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第四节快消品行业终端拜访“天龙八步”

第四节快消品行业终端拜访“天龙八步”终端拜访八步骤，江湖传说是康师傅当年搞通路精耕时搞出来的作品。但是，就目前而言，已经是快消品行业通用的一门基本武功。今天，我们把它细分成终端拜访十步骤来逐一讲解，细化一点。一、终端拜访是不是一门高深的武功可能有人会想到神仙姐姐给段公子的逃命绝招，如果各位没感觉，不妨回顾一下军队的立正，站军姿。拜访步骤就是教会一个业代、一个新兵怎样立正、稍息、站军姿，有人会问：“我不会立正、稍息也能把敌人打得嗷嗷叫。”我们可以想象一个电影场景：一队正规军在行军，突然有敌情，随着长官一声“卧倒”，这个军队会齐刷刷地趴在地上。如果是土匪，匪首一声“卧倒”，肯定会有一大批人还站在那里，原因是他们要么听不懂，要么会大叫：地上都是狗屎，老子怎么能和狗屎亲吻啊！营销人的正规军往往会把一个拜访动作分解成多个步骤，比如可乐的拜访八步骤。营销人的土匪军会把多个步骤省略成一个动作，比如在客户门口大叫：“二狗子，俺来了！”土匪军盛行的是：白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫！正规军坚信的是：把抓老鼠的动作做到位，并能够复制的，就是好猫！土匪军行礼是:给老子磕头！正规进敬礼的第一个动作是立正：两脚跟靠拢并齐，两脚尖向外分开约60度；两腿挺直；小腹微收，自然挺胸；上体正直，微向前倾；两肩要平，稍向后张；两臂自然下垂，手指并拢自然微屈，拇指尖贴于食指的第二节，中指贴于裤缝；头要正，颈要直，口要闭，下颌微收，两眼向前平视。大家想一下，正规军与土匪兵的区别是不是这样？二、在进行步骤分解之前，一定要搞明白几件事情（1）终端是不是你的命根子？（2）终端是不是你的销量、业绩的主阵地？（3）你的销量有多少比例要通过终端来实现？（4）不做终端行不行？（5）终端在谁的手里控制？（6）为什么客户能跟你漫天要价？挟终端而令厂家难过？能反客为主？终端在哪里呢？有人回答：终端在市场上。问：以石家庄为例，有多少家终端?清楚这些终端的位置、老板、电话、经营品种吗？注意：不同的品类、品牌对于终端的定义不同。关键词：适销+匹配；扫街或踩点。利用标准模板，采用无遗漏原则，把所在市场的终端盘点出来，记录下来，分类标注在地图上，并制作终端客户资料表。这个基础打不好，后面的工作会一塌糊，问：业务员是不是经常换？业务员是不是也经常变换区域？是不是换一次扫一次街？扫街、画图、制表这些基础工作做扎实了，换人也无妨。但是，有人会问：“我的业务员每天只跑客户，不跑终端或少跑终端，即使跑终端也是应付一下，原因何在？”因为你的业务员工资来源与终端无关或者关系不大，业务员工资的主体来自销量。所以，这个地方要注意兵种的分布，分销业代与终端业代是不一样的，也就是工兵与炮兵是不一样。分销（客户、渠道）管理有当区主管或者分销业代负责，终端工作有终端业代负责。当这个环节搅在一起，终端拜访必败！问：一天跑多少家，跑哪几家终端要不要确定？一般是45家，一周一次，也就是大约240家终端。但是一个关键的问题是怎么解决，遵循两个原则：第一，无遗漏原则；第二，地盘品牌原则。无遗漏原则是：每家店必须跑，不跑的店如关门要有主管的批准！地盘品牌原则：有地盘才有品牌！地盘=掌控率=铺货家数/目标家数。所以，终端能不能跳着跑？能不能挑着跑？能不能重复跑？而是必须跑！跑终端的目的是什么？提高销量吗？我认为跑终端的目的最主要是：抢地盘！（1）抢地盘。（2）做客情。（3）生动化。（4）攻击屏蔽对手。三、进入拜访十步骤第一步：店外作业！有人会说，要做拜访前准备，理仪容，露八颗牙等。我认为店外作业的关键词是叫、要、缺。老板叫什么？怎么知道？店里面要什么？怎么知道？店里面缺什么？怎么知道？注意：要看拜访手册！里面都会有记录，老板姓名，店内上次品相及竞品情况，订单情况，客诉记录等。关键动作：看手册（电子或者纸版），思考话术，处理竞品海报。第二步：打招呼。找对人：关键人识别，话术、称呼、破冰技巧。注意：新手最犯愁的就是进店晕头转向，语无伦次。关键动作：要尽量与店内所有人人打招呼，介绍自己（话术、技巧），处理客诉。服务是成交的第一步，服务更是客情建立的基础。客情的三个阶段。初级阶段：客户熟悉业务，能叫出业务的名字。中级阶段：客户信任业务，查库存后能直接下订单，客户能认可并签字；高级阶段：客户依赖业务，而业务能帮老板提出管理建议，帮他赚钱。第三步：店内作业。关键词：专业，敬业！什么叫专业？什么叫敬业？专业有的时候一眼就能看出来！例如受过专业训练的军人。业务人员是否专业，贴海报一个动作就能看出，有的业务舒舒服服，顺顺当当地把对手的海报干掉，把自己的海报贴上去。注意：专业是训练出来的，更是管理出来的，从每个动作入手训练。第四步：产品陈列。原则：①让本品看得到，让竞品看不到。②陈列是抢出来的。③陈列是一种习惯。注意：花钱是本能，谁都会。做市场是本领，不是所有人都会。第五步：库存管理。酒，很特殊，很少在终端做标准的库存管理，因为酒不过期。快消品的库存管理关键词：先进先出，即期品。即期是指保质期一半的时间，即期品管理好了就会没有过期品，少过期品。即期品的管理在饮料、食品，尤其是牛奶行业很标准，关键动作是看条码、日期，观察流速，理货，记录即期品，通知客户处理，警示店方，防止过期；关注本竞品库存比。第六步：建议订单。遵循1.5倍安全库存原则。（上存-上进-本存）×1.5=安全库存，上存、上进要看拜访记录（电子系统，手机系统很难做这一点），本存是实际库存。关键动作：给客户提出建议订单、话术；根据安全库存机流速判断，掌握尺度、话术，注意不要“一单死”；推新品，把握时机，掌握话术、技巧，持续成交。新品要点：对位、缺位。对位：与竞品对位，对价格带；缺位：推荐店内缺乏的价格带。第七步：政策布达。政策话术，算透，单店单策，布达内容，签订协议等。第八步：了解市场动态。关键词：记下来（专业的表现）。关键动作：了解竞品信息。听取客户抱怨、意见，听取终端建议。第九步：表单作业。关键词：准确，实事求是。关键动作：完成表单（电子，纸质）、市场信息反馈表、与客户订单未送达记录表等。第十步：重申预约，道谢出门。关键词：姓名，拜访周期，订单内容。关键动作：切忌虎头蛇尾，丢三落四。大家注意一下，快消品行业品牌强大的企业，终端管理能力都很强大。

