热门：快消品零售营销老板
开场白：笔杆子里出业绩
一、职场狂飙，从练好笔杆子开始欢迎打开本书。恭喜你，打开了一扇职场狂飙的大门。新时代的职场人，越来越离不开写作。身在职场或即将迈入职场，你应该知道（至少听过）这些部门：办公室，综合管理部，企宣部，策划部，公关部……如果更加细分，还有文案部，品牌部，公共关系科，董事长办公室……这些部门各司其职，但是有一项核心职能：告知与宣传。实现这项职能，核心能力就是写作。也许你会说，这些部门我都不沾边。别忘了，我们找工作要写简历，入职要写档案，年底要写总结，晋升要写报告，投标要写标书，给客户演示要写PPT，宣传企业要写新闻，拍短视频要写脚本，朋友圈发广告要写文案……身在职场，我们真的离不开“写”。我们常听到这样的案例，体制内的某某因为文笔突出，被领导发掘，安排到了新的岗位。某某又升职了，他的特长就是会写，公司新产品的推广、重大会议的宣传都离不开他。新媒体时代，也造就了一批靠写作逆袭人生的“网红”。体制内的传奇作家当代明月（原名石悦），以《明朝那些事儿》成名互联网，一本书3年的版税就高达4100万。李叫兽（原名李靖）凭一篇公众号文章《月薪3000和月薪30000的文案区别》吸粉无数，从默默无闻一跃成为营销文案导师，直至吸引到百度李彦宏的注意，抛出百度副总裁的橄榄枝，成为当年营销圈一段佳话。任何时候，会写肯定比不会写更有优势。同样是找工作，简历写得漂亮，就能大概率先入面试官“法眼”；同样是汇报工作，PPT做得好，汇报的逻辑清晰，更能获得领导肯定和欣赏；同样是销售产品，广告文案写得深入人心，就能抢先吸引客户取得市场先机。高质量写作，是新时代职场变现的主要途径。写作，除了给我们带来现实的职场利益，何尝不是一种人生情怀呢？日本知名教育学家斋藤孝说：“若能向全世界发表自己的文章，唤起其他人的共鸣，这不就是自己活着的证明吗？希望大家好好利用这个新时代，掌握足以表达自己的能力……通过‘读’‘写’‘说’和‘听’联动，你能体会到强烈的充实感，还能通过写作与对方建立起人际关系，而且写作也将由此变得不再辛苦。”二、速成是毒药，写好有诀窍先来做一个小测试。你接到一个写作任务（一个报告，一份简历，一个项目方案……）后，脑海中想的第一件事是什么？【凭直觉作答】1.​ 应该去哪找类似的模板？2.​ 怎么开头比较好？3.​ 好难啊，去哪找好的素材？4.​ 应该写多少字合适？做多少页PPT才好？5.​ 我的听众最关注什么？6.​ 怎么写，才能算好呢？我们多数人的答案在1～4这个区间，这是比较普遍的现象：直奔结果，追求速成。如果答案在5～6这个区间，说明你已经在深层次思考写作的逻辑。欲速则不达，职场写作也是如此。司马迁写《史记》，前后经历了14年，才得以完成；曹雪芹的《红楼梦》，一共写了大约10年；当代明月写《明朝那些事儿》，耗时8年，查阅了66部正史和野史。伟大的作品，都经历了千锤百炼，精雕细琢。互联网时代和信息化社会，为我们写作带来了巨大便利的同时，也带来了一种不好的心态，就是速成。我们可以随时获取想要的写作素材、资讯，短视频、文章、图书、付费专栏，各种形式都有。同时，我们也时刻在接受一个声音的催眠：别人都通过写作成功啦，你快来吧。于是，有些人想都不想，脑子一热，以为看了几本书，买了几个写作专栏，就可以像别人一样，靠写作实现财富自由。这种心态就是速成心态，完全忽略了过程，眼睛里只有别人的结果。真正实践下来，很多人发现，原来写作变现并没有这么简单。为什么说速成是毒药？速成心态打击了热情。理想很丰满，现实很骨感。人对一件事情期望值太高，却没有掌握好的方法和路径，导致结果不理想，往往会失去当初的热情。速成心态培养了思维惰性。领导布置了一个报告，规定7天内完成，你心里想，这样的报告以前做过，网上也可以查到大量素材，不急。于是，一拖再拖，等到临交稿前夕，临时抱佛脚，效果并不好。速成是毒药，写好有诀窍。三、写之前，先拒绝这三“套”（一）拒绝第一个套，套模板不管写简历，还是写报告，有人习惯先找几个模板看看。在写作的初级阶段，先找模板，对比下风格，启发一下思路，这无可厚非，对写作有一定帮助。但是，放眼写作的全部过程，立意、构思、结构、标题、序言、关键句、观点、论据……这些才是核心和内在。我们如果全程都在套模板，容易以模板为中心，而不是以内容为中心，这样就偏离了写作的方向，被模板牢牢“套”住。模板是为文章服务，不是文章为模板服务。（二）拒绝第二个套，俗套一句话，别人反复说过，你再说出来，就没有任何新意。一个观点，已经深入人心，你再煞有介事地三令五申，受众就会觉得厌烦。王小波在《沉默的大多数》中讲了一个故事。二战期间，有一位美国将军深入敌后，不幸被敌人堵在了地窖里，敌人在头上翻箱倒柜，他的一位随行人员却咳嗽起来。将军给了随从一块口香糖让他嚼，以此来压制咳嗽。但是该随从嚼了一会儿，又伸手来要，理由是：这一块太没味道。将军说：没味道不奇怪，我给你之前已经嚼了两个钟头了！写文章也要避免落入俗套，否则写出来的就是别人嚼过的口香糖。（三）拒绝第三个套，客套“您今儿起得早啊！”“起了！”“喝了吗您？”“喝了喝了，您呢？”……这是生活中的客套，亲切自然，这份客套少不得。职场写作截然相反，容不得客套，需要直入主题，抓住重点，否则容易偏离中心。历史上的名篇，无不以短见称，《爱莲说》119个字，《岳阳楼记》322个字，《出师表》1522个字。虽然短，但回忆起这些名篇，“出淤泥而不染”“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”“恢弘志士之气，不宜妄自菲薄”这些主旨名句我想各位是脱口而出。写文章拒绝客套，就是拒绝套话空话假话，聚焦内容，为主题服务。
附二：常用的一些股权协议（仅做参考）
四、看清楚问题的本质
当我们遇到问题时，由于机械式的思考习惯，使我们停止了对问题本身深入的思考，这就给我们解决问题带来了一个巨大的障碍：在我们的头脑中，只能看到问题的现象，而很少看到问题的本质。那么，我们怎样才能真正有效地解决问题呢？我们解决问题的效率怎样能高呢？这正是我们在此要讨论的重点。如果我们在平时只能看到问题的现象，而看不到问题的本质，久而久之，我们的头脑都有可能产生一种盲区，即沉浸在问题的现象中而不知道什么是问题的本质。这不是说这样的头脑不知道如何挖掘问题的本质，而是说这样的头脑根本就不知道问题本质的存在，所以也就想不起来要主动地去寻找问题的本质。也就是说，我们的头脑也许从来就分不清楚问题的现象和问题本质之间的区别，而且，也从来没有想起来要去区分两者之间的区别，这是最可怕的。因此，在面对问题之初时，我们的头脑也许不会马上想到：“这是问题的现象，还是问题的本质？“如果这是问题的现象，那么问题的本质是什么呢？“我如何才能看到问题的本质呢？”如果我们的头脑在解决问题的整个过程中，一直都想不到这些问题，那么，我们提供给问题的解决方案将会是什么呢？那只会是一些解决问题的现象的方法，所以可能根本无法解决这个问题本身。