热门：快消品零售营销老板
第三节 四大策略做好产品线规划
市场营销是一个市场交换的过程，产品是这个过程中的基本要素，没有产品，营销无从谈起。很多企业往往从营销的战术上去考虑如何运作市场，根本没有回到营销的本质上，乳品企业也是如此。那么，乳品企业如何建立有竞争力的产品线结构呢？策略一：建立品类品类建设已经成为乳品企业的共识，特别是一线品牌，更是打造多个品类，以此扩张企业的产品线、丰富产品线、完善产品结构。对于区域型乳品企业来说，在产品线规划的过程中，首先考虑的就是发掘一个品类。品类就是标签，在打造品牌的过程中，品类能够更准确地告诉消费者，自己是谁？比如酸乳饮料这个品类，虽然伊利有优酸乳、三元有哈酸乳，但消费者认为正宗的酸乳饮料还是蒙牛的酸酸乳。因此，企业必须从众多的产品中，通过洞察消费者的心理，找出消费者与产品之间的关联，细分出来一个品类，并不断地强化自己是某个品类的第一。比如高端牛奶的第一品牌特仑苏，蒙牛通过不断传播、和目标消费者互动，树立起特仑苏的第一品牌的地位，其他品类依然存在机会。策略二：明确产品职责企业即使确定了打造某个品类产品，也不能保证产品在市场竞争中一定会胜出。因此，在确定了产品品类后，就要明确产品的职责。使这个品类所涵盖的产品都有明确的定位，每个产品都有其明确的竞争对手。如表3-3所示。 表3-3产品职责表 产品职责形象产品跑量产品利润产品干扰产品职责描述以展现和提升品牌形象为主要职责，占据高端市场承担企业主要销量的任务，作为企业实现规模经济效应的支柱，占据市场份额相对毛利较高的产品，是企业实现利润的主要来源 不作为产品线的推广重点，以遏制竞争品牌相应产品为主要职责 明确产品职责的目的是完善产品结构，在市场竞争中，不同职责的产品在营销的过程中扮演不同的角色，使之与竞争对手形成差异化。产品线职责的明确并不是简单地把某项产品定位于某项角色，而是需要分析市场的竞争态势，通过自身产品与竞争产品的对比、市场的重要程度，来确定某个产品的职责。比如形象产品，本身定位于高端市场，但并不意味着占领高端市场就不能走量。如某乳品企业的高端形象产品有3个，这3个产品的定位又是不同的，分别为利润产品、干扰产品和形象产品，这样，产品职责明确，在竞争中能够做到有的放矢。策略三：运用子品牌产品线规划的目的是通过系统的产品组合形成产品群，在竞争中，可以采取灵活的营销策略与竞争对手过招。如果产品线规划仅是如此，其竞争力必然会受价格战的影响，因为竞争对手能够很快模仿企业的产品，必然导致企业利润低下，经营困难。要想走出这样的怪圈，企业就必须为消费者提供价值：产品是直接的价值，但对手可以模仿；品牌是间接价值，对手不容易模仿。因此，从长远的角度考虑，建立子品牌才是长久之道。同时，子品牌的作用是能和当前的产品区别开，通过提供更高附加值，使子品牌能够独成体系。这样做的好处有两个：（1）扩充了产品线。使消费者能够更多地接触到企业的产品，消费者不断地接触企业的产品，才能有销售机会。这是一个空间的时代，企业的产品只有占据更多的空间，才会有更多的销售机会。（2）不影响原来的品牌运作，即使子品牌出现失误，基本上也不会影响到主品牌。虽然说打造子品牌需要时间和费用，但与其未来的收益相比，依然是不错的选择。策略四：产品线延伸产品线规划并不仅仅是一个产品组合，还要考虑未来2~3年，甚至更长时间的产品发展方向、具体的产品构成等要素，最终延伸产品线。如何做好产品线的延伸？其基本思路为：（1）把握行业的发展趋势比如，当前的乳品行业发展趋势是向“新鲜、安全、健康”的方向发展，那么，企业在做产品线规划、考虑产品线延伸的时候，就要考虑新鲜的因素，什么样的乳品是新鲜的、健康的、安全的。（2）企业资源分析有多大的能力就做多大的事情，这是中国人的特点，但在产品线规划的过程中，很多企业往往会犯“好大喜功”的毛病。有一个好的产品方向，但企业缺乏实力，比如，资金、渠道、营销团队等方面实力，这样就不能支持企业发展某些产品。（3）市场规模所谓市场规模，就是市场的容量，这关系到企业未来产品的销售和企业的直接利益，如果你生产的产品消费者不接受，那么，这样的产品线延伸也就不用做了。产品线规划是目前乳品类企业的短板，很多企业的产品结构杂乱，根本就没有形成科学的产品线。从4P中的产品这个要素来看，中国的乳品企业远远没有形成有竞争力的产品线，未来的中国乳品企业，如果不能调整好产品结构，企业的发展就会受到限制。
3.IT设备与物资采购申请流程优化