【案例】华通集团的企业文化咨询成果

我们为浙江华通集团开展了文化建设、思想政治工作和制度建设的企业管理咨询服务，该集团主要从事生猪养殖、饲料加工、生猪屠宰和肉食品加工业务。企业的愿景成为国内一流的综合肉制品供应商，让人们的生活更美好。一流是产品品质一流、客户体验一流和在特定区域和客户群体品牌竞争力一流。在产业链中，只有把各个环节协同起来，才能体现综合竞争优势。核心竞争优势在于与消费者接触的肉制品，只有综合肉制品供应商才能长期生存，才能提高消费者的生活品质。企业的使命为千家万户提供绿色、安全的肉制品。消费者对肉制品的需求首先是绿色、安全的产品，而这种需求才是企业创造差异化竞争优势的源泉。满足这种需求，意味着消费者对该企业的品牌是忠诚的，企业的品牌竞争力是无法被竞争者超越的，企业的品牌将被越来越多的消费者接受。企业的核心价值观诚实、正直、客户至上、善待员工、合作共享。食品行业是一个良心行业，容不得半点欺骗和造假，诚实、正直是一个食品企业最基本的道德底线。企业是围绕客户营销和创新的，客户是农牧企业生存和发展的动力源。农牧企业为客户服务，必须通过员工的努力才能实现，企业对员工好，员工才会对客户好。农牧企业的产业链各个环节必须合作共享，规模化要求每个环节都要与社会资源合作共享，专业化要求农牧企业与员工要合作共享。企业的经营理念专注专业、品质优先、成本领先、体验创新。第一，企业要专注农牧行业，专注意味着农牧企业要不断积累行业经验和特定资源。只有这样，企业才有可能成为行业的专家，取得特定竞争优势。第二，食品的竞争优势依次来源于品质、成本和客户体验，只有在保证品质优先的基础上，才谈得上成本优势，才有可能给予客户好的产品和体验。第三，客户的购买力是由消费需求和购买能力共同决定的，只有把成本降到客户购买能力的范围内，才能扩大市场容量，成本领先对企业规模化很重要。第四，避免价格战、获取高附加值，并赢得客户的忠诚，就要让品牌成为客户生活中必不可少的一部分，客户体验创新越来越重要。企业的管理理念坚守规则、信任包容、充分授权、勇当责任。只有规范化、标准化后才能规模化，按照流程和制度管理是前提条件，规则是最重要的管理手段。除了规则保证效率之外，农牧企业还需要信任、包容促进创新。创新的前提：一是相信员工、尝试新机会的动机是有利于企业；二是要容忍员工在尝试新机会时出现的失误，失误从某种意义上说也是一种学习，对此要有包容的态度。随着农牧企业的跨区域发展和业务复杂化，决策者掌握的信息越来越不充分，只有充分授权才能让专业的人做专业的事，及时对市场做出反应；权力和责任是需要对等匹配的，为了保证权力不被误用和滥用，需要被授权者勇于承担责任。企业精神阳光上进、激情创新、精细管理、精致生活。阳光上进：农牧行业的市场容量在不断扩大，是一个阳光行业，但农牧行业的市场集中度也日益提高，如果农牧企业没有上进心，不能抓住机会、发展规模化经营，就会错失发展变革的大好机会。在食品行业，生产经营、诚信道德是基本底线，农牧企业做事做人都必须“阳光”。激情创新：农牧行业横跨第一产业、第二产业、第三产业，涉及众多资源组合，只要大胆创新，就能找到与众不同的商业模式和管理方法。农牧行业的消费者拥有不同的消费习惯和生活方式，他们对于肉制品的需求千变万化，农牧企业需要有激情去引导和激发消费者的广泛需求，创造需求永远比迎合需求主动。精细管理：效率和创新来自不断优化的流程和积极主动的专业化员工，精细管理意味着农牧企业：一是要有不断优化流程的意识和能力；二是要有人文关怀意识，尽可能让每位员工做自己喜欢的和擅长的事，关心员工的内心成长。只有让员工把工作当成人生中最重要的一部分，员工才会自发提升效率和创新工作方法。精致生活：农牧企业只有开发出高品质、低成本、客户体验良好的新产品，才能让客户的生活更有品位，让客户过上精致的生活。只有通过提高效率和创新工作，员工才能让企业更有竞争力，才能得到更高的报酬，进而改善自己的工作和生活环境，让自己的生活变得更美好。员工思想政治工作浙江华通集团会在每周五的文化宣传日上告诉员工：“企业要成为国内一流的综合肉制品供应商，让人们的生活加美好。企业要求每位员工，要共同努力工作，和消费者一起开创美好生活。”（1）要求全体员工要在工作中不畏艰难、锐意进取、敢于拼搏、勇于创新、超越自我，永无止境地向新的更高目标攀登；要有一流企业的工作责任感、坚持经济责任和社会责任的统一，要在为消费者提供满意的产品和服务的同时，也为自己构建美好生活。（2）在每天的班前会上，要求员工讲评过去一天的工作，是否对自己完成的工作满意，是否在生产操作过程中对消费者负责；消费者在口味和消费体验方面会提出更多需求，这些需求是企业创造差异化竞争优势的动力源泉。（3）企业在快速发展壮大的同时，要为员工搭建起实现自我的事业平台，要建立起科学的绩效考核和薪酬体系，让员工分享企业发展的成果。（4）竭诚为客户提供可以信赖的产品，为股东提供满意的投资回报，不断提升企业产品的品牌影响力和公信力。（5）在每周六的生产经营检讨会上，让各部门的管理人员分析一周的生产经营情况、产品生产质量、品质管理水平、产品销售情况、生产成本和客户体验反馈情况。这就意味着，该企业要在生产、经营和管理上，通过规范化和标准化的流程制度保证工作效率，通过授权和责任担当促进企业快速发展。企业将集中一切优势力量，不断加大技术创新与市场开拓力度，增强企业的生产经营盈利能力和可持续发展能力。该企业坚持以生猪屠宰加工销售为主的经营业务，切实按照有利于支持和促进主业发展为原则，积极延伸产业链，稳健拓展饲料和生猪养殖等业务，响应国家对农牧业产业化发展的号召；推动环境友好、资源节约型绿色农牧产业的发展；团结协作、诚实守信、公平竞争、反对用不正当手段损害同行和客户利益；规范管理、提高产品质量，更多地为消费者提供物美价廉的综合肉制品。各项管理制度建设以核心管控流程和权责授信体系为基础，推动企业各项管理制度建设。该企业在管控流程设计上，基本做到了管理职能相对集权、业务操作职能相对放权；计划外、预算外相对集权，计划内、预算内相对放权；经营开支总额控制集权，业务操作逐笔控制相对放权；关键事项事前控制，一般事项事后控制。确定核心管控流程是企业实现经营目标，达成经营业绩和降低经营风险的关键环节。第一，管控企业经营目标方向，体现为战略规划管理流程。第二，管控经营的实施路径，体现为企业年度经营计划流程。第三，管控经营开展所需的资源配置，体现为经营预算管理流程。第四，管控人、财、物核心资源配置的规范化操作，体现为人力资源规划流程、财务监管流程、投融资管理流程和物资采购管理流程等。第五，管控经营绩效，确保对经营过程中重要经营指标的监控，并及时做调整，最终对经营结果做出正确评价的绩效管控流程等。拟定核心管控流程后，要让执行者高效完成经营管理任务。（1）确定给经营管理者匹配相应的责任和权力：规划管理责任、年度计划责任、经营预算管理责任、人力资源规划责任、财务监管责任、投融资管理责任、物资采购管理责任、经营业绩考核责任；相关权力包括提案权、审核权、审议权、审批权和备案等。（2）董事长拥有战略规划、投资决策审批权；董事会设立的相关管理委员会拥有相应的审议权；总裁拥有企业年度经营计划和经营预算管理的审批权。（3）根据发展规划设立的各职能部门总经理，在计划内、预算内拥有资源配置审批权；总裁拥有以备案方式获得资源调配和动用的知情权。（4）按照职能部门业务功能设定的各职能部门业务科长，拥有对开展业务所需资源配置的执行权，以便推动各项业务顺利开展。（5）企业各项业务的审批顺序为先下级，后上级，先经业务线、后经行政线路有关部门，最后报财务列支。（6）企业各项业务的审批流程要严格按照企业相关管控流程（或制度）文件执行，严禁越级、越权审批。确定管控流程和权责授信体系后，要梳理各条管理线路的相关制度。如企业员工手册、企业发展战略规划管理制度、企业对外投融资管理制度、企业安全生产管理制度、企业产品销售管理制度、企业门户网站管理制度、门卫管理制度、企业消防安全管理制度、办公室管理制度、企业会议召集管理制度、文件收发管理制度、各级请示汇报制度、小车和招待费管理制度、印鉴和介绍信管理制度等。