此时，在心中暗暗地问问自己：我们平时在面对问题之初，是否想到过这些问题呢？确实，在很多时候，问题的现象和问题本身是不易区分的，而对于那些极其简单的问题，也许现象就是问题的本质。这需要非常敏感的头脑。那就让我们带着敏感、安静的头脑，一起借助下面的这些例子看看到底它们之间的区别是什么。温度计指示出来的温度并不是问题本身，它只是现象，它只能表明现在的天气客观上的冷热程度。对于一个饿着肚子、穿着单薄的衣衫走在风雪交加的大街上的人来说，他在内心也许一直在责怪自己：为什么今天出门没有多穿几件衣服呢？另外一个有同样境遇的人也许一直在后悔：今天要是不出门就好了，本来这件事情不一定非要今天办的。还有一个超市的店长也许在内心暗自高兴，因为他昨天刚刚多订了一批保暖内衣和棉皮鞋。这些才是他们几个人真正关心的问题，而不是温度计上的温度。老师给一位家长说：“你们的孩子在这个学期的学习成绩下降了，你们要配合学校对孩子进行督促啊。”回家后，这位家长对孩子大发脾气，指责说：“如果下个学期你的学习成绩不能提高，你将受到严重的惩罚，再不允许你上网了。”显然，这位家长在对一个问题的现象在发火，他并没有发现问题的本身是什么。假设孩子学习下降的原因是由于他在上个学期开始早恋了，那么这才是问题本身，或者说是问题的本质。家长需要考虑的问题是：为什么孩子开始早恋了？如何劝导孩子停止早恋呢？如何将孩子的兴趣转移到学习上来呢？如果家长能够帮助孩子把这些问题解决好，那么，孩子的学习也就自然会提高。因此，如果这位家长要发火，应该冲着他的孩子吼道：“如果你不停止谈恋爱，将不再允许你上网了。”即便在这位家长的头脑中分不清楚问题的现象和本质的区别，也许他会追问孩子学习下降的原因，但是，我们仔细想想，如果他的头脑中没有明确的现象和问题本身的区分，他就很可能将孩子学习下降当作问题本身。也就是说，他的头脑中最关心的是孩子的学习下降这个问题，那么，这就导致他容易忽略对产生现象的问题本身的追查，他对问题本身追查所投入的信心、决心和精力就会少得多。那么，也许他一直都查不出孩子学习下降的真正原因，也许他会花费更多的时间才能查清楚原因，这怎么能真正地帮助孩子提高学习成绩呢？相反，假设在这位家长的头脑中，非常清楚地了解问题的现象与问题本身的区别，那么，他的思路不会过久地停留在指责孩子学习成绩下降这个现象上，而是将重点放在寻找导致学习成绩下降的真正问题所在。那么，他也就不会将主要精力放在训斥孩子上，而是放在追查问题本身上。即使这位家长没有专业的教育知识、心理学等知识，仅仅依靠他直指问题本质的思考方式，也能使他尽快地找到孩子学习成绩下降的真正原因，也就是问题的本质。虽然在这些例子中我们一直使用“假设”一词，但是这些例子其实都曾真实地发生过，只是为了避免让与例子有着类似经历的人们，感觉到就是在说他们的心理活动。当然，感觉到似曾相识是无法避免的，因此，“假设”仅仅是一种回避的说法。另外，我们也希望使用“假设”的说法，能使我们讨论的心理活动变得更加普遍化，也就是说，更加具有代表性，而不是一个特例。假设我是一位新上任的品类经理，品类管理和产品管理经验不是很丰富，有一次给一个新产品定价。这个新产品的任务主要是与竞争对手类似的产品竞争，同时在这个品类中还有3个已经在销售的产品，这些产品都满足于各自的消费群体的需求。在定价过程中，有位资深的同事提醒了我一个问题，他说这个新产品的定价过低了，从而显得这个分类中主打产品的价格就过高了，这必然会影响消费者对主打产品的看法，最终可能会使销量下滑。因此，定价时应该考虑到品类中各个产品之间的价格保护和协助。我非常欣赏他所说的价格保护的思想，并在我的头脑中留下了深刻的印象。半年后，由于原材料成本发生了比较大的变化，使我们获得了一次对这个品类中的所有产品重新调整价格的机会。在此次的调价过程中，我始终把各个产品之间的价格保护和协助作为首要考虑因素。但是，那个同事此次却提醒我，不要总是考虑价格保护问题，并说我忽略了各个产品的目标消费群体的消费水平和消费习惯。我真的被他搞糊涂了，他的两次建议是完全相反的观点。显然，在这两次的定价过程中，我犯了生搬硬套的错误，原因在于我的头脑中对问题的现象和本质没有区分的意识。价格保护和协助只是第一次定价过程中的一个现象。而这个新产品其实仅仅是扮演了一个“斗士”的角色，它可以在各个方面尽量贴近竞争对手，争夺他们的市场份额，同时它应该尽量远离自己原有的产品，这才是问题的本质。如果我很清楚这个新产品只是扮演一个“斗士”的角色，它的主要任务就是与竞争对手争夺市场，那么，我很可能不用同事提醒也能够考虑到对自己主打产品的价格保护问题。同时，我也许还会考虑到产品包装、销售渠道、陈列位置、促销形式等方面，也要尽量贴近竞争对手的产品，而远离自己原有的产品。现在我们静下心来，假设我们自己就是“我”，就是这位品类经理，我们正在思考这个新产品的定价问题。不管我们是从事什么职业的，是否具备专业的营销知识，我们是否感受到，如果一开始就抓住了问题的本质，我们是不是就会自动地想到对品类中其他产品的价格保护问题？当我们剥开了问题一层层的现象，最终看到了问题本身，或者说问题的本质，自己头脑中的知识，包括别人头脑中的知识，还有用吗？也许在面对问题时，我们应该暂时忘记头脑中的那些知识，因为它们正是解决问题中的障碍，难道不是吗？在第二次定价时，那位同事关于价格保护的建议不就成为知识障碍了吗？它在我的头脑中变成了理论，然后阻碍了我看到问题的本质。但是，是谁把别人的建议变成理论了呢？正是我们自己，正是我们随波逐流的思考习惯。真理就在我们每个人的心里，是我们自己的思想遮挡了真理之光。犹太人说：“人类一思考，上帝就发笑。”看来此言不虚。
14. 营销破冰从“五心”抓起
50%到80%的医药企业业绩滞涨或倒退的主要原因是模式落后，模式落后的直接表现是没有激情、队伍老化和手段落后。许多医药企业只会做加减法、做起来简单。他们不愿做、也不会做乘除法。加减法就是在指标、考核上折腾，而乘法则是针对性、个性化制定策略，倍数放大产品、品牌和市场，除法则是要从根本改变，拆除看去不重要，不必要的的条框，撤去路障。有些企业表面看是处方药、OTC、第三种终端分线操作，实际是落后简单的无管理渠道模式。“无产品管理、无市场管理、无客户管理、无人员管理”这四无的渠道模式实在太落后了。这种“只做销售人员管理，不做客户管理；只做销售管理，不做市场管理；只做政策管理，不做策略管理；只有考核发货和回款”的企业是长不大的。改变以上局面需要做营销突破，打破坚冰，要做出五个改变：首先，营销落后的企业要树立二次创业的决心。彻底思想变革，把业绩突破当作公司第一要务，增长不讲道理，策略多讲道理，先做区域老大，再做全国老大。营销破冰必须要有“五心”，这样企业的营销才可重生：行业称霸有要有雄心、想大事、抓大事、才能办大事；创新求变要下狠心，不能碰到困难就要变，稍微好转便心安；模式升级要有决心，放弃落后的，学习先进的；建设队伍要有耐心，一支一支队伍、一个一个地区的改变；营销专业化要有恒心，困难的时候，正是提高的时候。