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第四章 渠道中的产品管理、促销管理
一、企业管理中的六大缺失
多年来，中国足球成了国人谩骂和发泄的对象。每当有企业家朋友在我面前指责中国足球管理不善的时候，我总会劝他们不要激动，然后建议他们客观地看待周围其他组织的管理问题。其实，我们国内企业的管理水平非但不比中国足球更高，反而更低。只是中国足球很不幸，必须在完全同等条件（11:11）下参与国际竞争。而国内企业却可以通过利用廉价资源的比较优势，获得在国际市场上立足的机会。要是剥离了这些资源的比较优势，国内企业还能立足吗？也许比中国足球输得更惨。我这么说绝非耸人听闻。不久前，我带领总裁班学员参观了日本的丰田工厂，他们非常震惊，有人甚至表示，看了丰田，才发现自己在管理上还没有入门。据笔者对国内企业的了解，其实企业与中国足球在管理上存在许多共同的问题。以下六大缺陷，是需要我们花时间、下功夫进行强补的关键。第一，有理想，没信仰。我们从来不缺伟大的理想，为国争光、“冲出亚洲，走向世界”以及无私奉献等都是伟大的理想。但是我们没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏。人们不相信有天堂和地狱，所以，在追求“理想”的过程中，没有底线，不择手段，行为与理想严重背离。第二，有组织，没传承。足球也好，企业也罢，都是通过一个组织来运营的。为使组织更具活力，人事更替是必要的。问题在于，实施人事更替时，企业没有组织传承的良好机制。中国足球频频换帅，而每一次的换帅都是从头再来，看不到对前任（理念、经验、智慧等）的传承，导致团队缺乏管理积累，中国企业亦是如此。第三，有目标，没战略。中国足球和国内企业，在管理上大体一致。高层特别喜欢提目标，如名次目标、销售额目标。提出目标之后，就期望通过绩效考核达成目标，考核不合格就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），也不能将战略分解为课题、措施并落实为员工的行动，这是高层典型的失职、渎职行为。第四，有制度，没机制。“管理靠制度”这句话已经深入人心，在有些企业甚至达到迷信制度的程度。因为没有机制（结构化管理办法）的硬约束，大量的制度只能成为摆设，不能被广大管理者所接受，也不能推动员工的自觉行动。社会管理也是如此，如果没有财产公开、民众监督，以及随机强力巡视等机制的硬约束，纵有再多的反腐制度也是枉然。第五，有口号，没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号，就是那些大话、空话、套话，如强化内部管理、加大管理力度、提高执行力等。管理者很少研究强化管理、提高执行力的具体措施和方法，没有具体措施和方法的保障，再响的口号也只是一句空话。第六，有管制，没参与。人们除对制度迷信外，对管制也十分热衷。有些企业经营者经常向我抱怨，员工不爱参与，缺乏主人翁精神。在我看来，不是员工不爱参与，而是员工缺少舞台，无法参与；不是员工缺乏主人翁精神，而是员工深受管制束缚，不能成为主人。在绝大多数企业里，不管是在年初的动员会上，还是年底的总结会上，都是领导在台上讲话，员工在台下鼓掌，员工始终充当看客和拉拉队的角色。事实说明，员工不爱参与，缺乏主人翁精神，都是企业热衷管制的必然结果。如果以上六大缺失不能补强，中国足球不可能变强大，正逐步失去资源价格优势的国内企业也将面临困境……
一、六种退出原因
在合伙企业中，如果你完成不了合伙人的使命，只能选择退出。一般合伙人退出，归纳总结有六个原因。（1）期满退出实施合伙制，都有合伙的时效约束。约定合伙企业合作的时间，约束时效期满，合伙人可以自由选择退出或是继续合作。（2）淘汰退出如果合伙人无法胜任工作，可以选择绩效考核淘汰退出。很多合伙人合作前期都很努力，公司步入正轨开始盈利后，就开始懈怠了。事业起步以后就会居功自傲，能力不行还占着重要的岗位。约束的目的就是要让合伙人保持创业时的奋斗意识，这样企业才能持续做大做强做久。（3）荣誉退出荣誉退出是合伙人做出了一些贡献，保留了合伙人的身份，保留了一部分的利益。比如阿里巴巴公司，一些和合作人在退休之后，根据阿里巴巴退休规定和荣誉合伙人的条件，可申请阿里集团的荣誉合伙人。荣誉合伙人不行使合伙人权利，但享有奖金池里的部分分配。（4）上市退出对于股东合伙人来讲，能够通过IPO之后退出是最理想的模式，也是回报率最大化的。同时也是考验股东合伙人的耐心。大部分合伙企业都是不能够上市的，并且少数企业能够IPO需要持久的经营、奋斗和等待。（5）破产退出这是投资失败项目的一种退出方式。合伙企业无法经营下去，只能破产退出。如果公司是有限责任公司，就要按法律约定的来承担责任。如果是合伙企业，就有一个普通合伙人和有限合伙人，承担的责任也不一样。（6）重组退出资产重组退出，资产重组是指合伙企业以提高公司整体质量和获利能力为目的，通过各种途径对企业内部和外部业务进行重新整合，实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。
（五）调整部门职能职责
将部门设置与职责基于流程进行调整或整合，使部门职能与二、三流程尽量一致，达到减少流程协调难度的目的。笔者个人的经验是，一级流程，尤其是一级业务域流程很难或几乎不可能由一个部门来负责，但可以尽量在副总层面统一，并不是所有的工作范围都在副总职责范围，而是尽量地将一级流程中的关键业务环节集中在一个副总管辖范围之内，一个一级流程不要出现多个势均力敌的副总现象，否则协同难度非常大，增加企业内耗成本。另外对于二、三级流程，尤其是重要的、平常协调有问题的流程，可以考虑有一个主导部门负责，同样不要出现多部门势均力敌的现象。
三、规划是找到引爆市场的按钮
