热门：快消品零售营销老板
（一）白酒快消化是营销模式的倒退
2013年下半年，白酒进入一轮深层次行业调整期。白酒产品利润变薄，主销市场从高端政务消费转向大众消费，政务团购渠道瓦解，白酒正在进行一场包括产品定位、渠道构建、营销转型和组织调整等多个层面在内的系统化变革。2014年的春节过后，厂商都在思考，今年的白酒该怎么卖？随着众多酒企推出大众价位新品，白酒的快消化又被重新提出来，很多人提出“未来，要像卖饮料一样地卖酒”。白酒产品快消化是救命稻草吗？我可以理解提出“白酒快消化”这个概念的意思，是希望纠正黄金十年里白酒产品不断高端化、团购化的弊端，希望白酒重新回归快消品的属性，即大众化、终端精细化运作、诉求亲和化等。但是，白酒在黄金十年之前，就是按照快消化的方式在运作市场，其中著名的餐饮终端操作的盘中盘，商超、烟酒店的精细化管理等。而白酒营销模式，也是典型的快消品模式，即所谓的上拉下推，大广告，深度分销、终端精细化管理。我看不出这个新提法有什么新意。更重要的是，将白酒快消化作为应对当下白酒大众化的救命稻草是错误的。在营销模式上，不仅没有创新，本质是开倒车。这种上拉下推式整合营销模式，已经不符合移动互联网时代的零售环境、消费者购买方式及品牌成长路径。白酒确实具有一定的特殊性：除了作为一般大众消费品以外，白酒还具有以下三个特殊属性：①高端保值收藏的属性；②私人定制属性；③特殊人群消费偏好属性（如茅五剑成为党政军高层饮用品的历史渊源）。从2013年，白酒开始进入调整期，这个调整期的特点是：（1）高端封顶，茅五核心产品价格中枢下移至千元以内，这就是说，白酒量价齐升的黄金时代过去了。（2）腰部拥挤，即200~500元价位区间的产品会非常拥挤，竞争最激烈。（3）基层放大：200元价位以下的销量会持续增长，支持这个价位区间持续增长的动力来自未来3~5年的新型城镇化与农业土地流转带来的社会变化。从上述层级结构看，高端产品依然会走收藏加私人定制的道路，腰部与基层的营销，如果还是传统思维，必然是上拉下推的资源消耗战，就像啤酒行业的竞争一样。但问题是，白酒的未来，只有这一条路吗？答案是否定的。如果白酒企业依然是上述思维，即将快销化当作救命稻草，那正是走入了最大的误区，因为时代已经变了。今天的时代，已经从单纯的线下终端，经过电商，进入移动互联网时代，这就是我们提出的中国市场的“三个世界”新现实。白酒依然活在“世界1”(门店零售、团购、人员直销)里；“世界2”(电商)插了一脚，还是被B2C生拉硬拽进去的，所以份额很小；“世界3”(移动社交电商，O2O)，还在门外。从目前趋势看，酒企不会是O2O的模式创新者，厂家仍然不想改变。品牌商及经销商反而会成为积极力量。无论是何种类型的白酒企业，如果想避免在单纯拼资源的恶性竞争中被消灭，必须利用移动互联网进行营销创新。简单地说，白酒行业的营销创新，不是快消化，而是踏踏实实实现三大转型：从渠道驱动型向消费驱动型转变、从销售员/经销商驱动型向系统驱动型转变、由强拉硬推型向顾客关系互动型转变。三大转型就是一个目标，简单地归结为一句话：让产品找到滚雪球增长的顾客。即建立一个产品直接连接顾客的全新的营销模型。不走这条路的二三线白酒企业，或迟或早，都会被强势一线品牌消灭；不走这条路的一线品牌，将会被走这条路的品牌超越。白酒快消化，或许可以让市场滑坡下的酒企热闹忙碌一阵，但解决不了根本问题，因为白酒快消化不是白酒突破行业结构性调整的跳板，恰恰是营销模式的开倒车。走白酒快消化道路的企业，销量依然建立在渠道的泡沫与沙堆上，最后必然被错误的营销模式拖垮。
第三节如何占领好的药店陈列位置
