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二、必须选择性使用的质量工具
【说明】IATF16949质量管理体系第一版标准重大变化之一就是将“顾客特殊要求”融入标准要求。在IATF16949质量管理体系第一版标准的某些条款里面，只是提出了“要求”，并没有指出“如何做”。本次IATF16949质量管理体系标准的重大变化之一就是将这些仅规定了“要求”而没有指出“怎么做”的内容，以指南的形式记录在附录B中。附录B为组织正确实施IATF16949：2016标准提供了指南。除非客户有特殊要求，否则组织应基于附录B选择适用的工具、方法、理论，来帮助组织有效实施IATF16949质量管理体系。这些质量管理工具根据客户要求选择使用，如果客户没有要求，只要满足AIAG五大工具及IATF16949质量管理体系标准要求就行。因为IATF16949质量管理体系附录B中的工具内容多，本书不做讲解，也不摘录原稿，只把清单列出来，有需要的读者可以向客户索取原稿或通过网络下载原稿。以下为选择性使用的质量工具的名称。IATF16949：2016标准，附录B：参考书目—汽车行业补充。（一）“内部审核”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的审核资料：CQI-8分层过程审核；CQI-9特殊过程：热处理系统评估；CQI-11特殊过程：电镀系统评估；CQI-12特殊过程：涂装系统评估；CQI-15特殊过程：焊接系统评估；CQI-17特殊过程：锡焊系统评估；CQI-23特殊过程：模塑系统评估；CQI-27特殊过程：铸造系统评估。（2）ANFIA发布的审核资料：AQ008过程审核。（3）FIEA发布的审核资料：生产过程审核手册V2.0。（4）IATF发布的审核资料：IATF16949审核员指南。（5）VDA发布的审核资料：VDA6.3过程审核；VDA6.5产品审核。
第三节定义市场边界，避免营销近视症
《红顶商人胡雪岩》中有一段话：如果你拥有一县的眼光，那么你可以做一县的生意；如果你拥有一省的眼光，那么你可以做一省的生意；如果你拥有天下的眼光，那么你可以做天下的生意！对于企业来说，这段话可以翻译为：你对市场边界的定义有多大，你的生意就会有多大！这里面有一个商业哲学的问题，也就是你会如何看待半杯水？你会认为这杯水只剩半杯了，还是会认为这杯水刚加满半杯水？不同的思维角度会对企业业务结构产生影响，而对市场边界的定义就是一种商业思维格局，谁的格局大，谁就能看到更大的市场边界，也就能为企业构建富有想象力的业务结构。想想汽车刚诞生时，那些马车制造商是怎么想的，在他们的脑中，并没有“交通运输”这种基于顾客需求的市场边界意识，他们眼中看到的只有谁制造的马车更好。所以，当看到汽车这种奇形怪状的物体时，他们想的并不是这可能开创出交通运输的全新天地，一味停留在“造马车”的固有思维，认为这种新奇事物跟他们没有关系。因此，在这种思维意识之下，马车制造商绝不会想着在业务结构中增加一个汽车制造业务，只是坚守着马车这种传统的业务结构。美国哈佛大学管理学院西奥多·莱维特(TheodoreLevitt)教授在1960年写过一篇文章《营销近视症》，阐述的就是企业不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要上，结果导致企业的战略只能很短浅，缺乏远见，最终失去竞争力。莱维特讲的，正是我们所说的市场边界与业务结构之间的问题，从内部的角度来考虑业务结构，就会容易陷入营销近视症，只有从外部市场边界的角度来考虑业务结构，才会把握战略的本质。现实中，大多数企业习惯了从产品的角度构建业务结构。也就是说，从功能、用途、性能、外观、包装的角度来理解，但这样做往往是狭隘的，也就是营销近视症的一个重要表现。菲利普·科特勒（PhilipKotler）在其经典教科书《营销管理——分析、计划、执行与控制》中概括了一个一般的产品模型，将产品划分为核心利益、基础产品、期望产品、附加产品和潜在产品五个层次，其中核心利益是产品的本质，是卖给顾客的东西。正如科特勒所说，旅馆实际上卖给顾客的是“休息与睡眠”；对于唇膏，妇女们实际上购买的是“希望”；对于钻头，购买者实际上购买的是“孔”，等等。营销活动的本质是为顾客创造与传递价值，而对于产品核心利益的理解关系到企业经营者是否为顾客创造了他们需要的价值。正确地理解产品的完整内涵特别是其核心利益，有助于企业经营者摆脱产品具体形式的束缚，真正把注意力集中到为顾客创造价值上来，也有助于他们大胆地开发新产品或者进入新产业。只要对于这些新产品或者新产业企业能够比竞争者更好地为顾客提供核心利益，他们也容易察觉企业产品的潜在替代品，只要这种潜在替代品能够提供相同或相近的核心利益，就能够形成对于企业产品的事实威胁，企业经营者应对其保持警惕。科特勒关于产品模型的分析，实际上讲的也就是市场边界与业务结构的问题，企业要挖掘出更有利的市场机会，就是要从市场需求和发展趋势来思考企业内部的业务结构，不仅仅要看到实体的业务组成，更要看到抽象的市场边界在哪里，这样企业才能有远见地构建业务结构，不断推动产品或者业务向更深的层次和更广泛的空间去发展，从而使企业始终能够顺应市场潮流。