老板可以不懂业务，但必须懂管理、识大体、会用人。用心去找找一个懂业务的领导负责营销，这是解决营销困难的硬指标，要管的少、管得好。你看哪一个业绩突出的企业不是引进了优秀的营销老总，而且不是一个，也不止是一批。大脑强才能四肢强，大脑强就是决策层要强，四肢强就是市场要强。要加强颈部力量，就是营销的头，强化腰部力量就是区域与业务管理者，而且销售队伍不能生锈！做好产品首先是做好老产品，解救被淹没的产品、唤醒冬眠产品。释放老产品的产品力，根据产品张力有多大，决定是多子多福，还是优生优育。从一品不大，做到一品独大，再到多品齐大。围绕核心大产品创造出系列产品，找重点产品先做起来，起步后再不断强化。培育成1-5亿的大产品、5-10亿的重磅产品、10亿以上的超级重磅大产品。找一个适合自己的模式，可以大胆创新。采用“新产品、新模式、新市场、新策略、新队伍、新机制”，打破坛坛罐罐，建立一个新形象：以产品定模式，以模式定策略，以模式建队伍。广泛借鉴现在正流行的医药企业六大营销模式，即处方药专业化学术推广模式、品牌药广告拉动渠道分销模式、普药渠道分销+终端拉动模式、普药直供终端模式、专业化招商模式、终端招商模式，打造“适应市场、适合企业”的特色模式。建一支能打仗、会打仗、会打胜仗的销售队伍。要知道，给钱能赚钱是人才，不给钱能赚钱是天才，给钱不能赚钱是蠢材！有的企业能用最朴素的销售人员，把普药做好，就说明了这个道理。当产品同质化、市场同质化、营销模式同质化的时候，可以做到队伍差异化，最后取得胜利的就是能战斗的队伍，而不是产品好，战斗力差的队伍。我尤其敬佩和羡慕有这样销售队伍的企业，这是真实力。
第九讲：收集私密信息的路径
私密信息一般是从客户方内部的人那里获得的，这些人被称为线人。线人的范围很广泛，包括甲方基层、门卫、前台、设计师、长期合作的总包分包等。同时也可以从与甲方密切合作的供应商那里获得信息，例如：非竞争同行水泵和阀门、卫生洁具和瓷砖、电梯和中央空调。私密信息获取的原则是从低到高、从易到难，从容易相处的人开始切入。谁是提供消息的线人？第一次见面愿意为你搬个椅子或倒杯水，对你表示同情心、愿意倾听、面相和善的人。我记得以前大热天跑工地的时候，进工地前我一般会买一盒棒冰，门卫、业主、总包、监理，从楼上跑到楼下，反正看到一个我发一个。因为棒冰会化，对方一般都会收，因此一下子就拉近了距离，其实费用也不大。虽然说与线人沟通的难度系数不高，可能大家是年轻人、校友、同行、半个老乡，对你有好感有眼缘。陆老师本科是在同济大学读的工民建专业，这是我们学校的大专业，后来我又在设计院干了十年，因此在项目中找到校友、同行的概率很高。但是由于线人地位所限，提供的信息质量不高，可能是不确定的信息、过时的信息、带有其主观想象的信息，甚至是假的消息，所以信息最好有多渠道来源，多个线人交叉验证。另外，与线人的沟通必须是单向的，也就是说尽可能获得对方的信息，注意不要透露自己的信息，你不能确定对方是否会把你的消息告诉友商。说到此处，再加一条，与同事拜访客户时不要在客户办公场所商量项目的事情，尤其在电梯里，因为你根本不知道对面那个人是谁。投标的标书不要太早递交，晚交的好处除了有机会“暗箱”操作外，也可以避免信息泄露，被其他友商操作。通过线人获得客户内部的信息，再通过他引荐与客户中教练见面那是最理想的。所谓教练，是客户中不满意现有供应商或被忽略，或是新的供应商可以为其带来好处的人或者部门，他们处于业主的中高层，可以提供行动建议，对决策者有影响力，教练也可以是有影响力的设计师或设计院。教练提供的信息质量比线人要高，因为他们能参加一些高级别的会议，所以能提供有效和独特的信息。也有的读者说，陆老师，友商和客户关系上上下下都搞定了，我们没什么机会了。我说：要搞定客户所有的部门、所有的人，从资源上来说是不可能的，要搞定也一定是搞定他们认为比较重要的人，一定有人被忽略。另外，在客户内部人与人之间、部门与部门之间有天然的派别，他搞定的人一定有与其有矛盾的人，我们就是要找到这样的人。我有一个做药的朋友，他们每年都会邀请一些医生在风景点开学术会议。今年邀请的可能是这个科室，下一年就会邀请另外一个科室。但是，他又邀请一些他认为比较重要的人每年都参加，没有被邀请的人就会非常不高兴，感觉被忽略了，然后就成为了友商的支持者。前面说过获取信息的原则从低到高，从易到难，从容易相处的开始。那有没有反过来的呢？有些销售人员比较擅长高层销售，从高到低、从难到易，直接从高层切入获得支持。与销售从客户的最低层次开始接触相比，一开始就直接向高层销售，能缩短销售周期，提高拜访效率。而大部分销售人员只会致电自己喜欢或是处境相似的人，人们都喜欢和对自己和善的人相处，如果能抛弃这个舒适圈，你的业绩就比一般的销售人员高出一截。有一次我去拜访客户，那时比较年轻，初生牛犊不怕虎，正好看到局长的办公室门虚掩着，敲敲门直接闯了进去。我自我介绍后局长也没生气，只是非常和蔼地跟我讲：这件事情要找下面某某部门的某某处长。我说对不起打扰了，然后冒失地说：“您应该不会介绍我与处长认识吧？”但是这个局长非常有涵养，他真的把我从三楼带到二楼介绍给处长认识。处长见到我和局长走进房间的时候，眼睛瞪得很大。接下来我跟处长的沟通非常顺利，生意也做成了。最后处长问了我一句：“你跟我们局长到底什么关系啊？”我暧昧地嘿嘿一笑，说：“哎呀，没啥关系。”处长是死也不会相信。这种情况也是个例外，前提是这个公司上下级的沟通不是那么顺畅。总结：私密信息获取的原则是从低到高、从易到难。一般是从客户内部的线人或教练那里获得的，信息要多渠道交叉验证，如图3-2所示。图3-2收集私密信息的路径
40. 以点切入、以线展开、以面收网
欧博在企业做管理，是从点上来做的。欧博的案例都是抓住某一个点来进行的，但欧博本身有一个完整的控制系统——网状控制系统。跟欧博接触，不要产生一种错觉，认为欧博就是做一个动作。做管理，欧博有三句话：“以点切入，以线展开（线就是两条链——物料链和计划链），以面收网。”这三句话代表了欧博项目推进的节奏。 第一，以点切入。欧博的项目绝对不会一开始就给企业制订一个很大的系统。很多顾问公司开始动不动就制订一个庞大的系统，系统这么大，怎么可能真正去执行呢？从我们的案例大家能看出，把一个点上的事情执行到位，都要费九牛二虎之力，更何况是一个庞大的体系？不但顾问公司喜欢这样做，而且很多做管理的人也喜欢这样做，搞一个庞大的体系，搞一大堆流程文件，丢给别人去执行，如果别人执行不了，他就跟老板说：“你的企业太糟糕了，方案我都制订出来了，但他们不去做，我没有办法。”这样做管理的人，要么是个管理的懒汉，要么是个江湖混混。欧博做管理讲求实在。我们每周一都有一个内部评审会议用来评审项目，对所有调研完的项目进行策划。只要欧博的老师在方案中写出一大堆动作来，一般都是要被批判的。与其弄一大堆动作却没有效果，还不如少做几个动作但做到位。做管理一定要以点切入。