1.陈列竞赛陈列竞赛主要是为了快速完成陈列，争取高的铺货率和优于竞品的陈列条件，保持良好的客情关系。在前期要做好市场调研工作，了解区域内门店的情况，然后进行分级，制订陈列竞赛计划，预算和合理的评比细则。2.陈列津贴陈列津贴和陈列竞赛一样，目的都是刺激重点门店和重点门店店员的陈列热情。也可以通过连锁总部来洽谈，获得更多的陈列资源，甚至对竞品开展排他性陈列的措施。3.与店员教育、联谊结合与店员教育、联谊结合以综合利用营销资源，取得最佳效果。主要是为了提升品牌在店员心中的地位及增进感情，使陈列工作顺畅进行。
（六）反思
回想这几个月的操作，从表象上来看，似乎没有什么差错：该投的我也投了，况且，我并不是一个吝啬的人，但为什么还是失败了呢？我个人认为还是自身出了问题，如果要加以总结，我觉得有以下几点供大家参考。　　1．自视甚高，误把保健酒当白酒来操作。多年的营销征战使我养成了一种定性思维习惯，忽视了保健酒操作的差异性，尤其是礼盒装保健酒的操作。保健酒的操作最讲究入市的时机和广告拉力。而这两点我是一个都未遵守，整个操作有点急功近利，完全是凭借操作白酒的经验在做保健酒市场。并且，多年的营销征战道路过于平坦，以为自己无所不能，忽视了市场的残酷性和差异性。　　2．不甚了了的市场调查和简单粗放的市场操作模式。虽然前期我做了保健酒的市场分析和样板市场试点工作，但过于笼统，完全是从自身的角度去看市场、去思考问题，没有看到事情的本来面目。椰岛和地产保健酒品牌都是在当地运作多年的品牌，目标消费群体根基深厚；宁夏红虽然只运作一年多时间，但因央视广告的空中支持到位，仍然吸引了一大批跟风消费群体。要从这样一个竞品根基牢固的市场上抢“地盘”，单纯的铺市到位只是万里长征第一步。对于保健酒这种类似快速消费品的产品来说，如果不能实现再次销售，这个市场的容量终究是有限的。在实际操作中，迫于时间压力，我们采取了大规模铺市方式，尽管铺市率达到了，但并没有调动铺市网点的售货积极性，没有收取现金的铺市使网点感觉不到压力。在没有足够的拉力支撑，也没有销售压力，同样是保健酒，摆在同一个货架上，你说消费者会选谁的？　　3．临门一脚欠缺力度，球始终未能入网。我们在各大超市、卖场做了堆头、设了专柜并安排了促销员，但在产品面对消费者本身的促销力度上却因为费用问题停止了前进的步伐。而椰岛、劲酒及地产保健酒品牌要么是同类产品的买一赠一，要么就是相同力度的买一赠A。别人是广告+促销双管齐下；我们是既无广告也无促销，而且是新产品。我们唯一的差异性就是“蛇”跟“黑蚂蚁”两个概念，但就是概念，也得让人知道啊！真正的“好产品自己会说话”恐怕更多的是一种理想。在商品极度多样化、同质化的今天，谁是真正的好产品还真说不清。　　4、夜郎自大，轻信了厂家的支持。当初合同规定的厂方在每个市场派驻1~2名业务人员协助做市场成了一纸空文，而我过于相信自己的能力，也迫于时间关系没有打电话坚持。除了小朱在首批打款试销时帮助铺了几天货，其他市场的启动厂家没有任何业务员支持到位，否则也不会造成某些市场全额退货。即使是小朱，也是在第二批货款过去后，间隔来了两次，看看是否还需要发货，之后也不见了踪影。现在产品真正滞销要求退货时，更是连电话都打不通了，按照厂家的说法小朱已调到其他市场工作，不再负责我这个市场。电话打得多了，厂方建议我是否考虑把礼盒酒先拉回去换一些小瓶酒过来做餐饮市场，并含糊其辞地说，退货手续太麻烦！虽然当初也想到了退货是万不得已的事，但事到临头出现这种结局，仍不免感觉到阵阵凉意。　　现如今的厂家有几个是讲诚信的？！　　我的这段经历虽然还没有给我的公司造成致命的打击，但确实也带给我很多教训，亏掉的这些钱可都是我辛辛苦苦挣来的血汗钱啊！或者吃了这一堑，公司今后的发展会迎来更加美好的明天。
四、一对一员工转移面谈