​ 背景一般来讲，企业对内部IT物资的分类会按照财务规定的金额为限划分为固定资产与低值易耗品物资。当需求部门提报IT物资采购申请时，往往因IT物料的复杂性、申请人专业度不够等原因导致流程效率低，甚至出现流程反复折腾的现象。为更好地服务并解决业务部门对IT类物料采购申请的诉求，提高员工的采购体验和满意度，流程管理部门主动发起对该流程的梳理优化。​ 流程现状与核心问题目前，公司在实际业务中，IT类物料分为IT设备、IT物资两大类，两类的采购申请流程逻辑基本一致，因此，此处仅以IT设备采购申请流程为例介绍整个优化过程。优化前，IT设备采购申请流程现状如图5-9所示：图5-9优化前的IT设备采购申请流程通过问题收集及现状调研，发现目前存在的问题主要如下：（1）分类不明确。由于IT设备及IT物资的采购权在采购部门，而管理权则归属于IT部门，各自站在自身部门角度对IT设备及IT物资进行归类划分，导致划分范围及归类标准在公司内部不统一。比如，对于IT软件及服务费的归属，采购部归类为IT物资，而IT部门则归类为IT设备，业务部门在系统中提交申请时就很容易选错类别。（2）流程签批较长。流程按照不同金额串行审批，首先由申请部门层层签批，再由采购部门层层签批。比如，有部门反馈电脑硬盘从申请到领取需20余天，影响员工的正常工作。（3）流程退回频率较高。因需求提报人员对IT配置及知识的不熟悉，导致流程签批过程中因选型或配置错误常被退回。比如，当个人电脑硬盘损坏而申请购买硬盘时，因不了解自身电脑所对应的硬盘型号，导致申请人在申请流程时经常选错系统中的配置参数，致使流程被多次退回，员工体验不好。​ 优化思路与方案我们的流程优化思路从IT物资分类规范性、流程节点优化及增加专业把控三个维度进行详细分析，具体如下：（1）统一定义IT物料类别标准。在采购部及IT部流程文件中，原来只是笼统地规定了IT设备与IT物资以2000元为界划分IT类别；通过财务部、采购部及IT部的共同讨论和评审，统一了IT物料分类标准，规定电脑、投影仪、交换机、IT软件及服务费类等都归属于IT设备类，其他如鼠标、网线、电源、键盘等低值易耗品则归属于IT物资类，并在IT设备与物资采购申请流程中详细明确并举例说明。同时，为避免申请人走错流程，将“IT设备采购申请流程”更名为“IT设备、软件及服务费采购申请流程”，让大家从名字上就容易识别流程类型。（2）简化无效流程签批。重新审视流程各节点签批的意义，删减不必要的审批点，跨部门审批节点并行处理。如将采购部分管VP节点删除，因为前面需求部门分管VP已经签批同意，主管部门分管VP再签批的意义不大。（3）增加ITBP人员评审点。因IT知识的复杂性，业务人员有时无法识别提报信息的准确性，因此在申请人提报需求后，增加各部门ITBP人员的技术把控环节，防止出现流程流转到后面被反复退回的问题。优化后的流程如图5-10所示：图5-10优化后的IT设备采购申请流程​ 优化效果（1）统一分类标准，流程文件指导性更强。明确了什么样的IT设备及物资走什么样的采购申请流程，避免了一开始申请流程就混乱的现象。（2）提高了流程效率。简化并删减了无意义审核节点，将现有串行环节进行了并行签批，提升了流程签批效率。（3）提升了客户体验和满意度。深入业务，了解客户对流程的抱怨及问题，通过增加ITBP工程师的技术确认，将流程因选型或配置参数退回的概率降低为0，增强了客户的满意度。
面向未来的盘点
某头部券商后备干部选拔培养某头部券商近年来佣金率持续下降，自营业务取代了经纪业务成为行业第一大收入来源，然而在自营业务上各券商业务同质化严重，券商之间竞争逐渐加剧。同时，行业的人才市场竞争激烈，对于证券行业转型所需的复合型管理人才，外部供给严重匮乏，企业内部后备人才梯队不足，尤其是分支机构负责人缺口明显。因此，本项目基于提升内部造血的能力出发，旨在以盘点及培养为起点，进一步建立起完整的干部培养机制，为未来干部管理提供可持续的支持。项目规划本次项目带有选拔性质，是面向未来的盘点选拔，对于选拔效度的要求比较高，为了精准选出合适人选，项目的整体实施做出了多阶段的规划。盘点准备：整理出零售业务系统××名管理级员工的相关信息——除总部部门负责人及分公司负责人，锚定盘点对象及范围。第一次盘点：以年龄结构、业绩经验为主的盘点，对人员进行第一次筛选。年龄要求：男50岁及以下，女性45岁及以下；工作经验：10年以上证券行业工作经验，3年以上大型营业部负责人经验；绩效要求：前三年绩效考核结果均不低于B，且必须有A或S。