因为要想在一个点上体现出效果来，需要反反复复地抓，查一次不改，两次不改，那就查十次八次，甚至百次千次。以点切入，把一两个点做出效果以后，再慢慢地顺着线来展开。 第二，以线展开。要牢牢抓住物料链和计划链来展开，因为物料链和计划链能够促进出货,最终为出货服务。如果只抓点上的东西，那么出来的效果只是一个点的效果，例如某个地方的效率或品质提升了。但如果不紧跟物料链和计划链来做，在出货上未必有效果。我们也遇到过这种情况，点的成绩很好，但出货的目的没有达到，因为出货不是靠一两个点能做到的。要顺着这两条链条去做，把这两条链条都打通，出货才能够快速。出货是企业的一根指挥棒，而这两条链条最终都是为推动出货的。这就是以线展开。 第三，以面收网。点上有成绩了，货也快速出了。那么要把这一套东西稳定下来，就要收网，这就是以面收网。把相关的工作都重新梳理一遍，从品质、技术、人力资源等方面全部重新梳理，然后夯实，最后形成一张牢不可破的控制网。形成控制网以后要维护它，这样企业就会得到一套很好的管理模式。我们的项目做到三四个月的时候，一定要开始考虑收网的问题，一定要把前期没有做的控制点再排查一遍，开始夯实。如果三四个月不够（有的项目太复杂，或人数太多，三四个月不足以把前面的工作做好）怎么办呢？这时候不要草草收场，也不要做样子，如果需要，就把它放到第二期做。欧博对企业管理的构思就是这样的：一张网，两条线，无数个点。
二、确定目标成本
目标成本=目标销售额-目标利润，目标成本是成本监控、成本改善不可或缺的重要依据。第一步，确定目标利润。目标利润的确定需要考虑市场价格与竞争、资本保值与回报，以及企业永续经营所需的利润等因素。确定目标利润常用的方法有但不限于：​ 量本利分析法，通过销量、销售额、固定成本、变动成本与利润之间的变动规律，对目标利润进行预测。​ 相关比率法，依据销售利润率、成本利润率、经营杠杆率、资本净利率预测结果确定目标利润。​ 利润增长比率测算法，依据企业过往利润增长率的变化趋势与幅度，结合预测期间可能发生的变动情况预计利润增长率，然后再推算出目标利润。​ 标杆法等。第二步，通过市场价格、需求预测并结合企业发展目标等，确定目标销售额。第三步，利用期间目标销售额减去期间目标利润，预求期间目标总成本，即初始目标总成本（TC0）。第四步，结合“成本动因及控制源识别表”（参见表6.19）、“成本控制源汇总表”（参见表6.20），确认当下变动成本水平及改善空间，这包括：​ 具体产品的直接材料、直接人工、变动制造费用及其基于价值工程的改善空间。​ 产品线的直接材料、直接人工、变动制造费用及其基于价值工程的改善空间。​ 变动销售费用及其改善空间。​ 变动管理费用及其改善空间。​ 变动财务费用及其改善空间。第五步，结合“成本动因及控制源识别表”（参见表6.19）、“成本控制源汇总表”（参见表6.20），确认当下固定成本水平及改善空间，这包括：​ 固定制造费用及其改善空间。​ 固定销售费用及其改善空间（不以牺牲企业未来的发展为前提条件，如不能草率地削减能够提升销售能力的展会费、广告费等）。​ 固定管理费用及其改善空间（不以牺牲企业未来的发展为前提条件，如不能粗暴地裁决关键岗位或战略储备岗位人才等）。​ 固定财务费用及其改善空间。第六步，依据期间目标销售额、上述“第四步、第五步”，计算出基于企业实际能力水平的变动成本（VCL）和标准固定成本（FCL）及实际总成本（TCL）,此时则有：TCL=VCL+FCL。第七步，将初始目标总成本（TC0）与实际总成本（TCL）进行对比分析，以判断初始目标总成本（TC0）的挑战性和可实现性。第八步，确定期间目标总成本（TCM），具体可参考表6.21。表6.21×××公司期间目标总成本确定准则第九步，依据期间目标销售额、期间目标总成本（TCM），分解期间目标总变动成本（VCM）、期间目标总固定成本（FCM），且应满足：​ 期间目标总成本（TCM）=期间目标销售额-期间目标利润。​ 期间目标总成本（TCM）=期间目标变动成本（VCM）+期间目标固定成本（FCM）。第十步，确定成本目标监控：​ 目标总成本额×××××元。​ 目标总成本率××.××%。​ 目标变动成本额×××××元。​ 目标变动成本率××.××%。​ 目标固定成本额×××××元。​ 目标固定成本率××.××%。​ 目标边际利润额×××××元。​ 目标边际利润率××.××%。​ 目标损益平衡点×××××元。​ 目标损益平衡点比率××.××%。目标经营宽裕率××.××%等。
第一节 检查的力量
巴林银行集团曾经是英国伦敦历史最久、名声显赫的商业银行集团，素以发展稳健、信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，英国女王伊丽莎白二世也曾经是它的顾客之一。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理，业务网点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。1994年，巴林银行的税前利润仍然高达1.5亿美元，银行曾经一度希望在中国拓展业务。然而，次年的一次金融投机彻底粉碎了该行的所有发展计划。但是在1995年的时候，巴林银行就被荷兰国际银行收购了，收购价格是每股一元。（人民币还是美元？）巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克•里森错误地判断了日本股市的走向，他是从摩根士丹利跳槽过来的一位非常优秀的员工，因为能力突出，给公司带来了很好的业绩，所以导致最后的失误越来越大。原来巴林银行有一个规定，如果员工帮助客户购买衍生性产品的时候出现一些交易失误，给公司带来损失，只要在一定的额度之内及时向公司上报就可以免责。后来里森开了一个账号，一旦给银行带来损失就把亏损转到这里面。因为里森成了巴林银行的英雄、明星员工，所以尽管银行有着十分严格的检查系统和审计部门，但是英国总部并没有及时检查里森，从而导致损失越来越大。而里森为了维护自己明星员工的光辉形象，并没有把真实情况上报给英国总部。他自己都不相信英国总部竟然没有来检查，后来他伪造了一张花旗银行的支票，英国总部都没有打电话向花旗银行确认。1995年1月，日本经济呈现复苏势头，里森看好日本股市，分别在东京和大阪等地买进大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取大额利润。天有不测风云，1995年1月17日突发的日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价持续下跌。巴林银行因此损失金额高达14亿美元，这几乎是巴林银行当时的所有资产，这座曾经辉煌的金融大厦就此倒塌。巴林银行集团破产的消息震动了国际金融市场，各地股市受到不同程度的冲击，英镑汇率急剧下跌，对马克的汇率跌至历史最低水平。