如同上面提到的会后一对一的沟通解决“面子”问题外，一对一沟通在项目管理中是非常重要的方法。因为事情多，不可能跟很多人这样沟通，但是当项目中出现以下情形的时候，项目组的不同角色都需要行动起来，要对关键的人物一对一沟通。（1）​ 在需要大量投入准备工作前，先找到关键先生一对一沟通，确认做这些工作的必要性再采取行动。（2）​ 项目中总会有些刺头，一种是极端自私者，或者是通过创造“问题”让别人觉得自己重要。第一种需要重视，可以将冲突推后但给足面子对方，比如让他加入某专家组。第二种可以同样“创造”机会让他出丑，比如了解其他大部分的意见跟这位同事的意见不同时，可以在公开场合让他阐述自己的“观点”，最后视对方态度再给他一个台阶。（3）​ 一对一的面谈。在新组织的人员确定后，需要对所有岗位变化的人要一对一面谈，确保新组织的每一位成员或者候选人都被公平、公正，严肃认真地对待。这个沟通在前面人员过渡的时候讲过，准备工作可以从共性和个性两方面入手。共性的内容跟政策有关，跟项目的价值、目标、进度、成果和挑战等分享有关，也跟业务型HR部门未来的期待和职业发展期待有关。个性的主要是个人利益，与薪酬福利、办公环境和职业发展有关。在实施个性化的沟通时，原则上可以共情但不能没有原则。比如王经理经历的一个面谈是：员工小红刚休完产假回来后，她的工作将要调整，跟以前有差异，她认为是不合理的，哭着说不想接受新工作。但是，这个变化不是一个人的变化，几乎所有人都会改变以前的内容和工作方式，需要适应和学习才能胜任新工作。所以，沟通的时候一方面表达了理解对方的感受，但还是把项目的来龙去脉介绍了一遍，也介绍了未来的组织运作，包括对所有员工带来的挑战，同时强调这样的变革对组织的好处和机会。最后，根据她的情况，对其哺乳期间的工作安排跟她的主管特别沟通了一下，在最开始的三个月里尽量多的考虑对孩子的照顾，然后再恢复正常工作时间，这样的沟通和安排让小红顺利适应了新变化。（4）​ 有时候，员工会因为自己的小算盘单独找项目经理一对一面谈，首先不要拒绝，倾听并澄清自己的理解，然后基于基本判断来回应。回应的时候不要太官方，可以完全站在对方的角度考虑公司的政策，说明很难满足每一个人的特殊需求。如果这个想法和要求对组织没有产生原则冲突，尽量帮助对方实现。对于一些比较过分的要求，比如特别的晋升和加薪等，就需要跟高层探讨，需要走程序，否则会形成风气，很难服众。
8.白酒投机的7种“死法”
作者：侯帅导读：因为信息量有限，企业做出的有些决策往往是基于激情和本能。当所有游戏的参与者都把牌打完的时候才知道，到底谁手里有决胜的炸弹，谁一直在“陪太子打牌”。从旁观者来看，当年有很多行业成长期的策略，如果还用在现在，会有很大的概率掉到坑里。一、资本投机型——转着转着就转不动了业内有很多“伪土豪”，大致有两种类型。第一类是在其他行业获得了成功，想在白酒行业有所作为的，通过自建品牌或者收购小酒企发展，希望白酒像曾经的行业一样嗖嗖地转起来。结果进来晚了，真进来才发现，这其实是个无底洞，砸了几千万元下来，连个浪花都泛不起来。更有甚者依靠酒企平台进行融资运作，融进钱来之后再高利贷出，原先有一定的销售支撑还好，现在一不小心就是鸡飞蛋打的局面。第二类是原有酒企，规模不大，但多元化不少的。企业的资金链绷得很紧，高负债率。在行业普遍下行的状态下，其生存空间会日益被大酒企压缩。未来两三年，看酒水行业，可能是小企业一地鸡毛的状况。二、品类投机型——跨行业就那么容易么白酒做好了，能不能玩玩红酒；红酒做好了，能不能玩玩白酒；都做好了，能不能玩玩保健酒。对大企业集团而言，希望产品线多、品类覆盖原本也无可非议。聚焦还是多元本来也是争执了多年的事情。我们痛苦的是：本以为做一个新品类，跟原来一样，只是出个产品，招个商，或者做个捆绑销售就结束了；结果发现用做老产品的理念和思路去做，根本没有出路。茅台红酒做得如何？跨行业运作要付出更大的心血，接受更小的产出，因为那关乎未来。三、品牌投机型——皇帝的新衣，只是骗自己而已可能所有的品牌打造者都希望自己拥有一个与众不同的品牌，有诉求、有个性，只是在做的过程中丧失了原来的初衷。要么寄希望于一个貌似很时尚的名字，奢望像江小白一样成为谈资；要么随波逐流，天下文章一大抄。