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第一节高层：领导力的发展
有个词叫Grit（坚毅），点燃了朋友圈。Grit是指对长期目标的持久热情与坚持。Grit和另一个G（GrowthMindset）是美国时下广为传播的概念。这些概念，也深深地影响了管理领域中领导力的设定。领导力理论有很多，从德鲁克到明茨伯格，到阿尔弗雷德、库泽斯、本尼斯、曼弗雷德，再到彼得圣杰、诺埃尔蒂奇，包括熟知的沙因、阿吉里斯等，都设定了自己对领导力的定义。在近100年中，领导力从偏向组织、管控开始向个人、开放方向迁移。那么，领导力和胜任力到底是什么关系。在第一章中，将胜任力分为三个部分：通用胜任力、领导力和专业胜任力，所以领导力包含在胜任力中。在涉及领导力发展的时候，发展对象分为中基层领导者和高层领导者。中基层领导者，由于他们的领导特质中部分是管理技能，是可以发展的。而涉及高层，尽管不少培训机构会表示大多数领导力是可以发展的，但是实际上并非如此。对于高层而言，无论采用什么样的培训方式，其主要聚焦固化行为模式，来改善管理能力，并不能真正改变冰山下的特质。如果领导力完全可以发展，那么企业为何还要筛选领导者，所以发展是一种补充，而不是根本。从领导力的发展难度看，依据领导力同冰山下特质的相关性，可以如此划分：☆很难，主要用教练/私董会的发展方式。☆☆比较难，主要用行动学习/教练的发展方式。☆☆☆有点难度，主要用面授/行动学习的发展方式。以下来自胜任力卡片：☆胜任力：​ 善用资源——协调各方资源，渠道高效工作成果。​ 创新变革——敢于突破模式，主动提出新环境下的改进建议。​ 诚信正直——品行端正、清清白白、为人正直。☆☆胜任力：​ 慧眼识人——有意识地通过多种途径识别公司内外部人才。​ 严于律己——严格要求自己，对人对事有严格的标准和要求。​ 细致严谨——做事认真，关注细节，妥善完成工作任务。☆☆☆胜任力：​ 客户导向——关注客户需求的变化，并进行针对性的调整。​ 财务敏锐——运用财务数据诊断运营的优劣势及对策略的影响。​ 统筹规划——根据任务要求，组织资源并明确行动方针。同冰山下特质的相关性越高，领导力发展难度越高。从高层和中基层的发展方式看，高层重个性，中基层重共性。高层侧重于采用教练、私董会等小规模、私密化的发展方式，而中基层偏重研讨会、工作坊、传统授课等大规模、公开化的发展方式。图11-1不同的发展方式图11-1中，从接受方式看，教练、私董会的方式更容易被接受，而授课、自学的方式的接受程度较低。先来讲高层的发展方式。在固化行为模式前，首先要重塑自我认知。对自己的优缺点有充分认识，并且反躬自省。通常而言，只有自我发展意愿较强的领导者在辅导中会有明显的提升。列举一个案例，某高管的教练辅导。某位高管的人才画像主要优势：​ 反应敏捷：在整个测评过程中反应敏捷，对于思考不足或表述漏洞，能快速重新思考，进行补充。​ 管控意识：管理下属有一定的管控意识，以既定的业务目标为导向，能够帮助员工从业务安排来检讨工作，并引导员工凡事先从自身的不足找原因。​ 管理人性化：重视员工的工作态度，愿意给下属改进和提高的机会。乐于让员工自主选择，做自己想做的事。主要不足：​ 全局观不足：晋升为高管后，对行业工作的战略高度及系统全局的思考有欠缺。对于可能存在的风险预判与预控较为乐观，并坚持己见。​ 自我掩饰：自我美化倾向高，努力通过自我修饰来传递言行，进而塑造一个理想中的形象。给人感受不够真实，倾听不足。整体评价：没有脱离中层管理者的状态，处理复杂任务时，容易陷于细节，缺乏从一定的高度去审视全局的能力。有从企业战略发展的角度思考工作问题的意识，但如何将企业战略与实际工作相结合，将战略目标真正承接落地，还没有充分体现。