事发后，里森被警察抓走送进了监狱，他用半年的时间在监狱里面写了一本书，这本书叫《我是如何弄垮巴林银行的》。他在书中谈道：对一个公司来说，如果你为谁好，就应该检查谁；如果你想害谁，就去纵容他。人们不会做你希望的，人们只会做你检查的。越是相信谁，就越要检查谁；越是检查谁，就越是相信谁。先小人后君子，大家都是君子；先君子后小人，大家都是小人。摧毁公司的人，不是那些你提防的人，而是那些你根本想不到提防的人。IBM前总裁郭士纳曾经说过:“你强调什么就检查什么，如果不检查就等于不重视。”监督管理的目的就是为实现销售目标而进行差异分析（销售人员的过程监督），并采取纠偏措施（销售人员行为驾驭）的过程。说的通俗一点，就是在最坏的情况没有出现以前，及时采取措施让销售进程回到正确的轨道上来。如同到医院看病，早发现早治疗，因为真的到不可收拾的地步，就积重难返了。有一个阿凡提的故事很有趣：有一天，阿凡提对新仆人说：“你每天必须在6点以前把三个水缸的水挑满了，不过你可不能把桶打破，如果打破，要打你三个耳光，再罚你一天不能吃饭。”仆人说：“我记住了。”刚说完，阿凡提上来就打仆人三个耳光，并罚他一天不能吃饭。仆人觉得莫名其妙，还没挑水，水桶也没有打破，为什么打我、罚我。阿凡提说：“等水桶打破了再打你、罚你有什么用，不如现在让你长记性。事后惩罚不如事前监督。”领导总是最后一个知道坏消息，基辛格曾经说过：“最后必须暴露的事情，应该立刻暴露。”因此，我们希望早一点发现销售人员的问题，一个好的销售也不可能一夜之间变成问题销售，如何更早的发现，在他的业绩掉到谷底以前及时采取纠偏措施还为时不晚。由于销售业绩的滞后效应，当前的业绩数字无法完全反映实际状况的时候，销售经理要关注过程、关注工作目标、关注销售人员每天的行为、每天的活动细节，例如销售人员拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。那么，有没有一些蛛丝马迹来帮助我们判断销售人员是不是有麻烦了？以下是销售人员业绩不佳的早期信号。（1）抱怨目标无法达成，还包括抱怨公司产品、服务问题多多，说今年市场环境很差（基本上年年都这么说）。销售人员抱怨目标太高是常态，当这样的话一而再再而三出现时，销售经理就应该注意了，这类销售人员有一种“自我实现的预言”。（2）任务无法按期完成：工作无计划，或虽有计划但布置的任务打折扣、无法按期完成。例如原定要拜访的客户没有拜访、原定与客户的要技术研讨会推迟，当然其“理由”也会是很充分的。（3）迟交销售报告，或者质量达不到公司要求，有明显编造的痕迹，例如每次都列出相同客户、很少有具体拜访记录、很少记录人名及电话等。（4）声称客户推迟购买：如果你问为什么没有完成目标，他可能说项目推迟了，订单将在下一个季度实现，总之，希望还是有的。况且更大的订单在下半年，声称手头有一个大单在跟进。如果你问项目到什么节点了、项目的关键人是谁、有多少个竞争对手、他们在干什么，基本上一问三不知，说到底，这种所谓的大订单要成功只能靠运气。（5）躲避上司：那位声称有一个大单在跟进并且成功希望相当大的销售人员，你发现他最近好像躲着你，开会最晚到，结束后又匆匆离去。当你问他那个客户究竟跟到什么阶段了，他的回答通常是：客户说我们的产品太贵了，或者竞争对手的关系太硬了，不过还有另一个项目的希望很大。（6）公司太烂，准备跳槽：在公司内部散布负面消息，公开讨论其他工作机会，其他公司待遇多么的好，其他公司正急切地盼望他去一展身手。（7）工作毫无热情、心情非常沮丧，每天行尸走肉般地生活。销售人员业绩不佳的早期信号
成功者的“窘境”
自从克莱顿·克里斯坦森教授的《创新者的窘境》面世以来，很多主导变革的大型企业和创业公司都将这本书作为“颠覆式创新”的圣经。在这之前，的确没有人能从商业遭遇技术变革时遇到的问题出发，寻找出创业和创新的规律。感谢时代的变迁和技术进步，给了克莱顿教授这样的机遇，让他能够从创新频发、企业生命周期缩短的状态中洞察出变革的规律。当然，作为这本书的拥趸，我也十分感谢克莱顿教授能从复杂的变革中，抽取出创业公司和大型企业的创新规律，让无数人找到了商业和企业发展底层的“硬知识”[1]。然而，我们发现，成功者的“窘境”，似乎也一直都存在着。只不过大家眼中的成功者，更加不善于向别人展示自己的窘境罢了。成功者一直都对外宣称自己有危机感。在别人看来，他们似乎已经站在人生的巅峰之上了，哪会真的有什么危机感？可一旦创业公司发展到一定的规模时，各方面的成本就会飙升。与此同时，竞争对手也会在这个领域内不可避免地对先行者发起攻击。此外，获得成功之后，创始人团队会更加渴望持续地取得成就。为此，他们需要不断地研究未来的发展趋势。特别是在变革时期，所谓成功，只不过比其他人在某个行业先行了一段时间而已。随着技术成熟速度不断加快，技术应用的费用支出越来越低，创业公司的先发优势很难建立起“不可攻破”的壁垒。事实上，从来没有不可攻破的竞争壁垒，只是代价问题。激烈的变革，让竞争对手们所要支付的代价越来越少。成熟的技术、完善的社会商业资源、充足的资本，让无数3～5人的小团队，可以毫不费力地对先行者发起致命的攻击。甚至，这种“攻击”会从更高的维度，跨越行业限制突然降临。让无数“巨象型”的企业，茫然不知所措。他们根本就无法在短时期内辨别出这些“星星之火”，直到它们已成燎原之势。伊斯梅尔在《指数型组织》一书中指出，指数型发展的创新公司具有一定的“欺骗性”。也就是说，在很长的一段时间内，他们都在悄无声息地积蓄力量。这段时间内，创业公司的规模和发展状况，在大企业眼中根本不值得一提。可一旦他们过了某个临界点，就会快速疯长，短短几个月内就可以让市场发生天翻地覆的变化。之前的行业巨头和成功者，很可能在还没来得及反应的时候就被颠覆掉了。相对于创业公司，行业巨头们有更庞大的组织和成本结构，根本不可能在短时间内调整好新的方向。因此，除了通过预防发现这种危险及早地采取措施之外，大中型公司基本没有任何办法可以阻止颠覆式创新的发生。这种情况，跟身体当中的“癌变”一样可怕。与此同时，投资者会向大型企业不断提出业绩增长要求。这使得他们只能将眼光放在那些与之匹敌的竞争对手身上，根本无暇顾及小型创业公司对他们发起的竞争。但又不得不在变革时代，小心这些随时可能“癌变”的细胞。特别是当它们将他视为颠覆的对象时，“众矢之的”的滋味是非常不好受的。我们曾亲见一些创业公司，从几个人的小团队发展到几百人的中型企业。很长时间里，企业的创始人一直渴望公司能发展到这样的规模。但却在实现了目标时，发现自己每个月不得不承担200万～300万元的人工成本支出。原来一年只要做4～5个项目，获得500万元左右的收入就可以过得很好。现在每年至少要承接50个收入在100万元以上的项目，才能基本保持公司的收支平衡。创始人能睡觉的时间越来越少——这曾是他们创业开始后，最大的愿望。成功者的窘境，让无数“成功者”寝食难安。