二、如何引导孩子做改善

希望自己的孩子能够不断进步，乃至更加优秀，毫无疑问是每一位家长都念兹在兹的心愿。即便家长能够放下心中不必要的焦虑，在耐心等待孩子成长的过程中，孩子仍然不免出现一些“差错”，比如以下情形：——我就没见过这么不听话的孩子！不许他吃零食，他偷偷吃。——不许他看电视，他偷偷看。——现在还学会了说谎，明明偷吃了薯片，还在口里嚼呢，竟面不改色地说“我没吃啊”。——他明明认识这个小朋友，都走到人家旁边了，就是不和人家打招呼。——都拿起人家的乐高一起玩了，就是不敢和人家说句话。——我家孩子一点儿毅力都没有，无论什么特长班学一两次就不愿意去了。——唯一最感兴趣的就是玩游戏，手机夺也夺不下来。——……坦率地讲，上述情形从孩子的社会性发展规律来看，都不是多么严重的问题。即便如此，相信绝大部分家长仍然会坚持希望孩子可以做得更好。这就涉及家长该如何进行引导的问题了，或者可以尝试以下做法：（1）停止抱怨，尤其需要避免一味地批评或者责骂。（2）确认事实并接纳已经发生的事实，然后询问孩子做出这些行为背后的原因，并引导孩子找到具有相似效用的替代行为。（3）观察并发现孩子某些行为事实背后可能隐藏的闪光点。拿孩子普遍感兴趣的网络游戏举例，我们会发现，孩子在玩游戏的时候，都能呈现注意力相对专注的一面——单就注意力专注而言，难道不是值得称颂的地方吗？（4）少一些指令，多一些建设性、引导性的做法，帮助孩子建立自我承诺。——少说“不要玩游戏”，多说“如果你想玩游戏，计划玩多久呢”。——少说“记得不能马虎”，多说“你能够做得更仔细一些，对吗”。——少说“要有礼貌”，多说“你可以做到主动跟别人打招呼，对吗”。——少说“不能撒谎”，多说“你更愿意跟爸爸、妈妈说实话，对吗”。——少说“不能乱动人家的东西”，多说“要用别人的东西，需要得到别人的同意，对吗”。——少说“你应该……”,多说“和爸爸、妈妈一起努力做得更好，可以吗”。——……在绝大多数情况下，孩子并不见做得有多差，之所以家长会认为很差，往往是将“别人家孩子”作为标尺比较出来的。关键问题在于，“别人家的孩子”是一个和梦中情人一样虚幻的人物。要知道，这世界上除了“我的孩子”，就全是“别人家的孩子”，这相当于要让孩子一个人打赢全世界。这公平吗？孩子受得了吗？所谓“金无足赤，人无完人”，何况是正在不断成长的孩子呢？所以，家长真正谨记在心的是：看见孩子不够好，父母心中肯定躁；悉心发现闪光点，再加鼓励真正妙！

43.封坛酒市场操作六步骤

从2012年下半年到现在，中国白酒行业遭遇严重的“寒冬”。根据数据显示，截至2013年10月底，同比2012年销量增长的企业不足30%，更有一些二线以下品牌的白酒企业面临着利用裁员来压缩成本的困境。面临严峻的行业形势，各大酒企都在寻求新的销量增长点、创新性的渠道模式或者更有内涵的产品系列。比如茅台与酒仙网战略合作，寻求新渠道的销量增长；五粮液打造的中低价产品（五粮特曲、五粮头曲、绵柔尖庄）来适应白酒价位下沉的潮流；洋河也从曾经的“1+n”模式开始向终端和消费者倾斜。面对各大企业的市场动作，对于一些次高端酒企或者省区域强势品牌企业来说是一种挑战。那么如何在行业调整时期站稳脚跟？如何在白酒的一片红海中杀出一片蓝海呢？这时候，封坛酒、洞藏酒、封藏酒、原浆酒（后面统称为封坛酒）等产品开发和运作成了一些企业追求销量的增长点。一些酒企尝试操作后，效果却各不相同。如何有基础、有条件、有计划、有策略的操作封坛酒呢？笔者对其做了认真的总结和分析。操作封坛酒必备的八大基础条件：（1）上等、高品质、稳定等基酒资源。（2）独特的封坛酒封藏气候。（3）企业有一定的品牌知名度。（4）人杰地灵的差异化封坛酒储藏酒窖。（5）企业的系列产品具备一定的市场影响力。（6）专业操作封坛酒的营销大团队。（7）精准的产品牌推广策略。（8）企业高层高度重视封坛酒。这些是操作封坛酒的基础必备条件，这些配套系统是操作成功背后的坚盾。封坛酒从前期到后期如何运作？笔者将其总结为封坛酒操作六步骤。第一步：确定封坛酒产品基本信息基本信息一般包括名称、规格、度数、香型、包装。封坛酒名称需要结合企业自身产品的品牌名称、封坛酒工艺、酒窖特点、企业历史等信息起名，比如酒祖杜康·名仕封坛原浆酒、泸州老窖封坛洞藏年份酒、贵州洞藏青酒。封坛酒产品规格主要为50斤、100斤、200斤或者其他特殊规格，比如酒厂建立60周年，可设定规格为60斤。分酒器规格主要为5斤、2斤、1斤×2礼盒装。封坛酒度数多为高度，目前52度、60度、68度成为封坛酒主流度数，可根据当地消费习性制定封坛酒度数。香型方面最好与企业的主导产品度数一致，这样可以主导产品和封坛酒产品的配合。整坛酒包装多采取陶坛木架，分酒器采取瓷瓶（钧瓷），便于客户分酒取装、赠送礼品和聚饮使用，其中分酒器设计风格高端、大气、上档次，将产品作为企业的形象进行设计。第二步：确定封坛酒产品的价格体系毋庸置疑，价格是产品的生命线，一个产品定价合理就成功了一半。对于封坛酒的定价，笔者认为和企业形象、主导产品市场主流价位、封坛酒酒质和赋予的内涵息息相关。价格过高，消费者或者商家不会买账；价格过低，消费者或者商家对这个产品产生质疑，所以定价是想做封坛酒的企业最难决定的事情。笔者根据对全国各个企业封坛酒价格的综合分析，一线名酒企业将封坛酒的价格定于600~800元，二线名酒企业将封坛酒价格定于500元左右（元∕斤），这样的定价比较合理。另外，价格体系的制定要针对不同度数设定不同价格，一般高度高价、低度低价。封坛酒价格体系的制定是通过市场调研、整体评测、成本核算综合分析的结果。第三步：确定封坛酒产品的渠道模式渠道模式的确定直接关系着封坛酒未来的发展走向，笔者认为封坛酒产品渠道模式为PM模式（PrivateMembership）+内部认购模式+传统渠道推动模式的综合模式。PM模式为私人会员制模式，是指每一坛封坛酒属于私人化封坛定制产品，每一坛酒都代表着不一样的含义，所有私人会员均可享受一对一的封坛定制和售后服务工作，保证客户拥有中国顶级的私人定制封坛酒和专属酒窖。内部认购模式是指整合酒企一切人脉资源，每一位企业员工都是封坛酒的宣传推广人员，向企业员工灌输全员营销理念，制定详细的内部人员提成体系，将封坛酒作为企业员工额外收入的一部分，从而激励员工开展封坛酒定制工作。传统渠道推动模式主要分为团购模式、专卖店模式、商家下属会员定制模式，这三种模式主要是以团购人员为导向，挖掘核心消费人群，宣导企业封坛酒的优势，从而达到销售的目的。第四步：确定封坛酒产品的推广模式笔者认为，封坛酒的推广主要采取线下推广做主导、线上推广做配合的组合策略。主要依靠企业区域人员针对核心客户进行一对一宣讲或者发放宣传画册，同时配合核心市场的主流报纸、电视、广播等媒体做宣传，从而实现线上、线下宣传相结合的效果。推广一：论坛式推广。封坛酒是企业的特殊产品，建议参与一些杂志举办的论坛，比如《糖烟酒周刊》《新食品》《中国名酒》等举办的白酒论坛。推广二：体验式推广。根据搜集到的意向客户信息开展体验式推广活动，将核心客户带至厂区全程参观封坛酒的生产、封藏流程，讲解封坛酒的独特卖点，用直观的推广模式向客户宣传封坛酒的优势。第五步：组建封坛酒定制中心专职营销大团队任何事情规划的再好，都需要有团队去执行。操作封坛酒亦如此，专职营销大团队的组建直接关系着封坛酒运作的成功与否。笔者将操作封坛酒的团队称为“××封坛酒定制中心”，以下为定制中心的组织架构设置。图3-12××封坛酒定制中心的组织架构设置封坛定制中心的任何一个岗位都要因需而设，制定不同岗位的岗位职责，尤其是市场一线人员，需要分区域、分系统、分客户进行核心拜访，制定日、周、月拜访计划，并每月对工作进行效果评估。封坛定制中心的营销团队，企业可根据自身情况和市场所需自行进行调整。第六步：举办封坛大典举办封坛大典可以让客户亲身体验封坛的全过程，但是成功举办一场封坛大典是非常不易的事情。笔者总结了封坛大典的工作，共分为六项具体工作。（1）确定封坛大典的日期、地点、参会人数、嘉宾邀请人员。（2）所有封坛大典所需的广告物料、音响设备、宣传画册、舞台搭建设备、酒店、参会人员服装、邀请函、嘉宾证、新闻媒体等，需要提前一个月制作完成或者预定。（3）客户全程接待工作：每一个客户的接待工作均需落实到每一个人，从客户到达目的地一直到离开都需要制定非常详细的流程，确保每一个客户可以顺利参加整个封坛大典的活动。（4）封坛大典整体流程的制定：企业高层需要组织封坛定制中心相关人员召开封坛大典流程商讨会，从开始到结尾制定有内涵的环节、和封坛酒有息息相关的内容，比如酒道表演、名家封坛、行业专家题字等。（5）封坛合同的准备和签订：前期需要准备《封坛酒客户认购合同》《封坛酒委托保管（珍藏）合同》《世封坛酒内部认购合同》至少三个合同，确保客户在参与完封坛大典后封坛时使用。（6）封坛酒宣传说辞：前期必须准备封坛酒的宣传说辞，向每一位企业员工宣导，比如封坛酒的特点、酒窖的特点、封坛酒的价值、封坛酒的基本信息、封坛酒的价格等内容。制定每一个问题标准化的回答说辞，便于现场回答每一位客户的问题。这是笔者对封坛酒操作的一些认识，任何一款产品的成功都是背后强大的资源做支撑，不是每一款封坛酒都能取得成功。但是面临行业调整时期的白酒行业，封坛酒的开发和运作将成为未来酒企销量增长的一个新的利润点。