要做到顺势而为是企业战略要解决的核心问题，随波逐流用于评价一个人往往是不好的，但是用于企业的发展却是恰如其分的。一个优秀的企业就应该做到随波逐流，始终顺应市场发展的趋势。有人说过，战略就是站在未来看现在，这句话很有道理，真正的战略就是要洞察趋势、提前布局，然后从现在做起，做了几年后刚好等到市场发展到那个阶段，自然就水到渠成。所以小米的雷军在总结以前为什么金山做得那么累，但是却始终难以突破，原因就在于没有把握“势”，对此雷军提出了三点关于成功的经典观点：第1条看五年、想三年、认认真真做好一两年；第2条第二条，在对的时候做对的事情；第3条第三条，顺势而为，不要做逆天的事情。第4条正因为这种思想，雷军才瞄准了移动互联网的风口，推出了小米手机而大获成功，所谓“找到风口猪都能飞起来”，关键就在于能否看得远、看得准。管理大师德鲁克将确定业务结构当作企业的战略核心，在他看来，“整个组织的共同愿景、共同看法，以及方向和行动的一致性，都要求明确界定我们的业务是什么和它应该是什么”，“寻找我们的业务是什么这一问题的答案，是高层管理的首要任务”。企业不仅应时常思考“我们的业务是什么”，更要深入思考“我们的业务将来是什么”，要基于市场、发展潜力和趋势，“假定顾客、市场结构或技术方面没有根本性变化的情况下，我们的业务在五年或十年之内预计会有多大市场？有哪些因素能够证实这些预测正确或有误呢”，“这一问题的目的，在于使企业适应预期的变化，调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务”。要把这个战略任务思考清楚，企业就必须遵循一个重要步骤：“对现有产品、服务、生产过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统分析，它们是否仍然可行？它们看起来是否继续可行？它们是否仍然能够给顾客带来价值？它们在未来还能为顾客带来价值吗？它们仍然适应人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能淘汰它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题并愿意依据其答案而采取行动，否则有关我们的业务的最佳界定与描述，只不过是一句空话！笔者之所以在这里将德鲁克的论述详细地摘录出来，就是因为其精辟地阐明了如何动态调整业务结构的重要性，其核心就在于对市场边界的定义，我认为德鲁克的这个重要观点是被严重忽视的！所以，定义市场边界一定是企业的战略核心，这项任务也是企业家的核心工作，必须不断地思考和分析外部市场边界的变化，确保自身的业务结构符合市场边界的发展趋势，才能推动企业实现持续增长。
二、华为DSTE战略过程
（一）组织保障战略管理，需要一定的组织保障，很多公司（尤其是上市公司）已经注意到战略管理的重要性，纷纷设置了“战略管理办公室（SMO）”（但也有很多公司撤掉了这个部门）及类似组织。战略管理组织保障固然重要，但是不能一蹴而就，即使是华为的战略管理组织保障也不是一夜之间建立的，而是通过流程制度的完善、方法论的不断引进而逐渐健全的，如图15-2所示。图15-2华为战略职能完善的过程笔者建议，企业可以暂时没有规范的战略管理部门，但是战略管理职能不能缺失（尽管可以在短期内不必由专门的部门来承载）；最低限度，战略管理的会议制度需要建立起来。（二）战略流程1.战略规划(SP)战略规划是整个战略管理流程的起点，华为及其其他优秀企业采用的方法论是BLM，这在本书的6~14章已经进行了详细的探讨。战略规划牵引年度经营计划与预算，两者的关系如图15-3所示。图15-3中长战略与年度经营计划的连接2.年度经营计划与预算(BP)战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿两位知名学者提出的，平衡计分卡由四个层面（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）构成，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制出企业战略因果关系图。战略地图是“描述战略”很好的工具，在利用BLM完成战略规划之后，可以将其转化成战略地图，为BP输入作准备，如图15-4所示。图15-4利用平衡计分卡描述战略年度经营计划主要内容、方法论如表15-1所示。表15-1年度经营计划主要内容与方法论战略解码理论来源解释说明产品组合新安索夫矩阵从区域、产品线两个维度识别机会点投资组合70-8-年代组合分析（波士顿矩阵、生命周期矩阵）对市场/产品进行优先级排序，根据排序结果，确定细分市场策略战略措施平衡积分卡、战略地图通过多次解码实现战略战术分解，输出年度重点工作全面预算预算原理(钱、物、人）年度预算人力资源规划战略性人力资源人才盘点，根据业务组合策略及业务目标配备人员KPI与PBC平衡积分卡等确保战略目标纳入组织和个人绩效目标年度经营计划与预算相关的知识与操作，已经相当成熟，此处不再赘言。3.执行与监控战略执行与监控在战略管理流程中举足轻重，需要通过流程来确保各级战略管理体系高效的运作，公司各部门进行战略规划时采用统一的框架（例如BLM模型），统一思想，利出一孔。这里，笔者想指出在这个环境中，很多企业连最基本的会议管理都做的不好。