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（三）四阶段研究支撑新型管理模式运行
本研究共分为4个阶段，建立从数据采集、智能处理到分析应用的研究路径，并建立相应工具，支撑管理模式的运行。一是搭建大数据平台。围绕与员工工作、成长息息相关的方方面面，创新方式方法，搭建科学、便捷的信息传输途径、分析平台。二是建立员工测评体系。从内在和外在两方面对员工能力素质、心理和身体健康状态等进行测评，科学、快速地获取相关数据。三是开展大数据采集。利用人机交互等各种方式，广泛采集“人才大数据”，并保证数据的信度、效度，为数据分析应用打下基础。四是数据分析及应用。依托智能化数据处理，对采集到的“人才大数据”进行信息整合分析，并通过分析结果应用于基层团队员工管理的诸多方面。图2-1基于“人才大数据”的基层团队管理模式研究路径
第一节高层参与的必要性和重要性
转型和变革的推动有两种：自下而上和自上而下。自上而下的变革是指高层发起下面具体执行，这样的变革特点是效率高，速度快；风险是如果方向错了，可能给组织引向灾难。自下而上是指变革由下面发起和推动，这样的变革特点是效率低，改好了大家开心，改不好或者大家对于好的评判不一致，就会造成诸多负面影响。在变革需求明确的情况下，也就是说，变革是必需的，那么变革就一定会触及某些个人或者团队的利益，就必然会有冲突。面对这些冲突，如果高层不参与协调和决策，变革也很难推进。同时，变革需要人财物才可以开展和推进，没有高层的参与，大家通常会追求自己的利益最大化，很难拿出自己的资源来帮助变革，因此需要高层在资源的投入上给予协调和推动。我认为，自下而上的变革在组织变革方面基本无法成功，纯粹的自上而下的命令式的变革由于缺乏基础也很难成功。比较容易成功的变革，通常可能是高层提出且得到下面响应，或者下面给高层建议让高层意识到重要性，然后高层去推动这件事。在这样的情况下，变革在决策方面和执行方面具备了两个关键要素：决策过程由上下参与并由高层决策，下面的人被赋予资源并得到实际的支持，如此变革更容易取得成功。以上，我们是从变革决策角度来看高层参与的必要性和重要性。在决策做完之后，如果高层不管不问，认为既然决定了也给了财力或者物力资源，下面的人自己搞定就好，这样缺乏后续支持的变革项目也很难成功。变革通常不是一蹴而就，成功很多不在于结果，更重要的是过程。而过程中会有很多阻力，在推动的过程中因为涉及很多人的利益，哪怕做出一点行为习惯上的改变，都有可能吵得不可开交，甚至使变革失败。合理的方式是在过程中及时将变革的过程让高层知道，并在遇到挑战和冲突时让高层参与决策以推动变革。作为业务型HR建设，表5-1是一些重要决策且对项目成功非常关键。表5-1业务型HR建设的重要决策高层关注的重要话题促使项目成功的关键CEO或业务高层的承诺他们在项目推进过程中的时间、精力投入政策：有些政策需要统一方便推进流程的标准化系统：需要投入预算或者升级IT系统是否理解和实际投入资金和项目参与预算：如何确保未来的组织顺利运行人头划分和项目投入人头谈判：如何划分未来HR组织的人头对于谈判的理解与支持变革意识：对变革的理解和支持开放心态并能影响其他人支持变革项目推动：当项目决策遇到阻力时决策受阻时能够参与各方的协调比如项目过程中就一点点预算或者人头开了无数次会议，浪费了太多时间，甚至推后了项目进度，这时候就需要高层参与决策，推动项目往下进行。此外，高层在项目中的参与也会带来其他好处：（1）​ 项目组可以借用高层的参与不断宣传项目背后的价值主张，推动变革顺利开展。（2）​ 加强团队凝聚力和共识，让沟通变得更加顺畅，让不同声音和见解得到分享和包容。（3）​ 及时干预项目冲突和纠偏方向，大大减少浪费。（4）​ 项目过程中，有机会观察相关业务高层或者人才，并发现那些高潜力的员工，这对培养和提升人才很重要。（5）​ 也可以把这样的变革作为公司文化宣传，推进变革文化的落地。所以，为了让高层能够从决策开始就参与并在过程中支持和参与，建议设立决策委员会，并由项目组协调决策委员会的组织工作，项目组要将这个组织作为项目推动的重要资源，维护和利用好。具体内容会在后面的案例中描述。
第四章价值流程图的应用
文字秘笈加口耳传承