（二）帮助客户成功定义到价值观中

把客户成功定义到价值观中，我们提的是追求极致，让用户成功；勇于担当，为结果负责。首先，用户成功导向，要做的事情是以客户和用户的结果为驱动，形成组织效应，这之后就意味着要对企业的组织和激励机制进行设计。担当和负责任的难点在哪里？客户很重要，订单也很重要，事业部的业绩不好，是签单还是不签？不签，事业部就解散了，并且会被竞争对手签单，你的阵地就少了一个。主要考虑的是我能不能帮客户成功，我能不能让用户最终成功。如果能，即便短期利益受损，但是从长期（一两年）合作角度来看，能够看到收益回报。这背后的逻辑是什么？首先，让客户成功；其次，员工的收益有保证；最后，你考虑了股东回报，股东可以接受短期投入，但是很难接受在某一些领域持续投入不挣钱。华为为什么能成功？“以奋斗者为本，以客户为中心，长期坚持艰苦奋斗。”他们将这三句话分别写成了三本书。如果你在某一个市场中做到行业龙头，你所付出的努力和艰辛一定比别人高百倍。根据商业模式制定客户成功战略。公司的商业模式和客户成功战略是什么？推荐一本书——《商业模式新成长》，讲的是公司如何设计商业模式。每家公司有两个核心闭环：第一个闭环是产品；第二个闭环是用户和客户。两个闭环靠核心价值设计，实现市场驱动。如图3-8所示。图3-8两个核心闭环支撑闭环成立要计算成本结构和收入结构。互联网看的是用户群里是什么？DAU×时长/成本=媒介容量。DAU是很多互联网公司用的用户质量。如何触达用户呢？一定会涉及与用户、客户的关系运营模式（RFM），通过渠道触达，构建企业在用户面前的品牌认知。CSM是触达渠道里成本极低的，新客拓展的成本比较高。老客户持续运营的成本是新客户的1/7。透彻分析用户，然后回到产品，统筹核心资源，例如优秀的工程师、产品经理。1.客户成功的组织设计客户成功的本质：精细化的客户运营，帮助用户全力开发产品价值。产品帮客户解决什么痛点？实际上分为健康度和温度，四个颜色，落在这个区间就意味着客户对系统使用频率最高，应用效果最好，当然付费意愿也是最好的，这是你最想要的客户。如图3-9所示。图3-9客户成功的本质健康度和温度分别是什么？健康度是从付费意愿角度来看，温度是指用户黏度指标。根据用户的健康度和温度指标，我们将用户分成四个象限：①右上角的用户，购买意愿高、使用频率高，这是非常优质的用户，我们称之为“红地毯”区域。我们希望这些用户尝试产品新功能，并优先推出新功能让这些用户使用。②左上角的用户，购买意愿高、使用频率低，我们需要推动这些用户尽快成单。把这些用户变成客户，然后培训引导向右上角推动。③左下角的用户，购买意愿低且使用频率低，我们先鼓励用户使用产品。通过慢慢引导用户使用核心功能、留存度高的功能，让用户发现我们产品的价值。④右下角的用户，购买意愿低，但使用频率高，这个时候我们就要了解一下原因。这种类型的客户在我们平台上消耗了大量的资源，但是付的钱往往不能覆盖成本甚至没付钱。而在这背后要做数据闭环和关系闭环。运营的所有动作的设计都是为了让用户更好地完成核心动作。特别是这类的客户，我们有的时候会想说他在我这里跑，跑完以后，但是体验不好一定是我们没有为用户形成闭环。每个公司都要评估自己跟客户站在什么层级合作？讲客户成功，需要区分自己是交易型的销售，还是战略达成企业级的销售？因为产品层级不一样，客户设置的组织不同。总裁级，是解决战略合作，解决组织问题。业务领域级，是提供方案，解决业务问题。个性化服务是根据需求，在标准的基础上提供“优质”的产品服务。公司当前处于什么阶段，不同阶段需要重新定义客户成功。公司规模不同，客户成功程度不同。5~20人的企业，没有专门的客户成功团队，此时需要统一路径，例如邮件、QQ、微信，到最后找一个同事帮忙做问题和内容的梳理转发。甚至说这个时候你的客户数量极少，20~100的时候你可能会有一个人或者两个人开始去做这件事了，但是这个时候他还是客服。 2.华为“铁三角”的精髓华为典型的组织模式叫“铁三角”，三个关键角色客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。华为做ToB业务，客户是运营商，仅盯着一个客户，盯三年不出单，看似不正常，但是拿下客户，相互之间的关系就是三年、五年，甚至十年，所以“铁三角”模式的背后是高度锁定的经营模式。“铁三角”的能力里面，客户经理（AR）职责是保证客户满意，跟客户建立良好的关系，盈利性销售也同样重要。解决方案专家（SR），职责是提供满足客户需求的有竞争力的解决方案是非常重要的，做大B的客户这个很重要。交付专家（FR），职责是确保灵活的契约式的交付。3.客户成功团队的北极星（Magic Number）指标是什么一个岗位真正有独立价值，如何定义它的北极星指标？如果定义的目标是用户增长，那么这个岗位会更偏市场性。如果定义的是用户访问时长，重点就落在了琢磨如何让用户停留的时间更长。如果定义的是老客户续费率，而客户成功岗位上的人若是合伙人，就没问题；若是员工，就不行。SaaS是典型的合伙人团队，在创业初期，可以不要销售，但需要有很好的用户成功的洞察能力，最好是合伙人团队之一，且这个职能是要持续下去的。客户团队成功负责人未来的发展方向——首席增长官，背后应该是CEO的合伙人。如图3-10所示。图3-10首席增长官，以及数据和技术扮演的SaaS（ServicesasaSales）——服务即销售，不是自己想要这么做，而是现在必须要这么做，必须的原因是从商业模式到组织模式设计，再到人员的选择。童继龙，明源云副总裁，香港大学ISBT(信息战略与企业转型)研究生。资深阅读者/笔记达人，《P道理-ERP项目实施手记》作者。从2014年起作为公司战略&运营负责人，推动明源云的“互联网+”战略转型，主导或参与了全新愿景与战略的设计、企业扁平化组织设计、合伙人激励机制、关键岗位的能力提升方案设计，并用三年时间推动企业成功实现转型。