在人际沟通上过分修饰，需要表现得更加真实和自然。发展建议：建议不必太在意外界的评价，对自己更加自信，不轻易因为他人改变自己的想法，同时要更加严格地管理与辅导团队成员。尝试站在集团和公司层面多思考战略问题，主动与企业内外部具有制定战略经验的人沟通交流。建议通过研究行业内国际先进公司的发展历程、组织战略、管理模式、市场运作、产业链发展等情况，合理借鉴其运作理念和模式。该高管对于顾问的反馈是比较认可的，在充分反思和总结后，制订了一个自我提升计划，并针对此计划，开展了为期3个月的教练辅导。如表11-1所示。表11-1自我提升计划自我提升计划学员姓名××辅导日期　教练姓名　主要优势反应敏捷；有一定的管控意识，以既定的业务目标为导向主要不足对行业工作的战略高度及系统全局的思考有欠缺；自我美化意愿强，给人感受不够真实，倾听不足具体提升计划关键弱项1问题详述对行业工作的战略高度及系统全局的思考有欠缺提升方向及目标在思考问题时要统观全局，努力做到抓大放小，在遇到冲突时，舍局部、取整体，舍短期、保长期行动计划完成标志考虑问题有整体思维，不局限局部，但也不能事无巨细全面抓，必须认清有时面面俱到，反倒是没有重点当难以决策时，或者在工作思路与他人有冲突时，能够以整体利益最大化为原则决策注重长期的规划，前瞻性的考虑问题能预见市场和政策未来可能发生的变化，做到取舍，制定未来的区域策略关键弱项2问题详述与人沟通时掩饰较多，没有真正站在对方的角度来考虑问题，同时倾听不足提升方向及目标力争表现自然，做到真诚地与人沟通行动计划完成标志学会倾听，而不是“假装倾听”多听少讲，找到平衡感学习和运用沟通中的关键点，如“指出不足，明确目标，真正能站在对方的角度来考虑问题”需融入平时的沟通学员签字承诺：我认可以上提升计划并会严格执行学员签字：　这位高管在自我提升计划中对自身问题认识比较深刻，同时有具体的行动计划，在辅导中也表现出较高的意愿和配合度。他希望把辅导延续下去，以后会把自己的体会定期在内部进行交流。以下为辅导总结：辅导效果总结：通过本次的教练辅导，学员获得较大的改善与提升，在反馈过程中，学员多次肯定项目给予的改善作用，在3个月的项目中，教练为其排解工作困境，启发其自我工作改进的思路和方法。学员认为，这样的教练式辅导很好地帮助其认识自我短板，在前瞻性思维、系统思维、沟通能力、职业心态方面都有很大的改善。主要提升方面：通过辅导，学员看到了自己过往没看到的地方，提升了自我认知能力，从而深刻了解自己的优势与不足，有针对性地做出改善。通过辅导，他看问题的角度变得多样化，能够从长远角度思考问题，思维变得多维而系统，沟通能力也获得了一定的提升，在倾听和建立信任方面的能力也得到了相应的发展。整体发展建议：建议全局观需要进一步提升，能站在企业战略高度思考问题的思维模式，从而系统性地开展工作，推进企业运营。一方面建议其本人能够关注管理知识的学习，并有效地运用到工作；另一方面建议企业能够关注他在制定业务管理策略的战略匹配性，适当引导。同时，需要继续学习建立信任的方法，争取早日成为一名优秀团队领导者。
第四节新产品包装设计如何做
“好马配好鞍，好产品需要好包装。”这是K市阳光果汇食品有限责任公司的销售经理马凯常挂在嘴边的一句话。作为一名从销售一线成长起来的营销管理人员，马凯非常清楚产品包装在销售实践中对销售的促进作用，因公司需要开发新产品“泰芒了”，有着一线销售经验和思维活跃的马凯被公司任命为新产品开发负责人。面对公司新的工作安排，马凯欣然接受，但是也有顾虑。虽然过去也参与了企业新产品开发的工作，但是当时的自己只是一个参与者，负责的也是熟悉的营销部分。此次，是自己第一次全盘接受此工作，马凯知道在新产品开发工作中自己还有许多功课要补。