企业与其所处环境形成的相互影响、相互作用的系统。和生物一样，企业直接或间接地依赖于自然环境、上下游企业及与之相关的组织或群体而存在，并能够与这些企业或组织构成一个系统组合，即经济共同体、利益共同体和命运共同体。　　任何企业都处在一个企业与企业、企业与外界环境相互作用、相互影响的企业生态系统之中。在企业生态系统中，企业要保持相互竞争与协同发展的统一。一方面，企业在竞争中进步，寻找企业的生存空间，同时，与竞争者互相促进、相互激励，使整个企业生态系统逐步走向和谐、稳定；另一方面，企业之间、企业与社会组织之间、企业与环境之间存在着相互依赖的关系。企业要处理好其与其他企业或组织之间的协同竞争的关系，使企业或组织与环境协同进化。
3.吃大锅饭
“我连续三个月销售都是第一名，合计销售额60多万元，我比倒数第一（合计销售额9万元）每月就多50元，人家背后还说我卖得多有什么用，还不是那点钱。就你能，就你爱表现。王老师，我觉得来这上班就得好好干，现在倒好了，他们敌对我，我以后也不能多卖了，也不赚那50元了。”这是一个导购员私下跟我说的，这是很多零售企业普遍存在的一个现象，在这样的环境下优秀的人往往留不下来。即使留下来，慢慢也会变成一个庸才。在这样的考核制度和团队氛围下，员工凭什么努力工作。
第一章打好渠道管理的基础
中国企业在最初的市场环境中，消费需求处于对产品的渴求状态，竞争不激烈，是“有就行”的时代，属于最初的简单制胜模式。表现在渠道管理上，只要找到经销商，进入终端渠道，把控好铺货率、陈列，做好促销活动（基本是简单直白的搭赠、买赠等形式）等，销售就没有太大的难度。随着竞争的发展，产品高度同质化，这些简单取胜的因素被大量模仿，逐渐失去效力。渠道管理逐步发展到专业化、系统制胜模式，要求在全局性、高度系统化中寻求差异化优势组合，并且长期坚持才可能胜出。企业必须根据每种类型渠道的独特因素，找到自己企业的优劣势和资源，采取比竞争对手更能落地的运作方式才有可能取得成功。从营销管理角度说，当每个渠道销售目标确定后，寻找达成路径，然后每条路径分解出各自的工作，每项工作都蕴含不同的技能和打法，最后这些技能决定了渠道目标的成功。从渠道管理上说，当下企业的重要任务是，搭建符合自己的战略和方向，依托自身资源的公司能力平台。也就是说，渠道管理全面技能标准化的综合制胜。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载