四、战略目标

对于上市公司来说，除了确定企业的使命、愿景、价值观，确定企业的市值目标也意义重大。市值是衡量一家上市公司经营规模的重要指标，所以意识到市值管理的重要性是一家上市公司必备的战略性管理行为。对于企业来说，设定的市值目标必然是高于现有市值的，如何达成市值目标，必定要进行相应的市值管理，因此可以从公司、股东和公司管理层三个方面来具体分析设定市值目标的重要意义。首先，对公司而言，设定市值目标，市值管理有利于公司的长远发展，高市值的公司容易得到市场的认可；其次，有利于提升公司的整体形象。市值作为公司综合实力的体现，它的提升能够受到市场和投资者的认可，并获得品牌溢价。对股东而言，市值得到管理，达成市值目标，股东所持有的公司股份将会得到充分溢价，这能够强化公司股东长期持有公司股份的意愿和再投资的规模。对公司管理层而言，公司市值已经成为市场及股东评价公司高级管理层管理效率和能力的主要指标，达成市值目标，有利于提升股东对于公司高级管理层的支持度和资本市场的认可度。因此，设定市值目标是有意义的，从“市值=市盈率×净利润”公式来看，市值目标的实现与业绩的支撑和资本市场的预期有关系。企业如果要保证市值目标的实现及稳定，除了要维系并提高资本市场的预期，还要提高企业的业务目标。

四、员工在岗培训

为规范在岗培训的组织及管理工作，通过有序实施在岗培训，促使员工掌握必要的知识，提高员工工作绩效，根据核服集团《员工在岗培训管理规定》，各部门、各中心负责本单位员工在岗培训工作： 组织制订本单位新任党委管理干部在岗培训计划，并组织实施。 每季度向核电服务培训中心报送新任党委管理干部在岗培训计划的完成情况。 负责集团校招新大学生三年培养计划管理工作，在入职后一个月内提交三年培养计划，并按计划落实在岗培养工作，并按时间节点提交培养材料至核电服务培训中心。 负责组织制订本单位员工在岗培训计划，并组织实施。 负责本单位员工在岗培训管理工作，并对在岗培训过程的规范性进行定期和不定期监督和检查。

（二）如何运用OKR管理战略执行

情景案例一张《李彦宏的OKR工作表》火遍全网，对于以KPI作为考核机制的职场来说，是王炸的存在，也让OKR走进了大众视野，人们纷纷在思考，是不是可以告别KPI，而迎来以价值输出为核心的工作职场，让人憧憬不已。在这里，李彦宏只划定了自己工作的目标和重点，具体如何做，做到什么标准并没有提及，而且很多目标都是需要一个或是几个团队才能完成的，这样的行为靠谱吗？如果很能激发员工的能东西，我们想做该如何做呢？智行解析——OKR是什么？1、OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，百度、华为、字节跳动等企业都逐渐使用和推广OKR。2、OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，“一个重要的思考框架与不断发展的学科，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。”3、OKR可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。3、OKR考核：OKR考核“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。4、OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。智行解析——OKR与KPI的区别区别点KPI关键绩效指标OKR目标与关键结果实质绩效考核工具管理方法管理思维控制管理自我管理目标调整相对稳定动态调整不断迭代制定方法自上而下上下结合360度对齐目标呈现保密，责任者与上级知晓公开包括目标进度及结果结果要求百分之百完成甚至超越目标富有挑战可以容忍失败应用直接关联考核与薪酬评分不直接关联考核与薪酬1、OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。2、员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标），这样可以有效避免执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。3、OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。纵横职场——OKR在组织内的执行步骤OKR可以让组织变得更加敏捷，目标聚焦、有效沟通与合作，提高员工的敬业度，促进创新思维的开展。第一、确定目标确保团队聚焦到重要的目标：领导力最重要的核心是带领员工完成目标业绩，运用OKR促进员工能力提升管理能力提升最后让我们的组织能力提升实现赋能。良好目标“O”的定义良好关键结果“KR”的标准1、鼓舞人心的目标2、可达成的目标3、本季度可执行的目标4、团队可控制结果的目标5、对业务有价值的目标1、量化的2、充满挑战性的，激励人的3、具体的4、有具体负责人的5、有流程和过程管理的6、有横向和纵向7、推动正确的行为第二、讨论关键结果，复盘实施过程中的问题百度内部开始对最高决策层到最基层近5万名在职员工进行绩效改革，以李彦宏为例：每隔3个月会更新一次OKR：目标一、打造一个更加繁荣的移动生态，实现多元变现；目标二、智能云增长加速；目标三、智能驾驶及其他增长引擎；目标四、持续推进人才培养和机制设计来保障组织活力。第三、评估OKR实施成果验证KPIOKR客户满意度90%O：本季度提升客户满意度到95%KR1：客户问题解决时间缩短至2天KR2：客户问题反馈时间缩短至4小时KR3：本季度招聘客户人员新增5名KR4：培训客服人员服务技巧一次结果与考核（考核工具）过程与跟踪（工作方式）根据数据反馈，目标就是向供应商证明我们的价值，那么价值是什么呢？你又怎么样知道你的目标实现了？我觉得客户的重复订购率达到30%应该就可以实现了？但是OK而需要设置有挑战性的目标，我们要那种有一半把握的目标然后带领团队尽最大的努力去实现它所以30%的目标是不是有点低了，那么达到百分之百是不是可以那真的能实现吗可能这个目标无法实现所以我们最好是确定70%是有可能的。目标：向餐厅提供证明我们所提供的优质茶叶的价值关键结果1：客服重复订购率达70%关键结果2：50%重复客户能够自然地重复订购关键结果3：25万美元的交易额。目标为餐厅供应商优化在线订单管理系统关键结果1：80%的重复订购订单在线上完成关键结果2：系统满意度达到85%关键结果3：电话订购减少50%补充OKR目标：一个目标是建立一支高效的销售团队；另一个目标是建立一套反应灵敏的客户服务流程；OKR目标管理表所属部门团队时间段上级组织目标目标是希望达成的理想状态目标必须鼓舞人心可达成本季度可执行团队可控对业务有价值序号目标（O）关键结果KR负责人时间任务分解完成情况说明KR完成状态O的完成状态1KR1KR2KR32KR1KR2KR33……备注：1、KR要量化/充满挑战性/激励人/具体/有具体负责人/有流程过程管理/有横向纵向联系/推动正确的行为。2、KR的实现过程，还要写任务分解，就是TOdolist，用什么样的流程步骤实现KR。3、KR如果是自己完成就是自己做，如果是别人完成，你的KR就变成了别人的“O”。4、周期根据自己企业的情况拟定，一年/两个月/六周等等都可以，有力推动业务提升和管理的原则设定。5、谷歌打分法：满分1分，优秀0.7～1；良：0.4～0.6；差：0.0～0.3「刻意练习」根据OKR的特性和原则，组织自己的团队进行探讨落实，并运用OKR的原则，讨论OKR使用情境与执行落地：实践训练一、实践训练二、实践训练三、