然而，作为一个不认输、不服输，有着一股冲劲和个性的营销人，马凯暗下决心不负众望，努力做好企业此次新产品“泰芒了”的上市工作……随着公司新产品“泰芒了”果汁饮料产品上市前期工作和项目的确定，新产品包装设计工作也按照《新产品开发的时间推进表》的要求纳入工作日常，然而，只有丰富的销售经验而缺乏产品包装设计经验的马凯，对如何设计好新产品的包装没有任何思绪，究竟该如何做好此次新产品的包装设计呢？公司市场部经理陈峰，作为一个有着十年平面设计工作经验的“专家”，曾经主持设计过一系列的产品包装，对产品包装设计有着很深的造诣和独特的理解，对如何做好新产品的包装设计工作谈了自己的意见……
1.文化差异和经典误读
法约尔属于管理学界开山鼻祖式的大腕级人物，他的著作《工业管理与一般管理》属于管理学的必读经典，传遍了整个世界。但是，由于文化的差异，不同国度、不同民族、甚至不同个人，会对经典形成不同的解读。正如研究莎士比亚的学者所言：“一千个观众，会有一千个哈姆雷特。”法约尔也不例外。法约尔提出过十四条著名的管理原则。其中有一条就是“个人利益服从整体利益”。从字面意思上看，这条原则再简单不过，几乎不存在误读的可能性。然而，世界的奇妙之处正在这里，字面上如此清晰的陈述，在人们的理解上却大相径庭。作为西方文化背景下熏陶出来的学者和经理人，法约尔在叙述这条原则时十分简洁，翻译成中文全部不过二百馀字，其中最主要的语句如下：“在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上，一个家庭的利益应先于其一个成员的利益，国家利益应高于一个公民或一些公民的利益。”“现在在我们面前有这两种不同范畴但却同样重要的利益，要尽力把它们处理好，这是政府方面最大的难题之一。成功的办法是：（1）领导人的坚定性和好的榜样；（2）尽可能签订公平的协定；（3）认真的监督。”4对于他来说，他的那些同胞众人皆知、不言而喻的道理，似乎不需要详加论述。然而对于我们来说，就要费点口舌了。在西方，尤其是在法约尔的母国，启蒙思想和大革命的影响，个人权利观念已经深入人心，所以，谁也不会认为，法约尔强调个人利益服从整体利益，就是要否定个人利益的存在或贬低个人利益，恰恰相反，他是以个人利益作为整体利益的基础和前提。但他没有对此展开，而只是强调整体利益高于和优于个人利益。在相应的叙述里还隐含着这样一个道理，即整体利益的高于和优于个人利益，恰恰是为了保证和实现个人利益。所以，他才会强调两种不同范畴的利益同样重要。在具体处理方法上，法约尔强调“公平的协定”，公平不是单方面的，必然有双方存在，整体利益作为一方，个人利益作为另一方，才是法约尔所言公平的真实含义。在中国的文化传统中，个人利益是一直缺位的。所以，法约尔的陈述，到了中国似乎就产生了某种变化，三十年前，笔者就听人从法约尔的这条原则出发大讲中国式的集体主义，甚至用法约尔的话来说明西方式个人主义的荒谬。显然，法约尔的这一原则，在此人口中已经被中国化了。这种解读上的偏差，对于准确理解相应的理论，难免产生某种扭曲。在许多管理学书籍中，这种偏差虽然没有那么明显，却也能感受得到。例如，某一影响很大的管理学教材，不但介绍了法约尔的观点，还在管理伦理的章节中引用了不少西方学者对社会伦理和个人伦理的关系的论述。按理说，作者应该对个人利益和集体利益的关系有准确的把握，但事实却不尽然。在管理方法章节中，作者在谈到教育方法时，不厌其烦地讲述爱国主义和集体主义教育，谈起大公无私、无私奉献、牺牲精神、献身精神等等，一套又一套，几乎同党报社论差不多。对此，人们不免会产生疑问：作者是否理解了法约尔的原意？再进一步，这种解读上的差异，必然会造成论述上的逻辑冲突。