笔者曾经询问过多个经销商：“如何制定区域市场的拓展策略？”得到的答案十有八九都是：“找个好的产品，把货铺满渠道，做好产品陈列，在终端开展导购，再进行消费者促销。”各位请想一想，这种说法能称其为规划吗？不能，这只是步骤，是经销商都必须经历的工作步骤，问题就出在这里。铺货、陈列、买堆、导购、试用、特价，这就是众多经销商所熟知的工作步骤，但是当经销商把步骤当成规划来思考就陷入了一个误区。他们自以为有规划，其实只是在按固定的步骤行事，所谓的规划始终都是模模糊糊的，正因为如此，他们最终发现，好像该做的事都做了，可业绩就是完不成，也找不到有效的方法来改进。这就是众多经销商的困惑。追根溯源，他们其实并没有规划，一个优秀的经销商应该是有思想的人，他要真正用规划来开展工作。其实，策略性的规划并不难，只要按顺序回答好几个“为什么”，一套市场拓展的规划就将自然生成，这无异于找到了引爆市场的按钮，成功就会事半功倍。1.你对市场了解多少市场拓展的规划本质上就是策略，而规划则取决于对市场了解的深度，取决于对市场的洞察力。现在的问题在于，很少有经销商能够清晰地将区域市场的消费特性、行业趋势、竞争态势、渠道结构系统地描述出来。正因为如此，经销商往往对于整个市场的机会点和增长点把握不清，自然难以制定出一份客观、可行的整体市场拓展策略规划。如何才能充分了解区域市场呢？至少要包含：区域GDP增长率、居民人均工资收入水平、消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等。对于这些重要的信息，有的可以通过二手资料（如统计年鉴）获得，比如区域GDP增长率、职工人均工资收入水平；有的则可以通过业内人士获得，比如行业趋势、竞争态势等；有的可以通过亲身观察获得，比如产品结构、价格水平、铺货率等；还有的可以通过消费者访谈获得，比如消费结构、消费态度、消费行为等。这些方式其实并不复杂，只是需要用心、用脚而已。经销商一定要养成系统的思维方式，同时要舍得下功夫沉入市场，如此方能获得大量充分的信息和数据，对区域市场也就了解了。2.你的目标是什么目标，是人人都懂得讲但却很难做到的东西。现在，不少经销商所谓的目标其实都是“假目标”，是一种数字游戏而已。这些目标并非自下而上所得，他们的形成缺乏充分、客观、具体的依据，到最后仅仅是老板一厢情愿的梦想罢了。当销售人员面对老板下达的销售目标已经失去了发言权，只能按照要求执行，他们又不了解目标制定的依据，事实上，这种没有得到认同的目标无法充分发挥作用。另外，在制定目标上还犯了一个错误就是：走极端！有的经销商是一个月一个月地向销售人员下达销售目标，其后果就是销售人员的眼光顶多只能看到下个月那么远，而且会形成过于追逐短期效果的心态，市场拓展容易陷入浮躁的局面；有一些经销商只确定一个年度目标，中间过程如何任由销售人员发挥，由于目标拖得时间过长，其后果是销售人员往往淡忘了最终目标是什么，此时目标已经失去了应有的引导和激励作用，一旦未达成目标，经销商连及时调整的机会都没有了。经销商必须要对身处的区域市场有清晰的认识，通过对市场态势的把握和对自身核心能力的判断，确定出最真实的年度销售目标。同时，经销商还必须形成一套阶段性的目标体系，通过较长期的目标来明确方向，通过较短期的目标来指导行动，从而既有远见又兼顾眼前。实质上，目标只是一种工具，经销商不能将其作为目的，否则会失去制定目标的意义。3.你的机会点（增长点）在哪里说起来，明确市场的机会点（增长点）在哪里好像应该很容易，事实不然。其中的关键在于经销商能否具有足够的洞察力。也就是说，这要建立在深入调查了解区域市场的基础上，对机会点（增长点）的确定要有具体的依据，包括数据或信息，而不能只是感性地判断。总体而言，对机会（增长）点的分析可以采取一种矩阵式的组合方式，比如产品和渠道的组合，经销商可以通过分析现有产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，新产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，从而挖掘出区域市场中潜在的机会（增长）点。在这里，经销商可以用运用SWOT来进行分析，要求对于每一个可能的机会点（增长点），都要在消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等方面拿出具体的依据，这样才是真正的机会，千万不要自己忽悠自己。4.这些机会点可以为你带来多大的贡献同时，经销商还必须清晰地判断出每一个机会（增长）点到底可以为销售业绩带来多大的贡献？换句话说，只要抓住某个机会，销售业绩就可以增长多少比例或者额度。为什么要这样？其一，必须要让经销商对每一个机会都言之有据，唯有如此，才有可能挖掘出真正的机会（增长）点，凡是不能测算出一个具体数值的机会，往往只是一个美丽的泡沫而已；其二，一旦有了经过具体分析而来的数据，就可以清晰地进行判断，这个机会值不值得去做，投入的资源是否有效；其三，这些机会点可以明确地进行分解，也可以据此有效地配置相应的资源。这样，经销商的每一个行动都有足够的支持点，这将大大提升区域市场拓展的成效。因此，这就要求经销商要具备足够的分析能力，能够判断出铺货率提高多少就可以带来多大的销售增长，掌控多少个特殊陈列位置就能够带来多大的销售增长，增加多少个条码就可以带来多大的销售增长，进入新渠道又可以带来多大的销售增长，这些机会最终都要用数字来表示，越确切，就越有可能实现。5.你有多少途径来抓住机会点在确定了机会点所能带来的贡献额度后，并不意味着这些机会就能够抓住，经销商还必须确定，要抓住这些机会（增长）点到底有哪些可行的途径？否则，再好的机会也只是空想。所谓的途径，在这里指的是方式，还并非是具体的行动方案，经销商必须明确自己可以运用哪些方式来达成目的。在这个环节，经销商的思路要清晰，对每条可能抓住机会点的途径都要了如指掌，比如要提高终端铺货率有哪些途径，开发新渠道有哪些途径，进入新区域有哪些途径，提高单店销量有哪些途径，等等。需要说明的是，在明确各条途径之时，必须遵循一个原则，即每一条途径都是可做到的，如果某条途径很难做到，那么它就不能作为抓住机会的有效途径。因此，经销商必须充分了解内外部各种因素，才能提炼出真正可行的途径。6.你有多少资源可以使用前面的分析暂时都没有考虑资源的限制，主要还是从市场本身的角度出发，其目的在于避免让经销商在前期受到较大的思维局限，先敞开了思路去想，然后再考虑有多少资源可以使用。所以，当可行的途径都已明确之后，就到了必须考虑资源条件的时候了，如果资源不允许，那么再回头重新修正途径。一般而言，经销商在确定市场拓展的资源额度时，通常的方式就是核定费用率。经销商要根据销售目标规划来测算出可能的回款，然后再乘以规划的费用率，就可以得出可以使用的资源额度了。另外，对于不适合纳入费用率的一次性固定费用投入（比如进入大型商超的条码费），可以按2~3年进行分摊。7.