实际上，在战略执行与监控环节中，月度经营会、季度战略会、年度战略会等会议是极其重要的战略管理手段，不同组织上述会议的举行频率，笔者有以下建议（如表15-2所示）：表15-2战略相关会议执行频率大型组织中型组织小型组织管理层简报会2小时2小时2小时制定战略方向2天1.5天1天执行规则2天1.5天1天行动计划和员工简报会1天1天1天行动计划回顾1天1天1天月度监控1天，或者通过电话/网络完成季度监控3小时3小时1-2小时年度更新1天1天1天研讨会总结8+天6+天3+天4.战略评估在战略过程的前三大环节——战略规划、战略解码与执行中，人们比较关注，但是战略管理流程的最后一个环节——战略评估，却经常被人忽视。实际上，战略评估非常重要，且有规律可循，如图15-5所示。图15-5战略评估过程战略评估的结果应用，可以参考表15-3。表15-3战略评估矩阵企业内部环境发生重大变化吗？企业外部环境发生重大变化吗？企业是否朝着既定战略目标进行？结果否否否采取修正行动是是是采取修正行动是是否采取修正行动是否是采取修正行动是否否采取修正行动否是是采取修正行动否是否采取修正行动否否是继续现有战略行动熟悉战略管理思想史的人都知道，在很长一段时间内战略管理曾经极度追求“精度”，战略管理整个过程极其精巧，例如安索夫范式就是一个精巧无比的战略过程。随着战略的发展，“精度”逐渐在降低，更加强调“方向感”，这正如华为CEO任正非说的：“方向要大致正确,组织必须充满活力。”也就是说，“深思熟虑”的战略在逐渐减少，“自然涌现”的战略越来越普遍，但是这并不意味着战略规划并不“无章可循”，相反在动态时代战略闭环管理更加彰显价值。企业管理是“一条线”，首先是战略管理。战略管理无疑对公司的发展有着重要的指导作用，企业发展需要高度重视战略管理（包括战略规划、战略解码、经营计划、全面预算等），在战略管理的带动下开展其他方面的管理。战略与组织（个人）绩效的纵向咬合关系如图15-6所示。图15-6战略与组织（个人）绩效的纵向咬合（三）战略日历完善的战略管理流程都有一个共同特征：管理日历化（犹如机器一般，对每个战略管理节点都有明确的规定），以华润6S战略管理体系为例，其运行基本流程大体如表15-4所示。表15-4华润战略日历华为的战略日历也有异曲同工之妙，这再次说明战略既是艺术，也是科学，战略过程中战略日历的设置，是战略“科学性”的重要体现。
（一）情景案例
项目总监周D奉命带领项目组负责河北省、天津市、山东省、沈阳市等市场的调查和数据收集工作。周D带领项目组成员兢兢业业地走访市场，与当地人员沟通，花了一个月左右的时间，“费了九牛二虎之力”才完成任务。然后周D又带领大家花了15天，完成撰写PPT报告等工作。最后到客户公司汇报时，报告中的很多地方切中了客户的要害和重点，赢得了客户总经理的认可。客户总经理顺便问了一下：“你们在当地发现的问题有没有要求他们解决或给一些指导意见呢？”周D说道：“那时候我们还没有整合到一起，问题不确定不好随便指导。”客户总经理说：“不能这么说，你们发现了当然就有好的方法解决，从专业来讲，一定比我们当地的业务或是主管要专业得多。”请问你怎么看？
第十二章 山寨抢道
伟大的艺术家不是抄，而是直接偷。——乔布斯
（五）白酒区域基础业务员会议管理
1.晨会（30分钟之内）①团队口号高呼三遍，提振信心，培育激情。②小组长主持（每个小组长及成员按周轮流主持）。•​ 今日目标设定，填写上墙。•​ 昨天工作简单小结。•​ 励志小故事分享（压力分解，学习成长）。2.晚会•​ 小组汇报今日目标达成情况及竞品信息、数据PK。•​ 主持人对今日工作简单小结。3.晨会、晚会召开要求•​ 一个原则：让业务员讲晨会、晚会应该以业务员为主角，逐人汇报今天的工作，管理者是听众、是组织者、是会议记录者。•​ 3个问题：今天的工作计划：明天准备干什么。今天的工作成果：总结今天干成了什么。今天的问题反馈：回顾昨天的工作。•​ 每人5分钟，限定时间保证会议效率；限定时间逼迫业务员用心工作，没有踏实工作的业务员汇报持续不了5分钟。核心要点：区域负责人点评，解决业务拜访过程中遇到的问题。4.团队的培训：工作技能的培训实战模拟训练：①分区域、分小组。②区域网格化，拜访线路化。③培训：业务员终端拜访8步骤，业务员标准话术。5​ 角色互换模拟演练：各小组互换角色，演练终端陌生拜访技巧。6​ 成应对终端拒绝的标准话术。
15.冷冻滚动日生产计划动作控制
（1）生产任务不明确，生产任务没有每天下达，生产任务没有下达到工序，没有统一的生产指挥，导致生产各自为政、交期不准、效率不高；（2）冷冻滚动日生产计划是将生产任务细化到天、细化到班组、机台，冷冻是为了确保生产计划不变，滚动是应对急单、插单；（3）冷冻滚动日生产计划是在前面十一个动作的基础上得出的可执行的日生产计划，每天滚动下达，确保出货；15.1冷冻滚动日计划示意图1日生产任务2日生产任务3日生产任务4日生产任务5日生产任务6日生产任务1日今天冷冻100%确定80%确定60%2日冷冻100%确定80%确定60%3日冷冻100%确定80%确定60%4日冷冻100%确定80%15.2冷冻滚动日生产计划表模切部--分切工序3天冷冻滚动生产日计划（模板）下达日期：11/10序号订单号产品型号产品名称单位订单数评审交期分切分切3天冷冻滚动生产日计划（11月）实际达成备注已完成欠数11（冷冻）12（滚动）13（滚动）计划计划计划1H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS100011/14010001000　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　15.3冷冻滚动日生产计划动作控制卡日生产计划动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1日计划下达1.