借用一位法学教授在谈到法学文章逻辑混乱时的调侃语气形容，就是“老马共海克一色，润之与中正齐飞”。马克思与哈耶克（台湾翻译为海克）的尖锐对立，毛泽东与蒋介石的巨大差异，在我们有些学者那里，统统不算什么，只要觉得有用，就拿来作为自己的立论依据。中国的管理学著作，这一问题并不少见。比如，有的谈管理伦理的论文，在前面先批驳一通经济人假设的缺陷，认为经济人假设缺乏伦理视角，而在后面谈伦理建设的思路，所采用的方法恰恰是不折不扣的经济人假设。所以，对于那些以中国式集体主义来解读法约尔“个人利益服从集体利益”原则的人，笔者不揣冒昧，怯怯地问一句：你读懂了没有？尤其是对那些至今还得意洋洋地用“大河没水小河干”的道理教育群众的先生们，再追问一句：大河的水是从哪里来的？只有看到以个人利益为基础，才能真正理解法约尔重视整体利益的内涵。
三、流程治理机制：流程管理体系的六大要素
（一）流程战略与年度计划流程管理需制定明确的战略目标，与企业整体战略对齐。例如，企业战略聚焦数字化转型，流程战略应围绕数字化流程优化与自动化展开。年度计划需明确流程建设优先级，如2025年重点优化供应链端到端流程。（二）流程管理流程1.变革管理流程：包括需求识别、规划制定、项目定义等环节。例如，业务部门提出流程优化需求后，通过变革管理流程评估优先级，制定项目任务书。2.生命周期管理流程：涵盖流程发布、培训、应用、争议解决、迭代和废止。如新建流程需经过培训推广，定期收集用户反馈，根据反馈进行迭代优化。（三）流程管理组织1.流程所有者（PO）：负责跨部门流程的整体规划与协调，分为一级PO（企业级流程，如LTC）、二级PO（领域级流程，如采购流程）、三级PO（子流程，如供应商选择流程）。PO需具备跨部门影响力，推动流程落地。2.流程协调员（PC）：作为PO的执行团队，协助PO进行流程日常管理，如收集流程数据、组织跨部门会议。PC团队需具备业务和流程双维度能力，确保流程执行顺畅。3.流程IT团队：负责流程数字化建设，如流程管理平台开发、RPA机器人应用，通过技术手段提升流程效率。4.变革办公室：统筹企业级变革项目，协调多项目协同，避免变革冲突。例如，同步推进数字化转型与组织架构调整时，变革办公室需确保项目节奏一致。5.变革委员会：负责重大变革决策，如流程架构调整、变革资源投入等，通常由企业高层组成，确保变革方向与战略一致。6.业务域三级团队：大型企业中，各业务域（如研发、营销）需设立常设流程办公室，负责本领域流程的持续优化，由流程代表、IT代表、业务专家组成。（四）流程评价体系1.流程审计：如前所述，通过绩效评估和根因分析，检查流程运行效果。2.流程绩效管理：建立流程KPI体系，定期评估流程绩效，如订单交付周期达标率、客户投诉处理及时率等，将绩效与部门考核挂钩。3.流程成熟度评估：采用成熟度模型（如OPM3），评估企业流程管理水平，识别改进方向，如从初始级（流程混乱）向优化级（持续改进）提升。（五）流程IT支撑1.流程管理平台：集中管理流程文档、版本、权限，实现流程可视化与在线审批，如使用ARIS平台进行流程建模。2.流程挖掘工具：通过数据分析挖掘流程瓶颈，如Celonis平台分析订单处理流程中的延迟环节。3.RPA与AI应用：自动化重复流程（如发票审核），结合AI实现智能决策（如客户信用评估），提升流程效率。（六）流程文化塑造1.以客户为中心：通过培训、宣传，强化员工的客户导向意识，避免部门墙导致的流程割裂。2.端到端思维：打破职能壁垒，培养员工从客户需求到交付的全流程视角，如组织跨部门流程模拟演练。3.持续改进文化：建立“PDCA”循环机制，鼓励员工提出流程优化建议，对优秀建议给予奖励，形成全员参与的改进氛围。
三、平台转型是企业发展的内在要求，又是企业顺应外部环境变化的必然选择