经过总结，我们找到了促生成功者的窘境的主要因素：规模扩大带来的成本压力确保领先地位优势的压力资本市场和投资人对企业发展速度的要求难以保持低调，成为众多竞争对手的目标体量不可避免地庞大起来，逐步丧失灵活性和创新力行业发展前景及高纬度的跨界打劫新技术创新与商业结合产生的颠覆性力量规模扩大带来的成本压力随着创业公司不断地取得成功，企业规模将不可避免地扩大。为了能让公司得到进一步的发展，提高竞争力，就需要开拓新的市场和获取新的用户，建立新的团队和搭建全新的基础设施；单点突破后，创业公司有商业模式扩展的需求；要不断提升产品质量、加强研发投入、提高服务水平……诸如此类的种种经营行为都需要建立团队来完成。新的团队，往往意味着更多的人，更大的办公空间，更多的生产设备。这都会给企业带来巨大的成本。特别是公司进入发展期之后，如果对于行业发展的预判过于乐观，往往就会造成过度投入，而得不到预期中的收益；反之，过于谨慎又会丧失发展的良机。变革时代的经济环境变化，也在进一步促生企业的成本压力。房地产带来的生活成本联动上升，最终将传递到“为员工发出薪资”的企业头上，增加公司成本。此外，传统人才观念也在“阻挠”企业寻求变革的机会。这些因素综合作用，增加了巨头企业的压力。确保领先地位优势的压力如果创业公司具有某一行业的先发优势，从而在本行业内率先成功。创始人团队最大的忧虑就是如何能确保这个领先优势。甚至为此，他们只能硬着头皮去扩张自己的公司，力图占领更大的市场空间。即便是大家对于该行业的发展前景没有乐观的看法，也不得不迅速扩张。第一名最大的恐惧就是第二名、第三名的不断追赶。新来者反而可以放开手脚，冠军往往都会因为太在乎第一名的位子，而遭遇滑铁卢。资本市场和投资人对企业发展速度的要求资本市场和投资人对公司的要求非常简单，在预定的轨道上，持续保持高速发展。只有这样，才能使他们的投资不断增值，带来高投资回报率。一旦创业公司进入发展期，来自资本方的压力就会逐渐增加。当然，优秀的投资人可能会支持创始团队的想法，让他们可以既保持一定的发展速度，又保证创新的能力。但那些短期内有退出要求的投资机构，或者一些不具备长远眼光的投资者，会不断催促创始人团队确保高速增长。任何事物都有其发展规律，高速增长的同时也会带来极大的隐患，让创始人团队陷入“成功者的窘境”之中。难以保持低调，成为众多竞争对手的目标在行业中崭露头角之后，创业公司已经很难保持低调了。特别是那些发展速度很快的创业项目，很容易被抄袭者和跟风者盯上。当然，绝大多数的抄袭者和跟风者或许根本就不能给创业公司带来竞争压力，但极少数的跟风者，非常可能会扰乱市场，重塑竞争规则。同时，如果一旦创业公司的快速发展惊醒行业内的巨头们，则会给处于发展期的公司带来强大的竞争对手。Facebook在Snap拒绝其收购请求之后，开始大力开展与Snap竞争的业务；秋林牌格瓦斯饮料，也在巨头娃哈哈发起的攻势下，丧失了竞争力……历史上曾有无数创业公司的项目，被行业中的巨头盯上后，以各种各样的手段与其展开竞争，包括投资竞争对手，挖创业公司团队人才，用资本的力量暗中控制上市公司的股权窃取创业成果。激烈的竞争会给创始人带来巨大的焦虑。体量不可避免地庞大起来，逐步丧失灵活性和创新力咨询公司的同事在分析产生“成功者的窘境”的原因时，将取得初步成功进入发展期的创业公司比喻成一条性成熟的大马哈鱼。为了繁衍下一代，大马哈鱼必须洄游到自己的出生地。在这个路途中，它们要忍饥挨饿，还要提防那些熟悉它们洄游路线的猎手们，冲过鲨鱼的围追堵截、人类的天罗地网，以及那些会捕鱼的熊掌，最终才能达到终点。创业公司也是这样，它们必须快速成长，还要不断提防创业路上各类竞争对手的围追堵截，修炼出既能高速增长又能灵活创新的能力，才能最终成为顶级的公司。而庞大的体量和灵活性、创新力，是天生矛盾的。创业者必须能够找到两者兼得的方法，才能在“洄游”的旅途中储备足够的资源保证“体力”，又能灵活地躲过“熊掌”。行业发展前景及高纬度的跨界“打劫”此外，现今时代中成熟的创业公司不但需要关注本行业的发展情况，还必须预防其他公司以另外的方式对本行业进行跨界“打劫”。在互联网时代，行业的边界逐渐变得模糊起来。越来越多的行业都面临着转型。举例来说，一家以为客户搭建电商平台的软件公司，不但要观察整个“电商行业”的发展前景[2]，及时调整战略，还必须预防竞争对手以“SaaS”[3]平台的方式为客户提供更加便捷的电商实现手段。否则，很难保障公司长时间的盈利。新技术创新与商业结合产Th的颠覆性力量即便是原有行业的巨头，也对“创新技术与商业结合产生的颠覆性力量”十分恐惧。传统零售业已经受到了电子商务公司的严重挑战，甚至已经显露出明显的败象；互联网金融正在试图颠覆银行业；移动社交平台正在吞噬电信运营商和移动运营商的市场份额……任何一项新技术的出现和成熟应用，都将影响原行业中的佼佼者。成功者的窘境，不仅仅只发生在发展期的公司，即便是已经形成垄断市场的巨头们，都将面临它的挑战。因此在我看来，虽然在创业期，小公司可能会因为资源和人才的匮乏屡屡遇到艰难的问题。但相比于那些已经获得初步成就的企业来说，他们的困境看起来竟然不值一提。发展期和成熟期的企业，在激烈变革发生的时代中将面临更多的挑战。成功者的窘境，让创始人们更加焦虑不安。此外我们发现：很多创业公司在打开了良好的局面后，没有对新的困难做好准备。最终，在后续的发展过程中，由于上述因素的产生把最初的胜利果实消耗殆尽。创始人团队为此懊恼不已，他们甚至会认为，还不如当初在企业发展的鼎盛时期，接受巨头的并购。起码那样，不至于让大家一无所有。之所以当初没有接受优渥的并购或收购条件，往往是因为创业者不想做一个“小富即安”的可怜虫。可我们认为，更深层次的原因是，他们没有办法和手段来判断到底是应该“见好就收”，还是应该“勇往直前”。这是一个相当复杂却重大的决定。虽然一条在二维坐标系当中的曲线就可以帮我们找到这样的时机（图10.1），但如何判断公司在曲线上的位置，则是一项艰难的工作。因此，很难有人能给出确切的答案。图10.1　企业发展状况与过程的S曲线可鉴于它对创业公司的重要性，我决定在书中分享一些解决这类问题的方向性思考要点。当然，它们都来自于一些获取成功并收割了创业成果的人士。他们当中甚至有人在成功创办几家企业后，华丽转身成为股权投资人。如果创业者们不想因为“成功者的窘境”让自己的创业成果付诸东流的话，就需要参考这些成功人士的意见，做出自己的决策。你说，是吗？
产业融合的魅力化道路