模切部、丝印部计划员周一至周五每天15:00前下达辅料、分切、涂布组、冲压组、油压组、直切组、激光组、丝印、精雕各工序次日的机台《生产日计划》及手工组与包装组的人头《生产日计划》给车间负责人进行签名确认；2橡胶部计划员在每日15:30前将炼胶组和除边组次日《生产日计划》下达给车间负责人进行签名确认PMCPC每天15:00前PMC主管车间负责人每天1.模切部、丝印部计划员未在周一至周五间15:00前下达各班组的《日生产计划》的，乐捐5元/次；2.橡胶部计划员每天未在15:30前下达炼胶组、除边组下达《日生产计划》的，乐捐5元/次2日计划跟进与更新1.计划员每天08:20~08:30（20:20~20:30）在车间主管、白夜班组长对单，9:30（21:00）前更新车间滚动《生产日计划》（含前日清尾计划及次日冷冻日计划）；2.周六/日有加班的，计划员也要按照时间节点进行对单及更新生产日计划。）计划员按照班次将纸质生产日计划下发给车间负责人进行签名确认PMCPC每天15:00前PMC主管车间负责人每天1.各计划员每天未及时内车间主管进行对单和更新《日生产计划》的，乐捐5元/次；2.周六、日止班，计划员未及时同车间主管对单和更新《日生产计划》的，乐捐5元/次3日计划变更1.班组没事做的或周日休息的将不排日计划，依据订单情况需周日加班时，计划员需在周五下午17:30前下发周日和下周一的《生产日计划》）；2.遇到紧急插单或取消订单生产的，需变更《车间生产工序滚动日计划（报）表》并将更新后的纸质档下发给车间负责人进行签名确认；3.车间负责人根据计划员下达的《车间生产工序滚动日计划（报）表》按先后顺序安排生产PMCPC每天15:00前PMC主管/车间负责人每天1.周日需加班的，各计划员未在周五下午17:30前下发周日、下周一《日生产计划表》的，乐捐5元/次；2.对变更信息，各计划员未及时将《日生产计划表》更新和下发的，乐捐5元/次；3.车间负责人未按《日生产计划表》生产的，乐捐5元/次4进度跟进与协调1.PMC计划员当天每2小时对车间生产进度跟进，对《车间工序进度看板》、《异常处理看板》进行检查，对影响生产进度的异常进行协调和跟进PMCPC每天15:00前PMC主管/稽核员每天1.各计划员未做到2小时现场生产进度跟进的，乐捐5元/次
第二章以“我”为主建品牌
火车跑得快，全凭车头带。如果带头人不先认识到自己的瓶颈，不先努力突破自己，企业是没有发展前景的。我最怕经营者跟我讲：“吴老师，全靠你了，你说咋做，我肯定做好。”别人可以支持、可以出招、可以帮忙，但是最终还得靠自己。
东北酒凭什么横扫全国光瓶酒市场（上）
大家一直以来对东北光瓶酒有着这样的一个偏见，说他们会做促销，消费者促销灵活多变，他们对品牌没什么操守，也没什么建树，就会贴贴宣传画，弄个光头笑星撑场面。我想，如果对别人的成功都加以如此粗枝大叶的评价，而不进行深入的分析理解，那无疑你迈向成功的步伐会很艰难。不妨带着这样的疑问来看看下面这段文字，看看东北酒的成功是不是真的有据可依呢？1.品牌策略：定位清晰，传播精准东北光瓶酒对品牌操作是非常重视的，或者说在懵懂中找到了一种很高明的方式。市场上的东北光瓶酒，品牌推广方面都在做两件事情：第一是请一位明星或者说笑星做形象代言人。第二是品牌宣传方面必做的三个动作：车辆的喷绘广告、宣传物料（包括POP、条幅、写真板、吸塑画等）张贴、终端门头店招的制作。然而，很多人觉得稀松平常的东西，其实正是他们已经模式化且卓有成效的品牌策略。他们的品牌定位清晰，早期聚焦在10元以内的光瓶酒市场，主要消费对象是村里的农民和外出务工的最基层打工者。品牌形象清晰，针对目标消费人群，设计形象代言人，都是农民喜闻乐见的笑星，这给消费者传递的信息，就是这种酒很贴心、很适合。可以掐手指算一算这几位笑星的名字，郭冬临、范伟、潘长江、陈寒柏、巩汉林、李琦、王小利、小沈阳，这其中甚至有几位明星，陆续代言过几个品牌的白酒。回过头来看看全国各地的酒厂，他们的作为呢？全国性名酒厂就不必谈了，哪一个企业会为自己的简装酒专门搞个形象代言人，那不是傻掉了。地方性酒厂呢，表现好的会为企业请一个代言人，其形象一定是庄严、气质、内涵型的，几乎没有哪家企业会为自己的光瓶酒聘请形象代言人，贴近低档酒消费者的代言人。如果你认为，是东北光瓶酒企业有钱，才为光瓶酒请形象代言人的，或者说他们的策划人员有才能看得深远，可以告诉你，绝不是这样。东北光瓶酒的早期操作都是投机取巧的动作，所谓形象代言人，并没有那么深入的合作，只是购买其一张肖像权而已，费用不过几万元人民币。无论怎么说，这种技巧或者说模式，被东北酒企业所认同并固化下来，形成了一套品牌定位传播策略，而这个策略又是那么的先进与高效。