把名字起得像天花一样充满想象力，把酒瓶做得像“iPhone”手机一样，就能成功么?差不多了可以清醒一下了。哪怕你就抄袭原浆、绵柔，虽然没个性，但在品牌支撑下，至少还有20%的成活概率。四、招商投机型——圈钱式招商可止矣2014年预计《糖烟酒周刊》的招商收入和杂志收入持平。这显示了当前行业内最热门的资源的争夺——优质经销商，也反映了优质经销商的核心需求——优质企业的优质产品。我们敬佩所有行业同仁在提升行业效率上所做的努力，同时，也看到泥沙俱下的招商现状。刚开始招商陪经销商看月亮叫人家“小甜甜”，等市场开始运作了就叫人家“牛夫人”。根源在企业自身，以今天的行业现实，即便一轮招商可以做一亿元、两亿元，明年呢？不要透支企业自身稀缺的品牌资源，一次两次可以，长了谁还会相信呢？五、产品投机型——群狼战术还是群狗战术这两年有很多企业推出了很多产品，从阶段性上看，取得了一定的商业成功。与其说这是多产品的成功，不如说这是品牌力的成功，依托品牌整合商家资源，取得阶段性回款收入。接下来呢？看看哪些行业领导品牌广泛产品开发之后，能够在市场上保持一两年持续投入和市场运作的产品有几个？泸州老窖的博大酒业营销公司可能是这两年在产品结构上做得最多也是思考最多的企业，即便如此，我们看博大酒业营销公司的成长性也要到三年和五年的时间。想想产品矩阵的真正内涵是什么？六、区域投机型——如非迫不得已，不要四面出击能守住本土再图发展对于某些企业而言，可能真是很难的事情，在他们眼里，难做的只有眼前的市场，出去遍地都是机会。区域品牌想做省会，省级品牌想做全国，知名品牌想做世界。市场的发展速度希望是“快一点，再快一点，更快一点”。所有市场的发展都有其自身的规律，没有踏踏实实的消费者培养和终端建设以及氛围营造，要拉起一个市场的销量是不可能的，最终也只是低水平重复建设。而从竞争战略上说，寸土必争比游击战的优势，成功率高得多。滚动发展是地产品牌必由之路，是全国名酒逐步需要加强的未来之途。广东的百年糊涂在和诸葛酿、稻花香竞争的过程中为何能够一骑绝尘？安徽的宣酒在进攻市场的时候为什么能让迎驾银星无从发力而跟柔和种子形成战略相持？山东今缘春如何把酒厂做成一个小而美、小而强的企业。所有的竞争结果都有其逻辑的必然。七、资源投机型：随量投入也叫投入么谁都知道，白酒行业是一个高毛利行业。不过，不是所有人都知道，酒业现在已经是资本密集型产业。很多企业在运作市场的时候，希望市场运作的资源来自于以战养战。好吧，在猪都能飞到天上的时候，可能是部分可行的。现在酒水行业拼的不是随量投入，我们是不是给经销商30个点，是不是给终端30个点，现在拼的是存量，只有前置投入才叫作投入！这个术语的意思是在市场还毫无希望的时候，企业能不能拿出资源去拼！至于拿多少？宣酒做一个乡镇氛围的终端包装投入基本上是50万元到100万元，一个县级市场通常有不低于30个乡镇，不含市区。现在，看棋的比下棋的着急，如果在未来的时代，我们没有清楚地预估形势，坚持“收缩、聚焦、下沉、耐心”的原则，收缩自己不擅长的领域，聚焦产品和区域，让团队沉下心来，坚持不懈，我们可能很难长远走下去。做酒不易，且行且珍惜吧。
3.先入先出的码放规则
整托货物码放还要遵守先进先出的原则，先进到仓库里的货物优先出库。这样可以保证在库商品的保质期，或生产批次都是比较新的。这样在做仓内管理的时候，货物的安全性更高。在做整托货物码放的时候，要关注这一原则，先入仓的货物通常会码放在更靠内侧的货位上，而后入仓的则会码放在比较靠外的货位上。但这样是不利于先入先出的，需要在货位设计规划时考虑这一问题。
第四章 算盘与利润缔造