我们认为，各行各业都将走上“魅力化融合”的道路，只有在这个方向上，才能顺应产业大势。魅力化融合？好像挺抽象，我们不急于下定义，我们给出一个熟悉的类比来帮助读者直观感受。读者们请把思维从自己的行业中暂时抽离出来，以旁观者的身份去看一个“苦逼产业”：这个产业只有少数产品能生存和大赚，大多数平庸的产品白送给人都没有人要，只能接受亏本的局面。而且即使是魅力型产品，消费者也可以免费获取（网上看盗版）。这个产业是哪个产业呢？电影业！这个产业中的人生存处境如何呢？有演员不仅领不上工资，还要给制片方交钱！够悲惨吧！这个产业残酷程度比起您所在的产业如何？……但是这个产业中，有人活得很滋润啊，整个产业链上，上游做MAX屏的美国公司股票年年上涨，制片公司如华谊貌似混得也不错啊，万达等院线也赚得笑哈哈，演员们呢？张国立刚刚把自己成立了3个月的公司卖了，收入2.52亿元……电影业，产品没有刚需，普通产品无人问津，魅力产品大卖，拉动整个产业链上的相关环节盈利，而且其盈利点早已不只是依靠产品差价式的票房收入，《私人定制》未公映就已经盈利，《喜羊羊》即使不在播出也可以坐收各商品制造行业上缴的“形象使用费”。回到各行各业中来，当我们以10年的眼光来看产业史时，不难发现，“遍地刚需”的时代正在加速逝去，消费者需要的是魅力型产品，依靠产品差价就能盈利方式只能是一厢情愿的幻想……产业生存环境必定指向魅力化融合。产业魅力化融合的景观智能手机，尤其是iphone引发的App革命，打破了电信运营商主导通信产业的格局，iOS与Android两大操作系统及App应用，将手机的通话功能降到了附属地位，游戏、视频、社交、阅读、支付、交易等等，都可以通过手机完成。四屏（电脑、电视、平板电脑、手机）一云的生活圈已经形成。这是魅力化产业融合的典型。与其他三块屏相比，中国的电视产业链显然更复杂，由于政策准入的影响，智能电视这块云虽然市场规模更大，却是进入“云端”最慢的。但是，从2013年起，机顶盒、影音棒、智能电视开始大量出现，中国互联网巨头（俗称BAT-百度、阿里巴巴、腾讯）的开始与视频网站、电视机厂商进行联合。智能电视时代，软硬结合是大趋势，这种新模式向传统的电视台播出模式发起挑战，带来受众的分流、广告费的分流。对消费者来说，是客厅、卧室屏幕的革命，对于广告主来说，是媒体的革命。有人说，这是争抢“大屏互联网”大蛋糕的序幕。这边智能电视声称要构建电视为核心的智慧家庭还没见到落地，手机产业也在向“智能家庭”这个蛋糕伸手：互联网家电，从电源、安防到各种生活电器的互联网化，手机遥控家庭电器的场景，已经不再是天方夜谭。基于云系统，第五块屏也加入产业融合的大潮流：可穿戴设备，从早期的运动与睡眠记录与监控，开始向智能手表、智能医疗诊断设备快速发展。足不出口可以预约挂号、接受医生诊断，甚至预约全球医疗诊断的系统，都在出现。各种屏幕的背后，是各种云系统。现在，多如繁星的云系统积累的信息，正在被一个叫“大数据”（bigdata）的处理系统重新整合、解析、连接。什么叫大数据？大到什么程度？2013年，斯诺登的棱镜门事件，让所有人一瞬间理解了上述问题：大数据，就是地球上的每个人的生活，无时无刻、几乎没有死角，都可以被一个“系统”监控：通话记录、电邮、银行消费、出没地点时间及联系人......各种个人行为的信息痕迹，及公共场所的摄像头，以及看不见的卫星，将每个人变成理论上的透明人。除开侵犯隐私的烦恼，云系统、大数据的商业价值也越来越明显，核心正是推动产业的魅力化融合：无数过去不可想象的产业跨界、嫁接、组合、创新，都开始出现。过去，各行业都很喜欢强调自己的特殊性，不同行业之间有清晰的边界。现在，产业的边界不是变得模糊，而是已压根不再重要！支付宝做了传统商业银行不做的交易担保，变成了年交易额万亿元的支付系统，互联网企业从IT、商业跨进了金融系统。余额宝推出半年，募集资金2500亿元，打破中国公募基金融资规模纪录，用户已超过6100万，互联网企业跨进理财市场。支付宝、余额宝的辉煌还没散去，2014年，微信新年红包，就给阿里系的金融梦罩上一层阴影：从除夕到初八9天里，超800万微信用户参与了红包活动，超过4000万个红包被领取。2014年春节7天，嘀嘀打车全国单日订单数突破100万单，7天平均日增幅约10%，其中微信支付订单比例为68%。仅滴滴打车活动绑定的微信支付用户数超过3000万户。支付宝、余额宝、微信支付等互联网金融创新，本身是产业魅力化融合的代表，更重要的是这些创新，在为商业、产业、企业的更大规模、更多层级的融合创造条件。产业魅力化融合的内容与形式，都不可穷尽、也很难精确预见。但有一点是确定的：所有企业都必须考虑重新反思自己所在的行业，尤其要寻找产业魅力化融合的机会。这不仅是关系企业发展的大势，也是涉及企业生死存亡的大事。“企业思维模式”要改变传统的企业思维模式也与传统的产业思维一样，强调专业化，即分工基础上的组织协同，这就需要对企业功能进行解析、界定与定义，即所有商学院的入门课：企业价值链模型。专业分工，是现代经济学的基本定律。企业的专业化管理，无疑需要专业分工的标准化管理实现。但我们必须提醒企业的是，过度专业化的企业思维，尤其是市场思维，正在成为阻碍企业与时俱进、突破发展的绊脚石。我们很清楚，中国企业的专业进化是非常不充分的，否则也不会到今天“中国制造”仍然没有摆脱低品质的印象。我们在咨询实践里，一向主张并推进企业在内部管理上的专业化、精细化、标准化。但是，在市场环境变化、产业环境巨变的时代背景下，我们要呼吁企业从更宽的视野去认知企业，也就是说企业思维模式要改变。简单地说，要从“三链合一”角度，对企业的战略、运营、战术进行检讨与规划：行业价值链，包括环境分析，是企业设计产品的基础；渠道价值链是设计销售模式的基础；经营价值链是设计利润的基础。这是本书为什么将产品、销售、盈利进行魅力化融合的方法论原理。今天，企业要是割裂地思考产品、销售模式、盈利来源与水平，都是落后的，严格地说，必然被拥有产业融合思维的对手击败甚至消灭。董明珠与雷军的十亿元赌局，背后也可以说是工业主义思维与产业魅力化融合思维的较量。小米可以从手机轻松跨界到电视、空调、冰箱等所有生活电器，只要这些生活电器植入“互联网之芯”即变成智能家电即可。而格力，尽管在空调行业做到了世界第一，也进入生活电器品类，但格力品牌的品类延伸力，明显弱于小米。此外，小米有3000万粉丝，小米可以与这些粉丝随时进行互动；格力顾客虽然多，有多少格力的粉丝呢？又如何与格力的顾客互动呢？工业时代的企业思维与互联网时代的企业思维，无论在内容、技术手段上，差距太大了！这是一场不对称的赌局：小米拥有的是格力闻所未闻的武器。对于20-30岁的年轻顾客来说，在新婚的家里买小米的空调电视等，会比买格力容易得多。格力是值得尊敬的企业，但董明珠这场赌局，确实反映了工业主义思维的局限性。在这个方法论之下，我们找到的解决方式，就是魅力型隐销。魅力型隐销，其范围超越了营销的界限，也超越了产业的范围，但是，魅力型隐销，其手法和力量来源，很多是根植于产业。​ 魅力：魅力化解决需求，依托产业中生出用魅力化的产品来解决需求，这个大家并不陌生，自从苹果公司依靠三个魅力化产品直接从咸鱼变成全球最能吸金的公司开始，自从褚时健把橙子以2倍的价格卖得供不应求开始，大家已经能接受这个观念。大家陌生的是魅力从产业中出生，在大多数人的观念中，魅力型产品是研发工程师的份内活，顶多加上市场部经理。可是在本书中，魅力的来源是非常大的一个系统，其中的重点恰恰是产业，从产业中的每一个环节都能生出魅力，而不仅仅是工程师的产物，也不仅仅是市面上流行的消费者参与的产物。宏大的视角才能更有效的产生魅力！