他们的品牌传播针对性极强，集中所有资源，围绕终端做推广。无论是宣传物料的张贴还是门头店招的制作，都是把好钢用在刀刃上的作为。光瓶酒的消费者，夸张点说就是村里那些人，他们流动性弱，对信息流的掌握也相对较弱，对酒水宣传信息的了解往往就来自酒水销售网点处的宣传，而配送车辆的宣传，就是一个流动广告平台。这一点，不是东北酒率先运作的，但是在很长一段时间内，他们是做得极致的。2.产品策略：顺应潮流，满足需求在价位选择方面，东北光瓶酒顺应潮流，满足了消费升级时代消费者价位需求的变化。21世纪初，当市场上还在销售3、4元的光瓶酒时，东北光瓶酒率先突破价格限制，而又没有盲目地去触动高端价格。早期的东北光瓶酒把产品定位在5元/瓶，而不是10元/瓶。定位5元，是一个极其科学的操作。该操作首先在经济发展中，顺应了国家消费上移的趋势，所谓消费上移有两个表现，一是国家货币贬值，物价必定上涨，货币购买力下降，自然消费上移；二是消费者确实因为国家经济的发展，手中有了一定的财富存余，在这种情况下，生产厂家将为市场提供更多更贵的产品，就顺应了国家市场经济的发展，也可谓是顺应了消费上移趋势。5元这个价位既具备了消费者接受度，也具备了营销的可系统操作性，为品牌定位与传播推广、渠道深度分销操作的组织与物流都提供了物质保障。21世纪第一个十年走到中途，当5元价格带取代3、4元价格带的时候，东北光瓶酒一举奠定了全国化光瓶酒的龙头地位。在酒水包装方面，东北光瓶酒做出了非常多的尝试，满足了广大消费者的不同需求。在市场上转一转，你会发现东北光瓶酒的产品可真是五花八门，从塑料袋装、塑料壶（也列入光瓶酒范围）的产品，到瓷瓶、陶瓶、玻璃瓶、塑料瓶，各种容器，各种规格的都有，其中不乏精品造型包装：葫芦瓶、手雷瓶、绿竹瓶、酒篓瓶、酒壶瓶，容量涵盖50ml、100ml、125ml、225ml、250ml、300ml、330ml、450ml、500ml、550ml、600ml、700ml、1000ml、1500ml、2000ml、5000ml等多个规格。这些不同的规格，不同的材质包装，同时覆盖着不同的价位，满足了中国酒民广泛而又细分的审美需求与消费需求。3.渠道策略：深度分销的王者中国的深度分销策略已经喊了十几年了。快速消费品行业、食品饮料行业都在操作。就算没有操作的也都在旁边吆喝。可是谁知道呢，居然就是东北光瓶酒企业，在深度分销方面下了苦功，冥冥中成了深度分销的王者。他们是怎么做的呢？协助县级经销商，开发分销商，协助乡镇分销商进行走村过巷的渠道服务，开展村村通送货与服务。这个村村通工程可不简单，这正是我为何敢说东北光瓶酒在渠道深耕方面做到王者地位的原因。协助乡镇分销商，进行雷达式终端网点过滤，走进每个县城的每个乡镇的每个自然村，定期地进行产品推介、铺货、兑奖、回访，定期地与村级零售网店沟通。这是每一个饮料企业梦寐以求的操作，可是他们做不到。娃哈哈和康师傅是中国渠道的王者，在农村市场的下沉操作中，也只能靠分销商的自然分销。走街串巷、走村入户的产品渠道推广，在娃哈哈和康师傅那里只能是偶尔的行为，一般用在新品推广上。而东北光瓶酒将这点做到了常态化，几乎是每个月一轮的铺货，无论是三伏夏天的白酒淡季，还是三九严寒的冬天，在一个月时间内，有序地完成一个县城10个左右乡镇所辖的每一个自然村的终端铺货。这种固化的深度分销行为，是其能立于不败之地的一大根本举措。如何实现协助分销商开展村村通工程呢？常态的模式是一人一车一商的标准配置。一人就是一个业务员，一车指的是一辆送货车、一个司机、一满车白酒和促销品，一商是指一个乡镇分销商。企业提前与分销商沟通确定铺货日期，一般一个乡镇需要2到3天时间，企业派业务员与司机载满货物从经销商处出发，到乡镇分销商店面处接上分销商，这就完成了第一步，实现企业方与分销商的对接。第二步，在分销商的安排下，决定铺货行程。分销商是乡村地头蛇，唯有他们才是村村通工程的关键环节。可以想象，就算是这样的深度分销，企业每个月与乡村中网络的见面率也就只有1次左右，终端的安全感和后续服务都来自分销商。第三步，结算成果。一天的地毯式铺货结束，回到经销商店面处进行利润清算。因为白酒产品、终端促销品、车辆、油费，所有的费用完全来自非分销商环节，利润的清算变得极为简便，只需要将所销售数量产品的分销商利润清算给分销商即可。而且，在这一天的分销铺货过程中所产生的终端赊欠行为，完全由分销商承担。除了常态的标准配置，东北光瓶酒企业还阶段性采取集中突击行为，即在市场运作的某个阶段，集中可集中的所有业务人员对该市场进行帮扶性人员推广。这种推广节奏性极强，对市场影响效果显著。一般可分为这样两种集中突击支持：一是纯粹宣传性的品牌推广，集中组织大量车辆（都是有广宣的车辆），车队巡回行驶展示，播放宣传广播。二是渠道产品推广，集中铺货，多路人马分头行事。当人们一夜醒来，发现已经被这个品牌包围了。集中突击的好处很多，它快速实现营销动作的联动，烘托整体氛围，对商业群体和消费者的视觉冲击力及品牌影响力都能起到成倍释放的效果。当然，无论是常态深度分销，还是集中突击行为，都离不开强大的组织保障。4.组织策略：模式化复制，前置化投入县级市场1个业务员、1辆车、1个司机，这已经成为东北光瓶酒的标准组织模式，这也是配称深度分销模式的必然选择。当然，这行为需要一个相对较高的组织成本。正如你所见，市场运作成熟的时候，通过厂商一体化运作，企业可以将这些麻烦转嫁给一级代理商。