【案例：××炉具制造企业两年利润增五倍】1.经营中的问题××炉具制造企业年销售额达3多亿元，自2010年以来，销售额停滞不前，始终在3.3亿元左右徘徊，盈利额开始下降，企业经营越来越困难。2011年企业盈利900多万元，2012年盈利不足400万元。根据当前劳动力成本持续上涨的态势，如果听之任之，不作任何改变，2013年企业就有可能出现亏损。更可怕的是，订单交货延迟现象日益严重，这可能会导致客户取消合作，怎么办？企业经营者找到我们，经过协商，我们决定帮助该企业扭转危机局面，提升企业经营利润。我们的顾问对客户中高层进行了访谈，他们的回答是：“有订单，但是做不出产品，所以销售额总是徘徊在3亿元；因为经常延迟交货，产品质量不稳定，客户索赔等失败成本较高；员工流动率高，作业熟练程度低，企业生产效率低下，成本高；模具车间生产效率低，到时交货延迟；供应商交货不及时，也会影响交货......”结束对管理者的访谈后，我们的顾问深入管理现场，对各部门工作进行了实地诊断、调研，发现访谈中谈到的问题大多确实存在。但是，所有这些问题都只是表象而已。通过对以上问题及生产流程的调查，追本溯源，透过现象看本质，我们发现以上问题是这样产生的：（1）对最近三年的销售额数据进行分析后，我们得知销售额徘徊不前的原因不在于销售本身，主要在于交货延迟。而交货延迟的原因多种多样，比如供应商交货延迟，五金车间加工延迟，模具交付延期，产品质量不好。这种情况下，交不了货成了常态，按时交货倒成了偶然事件。（2）通过调研，我们发现交不了货从根本上说是生产计划和调度工作缺失造成的。因为公司计划部门只负责把订单转化为月度需求交给各部门，没有严肃的生产计划，又没有调度人员强有力的订单跟进机制的约束，与生产相关的各部门各行其是，凭感觉做事。即使自己造成延迟，还可以找出各种各样的理由，比如技术资料不齐、订单周期太短。（3）五金车间零部件大量积压，企业却经常因为零部件配送延迟导致总装车间停产。原因是五金车间拿到计划部门的月度需求之后，将之公布在部门管理看板上。又由于计件工资的缘故，员工“积极主动”地选择先做那些简单的和工费高的产品，这样下面工序需要的产品就可能供应不上。这样重大的问题，人们却视而不见。（4）模具车间人员根本没有进度管理的概念，整个生产过程仅靠一名技术工人出身的车间主任凭记忆来管控。因为模具拖延经常会影响生产进度，主任招数不多，只能采取让员工写保证书的举措实行管理。由于缺乏科学有效的跟进管理手段，员工们根本不把保证书当回事。交不了货可以乖乖认罚，或者一走了事。交货问题，在这里乱作一团！通过调整和改进，不足半年，我们就理顺了各种关系，极大地提高了准时交货率。​ 经营利润率从不足1.5%，提高到7%左右。​ 准时交货率由60%左右，提高到100%左右，企业没有出现交货延迟的现象。​ 客户投诉件数减少70%，各类失败成本降低80%。​ 五金车间等中间在制品减少80%......2.利润提升工程的四个步骤第一步：盈利分析与瓶颈识别。进行对盈利能力的分析，识别经营战略瓶颈。从盈利保障、效率提升及未来可持续发展几个维度进行分析研究，结果都是改善交货并恢复客户的信任是当前经营活动的战略重点，企业必须在短期内取得突破。优化交货制度之后，我们才有时间和空间具体规划企业的未来。第二步：分三条主线实施革新改善。接下来，我们对生产计划管理的流程与具体举措进行科学规划。规划的基本思路是这样的，首先，根据加工流程把产品分成若干类，每一个产品品类，由销售、采购、计划及生产等相关部门通过协商制订出一个以订单交货日为管理起点，以销售下单为终点的生产周期节点。其次，相关部门共同订立计划部门的调度职责、跟进办法及各部门的响应规则。第三，辅之以可视化的订单交货管理系统，使订单进度管理结果始终处于管理之中。要注意，只有计划和调度还不够，企业还要有针对性地解决流程中的难点问题。第一，以总装拉动主计划，抓零部件齐套率管理，即要求在总装投入使用之前，确保所有零部件状态良好、准备到位。这样做的好处在于既可以形成对前端的强拉动、硬约束，迫使前端及时跟进，又可以减少总装投入后因零部件延迟造成换线等异常情况的发生，从而极大地提高生产率；第二，给模具部派驻一名计划员，帮助模具部门按照公司规则对模具的开发和准备过程的进度进行有效管控；第三，动员采购部所有的跟单员，对零部件的延迟交付进行提前预警，并根据预警的紧急度进行跟进。