​ 隐销：重置产业运营方式很多人认为好产品注定是成本高昂的，这句话不一定100%正确。现在的产业环境是什么？是产品生产成本占比低，利润占比低，推广销售成本占比过高。当我们打造出魅力型产品后，我们需要改变例行的产业运营方式，这种运营方式的改变，远远大于电商取代门店和经销商。在每一个环节，我们都有机会找到新的运营方式，实现成本替换法和魅力增值术。既有魅力，又有成本优势，让你的对手颤抖吧。​ 套利：依托产业盈利套利，改变依靠产品差价生存的现状。套利，需要在产业上寻找盈利点，苍井空可以拍片不要报酬，其产品（爱情动作片）也可以0收费让所有的消费者使用，只要出名，她也可以像张国立一样成立公司卖给一本道公司，也可以像谢霆锋一样开一间火爆的电影片头剪辑公司盈利。套利，需要在多个产业上寻找盈利点，当演员陈坤出席企业年会时，当陈坤出席某行业展会时，当陈坤推出了自己《行走的力量》系列书籍时，当陈坤推出玩偶，手机，服装时……他将远远超过日赚700万，他会在这些产业上实现天量的利润。明星们能做到的，企业家也能做到。……魅力化融合的产业前景，不以人的意志为转移的来到了我们面前。魅力型隐销，是我们给各位提供的高级装备，帮助大家在新的产业环境中成功。
五、移动互联网时代的品牌共建
移动互联网逐渐渗透到当代人们的生活之中，成为人们生活的一部分。移动互联网不仅改变了人们的生活习惯和消费方式，而且改变了品牌传播、品牌选择及品牌建设的方式、路径。（一）移动互联时代的传播特点1.传播的参与性、互动性移动互联网的便捷性使消费者有条件、有能力参与企业的品牌传播。消费者不再是传统的品牌传播与推广的被动接受者，而是品牌传播活动的参与者。在参与品牌传播与推广的过程中，消费者感受品牌的文化，进而强化对品牌的认知。如今，微信、微博、QQ等网络工具为移动互联时代的品牌传播与推广提供了新的平台。品牌的传播与推广已不再是企业的自说自话，而是要吸引广大的消费者参与，消费者与企业互动，进而提高消费者对品牌的关注度，强化消费者对品牌的认知。2.传播的精准性互联网促进了消费人群的分化，也让那些有共同兴趣、爱好的人们重新聚集起来，形成一个个“圈层”、社群。在身边找一个喜欢TFBOYS的人也许并不容易，但是你可以到TFBOYS的贴吧去找，因为贴吧里聚集了几万甚至几十万喜欢TFBOYS的人。如果你想学AE（Adobe公司推出的一款图形视频处理软件），你可以上专门的AE论坛，论坛里有很多高手和其他的学习者，你可以和这些人一起交流学习经验。利用这些虚拟的网络圈层、社群进行信息传播，让传播更具精准性。移动互联时代的大数据力量，可以让企业更精准地掌握消费者的相关数据，进而准确地把握消费者的需求和习惯，有针对性地进行品牌传播。3.传播的话题性、趣味性在这个信息量巨大的时代，品牌靠什么吸引消费者的眼球是各大企业关注的焦点。在这个全民娱乐的时代，人们更加关注具有娱乐性、话题性、趣味性的事物，那些平淡无奇、淡然无味的新闻已经不能从海量信息中脱颖而出。品牌传播与推广的商业信息更要以其话题性、趣味性吸引消费者的眼球。移动互联网的传播已经进入了内容为王的阶段，内容本身的话题性和趣味性是消费者关注的焦点。（二）品牌传播的关键接触点如果把品牌的目标人群所能接触到的所有媒介形式都看作品牌传播的接触点，那么企业就可以通过对这些关键接触点的掌控，抢占目标人群所有的碎片化时间，进而完成针对目标消费人群的品牌传播与推广。移动互联网时代，人们的碎片化时间基本已经被手机屏幕占领。1.目标消费人群的特性把握企业要明确消费者的年龄、收入、职业及消费习惯。比如学生，他们的特点是年轻、追求时尚、充满活力，但是他们的消费能力有限；学生容易接受新鲜事物，主要活动在校园及周边；他们是在移动互联网的陪伴下长大的一代。又比如高端人士，他们是各个行业的精英人士，收入较高；他们工作忙碌，没有时间购物或看电视；他们经常出差，乘飞机或驾驶高档座驾；他们比较关注消费体验、注重品牌、追求价值及品味；他们经常出入高级会所、星级酒店、高端茶楼或咖啡馆；他们乐于接受新鲜事物，也是移动互联网的追随者。通过对品牌目标人群特点的掌控，企业可以挖掘品牌传播的接触点，实现品牌传播的最优化。2.有效占领目标消费者的时间通过对目标人群的深入了解及对品牌接触点的有效掌控，企业可以让品牌广告适时地出现在目标消费群体的眼前，无论消费者是在休息、在工作、在用餐，还是正在路上行走，他们都能看到企业的品牌广告。如今，消费者大量的碎片化时间被手机占领，人们每天都要玩微信、刷微博、聊QQ、玩网游、逛淘宝，“低头族”遍布大街小巷。因此，与移动互联网相结合的传播点已经成为品牌的核心传播点。3.制造传播话题，实现传播效果的最大化首先，结合时下热点话题，寻找时下有影响力且与企业品牌相关的热点，完成品牌与热点话题之间的嫁接。以热点话题的传播带动品牌的传播，这样不仅可以提升品牌的知名度，而且可以降低企业的传播成本。企业也可以结合品牌特性和目标消费者的关注点制造话题，并且要保证传播内容的趣味性。其次，增强传播文案的语言感染力。网络传播注重语言风格的颠覆性、创新性和趣味性，有趣的话语深受人们的喜爱，并吸引人们主动地参与品牌的传播与推广。凡客体、聚美体等极具趣味性、创新性的话语方式曾在网络上引发一股势不可挡的模仿风潮，其在品牌传播上的良好效果不言而喻。在品牌的传播与推广上，企业要注意信息的统一性。企业传达同一个声音，才能避免消费者品牌认识上的混乱，保障传播效果的最优化。4.品牌传播接触点的有效管理品牌传播的接触点比较多，而且每个接触点的特点、发挥的作用及发挥作用的方式也有所不同，因此，企业要有效地管理每个接触点，使其发挥最大的优势和作用。移动互联网上的品牌接触点应该更具渗透性、传播性、针对性，如微信朋友圈这一病毒式传播方式的及时性、有效性是其他传统媒介无法比拟的，因此，企业要足够重视并充分利用这类品牌接触点。5.传播品牌核心价值，占领消费者心智在进行品牌传播的时候，企业要将品牌识别的核心内容体现在品牌接触点上，让目标消费者在接受、体验品牌时，清晰地感受到品牌的核心内涵和独特个性，进而逐渐占领消费者的心智资源。重提品牌生长论，其目的在于引导企业以一种动态的时间看待并梳理品牌的发展轨迹。没有一成不变的品牌利器。品牌的成长的过程犹如一个生命诞生、成长、成熟、衰变或重生的过程。草根家庭的孩子也会有一个属于他的“土豪梦”，当实现梦想的主客观条件还不成熟，自身的能力还很有限的时候，我们就要创造条件，提高自身的能力，这样，我们才能为梦想的实现做好充分的准备。我见过很多“大师”谈到品牌时摇头晃脑、连篇累牍，却很少见到能立足现实，真正参与企业的品牌创建活动，帮助企业摆脱困境，使其实现快速发展的大师。
第四章 智谋——城市房地产投资潜力评价体系
欲先攻其事，必先利其器。投资评价体系是房企征战城市房地产投资战场的主要利器。
  
    
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