第二次盘点：以人员质量为主的盘点，通过赋分权重计算、领导评审小组评议、分支机构意见征集、公司领导审议，进一步筛选出后备干部进入培训测评环节。第一阶段培养：开展后备培养的同时，与专业测评公司配合，把能力测评融入培养活动中，最终结合候选人过往业绩和能力表现，以及第三方专业公司的评测结果，精选出综合排名15~20名的进入“分公司负责人继任人才库”，并进行第一批集中培养及跟踪评价。第二阶段培养：根据分公司负责人岗位实际空缺情况，同时考虑人才的准备度，选定急需接任的3~5人进行任前定向培养。正式继任：对接任干部进行出池考察，胜任者继任到目标岗位。如图7-18所示。图7-18多阶段的规划人员质量盘点解决方案本次项目整合了倍智人才评估的3C/R模型，以“三力”出发进行高潜继任人选的选拔。如图7-19所示。硬能力：员工的过往贡献及关键历练达标情况。核心能力：员工在目标岗位领导力要求上的表现水平。潜力：员工适应更高层级工作的学习能力及性质特质。图7-19“三力”选拔模型从“三力”及面向未来角度出发，在该项目中，人员择优环节采用了三种工具。其中，管理情境测评考察管理认知、经营管理实战沙盘和战略汇报考察未来情境种的行为展现，BEI面谈侧重考察过往行为展现。管理认知占比10%，过往行为展现在大部分指标上占比50%，未来情境中的展现占比40%。参考上则以商业推理测评主要考察思维力，低于4分提示未来发展的潜力风险（不计入能力得分），并用大五个性测评主要考察个性特质，用于人-组织匹配参考（不计入能力得分）。如表7-8所示。表7-8人才盘点测评矩阵能力指标择优参考外部视角（权重100%）内部视角（权重100%）认知视角自我视角管理认知 未来情境中的展现 过往的行为展现管理情境测评经营管理实战沙盘战略汇报BEI360反馈商业推理测评大五个性特质分公司负责人能力模型追求卓越10%40%50%100%思维力考察个性特质情况战略传导10%40%50%100%策略经营10%20%20%50%100%资源协同10%20%20%50%100%客户导向10%20%20%50%100%团队打造10%90%100%
一、制定驻场工作计划表
在和企业充分沟通后，在项目进度表的基础上完善驻场工作计划表。这个过程的重点在于时间的安排和顾问的分工，把工作细分到每个月、每个周。如表3-3所示。表3-3驻场时间安排表，细化时间轴和人员安排在时间表的安排中，主要可以分为三大块时间。第一块是宣导会和访谈，第二块是统计分析和检核，第三块是产出胜任力模型。
一、主体差异
如果因对赌协议发生争议，诉讼到法院，法院一般遵循以下原则：（一）与股东或实控人对赌对于投资方与目标公司的股东，或者实际控制人订立的“对赌协议”，如无其他无效事由，法院会认定有效并支持实际履行。（二）与目标公司对赌投资方与目标公司订立的“对赌协议”在不存在法定无效事由的情况下，目标公司仅以存在股权回购或者金钱补偿约定为由，主张“对赌协议”无效的，人民法院不予支持，但投资方主张实际履行的，人民法院应当审查是否符合公司法关于“股东不得抽逃出资”及股份回购的强制性规定，判决是否支持其诉讼请求。投资方请求目标公司回购股权的，人民法院应当依据《公司法》第35条关于“股东不得抽逃出资”或者第142条关于股份回购的强制性规定进行审查。经审查，目标公司未完成减资程序的，人民法院应当驳回其诉讼请求。投资方请求目标公司承担金钱补偿义务的，人民法院应当依据《公司法》第35条关于“股东不得抽逃出资”和第166条关于利润分配的强制性规定进行审查。经审查，目标公司没有利润或者虽有利润但不足以补偿投资方的，人民法院应当驳回或者部分支持其诉讼请求。今后目标公司有利润时，投资方还可以依据该事实另行提起诉讼
四、区域承包是个什么东西？
培训界的常青树魏庆老师在其《魏庆老师营销同行会员群》中关于承包制发表了自己的观点：为什么采用承包制，我一直不赞成，因为这其实是“懒政”，老板短期看着省心，实际后患无穷。会刺激员工的“贪婪”，他们不看老板承担多少压力，反倒会看到“原来老板每箱赚这么多钱”，就会有非分之想。采用承包制，老板对员工的控制能力减弱。更无法要求员工“大店小店挨着跑、做陈列、维护价格秩序、执行促销……”的细活儿。这些活儿，完全没人干了。承包制度下，老板和员工的利益其实是不一致的，员工的利益就是拿今年的承包利润。而对老板而言，市场是自己的，希望江山永固，铺货率高、价格稳定……生意才能持续。采用承包制度，老板和员工的利益完全不同，同时老板又失去了对员工的控制力，而且刺激了员工的“贪婪”。