对于那些可能出现得出延迟交付，企业要提早进行责任上移管理。第四，对五金部门的加工顺序进行约束，明确规定最迟在交付时间前三天开始加工零部件，否则不计工费。彻底限制了五金加工部门的随意性和交货延迟现象，并极大地减少了中间在制品的数量。以上各个问题逐渐得到解决，订单按时交付所占的比例直线上升。第三步：战略规划与战略落地。为了企业的可持续发展，我们对客户企业的下一步发展进行了规划，规划内容主要包括以下两个方面：一是经营发展战略规划，二是管理升级战略规划。经营发展战略规划，主要包括规模发展战略（新市场、新客户、新产品）、竞争优势战略（研发和供应链）及经营效率战略（资源效率）三方面的内容。管理升级战略规划，主要是指对生产模式、生产流程、生产工艺及生产设备进行全面升级，目的是使生产系统更具有竞争力。最后，把这些战略方向和战略举措投射到企业年度经营计划之中，并通过持续运营和跟进落实企业经营计划，逐步提升企业经营竞争力，提高企业经营利润。第四步：为提升经营利润持续改善。为持续提高企业经营利润水平，促进员工参与改善是必要的。
二、从动销原点出发，把握消费升级的历史性商机
我们分别从4大类消费品与发达国家的差距来看看如何把握消费升级的历史性商机。（1）便利品（Conveniencegoods）的消费升级商机。从牙膏到面膜，从冰激凌到卫生巾，便利品的升级是最简单的。因为这个捷径就是：照抄。看看中国香港、中国台湾、韩国、新加坡、日本、欧美等地区和国家的厨房、卫生间、客厅在用什么，照抄过来。因为从认知上看，日常用品如牙膏、面膜、冰激凌、卫生巾的功能性，远远大于文化的差异性，不需要产品功能的认知教育；从需求看，国外同行已经帮我们进行了消费调研，并且销售了多年，我们不需要进行重复的消费需求调研；国外的品牌，不一定在国内有多大影响，我们就直接用自己的牌子好了，价格上一定要比原来国内的品类高20%以上，因为升级了嘛。这类产品，还有5年升级机会。这5年，谁抢先，谁就领先。（2）选购品（Shoppinggoods）的消费升级商机。其实，以服装为例，优衣库、ZARA，就是很好的先例。这一类产品，要分3步走：第一步：吸收。说白了，大量收集先进国家的产品。第二步：消化。这是一个本土化的过程，因为选购品是有一定的文化差异的。第三步：创新。看看我们的高铁，看看华为手机，你就明白了。我国的中产阶级，是有文化消费需求的，是有消费能力的，是为本土的二次创新付出一定的价格的。这类产品的升级空间，有10年左右的商机。（3）特殊品（Specialtygoods）的消费升级商机。由于特殊的原因，这个市场可能在一定的时间内处于低迷期，但是一些个性化的收藏品市场，会按照市场规律顽固存在下去。（4）非渴求品（Unsoughtgoods）。只要我们的经济体制是市场经济，这类产品也是一样，会瞒天过海似的，在不起眼的时候，按照市场规律发展，闷声发大财。
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五、维护阶段做好产品陈列维护在终端的维护环节，终端的生动化陈列是终端拜访工作的重要环节，好的陈列维护工作不仅可以让产品自己说话，促进销售，还可以展示企业形象，带来无形的宣传效果。（1）检查货架摆设情况。要求按照公司的零售标准，评估本公司产品在货架上的位置、空间和排列情况。（2）检查售点促销情况。重点是观察商店的售点促销活动和陈列，找出与自己的产品有联系的售点促销机会。（3）有效的宣传工作。注意要留意更多的陈列位置和张贴宣传画的位置，产品的陈列位置越大越好，POP宣传画要招贴整齐，及时更换旧的、脏的POP。（4）检查存货和脱销情况。