四、产品：机会的寻找和需求的把握

市场上从来不缺少机会，而是缺乏发现市场机会的眼睛。每一次的市场机会都是为有心人准备的。对于产品的选择，JL乳业的营销团队根据多年市场操作沉淀的经验和对市场进行多次调研、分析的结果认为，400ml的巴氏奶不论是从产品机会上还是从企业的发展角度来看，以此产品作为市场突破存在巨大的机会。主要有以下几个方面的原因决定：首先，从整体TJ市场在液态奶的消费上，一部分人群将是巴氏奶的潜在消费人群，市场容量非常大。其次，巴氏奶作为一种廉价的牛奶有着广泛市场基础的产品，尤其在TJ市场上巴氏奶的销量80％以上集中在乌鲁木齐这个城市，地处TJ乌鲁木齐的JL乳业占据地利的优势，而人和的优势只要产品定位宣传得当，会很快产生作用。对于抗击全国品牌或者区域品牌的冲击建立竞争壁垒有着先决的条件，这也符合城市型乳业发展的方向。最后，巴氏奶的生产对于企业而言在设备上不需要大的投入，生产成本会降低，同时产能不受限，可以在短时间内实现，有利于企业对于快速增长的市场在短时间内做出产能的调整。而对于选择选用400ml规格的巴氏奶，JL乳业的营销团队认为，主要基于以下几个方面的原因：第一，在TJ市场上消费者对于巴氏奶的消费主要原因在于巴氏奶价格实惠、新鲜，这部分消费人群主要集中在中老年消费者，这类消费人群对产品品牌的忠诚度不高，产品价格上的细微变化都会引起他们的关注和消费转移。第二，目前TJ市场上巴氏奶产品的包装规格主要集中在220ml、243ml两个规格上，在这两个产品规格上西域春目前每日15吨销量的产生是建立在近50年的市场基础上，而盖瑞目前十几吨的销量建立在四年前强势品牌投入所建立的品牌形象上。这一切对于JL乳业来讲，企业不具备这两个优势，西域春、盖瑞产品牢牢占据第一、第二的位置，JL乳业要想在这两个产品规格上实现突破和超越，几乎没有任何机会。第三，经过长期的市场观察，每个消费者购买巴氏奶一次的购买量是2袋以上，二两和四袋在整体的消费人群中又占据着接近30％以上的消费人群，但是市场上400~450ml规格的巴氏奶产品市场没有，市场需求已经显现，同时在这个规格上也容易建立起相对的价格优势，吸引消费人群。

三、对泰罗主义的修正是管理学研究的主题

事实上，彼得斯的管理学“非理性”学派对新现代泰罗主义的通过劳动培训使隐性的知识显性化的思想是持肯定态度的，他们也运用了特定的社会维度(Socialdimensions)来分析、解释不同社会历史时期的具体管理问题。对德鲁克通过劳动培训使隐性的知识显性化的思想，英国肯特大学人力资源和组织行为专家爱丽丝·拉姆(Lam,1997)认为，组织的知识蕴藏于社会之中，植根于各个组织的协作机制中，而后者则深受社会体制的影响。她认为，应当把教育、培训体制、劳动力市场和职业的类型视为形成工作组织和公司的知识基础的关键因素。教育和培训形成“知识”的社会体制，从而提供资历、工作地位和职务范围的基础，于是影响着不同类型知识的相对重要性和地位及其互动关系的性质。251美国管理学家加里·哈默尔(Hamel,2001)说：“在全球经济中，低效率毫无藏身之处。如果泰罗活到今天，一定会把沃尔玛特(Wal-Mart)、索尼(Sony)或联邦快递(FederalExpress)当作效率明星加以褒扬。”252事实上，德鲁克早就认识到这一点，只是我们注意得不够。在德鲁克看来，作为泰罗主义梦想的象征和意义上的“快乐的工人”(happyworker)，既不单单是泰罗主义者理性创新(rationaltransformation)所产生的效率，也不仅仅是人本主义者对工作认同的诠释。管理学的发展恰恰是建立在“以技术为导向”和对问题的辨析”(problemformulation)的基础上的，现代组织的效率来自于技术创新，来自个体的学习和组织的学习，来自知识的积累和对知识工作者的劳动培训基础上产生的组织创新。只有知识才能应付知识经济时代残酷市场竞争条件下提高劳动生产率的挑战。“归根到底，发达国家的经济繁荣和最后的存活，越来越依赖这些知识工作者的生产率。”253按照德鲁克最重要的观点，“以技术为导向和对问题的辨析”恰好是分析管理问题的出发点。我们认为，彼得斯对德鲁克的批评是不公正的。事实上，包括德鲁克在内的许多管理学家也开始对传统泰罗主义的一些思想进行了修正。从逻辑上看，德鲁克所说的这些组织与韦伯的理想型科层制组织刚好相反，类似于汤姆·伯恩斯与乔治·斯托尔克(BurnsandStalker,1961)的“有机式组织”(organicorganizations)。254德鲁克所强调的基于知识的，本质上是自我传导的组织范式255，实质上是一种“自组织”(self-organization)范式，而不是传统科层制组织理论的“他组织”范式。它既包含自主性(autonomy)、知识工作者(knowledgeworker)、授权(empowerment)、扁平型组织结构(flatstructure)、有机体(organism)、员工自我控制(self-control)、任务导向(taskorientation)等概念，说明自组织具有共生共荣、相互依赖的员工群体等多个组织要素，又包括通过原则中心领导(principle-centeredleadership)、共同愿景(sharevision)、宗旨(purpose)、使命(mission)、目标(goalorobjectives)和政策(policy)来影响组织自组织活动方式的思想。这些影响组织自组织活动方式的因素，决定了组织的活动边界和活动方式。更重要的是，“自组织”范式形成了员工的新心理契约(mentalcontract)、员工的可雇佣性(employability)和员工的责任(responsibility)的概念。这种影响方式与传统泰罗主义组织理论的“他组织”或“被组织”范式是不一样的，是与传统组织理论的“他组织”或“被组织”范式相对立的。在我们看来，未来的组织既具有德鲁克所认为的企业需要一个比盈利更宏大的主导精神，又有彼得斯所强调的员工不需要严密的控制和监督，而是管理者和员工更需要激励。进入20世纪90年代以来，由于互联网的飞速发展和新经济的兴起，社会劳动分工的进一步深化，使新的分布式运行、网络化结构、权力的知识配置方式、企业组织边界弹性化、组织成员分散化的模块化组织(modularorganizations)在社会经济生活中广泛出现。这说明科层制组织范式显然不能适应社会经济的发展，新的组织理论必然会出现，并将对科层制组织理论进行修正。组织理论的新范式发端于德鲁克1988年发表在《哈佛商业评论》上的《新型组织的出现》一文。德鲁克(Drucker,1988)对传统的组织理论假设“整个机构是均匀一致的，故整个企业都应采用相同的方式来组织”的观点进行了严厉的批判。他指出：“20年后的典型大企业，其管理层将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在组织结构、管理对象和控制范围上，这些企业将和20世纪50年代以后崛起的、今天仍被教科书奉为经典的大制造业公司没有丝毫相似之处，而是更接近于那些被现在的经理人员和管理学家所忽略的组织。在我的脑海里，未来的典型企业应该被称为信息型组织(organizationbased-information)。”德鲁克认为，这些以知识为基础的企业组织，虽然也在生产和制造产品，但其组织形态和整个商业模式(businessmodel)都将发生巨大变革。企业组织更倾向于采用专家型的结构，“它(组织)以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理，其组织类型更像是医院或者交响乐队，而非典型的制造企业。”“传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理事务。”德鲁克在论文中强调了坚持以人为焦点，在此基础上加上信息化的扁平式组织结构的“以信息为基础的组织理论”，这种理论也可以称为注重人的自我实现的“柔性组织理论”(flexibleorganizationaltheory)。德鲁克强调：“企业，尤其是大型企业，将无可选择地以信息为基础……导致这种变化的还有经济学方面的原因，尤其是对大型企业的改造甚至重新创业。然而最终导致这种变化的还是信息技术。”德鲁克认为，这种以信息为基础的大型组织，将会“拥有更加‘扁平的’(Flat)、等级更少的结构”。256德鲁克的柔性组织理论得到了美国著名社会心理学家、麻省理工学院斯隆管理学院教授埃德加·沙因等人的全力支持。沙因(Schein,1989)在《斯隆管理评论》上著文，表示他完全同意德鲁克的见解。257彼得斯也在论著中表达了自己对德鲁克的柔性组织理论的支持，将阶层制、职能化和科层制视为“被组织”或“他组织”的代表，他(Peters,1992)在《解放型管理》一书中预言：科层制组织必将走向灭亡。德鲁克强调，应当辩证地看待科层制组织，在组织形式的选择上并不存在唯一最佳的形式。德鲁克(Drucker,1998)在批评彼得斯观点时指出，直到今天，人们又把“团队”视为适用于各种组织的正确形态，而这些都是错误的。事实上，根本没有“唯一的正确的组织”这回事儿，有的只是各种组织形态，它们有不同的优点、不同的限度与特定的应用。因此，在不同时期内、不同的情况下，不同任务应配合不同的组织形态。如今，“科层制组织已经寿终正寝”之说甚嚣尘上，那是无稽之谈，因为情况危急时，公司的生死存亡有赖于明确的命令，组织中每个人无条件地服从是危机中唯一的希望。另一方面，同一机构在其他一些情况下仍需要团队合作，而且团队亦有不同的种类。258我们认为，在知识经济时代，科层制组织以转移知识为选择的知识——决策配置方式已经行不通了，决策权的分散与根据知识进行授权将是组织的唯一选择；互联网的发展和新经济的兴起催生了企业组织经营模式的变革，要适应未来竞争的需要，必须打破原有严格等级模式并重建组织系列概念和原则，建构组织理论的新范式。正如美国管理学家查尔斯·萨维奇(Savage,1996)指出的那样，对于组织理论而言，我们面临的是工业发展的第三个阶段，即知识经济时代早期。259信息技术和互联网的发展为已经成熟化的全球化工厂和市场注入了一些新的变量，这些变量的影响就是今天发生在我们身边的各种变化的主要原因之一，也是工厂化模式进入人类生活以来所面临的最严重的挑战，即“斯密-泰罗-法约尔瓶颈”(Smith-Taylor-Fayolbottleneck)。在进入互联网时代的今天，建立在工厂化背景基础上的科层制组织理论必须进行变革。我们认为，管理学始终强调把科学性与人性这两种基本的追求联系在一起。管理学的困境在于，它既是科学主义的又是人本主义的，既是精确的又是混沌的，既是工具性的又是艺术性的，既是有序的又是无序的，既是确定的又是不确定的，既是普遍主义的又是特殊主义的，既是主体的又是客体的，既是实证主义的又是诠释性的，既是的理性主义的又是人本主义的，既是理性的又是超越理性的……我们对泰罗主义范式既爱又恨，既渴望完美又害怕完美，既是凡夫俗子又是超越现实的英雄。我们既欣赏泰罗主义范式给组织及其管理带来的效率提升，同时对其负面影响又深恶痛绝。这反映了一个事实，管理学同时是它今天的样子和它渴望成为的样子，它是一门“使用中的理论”。这说明，管理学的两极始终同时存在，但在一定的时期，这两极是相互排斥的。这种内在冲突在于管理学有不同于其他学科的基因和生存条件，“分离的管理学”是一个基本的事实。管理学自身并不是完美的、和谐的和完整的，我们面对的是组织及其管理的不同部分或不同的价值之间的冲突，现代管理学正是这种双重的管理学。而管理理论的发展强调的恰好是这两极的相互融合。