在市场竞争日益激烈，行业竞争不断加剧，传统企业面临着被整合或者淘汰的危机下，企业平台转型就成了必然。企业利用平台思维，创新业务模式，挖掘全新价值，所有行业的从业者都可以考虑利用平台思维，帮助自己企业转型。历史机遇使然，给企业带来平台化转型的发展机遇。当前，中国经济增长模式的转变及相关发展政策调整给各行业都带来了挑战，市场化程度越来越深给各行业带来了良好的发展机遇，这些对民营企业来说都意味着前所未有的市场机会。对那些长期植根于某一行业领域，并形成了一定优势的企业起来说，应牢牢把握这一千载难逢的发展机遇，整合内外部资源，向平台化转型，实现企业的做大做强做久。诚然，企业平台转型意味着企业必须进行脱胎换骨式的经营模式变革和组织变革，让企业成为一个平台化的组织。柏明顿“平台阿米巴”经营模式，正是为了解决企业平台转型的痛点而研发出来的产品。传统企业进行平台化的转型，关键的步骤主要有三个，分别是战略规划、组织调整和人才布局。如图2-1所示。图2-1传统企业进行平台化的转型【案例分析】海尔的平台化转型跨国制造商海尔正在努力变身为网络化平台型生态圈组织。这一转型只是一个新的起点，海尔的目标是转型为创客孵化器，彻底告别旧的商业模式和传统管理方式。如图2-2所示。图2-2海尔的平台化转型一、变革的具体内容是什么海尔的探索主要有三点：战略、组织和薪酬。战略和组织对企业来讲是非常重要的。美国企业史学家钱德勒认为，企业成长取决于两个变量：一个是战略；一个是组织。如果战略和组织不清楚，企业就没法成长。战略应该服从于时代，而组织，从属于战略。（1）战略变革。海尔首先要实现战略的转移，从以企业为中心转移到以用户为中心，这就叫“人单合一双赢”战略。“人”是员工，“单”是用户价值。每个员工都要找到自己的用户，要变成创业者，而且可以寻找社会资源来创业。企业不需要像过去那样，自上而下下达任务，告诉你该怎么做，现在变得非常复杂，变成一个社会化结构，开放的一流资源都可以满足。现在海尔的理念是“企业即人，人即企业”。“企业即人”：企业中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为“创客”，企业只是创业平台，让每个人都能够创业。“人即企业”：每个人都能够创造非常大的企业，而且做得越来越大。企业要由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。（2）组织变革。原来的组织，简而言之，就是一个串联的、非常复杂的流程：干一件事有很多不同的内部组织来签字、通过等，流程非常长。现在，所有的资源围着用户转。原来是研发完了给制造、制造完了给营销，现在都围着用户同时实现。另一方面，原来的治理结构科层制，哪一级做什么，都有审批、都有规定，好像非常有序。但是，现在海尔从组织上解决了这些问题，把科层制去掉之后，很多中间层都去掉了，直接让员工和用户联系。现在，海尔只有三种人：平台主、小微主、小微成员。平台主，搭建一个平台需要做两件事：一是把原来的组织结构、流程解散掉之后变成互联网式的；二是确保这个平台是开放的，以及“各方利益的最大化”。小微主，就是一个个创业团队长，可以利用社会化的资源、社会化的资金来创业。（3）薪酬变革。海尔现在是创客薪酬了。所谓创客薪酬，就是定下目标之后，比如一般制定三年目标，再落实到每年、每月，根据达到的目标就可以拿到相应的薪酬。包括两种：一种叫“超利分享”，超过的利润可以分享；另一种就是加入一定的股份，按照股份分享，这就是一种纯粹社会化的行为了。如图2-3所示。图2-3创客薪酬二、海尔的变革目标是什么海尔商业模式变革的目标是什么？就是“三化”：企业平台化、员工创客化、用户个性化。