你打算采取什么行动方案当资源额度基本明确后，经销商就该把实现机会的各条可行途径都转化为具体的行动方案。此时，行动方案将作为最终的执行标准和衡量依据。作为一个行动方案，其特点就是必须要具体，要把行动的每一个细节都确定下来，主要包含：做什么、谁来做、对谁做、何时做、何地做、如何做、达成何种目的等要素，这样的行动方案才具有实战意义。在如何做这个环节，经销商一定要交代清楚做一件事必须遵循的职责、步骤/程序、要求、标准、规范、制度、流程、方法、技巧、重点及难点等，这才是行动成功的保障。现实中很少有经销商能制定非常细致的行动方案，往往只是一些粗略的条条框框，这对行动的执行效果有很大影响；要使方案最终落实执行到位，就必须确保每个团队成员都能准确理解行动方案的每一个细节，这就是行动方案的价值，如果方案做得不细致，实际的执行必将大打折扣。需要强调的是，现实中常常见到经销商的行动方案要么是临时应急，要么是零敲碎打，短视而浮躁，完全没有体现出策略性和整体性，实际效果难以令人满意。因此，行动方案的制定必须有阶段性和整体性，要和市场拓展的周期和阶段性目标相结合，放在一定的时间段里来综合考虑。8.你将如何分配资源行动方案在每一个环节的执行都需要有相应的资源来提供保障，因此，经销商在方案确定后，还必须对可支配的整体资源进行合理分配。其实资源分配并不复杂，只需要遵循20/80原则就行了，其核心思想就是“聚焦”。在实际的操作过程中，经销商只需要将行动方案中每一个环节所需要的资源核算清楚就行了。其实，在行动方案的制定过程中，都应该考虑每一项行动的轻重缓急，所以最终的资源分配都有据可循。为了便于分析，经销商还应该按不同的类别对所有的资源项目进行归纳，特别是要把固定费用、变动费用都分析清楚，从而可以方便地衡量每一项费用的实际效用。9.你将如何保障方案实施的成效经营的关键在于细节，为了确保行动成功，经销商还必须为行动方案的执行设定保障措施，以清晰地对执行过程中的关键环节进行动态掌控。一方面及时了解信息以评估成效；另一方面及时进行调整。为此，经销商必须把握好几个事项：①为行动的每一件事项设定责任人，确保人人有事做、事事有人做。②将整个行动方案转化为一张进度表（即甘特图），动态反映每个事项的完成状况。③建立定期的信息反馈制度，同时在日常工作中频繁沟通，确保信息通畅。④制定行动考核方案，将行动成效与相应经销商的业绩考核挂钩，将责权利落到实处。由此可见，经销商除了制定策略规划外，还必须对整个运作过程进行管控，这样才能形成一整套切实可行的保障体系，最终取得成功。
第七章 战术突破
营销战术是营销战争的规律体现，匹配的营销战术，不仅能使企业出奇制胜、增强市场信心，还能助推企业破局，取得一个又一个胜利。
三、构建电网运行监视APP
具体到该创新成果，是自动化运维班结合已有机房监控系统采集模块和工作站，将已有信息通过新研发的手机APP程序进行展示和查询，主要目的是改变以往巡检机房设备状态的模式，变被动为主动，可以突破人员短缺和工作模式的限制，做到全年无死角全天候对调控综合机房进行监控。应用场景主要为调控中心管辖范围内的调控综合机房各类设备。（一）四大模块构建电网运行监视APP该电网运行监视APP拥有四大模块，分别为机房环境监控模块、电源系统监视模块、电网负荷监视模块、消防状态检测模块。各模块的信息上送原理基本相同，即通过终端的信息采集装置间隔，采集相应信息并上送至采集服务器，采集服务器对获取的采集信息进行处理后，将其通过4G移动无线专网。经过正向隔离设备传送至云端服务器。调控运行人员只需通过安装的手机APP便可从云端轻松获取相关设备实时监测数据。图1-2电网运行监视APP（二）电网运行监视APP运行三步法1、数据采集数据仓库（ETL）工具负责将分布的、异构数据源中的数据如关系数据、平面数据文件等抽取到临时中间层后进行清洗、转换、集成，最后加载到数据仓库或数据集市中，成为联机分析处理、数据挖掘的基础。2、数据存取关系数据库、非关系型数据库（NOSQL）、结构化查询语言（SQL）等。3、基础架构云存储、分布式文件存储等。
五、建立壁垒有哪些路子
经营者对竞争力普遍有认识，但对竞争壁垒普遍没有认识。其实，建立壁垒目的在于抵御竞争，其结果是提高竞争力。因此，竞争壁垒和竞争力提高，差不多是同义词。可以构成竞争壁垒的东西有很多，一切有利于排除竞争的东西都可以算作竞争壁垒。常见的竞争壁垒有有品牌、技术、价格、资源等。这里择其要者分述如下：1.品牌壁垒。1985年，可口可乐更改配方，结果引发全国性的消费者抗议。在美国人看来，可口可乐已成为美国历史和文化的重要组成部分，不能随意更改。在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。可口可乐的品牌就是它最主要的壁垒。2.价格壁垒。诺贝尔在发明炸药之后，创建了炸药卡特尔集团。很长一段时间，该集团几乎垄断了全球的炸药市场。后来，尽管诺贝尔的专利权已经到期了，但这丝毫没有影响该集团的垄断地位。它之所以能够长久保持这个地位，主要是通过降价策略。每一次降价，它的业务量就会增加10％～20％。那时，卡特尔集团旗下公司的投资早已完全收回，所以消化剩余产能的方法就是低价出售产品。这种情况使潜在的竞争对手对建立新的炸药工厂望而却步，而卡特尔本身却依然保持着它的盈利。老干妈是中国辣椒酱大王。老干妈的创始人陶华碧尽管没有上过一天学，但她深谙经营之道。老干妈深知，在市场份额领先的情况下，产品价格涨幅不能太大。否则，就会给竞争对手以可乘之机。以老干妈的主打产品风味豆豉和鸡油辣椒为例，其主要规格为210克和280克，其中210克规格锁定8元左右价位，280克占据9元左右价位，其他主要产品根据规格不同，大多也集中在7-10元的主流消费区间。由于老干妈的价格策略极具竞争力，其他品牌只能选择避让。比如，李锦记340克风味豆豉酱定价在19元左右，小康牛肉酱175克定价在8元左右。竞争对手在这个价位，要么做不出性价比这么高的产品，要么无利可图。老干妈的价格策略非常成功，达到了有效抵御竞争的目的。3.规模壁垒。有些行业，规模越大，越有优势，竞争地位越安全。这是因为有规模经济的存在，规模小的企业与规模大的企业，在成本结构上根本无法与之相比。京东商城自创立以来，多数年份是亏损的，2015年更达到了创纪录的95亿元。但他们不以为意。在他们看来，“京东盈利一点都不难，砍一砍市场费用，减少点仓储物流的投入，马上就能盈利。