比如，企业搞个打款赠车活动，就轻易地将专属广宣车的问题解决了，既然已经是代理商自己的车辆，油费自然不好意思再找厂家索要。比如，产品旺销后，经销商忙不过来，要招聘人才、组建自己的队伍。一些企业业务员开始升职，从负责1个县级市场，到负责2、3个县级市场，成为片区主管。经销商自己的队伍有了，自然不需要企业重新配个业务员。企业成本转嫁是每一个企业都希望实现的，反过来看，实际上转嫁以前的成本就是企业的前置性投入而已。这个前置性投入的时间长短，成本转嫁在何时实现，都在于产品操作成熟的快慢。它的一个拐点，就是代理商通过销售企业产品是否实现了预期利润，并对未来利润的期望有安全感。在城市市场，东北光瓶酒企业很多采取直分销模式。扁平化渠道结构，办事处取代总代理的角色，业务人员分区域负责分销商，实现企业组织对终端闭合式服务。这个直分销与县级市场的深度分销有何异同？其异处根源来自两地分销商的作用或者说功能不同。县级市场的乡镇分销商地头蛇作用极其明显，企业和代理商对它的仓储和渠道网络服务功能依赖十分强烈。而城市市场的分销商，企业或代理商对其渠道网络服务功能依赖程度不够高，能通过自身队伍的建设取代分销商职能。所谓直分销，就是企业直销队伍与分销环节能够实现替换的营销模式。而直分销模式适合城市市场，深度分销模式适合县城市场，这根源就在于城乡市场的差距，物流成本、消费比重、消费集中度上的重大差距。东北光瓶酒的组织策略，就在于其对人员与车辆的重视与应用程度，更在于它前置性的组织资源投入模式。对人员与车辆的重视，体现两者的数字上。龙江家园和老村长的市场营销人员数量都常年保持在1000人以上，车辆也是数百辆。东北光瓶酒还有这样一个组织建设法宝，即熟人组织建设，或者说老乡策略。企业源源不断地从东三省带出销售队伍，很多还是亲戚带亲戚式的带动。东北老乡销售组织有这样几个好处，一是文化相通、性情相近，便于高效沟通与号令；二是背井离乡出外闯荡的东北人目的性很强，为了赚钱，就只有拼命卖酒；三是东北人卖东北酒，天下的老百姓都觉得靠谱，是厂家调来的人员，操着一口东北话，给人如假包换的感觉。
三、铁三角团队，执行力的组织保障
1、大客户经理，担当队长的大任客户分析、业务开发、客户发展，这三块事情，大客户最钟情业务开发。业务策略拟定，产品方案形成与提案，业务谈判开展，处处都有他忙碌而兴奋的身影，每一次漂亮的出击，都会离业务成交更近一步，一个项目组，甚至一个公司，都在关注他、称赞他，累一点苦一点不算什么。忙着自己进球的大客户营销经理，对团队成员的培育不够耐心，对未来有需求、暂时没影儿的潜在客户和市场，也没有多大兴趣。跟着他走，吃肉的时候吃腻味了，饿肚子的日子会前胸贴后背。团队心态波动大，有能力的人纷纷离开，留下来的多半是等靠要的货色。出色的大客户营销经理，会在客户分析和客户发展上多用力，而在业务开发上充当指导和参与的配角。客户分析时，汇集团队的智慧和建议，判断客户和业务的可能性，这位后续的人员和资源的配置，提供了切实可靠的依据。少放空炮，成功率高了，人气和斗志也燃旺了。做成的业务，进一步判断哪些可以做的更大，预先培育客户口碑，并紧盯客户需求的变化，提供让客户惊喜、对手意想不到的解决方案，小客户成长为大客户，营销效率高了，资源和人心也会随着你走的。始终盯着球在哪儿，判断给谁进球最合适，进球之后又忙着培育下一个进球机会，大客户营销经理，就要担起队长的大任。客户需求判断、营销团队塑造、业务机会把握、客户关系培育，队长的工作重心所在；自己少进一个球，团队多进几个球，这才是一个优秀队长的价值与荣誉所在。2、研发经理，锻造后防坚盾盯着客户，瞄着对手，跟紧潮流，催生了一波波的营销创新，由快消品而起，步步蔓延到工业品领域。电商大潮的泛滥，更是让很多实业人感到了赚快钱的机会来临，放弃了技术研发的长期苦累，投奔于短平快的交易，醉心于拿来主义的轻便。一个企业的长期成功，在于核心技术的创造，在于核心技术成功转移到市场竞争力。有技术，善应用，这样的企业才是未来的中间力量。大任落在了研发团队身上，懂得客户的真实需求，创新地应用技术、材料和工艺，创造让客户尖叫的好产品。研发经理成为研发团队的灵魂，其独到眼光，开放性思维，通晓本行业以及相关领域的技术，成就营销的内在竞争力，成全企业战略的有效执行。研发经理构建的后防坚盾，好产品是第一道防线，好应用则是第二道壁垒，而好服务则是第三道坚不可摧的高台。好产品，吸引客户购买，赢得看得见的销售业绩。好应用，客户省心省力，生产效率高，体验高技术带来的惊喜和愉悦，赢得客户看不见的内心认同，再转化为看得见的持续购买。好服务，则在产品出问题之前，客户学会了规避问题发生，懂得了如何自主服务，企业也设计好了快速服务的有效流程与执行。好服务，产生深层次的沟通与信任，功效胜于好产品。3、产品经理，中场调度有方大客户经理发现产品机会，研发经理提供新产品和方案，这下一切都会妥妥的了吗？未必。机会与产品的对应之间，还要有时间、成本和绩效的制约。好产品未必好卖，好卖的产品未必持久，持久的产品未必赚钱，市场无限风光的背后，还得有一个产品经营的班底，这就是产品经理的价值所在。市场机会有点像浪头，稍纵即逝，中间停留的时间很短。如何在极短的时间内，调动公司研发、生产、营销和服务部门，拿出好产品，立即投放到市场，并引起客户的关注和行动，这就需要产品经理制定与推进产品研发与投放计划。好的产品经理，公司未来的事业部总经理，他们的权威来自于资源调动、人气鼓动和市场促动。按时投放产品，这只是第一关。成本控制，其实早在研发阶段就完成部署，不会坐等大规模生产那点薄薄的成本降低红利。而且，成本还会涉及到内部管理、营销推广和后服务这三块。同时，一款产品的净利润，也要预先规划好，产品一投放市场，就时时关注绩效变化与利润增减。创新技术、创新产品，首先为客户，其次就要为公司，而产品经理的中场调度有方，则促成了这一连串的协同效应。