（1）企业平台化。这是大势所趋，必须这么做。现在互联网时代的原动力是什么？就是平台。企业如果不做平台，光做大没有用。平台就是生态圈，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以被自己利用，就可以整合全球最聪明的人来服务。当然，前提是有用户。（2）员工创客化。现在应该人人是创客。现在利用互联网，什么东西都可以创造。企业要让员工都成为创客。（3）用户个性化。现在的用户需求千差万别，随时在变，必须要捕捉和满足用户的个性化。三、海尔平台化转型　海尔的平台化变革如今已初见成效。海尔的平台有两类组织：小微和平台。目的是实现转型与创新。这些小微组织有了想法之后，则与每个平台组织合作。而每个平台组织，比如生产平台，下面设有N个生产小微、物流平台设有N个物流小微，海尔实行“人单合一”机制，每个创新小微和转型小微，可凭一定量的客户订单获得平台上其他小微的支持。比如请采购平台小微合理采购零部件，请销售平台小微帮助做产品营销等。小微间的彼此合作，是“市场化”选择的结果，自负盈亏。管理者只是把握公司总体的大方向，协调前端任务，做财务风控即可。1.小微是海尔平台组织上的基本创新单元小微是独立运营的创业团队。小微能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。小微可以按两种方式进行分类：一是全流程生态圈小微和资源类小微。生态圈小微直接对用户的全流程最佳体验负责，直接创造用户价值。目前约有200个生态圈小微。资源类小微要抢单进入生态小微的团队，同一目标，从不同维度承接生态圈小微的单，通过交换价值挣酬。如果不能提供价值，就会被动态优化。二是创业孵化小微和转型小微。创业孵化小微主要聚焦新机会、新事业，从0到1，通过新的点子和创意产生的小微。创业孵化小微采用的是创业团队跟投的动态合伙人机制。开放吸引外部资本和创业团队出资、跟投体现资本社会化和人力社会化。典型案例是小帅影院，通过用户交互和粉丝经营，用户参与设计迭代，依托海尔开放平台吸引全球资源。转型小微是在海尔生态圈（如图2-4所示）里，通过模式转型、颠覆，独立核算、完全市场化机制的自组织。目的是从串联到同步并联，创造全流程最佳用户体验。比如作为转型小微的热泵聚焦潜在细分用户资源，从原来的热水器小微分离，进一步面向家庭和企业提供产品解决方案。图2-4海尔的共赢生态圈构建2.小微所处的生态系统第一，平台。海尔只有平台和小微。一方面，平台为小微提供开放的资源支持；另一方面，通过开放地吸引资源、快速地聚散资源，使海尔平台生态更丰富，从而吸引更多的小微到平台创业、快速变现价值，使相关方利益最大化。第二，创客。创客包括海尔员工和外部一流资源（在线员工）。平台主、小微主、创客是自组织，不构成任何上下级关系。3.小微秉持的经营哲学在海尔，人被视为拥有自由意志的个人，员工在海尔的平台上与用户交互，找到自己能够创造价值的空间、共同创造价值并与组织共享双赢的结果。“每个人在海尔都可以成为自己的CEO。”这一理念体现在“人单合一”机制，即员工与用户绑在一起，意味着没有上级指派任务，而是采用创客小微自行注册和自我竞选的方式。这一强劲的内部驱动力，来源于员工能够在海尔的平台上通过为用户创造价值而实现自我价值。4.小微如何利用并调动人力资本参与团队合伙人和成员。海尔人亲历了从员工和执行者到企业家和商业合作伙伴的过渡。小微业务合伙人被定义为“动态业务合伙人”，即在初始阶段，可以作为合伙人加入并最终成为股东，如果无法取得预期进展，必须随时准备离开。在人才吸引方面，海尔的理念从“找人”“猎人”转变为“吸引人”，主张充分展示小微的优势和发展前景，吸引到小微需要的创客。