检查存货时，重点要寻找库内是否有存货但货架上已脱销的产品，如果有，就必须安排人把它放在货架上，或者亲自做。对于临期货物，要及时调换或者做调货处理。六、结束阶段感谢客户在结束阶段，胡军的经验是要学会感恩。在拜访结束时，胡军都会真诚地向客户道谢，感谢他们支持自己的工作。如果有可能，自己会送一些有公司LOGO的小礼物，这样做可以拉近自己和客户的距离并加深客户对公司的印象，为下一次拜访奠定基础。小提示：学会感恩，才能被感动，才能被支持。七、填写报表、总结记录、撰写报告离开终端不是工作的完结而是新业务的开始，这个新业务是业务员对工作的总结、是对终端拜访结果后续工作的落实、是对市场的分析过程。在这个阶段，业务员需要做好以下六项工作。（1）把本次访问的细节记录下来，重点是产品生动化方面的问题、店主或负责人的要求、货物的相关情况等。（2）记录下次拜访的目的和终端的新资料等。（3）在《工作日记》上对照既定目标记录所获得的成果。（4）及时和经销商、二级批发商联系，落实订单送货工作计划。（5）填写竞品价格调查表，如表1-2所示。 表1-2 竞品价格调查表调查地点地址：产品名本公司类似产品名规格包装样式零售价陈列数量陈列位置优劣 □优□中等□劣备注                         （6）客户档案管理。将客户拜访记录整理成终端客户资料并存档，利用客户档案进行客户关系管理和分类管理。八、拜访后的自我反思有总结才会有反思，通过反思才能让自己有所感悟、有所提高，反思已完成的终端拜访、琢磨哪些做得好、哪些做得不好，可以让自己在以后的拜访中继续采用好的方法，避免发生同样的错误，这样才能不断提高自己的工作能力。比如，今天拜访了一个客户，你本来想要他卖一个新产品，但没成功。你就要好好反思，多问自己几个为什么，思考下次怎样做才能达到目的。业务员可以做一个表格，如表1-3所示。 表1-3 客户拜访总结表 客户名称日期拜访目标成功与否原因分析                         1.价格太高？2.担心不好卖？3.对产品不够了解？4.对你没信心？……九、完成拜访报告、业绩汇报回到公司后，向主管汇报一天的工作成果。在汇报销售成绩的时候，要和主管讨论遇到的难题。我建议业务员最好将这些难题整理成材料或大纲，顺便将自己的想法提出来，这样在汇报时才能有条理、有思路，才能实现双向沟通。最终，从主管那里找到解决问题的方案和思路。十、为下一次的拜访做准备胡军说：“对销售人员来讲，每一个结束都是新的开始，业务员永远在路上前行。作为一名业务员，在每个环节都要执着和专注，永远要为自己的下一次拜访储备能量、知识、方法，永远为下一次拜访做好准备。这样才能让自己快速成长，成为一名优秀的业务员。”小提示：有总结才会有反思，通过反思才能让自己有所感悟、有所提高。每一个结束都意味着新的开始，时刻准备迎接新的开始。
1市场导向的研发和营销协同模式及案例分析
现在我们就市场导向的研发和营销协同模式进行分析，用企业实际案例帮助大家理解。1.市场导向、营销驱动的研销协同模式这类模式适合于需要及时抓住市场机会，快速迭代产品，以满足客户不断升级的需求的行业，是在比较成熟的技术基础上进行的应用层面为主的产品研发，尤其以产品升级的研发为主，还包括一些行业中需要依据区域或者客户进行适度个性化的产品开发，如酒水的南北口味，中央空调的区域模块化定制，重型卡车的区域定制等。我们来看看企业产品升级这种最常见的场景下如何处理研销的矛盾，产品升级的研销矛盾不像全新技术创新的新品研发那样有明确的立项和责任主体，有具体的项目计划和预算支持，往往是处于责任主体不明，换代产品经常和老产品关系纠缠不清的状态。老产品不好卖，是不是需要淘汰或升级，谁说了算？如果要升级，升级什么内容，又由谁来负责？升级后如何处理好和其他产品的组合关系，如何推广上市，等等。针对这些问题开再多的协调会也改变不了现状，这些问题都成为个案处理的死循环。