我们看这一段原文，是非常简单扼要的条目分类，大家手上这本教材的翻译也非常简单。那么，我们在看完这段翻译以后，会有什么体会呢？会不会觉得前面铺垫了半天，所谓古圣传授给后世的大经大法，其实太简单了！会不会有这个感觉？“一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土”，就是这么五个元素、五种物质，有什么好说的呢？然后“水曰润下，火曰炎上，木曰曲直，金曰从革，土爰稼穑”，这五种元素分别对应的五种特性，也是最简单不过的直观认识，也没什么值得大惊小怪的嘛！最后“润下作咸，炎上作苦，曲直作酸，从革作辛，稼穑作甘”，这又是对应了五种大体的味道。你看，这就把第一畴“五行”讲完啦！这也太简单、太忽悠人了吧？难道这就是所谓的大经大法吗？其实，这段文字看起来虽然简单，但是把这一套系统展开来，就未必那么简单了。大家要知道，在上古时代，要写成一本书、形成一篇文字流传下来，好难啊！商代甲骨文是刻在龟甲兽骨上的，周代大篆是刻在木牍竹简上的，全靠人工传抄流通，哪像现在印刷机器一开，成千上万册图书转眼就印出来了。所以，古人写出来的文章内容，往往都是字酙句酌，非常精炼，像“阴阳五行”这类学术，留下来的都是不能增减一字的筋骨框架，不会给你太多的解释。这样读起来往往就比较干硬，只是纯粹的纲要，好像没血没肉没滋味。实际上，只要你记住了这个纲要筋骨，就像武功秘笈一样，然后经过口耳传承，其血肉内容就可以自行填充了。文字秘笈加口耳传承，中国古代的学术往往都是这样传承下来的。如果没有口耳传承，要我们自行在这种精湛的文字框架下研究清楚，并且灵活运用，难度就非常大了。我们看前面的书序部分，周武王花了那么大力气才把箕子请出来，然后非常恭敬地请人家传授他治理天下的大经大法，就这么简简单单一篇文章就完了吗？哪里有这么容易的事情！当然还有口耳传授的内容。所以，作为从上古尧舜以来传承下来的这一套学问，就需要我们这些后人来研究它、学习它，尽量把它的内容丰富起来、完备起来。我们只有通过认真的学术研究，再通过历史的经验和现实的体验，逐渐把这些中华传统最精华的内容丰满起来，让当代人能够在自己的身心性命得受益，让当代社会能够在历史的经验和文明的传承中得到启发，这样才不辜负我们伟大祖先所创造出来的伟大文明。上一次我们也讲到了，汉初通过伏生口授《尚书》，然后又通过刘向父子写《洪范五行传》，最后这一套“五行”学说才在《汉书》里面定型，实际上，距离箕子授经已经过去了上千年时间。为什么直到汉代才把“五行”学说开始梳理完成呢？因为这中间经历了一场巨大的文化灾难，从春秋到战国几百年的乱世，最后的极致是秦始皇“焚书坑儒”，中国上古文化遭受了灭顶之灾。
第四节成果转化
管理干部的效果评估很难直接通过数据的方式呈现，但是可以运用一些间接方法尝试。
二、品牌力与铺货关系
但是办一场铺货活动，能否铺好货，对于大中小企业来说有着截然不同的做法。品牌力强劲，主力产品几乎会自然分销到各终端，所以举办的铺货更多是多压货到终端，是分仓、占资金的动作，腾空经销商仓库，转移到零售商仓库中，此时只是制定一个较有吸引力的铺货政策就可以达到目的。但对于新产品、中小品牌来说，并不仅仅是一个铺货政策决定的。如果采用上述铺货方式，失败是必然的。新产品、中小品牌往往需要详细的规划和细致的管理才可以实现，否则就会掉入陷阱。注意：品牌力强弱并不是从全国意义上来设定，而是在某个区域里的品牌影响，有些区域里的地方中小品牌同样影响力很强。
二、增值导向
增值导向是要抬头看路，要思考流程的战略导向。流程的本质是增值，为客户提供增值产品，为客户创造价值，提供有竞争力的价值主张。做流程设计的时候，一定要以增值为导向。一定要指向客户的价值创造，减少不增值活动的比例，提升增值活动密度，以更低的成本，为客户提供更高价值的产品。在实际工作中，企业很容易为了工作而工作，为了任务而任务，很多流程制度没有清晰的价值导向，不知道该业务对客户的价值是什么。很早之前听过一个案例：某企业综合管理处是专门负责公司计划、报表统计及经营会议组织的部门。该部门投入了大量的时间编制生产经营综合日报表，由于业务越来越复杂，报表越做越大，部门人员出现明显的缺口。于是，该部门经理A向公司总经理提出加人需求。由于当年公司业绩不太好，总经理很有智慧地说，加人是不可能的，但我可以给你提供外部顾问资源，帮助你分析如何在不加人的情况下，能够完成当前的工作任务。很快，公司找来了一位外部管理咨询顾问B。B对A说：“请你告诉我占你部门工作量最大的报表是哪一张。”A回答：“《生产经营综合日报表》。”B说：“这张报表的客户是谁？”B说：“总经理、生产副总、销售副总。”B说：“请你认真地思考一下，这报表格式中大概有400个数据，从中找到客户（读者）真正需要的那些。”A回答：“不用找了，这些数据都是需要的，都是有价值的。”B说：“你是基于什么判断的？”A回答：“这就是我的专业能力。”B说：“我们去找该报表的客户询问一下。”