第一节 门店管理部的功能
总部对门店的监管通过门店管理部来实现。所谓门店管理部，就是未来总部强势以后设立的营运部。营运部的几个功能，我们戏称为的“四大金刚”。从门店的层面来说，包括总监、业务督导、生鲜督导、防损督导；管理一个门店，关键看门店是不是能够建立很好的标准，门店的规章制度是否到位，这是门店运营管理部要做的第一项工作。
5.2对部门：班组长沟通技巧
一般的情况下，由于班组长是在制造业的核心部门，是真正为企业创造价值的地方。所以，采购、计划、仓储、人事、技术、研发等部门都是为班组提供资源的，这就迫使班组长必须要和这些横向部门来进行沟通处理解决问题。但是，由于班组长是企业中职位最小的管理者，所以，很多部门的管理人员都不会把班组长这样的岗位当作一回事，往往会不屑一顾，或者说，那是你自己的事情，我做的事情与你无关。那么，针对这种情况，作为真正为企业创造价值的班组部门如何与横向部门进行有效沟通呢？一般情况下，班组长想与横向部门沟通的机会基本上是想要获取某种资源，这种资源是在生产的当下马上需要的，从其他横向部门来说，这也是横向部门存在的原因，也是横向部门为班组提供的内容。但由于班组长沟通的问题，往往并不能得到他想要的结果。为什么会出现这种情况呢？究其根本原因是横向部门并不属于自己的部门内，也就是说我做的事情你管不着我。我也不需要按照你想要的时间、内容去做。这个往往就是配合的问题。所以说，想要让横向部门去配合班组长解决生产存在的异常问题，无论这个异常问题的归属是自己导致的还是横向部门导致的。首先，重要的就是态度问题。我们想要别人帮忙，需要放下面子，摆出合适的态度，用合适的语言来表达自己想要说明的内容，具体可以参照下面五个步骤进行开展，当然，不同的场景，不同的公司文化也会导致实施步骤的不同，但是遵循其核心的原理原则是不会错的。班组长与横向部门沟通时遵循的五个步骤：（1）态度和善，用词礼貌首先，无论班组长遇到任何的问题，当需要和横向部门进行沟通时，切记一点：态度上一定是和善的，一定要面带笑容的去寻求横向部门进行协助，千万不要面带着怨气来寻找抱怨，这种情况下，横向部门往往是不愿意帮助你的。在语言表达的过程中，多使用一些敬词，比如：请您帮助看一下，您有时间了解一下，谢谢您的配合，感谢您的支援。即使这件事情不是横向部门的事情，班组长这样说了，相信大多数人还是愿意协助你解决问题的。案例：我现在没有时间2021年3月份，在辅导一家服装厂的时候，课题是做班组产线效率提升，做效率提升的时候，就需要物料都准备齐全，物料能够及时准确的到位，4日下午15：00的时候，组长气冲冲的跑进辅料间，有些生气的质问辅料仓管员：“你们上次发给我们组的纽扣没有到位，缺少了300个，每次能不能都发全啊，我们在现场走了好久”？辅料仓管员一听组长这样抱怨，直接说道：“我每次都按照数量发完了，你们现在找不到了，那是你们的事情，我现在没有时间”！辅料仓管员不再搭理组长，组长也只好灰溜溜的回去了，回去之后组长找车间主任开始理论，希望车间主任出面来协调这件事情。车间主任听后，直接批评了组长：“你这样去找人说，你觉得合理吗？每次人家发物料都让你签字，你都签过字了，现在扣子找不到了，是你自己的问题，你过去还态度不好的找人家，人家当然不愿意给你补料了，做事情，尤其是弥补你自己错误的事情，首先态度要好，其次才是说事情的经过，而且要人家帮忙，希望用缓和的语气和对方说话，对方才愿意帮你”。组长听主任这么一说，知道了自己的错误，车间主任和组长一起去辅料仓库，才协调解决了这件事情。（2）让同事明白这件工作的重要性一般的情况下，班组长与横向部门进行沟通，一定是基于某种需求所采取的行动。当这种需求不能够被满足的情况下，说明本次沟通失效，没有达到目的。所以，班组长在沟通之前，一定要做一件事情，就是让横向部门明白沟通的这件事情对于自己而言的重要性。很多的情况下，横向部门会站在自己的角度思考这件事情的重要性。所以，班组长一定要让横向部门清楚的认知到这件事情对于自己来说有多么重要。横向部门的同事了解到这件事情对你的重要性后，才会更加积极主动的去协助你完成。案例：你的事情有这么着急吗？每月一次的大扫除活动开始了，通过大扫除活动来锻炼员工的责任意识和发现问题的能力，进而提升班组全员改善的能力。在大扫除开始之前，班组长需要将大扫除活动需要用的工具准备好，7月19日确定9：00-10：00是大扫除的时间，4组组长告诉笔者，他的大扫除工具还没有准备好，清扫楼顶用的长扫把没有人帮他准备，他抱怨的说道，笔者就问题他：“这个扫帚本来是谁负责准备的，他说是后勤的人员”。后来，我们一起找到了后勤的人员，后勤的人员说：“我不知道这个扫帚原来你们是现在就要的，而且我看车间每个员工机台上都有一把扫帚，还要扫帚做什么，你要是和我说清楚，这个扫帚是9点开始使用，是用清扫楼顶用的，我就帮你做了”。