同时，人才吸引方式也从单个人才的吸引转变为团队吸引。在用人的方式方面，海尔也提出了在册、在线、合作等模式，灵活构建人才与企业的合作模式。海尔还通过建立线上人才吸引平台，通过连接海尔人力资源生态圈中的其他资源，如资源创新平台、海尔大学、共享中心等，开放聚集更多类型的一流资源合作共赢，逐步实现人力资源全生态链的互联网建设。5.利用虚拟团队小微还利用其价值链上的所有资源，包括从上游供应商到参与流程早期的下游用户。小微与用户的互动注重粉丝和意见领袖也是一项明智之举。6.小微如何实现回报海尔结合了衡量人力资本和组织策略的多种工具，体现出对组织使命、价值来源和价值持续增长的关注。小微的价值分配基本遵循同一目标、用户付薪的原则。小微事先有同一目标、自挣自花的损益账户，可计算损益。同时，创业孵化小微还创新实践了跟投等动态合伙人机制。不同的人才在平台化的企业中都能够发挥专长，靠这种黏性聚集了大量有创业激情的年轻人，平台化组织有了新活力。　
一、市场的广度与深度
市场的广度和深度代表了横向和纵向两条最基本的市场脉络。市场的广度指的是水平方向上的市场空间，包括销售地域、消费群体等，必要的市场广度是支撑企业业绩规模的基本前提。市场的深度指的是垂直方向上的市场空间，涉及对市场单元的等级化、梯次化区分及单点市场的产出效率等方面，市场耕作的深度体现了企业的销售质量和发展潜力。由于行业门类和具体的企业经营条件不同，各个企业对市场广度和深度的把握情况也是不同的，没有固定的标准，也没有优劣之分。以下将对市场的广度和宽度进行具体分析。（一）市场的广度化拓展市场的广度和宽度首先是指地理意义上的广度和宽度。中国幅员辽阔，人口众多，地域纵深宽广，如果以行政区划作为基本的市场单元，我们面对的是300多个地级市场和2000多个县级市场，这些市场为各类行业提供了广阔的生存空间和富饶的生存土壤。因此，区域市场对快消品等行业来说具有独特的意义。以横向视野做出的市场区域规划是企业立足市场，实现持续发展的基本着眼点。基于区域单元的广度化市场拓展造就了企业生存的两种基本形态（不包括国际化市场）：一种是立足特定市场范围的有限区域发展；另一种是立足全国市场的广泛覆盖式运作。在具体的实践操作中，企业要结合产品属性、品牌影响力、资源配称、团队储备、管理能力及生产、物流等，选择合适的横向市场发展路径。通常情况下，对那些规模体量小、资源配置能力弱的企业来说，立足区域市场，实施滚动的市场复制拓展更切合实际。实施区域滚动复制模式的好处在于：首先，有利于企业资源的高效配置和最大化产出，便于把有限的人力、物力、财力集中在单点市场上，形成局部范围内的竞争力，将有限的市场做深、做透、做精，获得持续的销量产出。其次，能为企业开辟有效的利基市场，提供基本的生存保障，并为市场的后续发展持续造血，对成长型企业来说，造血市场的存在至关重要。最后，这种有节奏、有节制的市场开发策略的实施使企业在团队、管理、模式等方面得到充分的锻炼，使其各方面的能力得到同步提升，进而更好地驾驭企业未来的发展。养元饮品的市场发展轨迹就是一种典型的区域精耕和滚动复制模式，从“稳住衡水、立足河北”到冀鲁豫战略板块市场的确立，再到全国化扩张，养元步步为营式的发展使企业在利润、能力、经验上有所积累和提升，从而为企业的持续发展积聚了势能。当然，至今还有不少企业习惯采取“跑马圈地、广种薄收”式的市场开发战略，靠区域客户数量的增加进行汇量式销售，结果往往是有数量、无质量，市场的成活率低，业绩增长的持续性差，企业很容易陷入业绩增长的瓶颈。大型企业和成熟品牌通常采取在大范围市场进行快速渗透的做法，凭借强有力的品牌拉动力和成型的网络布局，在短时间内形成全国化或准全国化的市场覆盖。