这个案例里面，还让员工欠你的钱，更被动，他们手里收了你的押金，你得求着他们。作为80后，我对魏庆老师是非常尊敬的，他的课程伴随着我不断成长和进步，但是就区域承包我有些不同的观点：区域承包制度和对承包者的管理约束两者并不矛盾，反而相辅相成。就像我国公民人身自由权的主要内容是：公民在法律范围内有独立行为而不受他人干涉，不受非法逮捕、拘禁，不被非法剥夺、限制自由及非法搜查身体的自由权利。自由权是在法律范围之内的权利，是有条件的自由。区域承包也一样，必须在有条件的范围内享有承包的权利，这个条件就是承包制的法律，包括但不限于“细活儿”“生意能持续”，毕竟承包者和经销商此时也想建立良性生态圈，谋长远利益。承包制和甩手掌柜制不一样，有约束的承包（可以借助终端手机系统）是激活主观的同时牢牢控制市场操作的核心要素。没有一个制度是完美的，见机行事、权衡利弊才是上上之策。以上仅代表个人观点，我结合今麦郎“四合一”片区小老板承包制实施的经验，给大家分享一下如何做好市场区域承包之前的准备工作。
二、绩效考核结果运用的原理
、绩效考核结果运用的原理绩效考核结果的运用，主要的责任体是各级管理者。绩效考核结果为什么能作为绩效薪酬发放的依据?其背后的原理就是激励。作为考核者的直接上司，当你发现下属员工的绩效考核结果比较差的时候，是不是应该鼓励他一下、指导他一下，以帮助他提升？前面曾提到，绩效考核结果的运用既包含制度上的设计，又包含个人的行为，而个人的行为取决于管理者的综合素质。绩效考核结果的应用方式上，既有金钱方面的，又有非金钱方面的，也就是说薪酬激励本身也要和尊重、赞美、关爱、包容等相结合。作为上级来说，个人行为要更加丰富、灵活，更有针对性，也要更有成效。
四、不确定交付和数量合同(IDIQ)
此合同会规定必须在固定期间内提供不确定数量（但规定了下限和上限）的商品或服务。这些合同可用于建筑、工程或信息技术的项目。
第六章那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久
每个行业都存在一批游走边缘地带的非入流企业，它们或找不到鉴往知来的战略经营方向，或拿不出像模像样的产品与服务，或拢不住精明强干的经营管理团队……产业园区、产业地产领域同样存在着这类边缘游走者，它们当中有的设想把以往积存的土地“换个马甲”就可堂而皇之地转型产业地产了；有的寄托自身在实业上的品牌积淀来一个华丽转身、圈地盖楼兼做园区地产了；有的把自己闲置的厂房/楼宇包装打扮一番就粉墨登场变为创业孵化园了；有的把自己的区域打上一个产业标签就摇身一变换做特色小镇了……近几年来，产业地产一路火爆，行业中老兵新军人头攒动、良莠不齐。滥竽充数的典故我们少时都知悉，300个人一起吹芋，只要做好身形、对好口型，不管吹出何等音色，暂可招摇过市、混世一隅。不承想，行业蓝海逐渐变红，行业洗牌悄然将至，产业地产各路诸侯将面临一场惨烈的战场洗礼。笔者曾经在北京的行业论坛上讲过当下产业地产、产业园区行业正从调整期向裂变期过渡。经过熯天炽地的裂变期之后，行业座次基本排定，实力强弱分明，各自“山头”与势力范围相对稳固；行业中弱小的单位或消亡、或转型、或被并购；在相当长时期内，市场跟随者、补缺者想再次出头冒尖的机会锐减；新的领军者、搅局者不是不可能涌现，而是其搅局和再上位的机会成本显然走高、难度陡然加大。时事在变，置身产业地产的江湖，不得不拿出一等一的真才实学，真刀真枪地干上一番，产业地产行业中那些“起大早赶晚集”一直没摸出门道的、混迹多年始终没做出像样园区项目的、“挂羊头卖狗肉”只图让地卖房而对产业运营不闻不问的……越来越似滥竽充数者。产业地产的竞争环境日益紧迫和艰难，发达城市的良好地块少之又少了，优质产业资源已然是“一女多求”，政府政策扶植的口袋越扎越紧，这等形势，好手尚需奋力一搏，滥竽充数者怎还吹得下去？延展开来说，作为一个产业地产商，能够走多远？准确回答这样的问题是有难度的，用简单的文字也不可能描述清楚。但我们可以从产业地产商的内外部发展因素来品评其经营发展的潜力，预判其未来。笔者的思考是五个内因与五个外因的共同作用，将决定产业地产商的成长之路与进阶发展前景。“5+5”的内外部因素，理想的状况是内外兼修，相反的状况则是内忧外患。
18.2 产品平台和重用CBB
第二章 像客户高层一样思考
客户高层作为高层管理者，有哪些特性？他们关心什么？是怎样思考问题、做决定的？这些特性也必然会影响销售人员的销售活动。