可是那么做就等于输了未来。”京东追求的是规模和快速增长。只有绝对的规模优势，才有经营上的安全可言。刘强东曾表示：“看起来比对手多几十亿很安全了，但那没有意义。必须达到绝对值的安全，才能应对一切突发事件。”这个绝对值是500亿元，那时京东可以全部做到厂商直供。500亿元意味着可以超越其它超越其他B2C获得融资，意味着产品安全，意味着没人封杀，意味着现金流安全，意味着人才和管理一切内部机制健全，还意味着京东注册用户过亿时，任何品类都可以尝试。4.技术壁垒。首先，技术上你要比竞争对手有优势。优势要领先多少呢？彼得·泰尔说，要比替代品好10倍，才能有垄断优势。比如以前人们写的支票7至10天才能提现，使用PayPal可以立刻拿到现金。只是一丁点微不足道的的改进，消费者是不会买账的。另外，控制技术标准，或在技术上锁定下游客户，也是建立竞争壁垒的好办法。这方面成功的商业案例也有很多。5.资源壁垒。有些资源对于价值创造，非常关键。企业控制关键资源，对于排斥竞争，也非常有效。比如东胶集团，它的主导产品是阿胶，而驴皮是熬制阿胶的关键资源。为了掌控驴皮资源，东胶集团在全国甚至全球建了很多养驴基地。为了一张皮，不惜养一头驴。在控制关键资源上，东胶集团可谓下足了功夫。作为中国著名企业家，王健林的壁垒意识也非常强。他深知，创意和人才，对于文化地产项目至关重要。为了搞好文化地产项目，万达在全世界范围内搜罗人才，2011年仅猎头费就花去1亿元。为了防止他人挖角和模仿，他与国际大腕、世界顶级主题公园设计公司签订排他性合作协议。王健林说：“比如武汉这儿做个‘秀’挺好的，可跟这个地方临近的政府如果都叫我去做一个，那不是跟自己竞争吗？但如果我不做，他们找到德贡和佛瑞克：万达不给你20亿吗？我给你25亿，叫你赚5亿，你给我照样打造一个！如果完全这么弄，就做烂了。”他知道，把关键资源抓在自己手里，才能立于不败之地。这里罗列了一些竞争壁垒，但它们不是彼此孤立、隔绝的。在有些壁垒之间，存在着相互强化、彼此支撑的关系。比如苹果公司，它的优势有很多方面，但也是有机统一的整体。它在硬件方面，比如超级触屏材料等，拥有很多专利技术。在软件方面，比如为特定材料而设计的触屏界面等方面，也拥有很多专利技术。这为它构筑了强有力的技术壁垒。它的生产规模很大，足以主导原料的价格，则构成它的规模壁垒。成千上万的开发者为苹果产品编写软件，因为苹果拥有亿万用户，而这些用户之所以选择苹果的平台，是因为这里有好的应用程序。其内容生态系统带来很强的网络效应，这使得竞争对手难以企及。当然，它的品牌形象更是光彩夺目，令对手望尘莫及。这些壁垒相互镶嵌在一起的，使得竞争对手更加难以超越。总之，竞争壁垒及垄断的形成，是一种非常复杂的商业现象。它不完全取决于管理当局的努力，也受很多客观因素的影响。尽管有些壁垒随着企业的发展壮大，可以自然而然地形成，但更多的则是需要管理当局意识地加去构建。
三、结果整合的两种方法
1.讨论法评价者依据他们对每一条信息的重要性的评价来整合信息，经过讨论达成一致并作出判断。2.统计法用一些数学公式来“整合”信息，每个维度赋予不同的权重。参考文献[1]乔治.C.桑顿三世，上海人才有限公司评鉴中心研发专家组译.评鉴中心在人力资源管理中的应用[M].上海：复旦大学出版社，2004[2]王博，邵燕萍.多元概化理论在评价中心测评设计中的应用研究[C].北京：第十二届全国心理学学术大会论文摘要集，2009[3]王小华，车宏生.评价中心的评分维度和评分效果[J].北京：心理科学进展，2004[4]骆方，孟庆茂.不同类型的测评维度对评价中心结构效度的影响研究[J].上海：心理科学，2005[5]卞冉，高钦，车宏生.评价中心的构想效度谜题：测量维度还是活动？[J].上海：心理科学，2013[6]杜小梅.评价中心测评维度的有效性研究[D].重庆：重庆大学硕士学位论文，2008[7]BarbaraB.Gaugler,DouglasB.Rosenthal,GeorgeC.ThorntonIII,andCynthiaBentson：JournalofAppliedPsychologyMonographMeta-AnalysisofAssessmentCenterValidity.JournalofAppliedPsychology，1987.3[8]WinfredArthurJR.，EricAnthonyday&Theresal.Mcneuy,PamelaS.Edens：Ameta-AnalysisoftheCriterion-RelatedValidityofAssessmentCenterDimensions.PersonnelPsychology，2003，56
一、eHR业务需求书
前言：
动态股权是大变局时代的呼唤在这百年未有之大变局时代，面对全球经济增长放缓、通胀高位运行，地缘政治冲突持续，全球供应链与产业链面临洗牌，国际能源、粮食和工业原材料大宗商品市场波动剧烈，外部环境更趋复杂严峻；经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱等多重压力。在经济全球化、供应链纵横交错的当下，任何企业都难独善其身。外部环境的急剧变化，企业的经营发展也面临着很大的不确定性，原来的组织模式、管理模式、激励模式难以适应内外环境的变化。本书正是为了应对VUCA时代企业经营的变化，我们认为动态股权是大变局时代的呼唤，也是应对企业经营的不确定性的必由之路。静态股权有四大缺陷，形成“躺赢层”、调整难度高、缺乏前瞻性、可能影响控制权；动态股权确有几大优势，价值匹配性、调整灵活性、环境适应性、发展前瞻性。动态股权能够顺应产业发展战略、人才发展战略的可能调整，使企业的股权分配、股权布局、股权激励更具前瞻性、灵活性和适应性。动态股权应该是全局动态，故此我们提出了“动态股权3轮驱动”模型。一轮驱动股权动态分配和动态布局、二轮驱动股权激励从静态向动态升华，主要包含动态激励模式、动态激励对象、动态授予额度和动态激励收益；三轮驱动动态股权再进化，包含破解股权激励失败的“百慕大三角”，并植入股权艺术和股权文化。这是本书写作的背景以及主要内容框架。第二章详述动态股权分配，提出了独创的股权分配“五步法”、动态分配三原则和四步骤。第三章是动态股权布局，讲解了股权布局要以终为始，并通过雷士照明和当当网等案例，总结出股权布局的“八大坑”，以及掌握企业控制权的四大方法。