很多企业实际的状态是产品升级的发起端比较复杂，有的是业务人员觉得产品不能满足消费者或者渠道需求，有的是研发人员觉得技术已经更新，产品需要升级，有的是制造部门由于成本改善要求，从工艺上进行改进，但是没有考虑到新旧产品迭代给营销带来的压力。对于这类不是全新技术创新的新产品的研发，企业需要明确一个导向，就是市场导向、营销驱动的模式，处理好研发与营销的矛盾。市场导向就是战术导向，是紧紧盯着市场机会和竞争对手，属于快速抓机会，短平快出产品，研发的目的性强，功利性强，是命题作文形式的研发。这一类研发往往是基于原来的产品平台的不断迭代升级，典型的案例如手机的升级，功能和成本很清楚，预算有限，导向就是和竞争对手就市场机会的短期PK，研发和营销的协同往往需要简单粗暴的派单形式，要求研发部门到点出货，研发的时间和成本边界可控，产品上市就是要抢占市场份额。这一类的研发和营销协同，营销是责任主体，拥有70%的话语权，将市场和竞争的需求快速传递到研发端，30%为研发在技术上实现话语权，而且是限于开发目的不变的，仅仅是可以选择几种技术的建议权。2.市场导向、营销驱动的研销协同案例某中药制药企业收购了很多老国企的产品，这些产品原料、配方都很优秀，但是由于地处西北，同时又是国有体制，大部分产品卖点不突出，同时包装还是很传统的20世纪七八十年代的风格，产品销售不畅。收购国企的产品之后，产品的二次包装升级已经进行了很多次，但是都不尽如人意。笔者为这家企业服务的时候发现很多改版升级方式都是研发人员提出的，营销人员在这个过程中很少参与，研发人员发起的产品改版升级也没有科学的工作方法进行指导，经常是匆促上阵，效果不佳，营销人员怨声载道。为此，笔者建议，从营销端界定产品升级换代的责任主体，因为提炼卖点和包装设计关键在于客户和市场的认可，由营销部门的市场人员担任产品包装升级、卖点提炼的产品经理，组建包括研发、技术、制造、一线营销人员在内的项目组，从目标市场细分定位的角度出发，针对竞争对手卖点，提炼自己的核心卖点和品牌价值主张，然后让品牌包装公司进行相应的包装设计。具体做法上，由于很多产品没有垄断的竞品品类，选择行业内排名靠前的企业的产品，采取针锋相对的策略更为有效，为此项目组专门购买了行业内的三家标杆企业的所有产品进行针对性研究，挖掘差异化的产品卖点和品牌价值主张，要求品牌设计公司突出时代审美特点，差异化设计新的包装，匹配渠道策略的有效布局和政策设计，终于获得了再次升级上市的成功，很多品类销量一年同比增长百分之一百以上，企业进入同品类一线队伍行列。
第二节系统规划
在文化实施落地工作正式开展前，企业的企业文化部门应会同企业领导人对于前期企业文化建设的工作成果进行评估与论证，从理论角度判断文化理念体系的完整性；从实用角度判断前期工作成果的有效性，主要工作内容如下：
二、注意仪表
有礼貌、微笑、着装得体，尤其陌生拜访，要消除对方的戒备心，必须创造出一种和谐自然的气氛。这就要求销售人员礼貌待人、主动热情，从表情、发型、衣着、谈吐、动作举止等方面都表现出一种既真实自然又落落大方的态度。我有个经销商朋友，其本身公司有一定的规模，都是与世界500强工业企业合作。有一次约好和当地一家有名的国内品牌谈合作，第一次见面让他的感觉很不好，来拜访的渠道经理手上戴着佛珠，还满嘴称兄道弟的江湖话，结果可想而知。也许对方觉得经销商喜欢这一套，可我那位朋友本身是国外留学归来创业，出生商业世家，素质很高。而另一家不太有名的外地厂家也在争取与我这个朋友合作，那个渠道经理态度和蔼、彬彬有礼，给我这个朋友留下了很好的印象。在被邀请去厂家考察的时候，下飞机后他看到“热烈欢迎某某公司某总经理来济南参观指导”的大幅标语大为感动，在那一刻他其实就已经打算和这家企业合作了。
  
    
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