49.​ 企业文化不聚则散，要常抓不懈
林枫兼有多年世界五百强企业及创业型企业的实践经验，他发现企业文化有一个共同的特点，就是需要经年累月常抓不懈，不能有片刻懈怠，就像是一捆柴草，需要不断扎紧，你不抓了，它就会慢慢变散，逐步被稀释了。企业文化就像一股气，气不聚则散，所以企业要通过各种不同的形式来凝聚这股气，比如文化入眼、入耳、入心、入行，都是凝聚这股气的方式。除了企业文化，企业目标也是这样的，需要不断的聚焦，如果你不把众人之力凝聚到一个点上，向一个目标进发，实现组织“力出一孔”的作用，组织就会目标不聚焦，变成多目标，甚至无目标。中国石油大庆炼化公司在企业文化方面做得非常好，在关于该公司企业文化的《企业文化理念落地必须常抓不懈》一文中提到“内化于心、外显于行、固化于制”的企业文化建设方法，非常具有典型性。企业文化并不是简单地写在纸上、挂在墙上的装饰品，更不是保存在档案盒里的条条框框。一个企业的目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心、外显于行”，要让这些方针、目标真正从墙上、档案盒里面走出来，真正走到员工的心坎上，溶于员工的血液。“内化于心、外显于行”需要经历一个认识、认知到认同、实践的过程。这就需要着力做好以下工作：第一，组织推进。要明确各级“一把手”是企业文化的第一传承者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。第二，强化培训。把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须经历用“同一文化”内化员工思维模式的过程，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。第三，正确引导。企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育？一是把“文化人格化”，比如阿里巴巴人把阿里文化人格化，持续深入地开展弘扬阿里文化、阿里文化教育活动，强化了全员对企业文化的理解；二是把“理念故事化”，某企业通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念；三是把“规范案例化”，运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。第四，营造良好的氛围。根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓浓的企业文化氛围。在这种氛围下，不求立竿见影之效，而求滴水穿石之功，久而久之，使员工自觉认同并形成习惯。除了“内化于心、外显于行”，还要“固化于制”，导向与强制结合，增强员工执行文化理念的自觉性。“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。“固化于制”，更艰巨的任务是建立公司治理与现代企业制度。建立公司治理与现代企业制度，一个实质性的步骤是实行股份制改造。明晰产权结构、完善法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、监督机构、经营管理层按规范有效地运作与制衡；建立公司治理与现代企业制度，一个关键性的改革是建立有效的人事与激励约束机制。变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道”和“以业绩论英雄”的绩效考核体系，使能者上、平者让、庸者下。重视人才的培养和培训；建立公司治理与现代企业制度，一个重要性的举措是建立内控与风险管理机制。对企业的战略风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险等进行全面管理。制度是物化了的理念，制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。企业文化理念落地是做好企业文化建设的前提和保证。落地工作不能一蹴而就，应该是个长期的过程。只要坚持不懈地将企业文化理念落实于企业日常的经营管理工作，日积月累，企业的理念必将通过全员的日常行为体现出来，形成企业的整体统一的行为识别。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载