第四章内容是动态激励模式。本章详述了股权激励模式的“3分法7模式”，以及股权激励模式动态的三方法。其中还分享了“2步确定何模式”这一简单适用的方法论。第五章是动态激励对象。本章提出了激励对象确定的四原则以及价值评估的典型办法，另外毫无保留地分享了一个如何打破员工层级界限的实操全景案例。第六章、第七章分别用案例详解了动态激励额度和动态激励收益。第八章讲解如何破解股权激励失败的“外三角”和“内漩涡”。我们依据大量的失败案例调查，总结出的股权激励失败的6大原因。第九章、第十章分别讲解了股权激励的“九定模型”和五大艺术性。股权激励的艺术性是我们独创的内容。第十一章为股权激励方案的审批程序及文书模板。这是包含实施股权激励的各类程序性文件模板，解决了很多老板手头拿着方案却不知如何实施的难题。总之，本书从动态股权分配、动态股权布局、动态激励模式、动态激励对象、动态激励额度、动态激励收益等6个方面，通过近40个案例、方案、模板进行了详实阐述，并从艺术和文化方面剖析了如何破解股权激励失败的“外三角”和“内漩涡”。跨越失败的漩涡，才能达到成功的彼岸。希望本书在这百年未有之大变局时代，能对广大的企业家朋友、创业者和专业人士有所裨益。黄治民2023年9月18日于北京
2020年，CEO们的五项关键任务
2020年，CEO们的五项关键任务 黄治国 领教工坊  1月9日，胡润研究院发布《2019胡润中国500强民营企业》榜单，按照企业市值或估值进行排行，美的集团以3770亿位居第九位，成为中国制造业的领头羊。美的取得此成绩和其科学的管理有着紧密相关，尤其是对“现金流、效率”等格外重视。本文内容整理于领教工坊及优公开课——黄治国《组织效率进阶》。正文字数丨8261字预计阅读丨24分钟在2019年开始的时候，有一句很流行的话：2019是过去10年最差的一年，但是是未来10年最好的一年。现在看来，这句话还要继续讲下去。但是市场真的不行了吗？当然不是，市场的波动性永远存在，只不过现在更剧烈一些。然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。只是，并不意味所有企业都有机会，也并不意味着再有太多顺势而为的机会。最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。然而，从企业微观的经营层面，我们认为还有很多的事情应该做、可以做、值得做。这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。在这样的形势下，如果我们还不注重管理，恐怕就会出现各种致命的危机。面对新的一年，作为企业经营核心的CEO群体，应该有哪些关键任务呢？一、现金流、现金流、现金流抓现金流，是企业永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。这种情况下，如何“抓”现金流？在财务的角度，现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。我们重点探讨经营性现金流。首先，我们从经营管理而非会计的角度，更通俗明了地来解析影响经营性现金流的因素，主要有现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等。第一，现金流最主要增量来源于净利润。收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收帐款。为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？净利润并非必然产生现金流，很大的原因就是销售收入中出现了较多的应收帐款，通俗的说，你收到的是一个“数字”而非“现金”，一旦对方出现状况，就可能影响现金收入。因此，一定要严控应收，对已经出现的应收帐款，要分类清理、明确责任人、设定工作帮表进行认真管理；对已逾期的应收帐款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的幻想；同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、帐期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收。第三，控制成本费用。成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法，但是只能“慢工出细活”。企业内部通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。所以，在做预算的时候，我们应该实施“0基预算”，就是从真正需要的角度，严格成本与费用支出。CEO们在做2020年的计划时，必须做到成本率、费用率的下降。第四，重视库存管理。这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存）。如果销售的增速超过终端分销的增速、如果库存的增速超过销售的增速，请注意，这个时候的销售增长并不是业绩，反而是十分危险的信号！CEO们在进行2020年的工作规划时，必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须找到影响库存的核心原因，必须想尽办法加快库存周转，并从严设定“存销比”、“动销比”的红线。在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。第五，不能简单粗暴地通过应付账款的延长增加现金流。在能够达成供应链共识的情况下，我们当然可以设定一定的应付帐期，但不可盲目、简单地延长应付帐期把压力传递给供应商，需要根据现实情况、双方的议价能力、供应商的合作情况进行安排。在投资性活动现金流、筹资性活动现金流方面，则主要是加强固定资产投入的控制，尽可能以提升效率的方式而不是增加固定资产投入的方式，对固定资产的投入产出比以更高的要求来设定，层层分解。对新兴创业型公司而言，对筹资也要有规划，并尽可能地进行好节奏控制，避免一时筹资衔接不上就出现了现金断流的情况。对新兴的创业型公司，现金流更为重要，很有可能断流就是消亡。