1. 分刑赏故治乱之理，宜务分刑赏为急。治国者莫不有法，然而有存有亡；亡者，其制刑赏不分也。治国者，其刑赏莫不有分：有持以异为分，不可谓分；至于察君之分，独分也。是以其民重法而畏禁，愿毋抵罪而不敢胥赏。故曰：不待刑赏而民从事矣。（出自《制分》）国家之治乱，区分刑赏的界限最为迫切。没有一个国家没有法制，然后有的国家得以保存，有的国家却灭亡了，那些灭亡的就是因为没有掌握刑赏的界限！治理国家的人，赏罚没有不做界限区分的，有的用不同的标准作为界限，所以实际上是没有界限。明察的君主一定是按照唯一的标准界分赏罚的。这样民众才会重法、畏法，没有侥幸心理。所以说：不用等到用刑赏，民众就已很努力在做事了。总言之，韩非子指出赏罚的关键是区分赏罚的标准，标准唯一、清晰，法才能深入人心，形成明确无误的是非导向，这样的法才有效用。2. 赏罚足圣王之立法也，其赏足以劝善，其威足以胜暴，其备足以必完。注：言赏罚之量度。治世之臣，功多者位尊，力极者赏厚，情尽者注：尽心尽忠谓情尽。名立。（出自《守道》）赏罚要到位，是韩非子立赏罚的一个基本原则。所谓到位就是让刑罚的对象不能无视、轻视赏罚，无法拒绝、无法逃避。然后就是“信赏”，有功的、尽力的、尽忠的一定会得到相应的奖赏。我们可以注意到，韩非子区分了业绩与劳动态度，出业绩的奖赏是地位，尽力的奖赏是金钱，尽忠的奖赏是名誉。3. 重刑少赏古之善守者，以其所重禁其所轻，以其所难止其所易。注：影响利害计算中的抉择。故君子与小人俱正，盗跖与曾、史俱廉。何以知之？夫贪盗不赴溪而掇金，赴溪而掇金则身不全；贲、育不量敌则无勇名，盗跖不计可则利不成。明主之守禁也，贲、育见侵于其所不能胜，盗跖见害于其所不能取，故能禁贲、育之所不能犯，守盗跖之所不能取，则暴者守愿，邪者反正。大勇愿，巨盗贞，则天下公平，而齐民之情正矣。注：因人情，卡住利害计算的要津，则自能禁邪恶齐民。（出自《守道》）韩非子特别提出“古之擅守者，以其所重禁其所轻，以其所难止其所易。故君子与小人俱正”。为什么？坏人做事也无非是一个利害计算，当计害超过计利时，也就不会去行恶了。韩非进一步指出，明主之守禁也，在于抓要害处，让其利害计算名明明白白、清清楚楚，有此即有彼。然后，好制度就能把坏人变成好人了：暴者守愿注：愿，谨慎老实。，邪者反正；大勇愿，巨盗贞注：贞：正。，天下公平，齐民之情。“以其所重禁其所轻，以其所难止其所易”，是“其威足以胜暴”的进一步细化，指出要凡所禁，要抓“七寸”处。从博弈论角度看，就是先识得情博弈对象的利益标的所在。这段总体是言重刑。夫凡国博君尊者，未尝非法重而可以至乎令行禁止于天下者也。是以君人者分爵制禄，则法必严以重之。注：言治国要重法。夫国治则民安，事乱则邦危。法重者得人情，禁轻者失事实。且夫死力者，民之所有者也，情莫不出其死力以致其所欲；而好恶者，上之所制也，民者好利禄而恶刑罚。上掌好恶以御民力，事实不宜失矣，然而禁轻事失者，刑赏失也。其治民不秉法为善也，如是，则是无法也。注：分刑赏乃因人情。（出自《制分》）这段讲重刑足赏的原理，因人情而已，韩非子所谓人情，好恶而已，不重不足以动其心，所以赏要足以使民尽死力，罚要足以使民不敢犯禁。相反，如果刑罚轻了，就不能起到震慑作用，法律也就形同虚设了。重刑少赏，上爱民，民死赏；多赏轻刑，上不爱民，民不死赏。利出一空者，其国无敌；利出二空者，其兵半用；利出十空者，民不守。注：言以重刑齐民心。重刑明民，大制使人，则上利。行刑，重其轻者，轻者不至，重者不来，此谓以刑去刑。罪重而刑轻。刑轻则事生，此谓以刑致刑，其国必削。注：韩非子论为什么要重刑。（出自《饬令》）虽然赏罚都重要，但二者关系具体如何摆设？韩非子认为重刑少赏，才是君主爱护民众的做法，民众会拼命去争取奖赏；二多赏轻刑，则是君主不爱护民众的做法，民众不会拼命去争取奖赏。奖赏的来源不能多，多了吸引力就不够了。用重刑促使民众明白取舍，用大法驱使人们为国尽力，对君主就有利。执行刑罚时，对轻罪要重罚，这样人们轻罪就不敢犯，重罪吏不敢碰。这叫做“以刑去刑”。要是对重罪用轻刑的话，刑罚轻了，犯法的事就容易发生。这叫做“以刑致刑”，而这样的国家必致削弱。“以刑去刑”和“以刑致刑”这两个句子极好，揭示了法律标准轻重对民众的引导效用，或起来警戒作用，或起到鼓励作用。比如我们经常会在网上见到一些对人贩子量刑轻重的讨论，多数人认为，量刑过轻，不足以震慑人贩子伤天害理的罪恶。此处所言“少赏”与“赏足以劝善”并无冲突，后者是微观的指导原则，论赏与激励的关系；前者是宏观的指导原则，论赏与罚的构成关系。子产相郑，病将死，谓游吉曰：“我死后，子必用郑，必以严莅人。夫火形严，故人鲜灼；水形懦，人多溺。子必严子之形，无令溺子之懦。”注：以水火喻重刑之利和轻刑之弊，很形象。子产死。游吉不肯严形，郑少年相率为盗，处于萑泽，将遂以为郑祸。游吉率车骑与战，一日一夜仅能克之。游吉喟然叹曰：“吾蚤行夫子之教，必不悔至于此矣。”注：言轻刑不能起到防微杜渐的作用。（出自《内储说上七术）重刑少赏思想一句话可概括之：“火形严，故人鲜灼；水形懦，人多溺”。韩非子还提出，重刑是为了“利出一空”，做到“利出一空”，实是齐民心，能齐民心才有国家动员能力，民心愈齐，动员能力就愈强，反之，民心愈不齐，动员能力就愈弱。是故夫至治之国，善以止奸为务。是何也？其法通乎人情，关乎治理也。然则去微奸之道奈何？其务令之相规其情者也。则使相窥奈何？曰：盖里相坐而已。禁尚有连于己者，理不得相窥，唯恐不得免。