误解消除了，后勤马上帮组长准备了扫帚。（3）给同事更大的自主权当班组长想与横向部门的同事进行沟通需要协助时，班组长应该将自主权交给横向部门的同事。也就是说，班组长最好不要提出一些看似苛刻的要求，比如说：你必须今天下班前要给我这个资料，你必须给我解决物料的问题，你应该找你的上级领导沟通等。这样的沟通方式会令横向部门的同事感觉到你是他的上级，你在给他下命令。当班组长需求帮助时，一定要让对方有更多的时间与空间来完成这件事，这个时间和空间是对方来定义的，而不是班组长站在自己的角度来定义的。比如说：谢谢您协助我完成这件事情，您看您什么时候能给出这个交期信息？非常感谢您的支持，您看您做的事情需要我提供哪些资料？让别人帮助我们的时候，班组长一定要给对方更大的自主权，让对方来决定处理的时间、处理的流程、处理的结果。案例：为什么不能下班前回我信息？2021年8月份的一个下午，裁剪车间主任在车间里面着急的走来走去，笔者看见车间主任，就问车间主任：“主任，有什么事情吗？看起来你好像很着急的样子”。主任说：“是啊，我现在在等一款面料进仓，缝制车间催着要生产，所以今天晚上必须加班把面料裁剪出来，我现在在等着采购给我回复面料进来的时间”。笔者就问主任：“采购说了面料大概什么时候回来吗”？主任说：“采购说是下午能到，你看现在马上就快5点了，面料还没有到”。笔者让主任打电话给采购，采购说：“这个事情他忘记了，马上下班了，明天再处理吧”!笔者听后感觉事情没有那么简单，就问主任：“你当时是怎么和采购说这件事情的”？主任说：“我当时有点生气，因为车间一直催着我要裁片，我没有布怎么裁剪呢？所以我就强烈要求采购面料必须要下午进仓，否则后果自负”。笔者听后，知道问题出在哪里了，笔者和主任详细了说明了沟通的重要性，讲清楚了他的立场，让他和采购打电话道歉，后来，采购员在下班后还跑去面料厂沟通，面料在晚上19：00的时候进仓了。（4）让同事提出疑问为了使沟通能够顺畅的进行，班组长不能一直讲自己的现状问题，对于对方有没有听清楚你讲的问题，需要留出时间，让对方提出你在讲的过程中的疑惑点，只有班组长认真聆听对方提出的疑问，同时班组长也对对方提出的疑问进行了简答，这样的沟通才算是正是成立了，对方才知道了本次沟通的核心目的是什么。切记，对方再提出疑问的过程中，班组长不应该打断对方的疑问，更不应该说：这个事情你都不懂啊，你怎么连这个事情也要问等这样的问题，以免打击对方与你沟通的积极性。班组长要深切的知道，横向部门并不属于班组长的上下级部门，对于他们而言，能够命令指挥的只有他的上级。所以，班组长必须站在相对低一点的角度来思考问题，不是迁就，而是展示尊重对方。案例：我不能按照你说的方式执行！在一次月度生产会议中，车间主任说明了开展车间5S活动的痛点，希望后勤部门能够派出人力解决公共区域的卫生问题，比如洗手间。洗手间虽然在车间里面，但是所属应该归属后勤部门负责日常的清扫和点检，不应该算做是车间里面的区域。反正后续这个洗手间我们不负责清扫，日常稽核的时候也不要算我们头上。后勤的人员一脸懵逼，从来都没有人和我说过洗手间要放在日常5S稽核，本来有一个阿姨负责清扫洗手间的，但是没有人告诉我这个区域要车间负责啊。我很早就知道你们在制定5S稽核区域，但是为什么没有人告知我这个区域要参与5S日常稽核，我没有将区域责任推出去的意思，我负责就是我负责，但是得有人告知我一下吧？所以说，目前这个区域参与5S稽核，我不同意，第一：5S标准还没有搞清楚，第二：我需要和阿姨讲清楚这个事情。使用部门是生产部门，但是日常维护部门是后勤部门。我要给阿姨详细制定清扫维护的时间和标准。我有一个请求，后续涉及到有关后勤的事情，能不能和我打个招呼，尊重一下我。车间主任听了后勤主管的话，羞愧的一句话没有说。（5）共同探讨状况、提出对策在与横向的部门同时沟通的过程中，班组长并不是将问题抛给对方，而是需要和对方一起来探讨现场的情况，共同研究解决的方法。如果只是一味的将问题抛给对方，对方一般的情况下是不愿意帮助你去解决的，对方希望班组长能够将现状的数据信息交代清楚，在给出信息的过程中，双方共同来研讨解决问题之道，这是班组长想要让对方伸出援助之手最基础的保证。当然，在沟通的过程中，班组长如果有好的建议想法，也可以给对方提出建议，看对方是否愿意接受这样的建议。案例：你能不能帮我解决？在月度品质会议上，品质部经理就开始抱怨：“巡检每次到班组去巡检，发现了有个别的班组没有按照工艺的要求进行制作，导致客户投诉，这种事情已经不是第一次发生了，张主任，你告诉我怎么办”？品质月度会议一开始品质部经理就给车间主任仍了一个炸弹。车间张主任不紧不慢的说：“王经理，你说的有对，偷工减料不是第一次发生了，之前品质部也针对这种情况拟定了规定，偷工减料者发现一次罚款200元，既然公司拟定了规章制度，你为什么不按照制度执行呢？另外，发生了这种事情，你当时有没有通知我协调去解决？你开会就把问题抛给我，这个问题不是我解决的，公司有制度有规定，你按照制度执行就可以了，当然，我有职责和义务去和班组长沟通，避免后续这种事情再次发生。但是发生了这种事情，怎么解决，这是你的职责，我不能行使你的职责”。
  
    
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