此外，并非有正向现金流就万事大吉、高枕无忧，如果能够有一些低成本的筹资渠道可以使用，则尽可能地拓宽筹资渠道，多使用一些资金管道，以丰富现金管理、以备不时之需要。华为手握如此多的现金，却还选择对外发债，就是这样的道理。在评估、核算内部现金流状况的时候，一定要秉承“一是一二是二”的原则，把经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流分清楚，不能出现把投资性、筹资性活动产生的现金流理解成经营性现金流的幻觉，此前一些公司看上去现金流不错，其实是由投资房产获得的，这归根到底是会影响主业的。分析经营性现金流的时候，也要把现金收入、应收帐款，付现成本费用、应付帐款，以及库存等影响因素分清楚。这样才能够让我们对现金流有正确的认识，也才能找到更有针对性的改善方法。2010年美的突破1000亿，在这种情况下，美的也提出5年再造一个美的的目标，结果在2011年实现了近40%的增长，但是其实并没有真正有效分销，而是挤压在渠道，在这种情况下，美的于2012年开始大胆自我否定、主动降速革新，深入开始了“产品领先、效率驱动、全球运营”的转型之路，其过程也就是以改善经营现金流为核心任务而推动的。二、减层级、减部门、减干部微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的员工人数，绝对要少于实际应付工作所需要的人数（相当于至少要比核定的编制少一个）。从表面看，该公式平淡、肤浅，实际上却真正令人拍案叫绝。以我观察到的现象，很多企业都有精简人员的空间，陈春花教授也曾总结中国企业与国外企业的三大区别中就说到，中国企业都需要用很多的人。很多企业在人员的管理是比较随意的，随着公司的发展，员工起来越多、部门越来越多、层级越来越多、干部也就越来越多，形成了恶性循环。这种“和平时期”的做法，在波动时期就会给企业造成很大的困扰，必须解决！GE的韦尔奇在80年代曾被叫作“中子弹杰克”（NeutronJack），因为他在这一阶段通过“数一数二战略”、“GE业务矩阵”共出售了价值110亿美元的企业；把内部的管理层级从13个层级压缩到8个层级，解除了大量的部门、干部；通过“人才九宫格”严格考核员工绩效以决定员工的去留，解雇了17万员工！因为中子弹是一种以高能中子辐射为主要杀伤力的低质量小型氢弹，只杀伤敌方人员，对建筑物和设施破坏很小，也不会带来长期放射性污染，所以他被人们称之为“中子弹杰克”。转型时期，CEO们也应该有做“中子弹”的准备！首先是精简层级。管理层级不能随意设，每设一个层级意味着在战略与经营中承担不同的责任，如果不是，就应该撤掉！现在美的这样近3000的集团总部，从方洪波到员工只有三个层级、从他到最基层的员工也只有五、六个层级。减层级是最有效的降费用、提效率、改变官僚作风的重要手段，也是减部门、减干部的前提动作。其次是减部门。不只是减费用，还包括减山头、破部门墙，加快对市场与客户的响应，也是减干部的重要前提。第三是减干部。为什么要减干部？一是收缩时期，干部数量本就应该减少，很多时候，中国企业里出现的干部，往往是用于封赏过去的功劳而不是基于未来的战略性任务，一旦战略性的任务少了，干部的数量也应该下降；二是人力成本中，干部的成本是大头是关键，企业要减人力成本首先是减干部；三是干部的淘汰才能更大地激活战斗力，减干部不是简单粗暴地减，是基于业绩、结果、能力而减，通过淘汰，让干部更具有压力与动力。华为为什么硬性规定强调干部的淘汰必须达到10%（在最近的徐直军的新年献辞中，再次强调了这一点），而对员工反而没有硬性要求，就是这样的道理。在具体执行的过程中，一些多年没有产出的干部要坚决调整、淘汰，一些不能胜任管理能力的干部可以转岗为专业人士，发挥贡献。不拆庙，赶不走和尚。砍掉机构、合并部门、减少层级，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。在我们的观察中，很多企业组织机构臃肿、人员冗余，往往是“米多了加水、水多了加米”而造成的。因此这几项动作，我认为中国的企业都有大量的空间，CEO们一定要在2020的工作计划中进行明确的规划、列出时间表，撤、并、减，毫不犹豫地推动。三、抓效率、管效益、看效果早在三五年前，很多企业都在强调过冬、都在学管理、都在强化经营，但是在我多次实地调研组织效率的过程中却发现，过去三年，不少中国企业的组织效率并没有明显的变化。这真是一个问题，也验证了我们在经营管理上不是缺少知而是缺少行，或者说是缺少当下行之有效的“知”。关于组织能力的说法有很多，很多企业也认识到了组织能力的重要性，但是对于如何建设“组织能力”？我相信不少企业仍然是一头雾水。大道理解决不了微观层面的企业经营问题。如何建设组织能力？从组织效率的角度是一个很好的切入口。CEO们要重视组织的效率，通过财务、运营部门，首先要找出如下这些内部主要的效率指标，搞清楚现在的状况：人均销售、人均利润是越来越高了还是越来越低了？人工成本率、管理费用率是下降了还是升高了？现金周期是越来越短了还是越来越长了？库存周转率是越来越高了还是越来越低了？流量、转化、人效、店效是越来越好了还是越来越差了？投入产出比、净资产回报率是越来越好了还是越来越差了？针对这些指标，也认真分析，如果如何整体趋势并不是在变好，则不能含糊，要认真地找到结构性的原因，然后针对性的制定措施，一项项落实。一些重要指标必须要在预算管理中明确、在经营分析会中跟踪，并最终落实到绩效考核之中，形成一个有效的闭环，确保能够落实到改善之中。这里面的每一个改善，背后都是效益的改善，都是利润的增加、风险的减少，必须给予足够的重视。在效益的管理上，紧缩时期，要做减法。要对内部的业务单元、产品线、区域、团队进行评估，哪里是价值产出的单位、哪里是问题的中心，虽然说现在没有产出不代表未来没有产出，但是仍然要重点支持有产出的单元，对存在问题的一定要进行深层次分析，的确搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放弃。中集最近爆出海工业务累计巨亏近百亿，虽然我们很难就此下事后诸葛亮式的结论，但显然应该及早放手。一般的企业，恐怕没有这样的承受能力。根据我们对COSTCO的数据分析，他们领先行业的高速周转，给他们带来非常好的投入产出比，用比较少的资金能够获得比较多的收入，虽然毛利率低但是却整体盈利性变强，又带动了顾客满意度的提升，最终带来的是客单值的提升、单店产出的提升。