有奸心者不令得忘，窥者多也。如此，则慎己而窥彼，发奸之密。告过者免罪受赏，失奸者必诛连刑。如此，则奸类发矣。奸不容细，私告任坐使然也。（出自《制分》）微奸，即不易察觉的奸邪行为，如何应对这种情况呢？升级版的连坐制！其原理是使相亲者连坐、相邻者连坐，一人有罪，罪及亲邻，逼迫他们互相窥探彼此的情况、互相揭发。在连坐制下，不揭发即罪，沉默即罪，不主动监视即罪。连坐制是重刑思想的一种特殊体现，秦朝应用最广，户口制是其实施的基础，秦以后的各朝代虽有收敛，但从未绝迹！【评】：现实中会存在因“刑罚”轻，犯罪成本低而不能禁绝之的情况，比如现在对人贩子量刑过低的情况，对企业在其产品安全上的过错处罚过轻的情况。这些问题的根源我认为不是立法者有意轻刑，而是对相关犯罪的危害性评估不足造成的，针对这些情况是需要加重刑罚。但是我不认同一概而论的“重刑”，或者运动式的“重刑”，那样做实是“逆人情“的。常态情况下，不做针对犯罪成本、犯罪收益、执法成本认真评估的处罚零度，不管是轻刑还是重刑，都是不对的，过犹不及而已。要反对“一刀切“地决定是重刑还是轻刑，那是实质上是懒政，正确的立法方向在于先仔细评估，再计量度。重刑思想，特别是连坐制本质上是“逆人情”，与韩非子自身的“因人情”思想相悖。由此观之，韩非子的“人情”观有很大局限性，窥及人性之浅近短效处，未窥及人性之深远长义处。从现代文明角度看，“连坐制”有反人类属性。自秦以后，连坐制在中国持续了两年多年，清朝末年在修律大臣沈家本、伍廷芳的努力下，族刑连坐制正式在法律上被废止。文本上废除易，思想上废除难，其实一直到今天，“连坐思维”仍不鲜见，假如你听闻有小学规定一人作业没完成，全小组连坐罚抄写，你不要奇怪。4. 赏罚标准可及明主立可为之赏，设可避之罚。故贤者劝赏而不见子胥之祸，不肖者少罪而不见伛剖背，肓者处平而不遇深谷，愚者守静而不陷险危。如此，则上下之恩结矣。（出自《用人》）人主立难为而罪不及，则私怨生；译：如果君主树立难以达到的标准，而取怪罪下级做不到，下级就会产生怨恨。“立可为之赏，设可避之罚“，此至言也！因为今日之治国治企违反这个原则的情况依旧很普遍，奖惩标准都定得高高的，自以为留有余地，其实往往其奖不足于动人，其惩不足于服人。“可为之赏，可避之罚”，标准是明确的、有可操作性的，自己做什么与有什么后果之间的映射关系是明确的，这样上下才能建立真正的心理契约，人们安心做事，不必担心“谋国而失身”，不必担心飞来横祸，不必担心因弱小而受无端欺凌。当人们的心思、精力和时间都倾注在事情本身时，事情才能做精做细、做卓越。也即组织内耗最小化，组织资源效率最大化。5. 毁誉随赏罚民之性，有生之实，有生之名。为君者有贤知之名，有赏罚之实。名实俱至，故福善必闻矣。译：人性要求，既有生的实惠，又有生的名声。做君主的，既有贤智的名声，又有赏罚的实权。名和实都得到满足，所以大福大善必得流芳。（出自《八经》）毁誉也是人情，好誉恶毁是人性之自然诉求。也应纳入立法的考虑范围内。对管理来讲，也要纳入管理的手段内。誉辅其赏，毁随其罚，则贤、不肖俱尽其力矣。译：对受赏的人同时给予荣誉，对受罚的人同时给予谴责。这样一来，不管贤还是不贤的人，都会尽力而为了。（出自《五蠹》）韩非子意识到毁誉如果不和赏罚同步，有可能会抵消赏罚的效用，所以他提出实行赏罚时，要对毁誉也进行控制。这真是不但杀人，还要诛心啊。如此思路，效用性可到一个极致，但全面专制性控制又何尝不是它必然的副产品呢？赏莫如厚，使民利之；誉莫如美，使民荣之；诛莫如重，使民畏之；毁莫如恶，使民耻之。译：奖赏越丰厚越好，让人们以此为利；表彰越溢美越好，让人们以此为荣；惩罚越严重越好，让人们以此为畏惧；贬斥越严厉越好，凡让人们以此为耻辱。（出自《八经》）韩非子把毁誉和赏罚总是相提并论，事实上他视毁誉为一种延伸的赏罚。刑之烦也，名之缪也，赏誉不当则民疑，民之重名与其重赏也均。赏者有诽焉，不足以劝；罚者有誉焉，不足以禁。译：对受赏的人有所非议，就不能鼓励立功；对受罚的人有所赞扬，就不能禁止奸邪。明主之道，赏必出乎公利，名必在乎为上。赏誉同轨，非诛俱行。然则民无荣于赏之内。有重罚者必有恶名，故民畏。罚，所以禁也；民畏所以禁，则国治矣。（出自《八经》）这段很明确指出毁誉与赏罚的关系，毁誉不与赏罚同步，就会抵消赏罚的效用。只有“赏誉同轨，非诛俱行”，才能把赏罚的效用最大化。

（三）宽容大度

《不列颠百科全书》中对宽容的定义是：宽容即允许别人自由行动或判断；耐心而毫无偏见地容忍与自己的观点或公认的观点不一致的意见。《现代汉语词典》对宽容的解释是：宽大有气量，不计较或不追究。投诉沟通表面看是解决问题，实质是人与人之间思想的交锋，是世界观、价值观的博弈，是性格特性间的碰撞，其理想的状态是心平气和、坦诚交流。每个人的性格不同，处理问题的方式、方法也不相同，这就难免出现情绪化的反应，说出难听的话语，做出过激的行为。所以，我们在沟通中必须坚持宽容大度的原则，以博大的胸怀对待沟通中出现的不愉快情节。宽容是一种文明，它要求我们以文明的心态，处理人与人之间的差异和冲突。人们生活在一个纷繁的社会中，购买商品、接受服务的要求各异，存在认知上的差异在所难免，它是因环境、教育、文化、职业等背景的不同而造成的，并不是人原则性、根本性的利害冲突。宽容是一种无坚不摧的力量，它能让我们与消费者化“敌”为友。

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