于是，B带让A分别找了公司的总经理、生产副总、销售副总，让他们从400个数据字段中找出需要的数据。出人意料的是，三位老总只画出了4个数据。顾问B故意确认说：“其余的数据，你们是否都不需要。”他们回答：“是的。”这个答案令综合管理部经理极其郁闷，甚至是愤怒。他质问老总们：“你们既然不需要这些数据，为什么不告诉我们？”老总们回答：“你也没问呀？我们以为你不花什么精力。”后来的结果当然是：不仅不需要加人，还能节省出大量的人力去做更有价值的业绩分析工作。在流程设计过程中要坚持价值导向，要先做流程价值分析，找到流程的客户，找到流程客户的核心需求，明确客户的价值导向，并将其转化成流程输出的规格要求。基于价值导向，你会发现，有些流程通过分析，也许没有客户，可以被去除；有些流程通过价值分析，更准确地把握它的主要矛盾，让设计的导向更加明确，有的是控制导向的，有的是效率导向的，不同导向的流程设计逻辑是不一样的。
第七节固件/软件
硬件产品的软件开发包含三个方面：固件开发、应用软件/小程序开发、后台开发。对于多数初创企业来说，固件设计一般由硬件工程师兼任，应用软件/小程序开发多数会采用外包方式，同时也要充分考虑UI界面的可操作性、是否人性化、是否美观等因素。
雁门紫塞，鸡田赤诚。昆池碣石，钜野洞庭。旷远绵邈，岩岫杳冥。
3.生理需求是有限的，心理需求是无限的
其次，现代大单品的玩法还有个重大转变：不光追求实用的功能主义，还要有满足心理需求的个性主义。以前我们做产品，主流是很强调产品的实用价值：能补脑、能提神、禁拉又禁拽、禁蹬又禁踹、能养颜美容能长生不老等；现在的市场，尤其是年轻人市场，要玩情绪，不光要实的，更要虚的。不光是传播要做出情绪，产品设计中就要把情绪体现出来：你可以炫酷拽浪狂炸天，也可以小资文青艺术范儿，哪怕高颜值看着爽也行，总之要满足小众目标人群的情绪宣泄。看看这几年，针对年轻人比较成功几个单品，茶π也好，小茗同学也好，或者是卫龙辣条，都不是强调产品多美味、添加多少营养物质、有这样那样功能，更多做的是与目标受众的共鸣。消费者爽了，企业才能爽，不管是生理的爽还是心理的爽都可以。
三、绝大部分化肥企业的经营仍然是粗放式的
绝大部分的化肥生产厂家在产品方面没有真的产品研发机构，没有建立对农户及农产品消费者需求的研究，在肥料新产品的研发上拍脑袋，随意增减含量的改配方行为非常普遍。在渠道经营上，还是在围绕一级经销商做文章，没有将精力、财力和人力下沉到终端商，更没有理会农户的需求。没有建立以终端商和农户为最终服务对象与目标的体系与能力，这就导致厂家与一级经销商对终端市场，农户需求的把握不准确，再加上农资零售商以家庭夫妻店经营居多，他们的经营能力与销售能力都是最原始的、最简单的状态，生产厂家无法真正建立与农户的有效沟通与交流。所以，整个化肥销售的渠道仍然是自然销售状态，厂家的销售能力还无法有效到达终端，无法直达农户，无法有效实现渠道功能的最大化。

30. 项目奖，让项目经理有“分钱”的权利

为了提升在项目上工作的员工的激励效果，林枫推动公司做了项目奖方案：各项目团队在达到季度签约销售目标之后，会有一定比例的项目奖提成，这个项目奖是分若干个阶段的：销售、售前、实施，分别为X%、Y%、Z%。而具有创新意义的是，这是按阶段区分的项目奖，而不是按岗位来分的，也就是鼓励项目组成员多参与到项目各个环节中，在各环节作出自己的贡献，比如你的岗位是销售，如果你参与了售前的工作并有所贡献，你就可以分到售前阶段的奖金，这其实是打破了岗位的界限。那么，项目奖的分配依据呢，公司建立了工时系统，在系统上可以看到每位员工把时间、精力花在了哪个项目上；最终是参照员工的工时投入，以及员工在项目中承担的角色（不同角色有不同的系数权重），进行项目奖金的分配。公司把项目奖分配的权限授予了项目经理，项目经理根据量化的工时数据，结合他们观察和记录的员工绩效贡献结果，进行项目奖的分配，并说明分配理由（基于事实与数据）。原则上，项目经理分配的金额不会再被调整，这充分保护了他们的积极性。但是，如何让员工觉得项目奖分配是公平的，这是很考验项目经理的绩效评估能力、分钱能力，项目经理是有压力的，因为分得不公平，员工就会投诉到上一层组织。所以，这对项目经理的管理能力是一个很大的考验。为了确保项目经理能够更好的分钱，公司组织了“如何分好钱”的培训，包括分钱的目的与导向、分钱的原则与方法，其中结合了过往分钱分得好与不好的案例，进行了充分讨论，进一步提升了项目经理分钱的能力。
  
    
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