最后这带来了非常卓越的净资产回报，也让他们不论外部环境如何变化，都能够获得良好的盈利。四、做预算、搞分析、做评价在领教工坊，有一句很流行的话，“过去靠运气赚的钱，未来都会凭实力亏掉”。这还真不是调侃。过去的大环境，连续40年的高速增长，是多么巨大的机会？相对来说，这个时期更多依赖于硬实力（环境、资源、机会、先发优势），并不需要太多的管理（我们称之为软实力），这也可以从中国企业普通表现出的经营效率不高、浪费较大、人员成长较慢上可以看出来。搞管理很重要、建体系很重要，道理我们都知道，如何落实？很多专业著述中，似乎也不多见行之有效的方法与工具。我给CEO们的三个建议就是：做好预算管理、开好经营分析会、科学评估业绩。这里面隐藏着巨大的管理红利。如何抓取“管理红利”？一个很重要的手段就是以预算管理为抓手，结合经营分析与绩效考核，认真做、反复做。在这个过程，CEO起到至关重要的作用。如何做好预算管理？1、加深对预算管理的认识。预算管理是战略管理的标尺、经营管理的轨道，在优秀的企业几乎是管理动作的“标配”。战略与目标提出来并不难，难的是如何实施？这就必须要通过预算管理这个工具来进行测算，并通过分解与分析，保证执行。2、通过预算经营计划进行更严谨的拆解、验证。预算的过程，就是反复推论经营计划可行性的过程。美的做预算是从9月份开始，到12月份结束，共4个月的时间！年度预算拆解到每个月、每个产品线、每个区域，层层分解，化大为小，不断细化了企业经营的颗粒度，也让上述关于经营效率的管理、现金流的管理，能够落到实处。3、重点做好利润的规划与预算。利润重要、现金流重要，因此在做预算的过程中，特别要关注利润、现金流数据及其影响因子，并通过内部的反复测算，找到有效提升利润的方法，并在执行过程进行检验。4、在预算管理的基础上有效增加灵活性。紧缩时期，需要更多干部发挥能动性，也意味着需要更多的授权与激励，但是资源又更紧张，可能反而需要控制。如何平衡？需要通过预算管理，划定边界、核算清晰，该放的放、该控的控，在标准内授权，既保证了速度、又保证了快速反应。否则乱放权、乱激活、算不清账，可能问题更多。美的为什么能够做到“机动灵活”、美的为什么敢放权？就是因为有预算管理，保证了整体框架，同时又激发了经营团队的活力。如何开好经营分析会？1、经营分析会必须每月召开。在这种大环境下，不开经营分析会、不对经营数据进行及时跟踪、不深入实际解决问题是不可理解的。预算分解到月，经营分析会也要按月召开，在这种变化快速的形势下，按季度开会，周期太长，按周开工作量大且数据不及时，又没有必要。要把一个月当作一个比较完整的经营周期来对待，这样一年就有了12个经营周期，我称之为“以（内部）短期对抗（外部）短周期”。2、经营分析会必须以数据为核心。重点按照预算的框架进行，对标历史数据、对标预算目标、对标标杆企业进行分析，清晰明了地展示出来。要上“数学课”而非“语文课”，不能开成宏观经济分析会、座谈会、表态会、故事会。3、经营分析会要找经验、找差距。把好的做法变成经验与方法，在内部不断复制，夯实管理基础；针对未达成的事项，找差距、找方法，逐项落实，月度循环检查。美的为什么不怕“乱”，就是因为有预算管理，有月度经营分析，最多也就乱一个月，一个月的“乱”，对企业来说，是可以承受的，快速调整就是。在美的，月度经营分析会制度从1997年实施事业部开始，经营分析会是层层开、月月开、年年开，围绕财务数据、针对数据中反映出的问题进行分析与研究，这一简单的动作坚持了20多年，就构成了强大的管理体系能力。在海底捞，有三级例会制度，包括领班经营例会、店经理经营例会、运营管理层经营例会。在长沙，有一个现象级的“文化餐饮”品牌文和友，这个创立于2010年，从烧烤摊起步的新锐品牌，是长沙的美食打卡地，令人惊叹。在前年我们做文化与品牌梳理，与其中一位创始人访谈的时候，一个细节让我们十分感慨：早在他们还在摆路边摊的时候，每次凌晨收摊，他们几个人基本都要开会、总结、研究。这是我第一次听到路边烧烤摊开会。联想有一个很好的“四步复盘法”，就是不断总结、复盘，并且形成了方法论：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。回顾目标要回答两个问题：我的目标是什么？完成目标的里程碑有哪些？评估结果主要看两个东西：亮点和不足。分析原因要从结果倒推：做对了什么？做错了什么？总结规律就是根据分析、提炼总结、发现规律，不断提升基础水平。如何做好业绩评估？1、以预算为标准，结果导向。预算出来了，评价的指标就出来了，最终就以指标的完成情况进行评价，让所有干部尤其经营者严肃对待目标。这样就形成了“责权利”一致的价值评价体系。2、加大对有贡献者的激励。非常时期，可以加大对利润创造者的分配。在考核评价中，可以加大利润或经营质量相关指标的权重，并设计与利润计提的激励模式，同时敢于拉开差距、不搞平均主义，让真正的价值贡献者获得更多的回报。其逻辑在于，紧缩时期，鼓励优秀干部创造价值的作用，远大于扶持普通干部提升能力的作用。3、通过经营分析做好过程管理。对经营者的考核、评价，往往需要以年度为跨度，在此过程中怎么解决过程管理的问题？我不建议搞过程考核、月度季度评价发奖金的模式，这样看似做了过程管理，但是因为经营的特殊性，过于硬考核与奖金强挂钩并不合适。完全可以通过月度经营分析会的方式来进行工作检查与评价。对一些核心人员，也可以看其找问题、找方法的态度与能力，并不断循环看改善结果，如果连续多月没明显改善，就不只是月度奖、季度奖多与少的问题，而是人员调整的问题了。管理不是一蹴而就，而是慢慢给你惊喜。美的正是通过“预算-分析-评价”这样一套经营管理体系，不断提升经营能力的。这个过程中，非常重要的是财务管理，我一直强调要把财务语言作为统一的管理语言，CEO必须要懂财务，必须在内部建立科学、专业的财务管理体系，财务总监一定要能够发挥出“半个CEO”的作用。CEO们可以深刻地自我剖析一下：不懂财务的CEO，就不是合格的CEO；没有合格的财务总监，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。这里不要对自己的天分、能力、经验抱有太大的幻想。在这种经营压力与精细化经营的要求下，中国企业的财务管理必须进行三大转变：第一，是由记账财务向业务财务转变。不能只是按会计科目进行大一统的财务记录，而是要按照公司内业务开展的逻辑，通过财务语言来反映。第二，是由业务财务向经营财务转变。从数字化的反映、记录业务，进一步到整体经营的角度，反映问题、测算验证、预示风险、配合经营进行资源配置、有效管控。第三，是由经营财务向战略财务转变。不只是能够把现在的账算清楚，更能够从战略的角度进行经营分析、逻辑测算，并对未来的财务资源与其它资源进行安排。初看上去，似乎很复杂、要求很高，其实如果坚持用财务语言、强调预算管理，形成良好的管理习惯，这些并非多么高难度的工作。五、带团队、带团队、带团队人才问题也是中国企业面临的一个普遍性的问题。环境波动的时代，很多企业发现，一旦遇到挑战，可用之人并不多。很多CEO说，人才难找、人才难留、人才难用，真的是这样吗？在美的，为什么入职三年的应届毕业生，就能成长为经理？美的人才流失率不低，为什么却没有受到人才不够的困扰？华为为什么强调，人才是重要的财富，但是对人才的管理能力才是最重要的财富？为什么有的企业从一穷二白到人才越来越多，而有的企业招聘了很多优质生源却经营得越来越差？如何有效发展人才队伍，我给CEO们的建议是：一是从上至下做好人才盘点。根据能力业绩维度也好，根据岗位与贡献也好，根据整体人才结构与业务发展需要也好，企业内要像做资产盘点一样做一次内部人才的盘点。人力资源部门可以做全面的盘点，CEO们则重点关注一些核心人群。在这个盘点的过程中，要重点做到“找两头、带中间”，找出特别好的和特别差的。对优秀的人才，要思考如何在2020年度给予更多的支持与激励？对比较差的人员，如何进行调整？甚至直接进行淘汰？通过这些不含糊的做法，带动中间层：要么向上、要么走人。二是紧密关注5-8位核心人员。非常时期，要特别关注一些核心人员的表现，CEO们要特别关注如核心业务负责人、利润中心负责人、关键职能负责人、核心产品线或核心区域的负责人等关键人员，及时沟通、关注，给予资源支持、加大激励等等，必要时CEO也可以考虑主抓一两个重点利润区，确保基础板块不出问题。三是自己带班做高潜人员的培训。根据企业规模，可以组建约20-30左右的高潜人才班（建议对象以中层干部或后备中层干部，年龄在35岁以下），CEO直接当班主任，真正花时间与学员们在一起，也不必按照传统的讲师上课的培训模式，而是针对现实经营中的问题组织进行小组式课题研讨，可以引进一些辅导式、教练式、启发式的方法。这样做的好处是，可以激励一批年轻的高潜力人才让他们觉得有机会被尊重，为变革与转型时期做好人才识别与储备，同时还是CEO通过这样的方式了解中层人员的状态，恢复人才管理的“手感”。特别时期，还可以快速拔出一批人使用，“火线上岗”。我们在多个企业的总裁班中已有这样的案例。这一方面，顾家家居坚持做了很多年，每一届总裁班，李东来总裁亲自当班主任，给学员上课，其它的每次课程他也都在现场。我们都说要重视人才、培养人才，时间、精力不到，怎么样叫重视？四是减员增效，不断提升员工收入。人才是有成本的，员工对薪酬的增长也是“自然需求”。员工不是雷锋，不要指望他们可以不求回报地付出；企业也不是福利机构，不可能无条件不断响应员工加薪的愿望。这样一来，企业的成本管控，就与员工因为生活的成本、晋升的需求、发展的渴望的变化而希望得到更多的收入产生了一个差距。没有更高的薪酬、激励，很难凝聚人心（不是说不需要使命愿景价值观，但是在竞争环境下，也必须覩员薪酬的竞争力），也没有空间去驱动干部。这个平衡，就需要CEO们通过不断地减员增效、提升企业的经营效益，来满足有渴望的员工、驱动想成就的员工、带领有能力的员工。优秀的CEO们，一定能够同时实现：不断提升员工平均收入、不断降低企业人工成本率。五是相信机制的力量。人才不是凭空而来，企业里对人才的评价也不是以个人素质的高低来区别。亚当·斯密在《国富论》中就说过：“一个哲学家和一个街头搬运夫的差别，似乎不是由于天赋，而是由于习惯、风俗和教育产生的”。要坚信“机制第一、人才第二”，形成一种正确的文化。你怎么样用人，员工便会往什么样的方向努力。美的董事长方洪波说，“文化的形态各异，任人唯亲是一种文化，举贤任能也是种文化；管理者的收入靠资历和职务也是种文化，靠绩效导向为标准也是一种文化；封闭、割裂、小团体是一种文化，开放、协作、团队也是一种文化；散漫惰性、安于现状是一种文化，敬业、激情、忘我的工作态度也是一种文化…”CEO们一定要理顺内部的管理流程、制度标准、预算管理、经营分析、绩效评价，建立清晰的用人标准，大胆用人、调整人。通过这些管理动作，一方面引导年轻人才往正确的方向努力，并经过这些经营管理动作，不断让人才在实践岗位中锻炼，提升综合能力；另一方面，通过这些动作又能降低对人的依赖，减少用人的风险。以职业经理人身份接班、出任美的集团董事长的方洪波，是中国CEO群体中极有代表性的经营高手。美的自他接班以来，经营质量持续改善，实现了营收从1000亿级向2000亿级的跨越，也成为第一个进入世界500强的中国家电企业，收购KUKA、东芝白电更是一般中国企业少见的国际化大动作。在处于转型期的美的2013年经营管理年会上，他的一番讲话，值得企业CEO们思考，他说：“过去几个月我们所做的事，总结起来就是：化繁为简，还原企业本来面目。‘精于心，简于形’，简单是应对一切复杂环境和变化之道。简单的经营方法就是阿甘式的逻辑，执着于基本的商业原则。简单的结构才能降低交易成本，简单的管理才有高效率，简单的沟通才便捷，简单的卖点产品定位才清晰。”他还讲到，转型时期，最重要的不是有形资产，而是无形资产、是软实力。他说：“对于今天的美的来说，最重要的资产已经不再是土地、厂房、设备或生产能力，而是看不见或无形的资产，如有竞争力的人才、技术能力、产品能力、高效运营的能力等等，当然也包括看不见的价值标准和企业文化。”“未来的美的必须拥有健康、向上的文化。今后，美的要逐步建立统一的标准和倾向。对所有人都是公平的，企业才会有机制的统一，才会有活力。”最后，有一个很重要的观念是，清空过去，不断学习，改变习惯、敢于调整。用过去的老办法，去不了新地方。管理大师德鲁克有一个经典的说法，“动荡时代最大的危机，就是还用过去的逻辑做事”，而我认为，动荡时代最关键的问题是，过去没有按逻辑做事但却认为很有逻辑，并且现在还在坚持使用这种逻辑。与CEO们共勉，希望构筑美的企业、创造美好事业。
  
    
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