这种方式便于企业快速实现汇量式销售，因为企业的销售区域广，客户网点多，产品能在第一时间被输送到数量庞大的终端售点，所以企业容易获得较为可观的销售利润。同时，大范围市场的同步启动，能够迅速地积聚销售势能，实现爆发式的产品面市效果。在企业推出创新性的产品品类时，能够较快地完成对消费者心智地占据，获得“先入为主”的效应，这方面的典型案例有娃哈哈、康师傅等。当然，这种广域化扩张策略的实施对企业的能力、资源条件等方面的要求是比较高的。首先，品牌的影响力要大，对渠道客户和消费者有很大的号召力，这样才能够实现快速分销、动销。如果产品的品牌没有知名度，采用这种方式就可能造成广种薄收的结果。其次，企业要具备成熟的组织管理体系和丰富的操作经验，这样才能对销售团队和经销商进行有效的远程管控，确保信息的顺畅传达。最后，对企业的人财物等资源也有较高的要求，如果不能确保每个市场单位有足够的资源配置，就很容易造成资源的分散投入。在实践操作上，企业对市场宽度的把握应该是辨证的、动态的，通常企业处于中间状态，即既没有绝对的区域性品牌，也没有绝对的全国性品牌。量体裁衣、因势利导才是正确的做法。企业要综合考虑自身的发展起点、资源条件、核心能力及外部竞争态势等，切忌盲目跟风。站在市场竞争的角度，对水平维度上的市场进行考量，有利于企业打开思路，在更广阔的背景下选择竞争策略。一种方式是采取区域跟随策略，借力领导品牌对特定市场的先期培育，顺势打入市场。这样做的好处是产品的市场教育成本低、开发风险小，企业能够相对稳妥地取得一定的市场业绩。但企业一定要把握好自身的产品定位、差异化利益点及定价策略，否则很容易陷入“大树底下不长草”的弱势竞争地位。另一种方式是采取错位化的市场割据策略，某一品类市场快速成长，但是其先发品牌尚未完成广度覆盖，市场根基还不稳定，这时，企业可以在其竞争对手的薄弱区域、空白区域率先发力，避实就虚，通过“时间差”实现后发先至。（二）市场的深度化拓展除地域范围宽广之外，中国市场的特点是层次多、纵深空间大，其中最鲜明的就是独特的城乡“二元”结构。在垂直维度上，市场呈梯队式分布，除了省、市、县、乡等行政级别划分外，还有一线城市、二线城市、三线城市等区域区隔，因此，深度化拓展是企业在市场运作中要考虑的重要因素。与市场的横向广度发展相比，市场的纵向深度拓展强调的是单位市场的产出效率，即立足有限的市场区域，集中资源和精力对市场进行精耕细作、深度挖潜，这也是深度分销的基本理念，其标志是在区域市场中占据较大的市场份额，形成稳固的竞争优势。衡量市场深度拓展程度的标准包括相对市场份额、人均消费量等，这也是企业寻找市场增长点和衡量市场潜力的重要依据。在快速消费品行业中，市场的深度化精耕已经成为共识。对资源、能力有限的中小型企业来说，与其跑马圈地式的广泛撒网，不如立足特定区域市场，采取更扎实、更稳健的市场精耕策略。即便是具备全国化市场覆盖能力的企业，为了获得持续增长的销售利润，也要锁定特定的市场范围，实现纵深化发展。例如，由于高端消费的收缩和产能供应的饱和，近年来的白酒行业竞争持续加剧，企业普遍陷入增长乏力的困境。无论是全国知名品牌，还是地方白酒企业，都纷纷寻求市场的下沉和深度开发，那些市场运作精细化程度较高的企业迅速显现出自身的优势，实现销售利润的逆势增长。又比如2009年前后的养元，经过数年的市场运作积累和品牌发展，其销售额近10亿元，在河北、河南、山东等重点市场上占据最大的市场份额。尽管如此，通过对市场的实地考察，养元发现在乡镇以下层级的市场上，六个核桃的铺市率还很低，许多终端网点从未接过货，而农村市场对植物蛋白饮料的需求却很旺盛，过年过节的礼品消费量十分可观。了解这种情况后，我们迅速帮助企业制订了“三下乡”计划，即产品下乡、推广下乡、服务下乡，公司的助销团队协同经销商带车铺货，深入各乡镇、行政村开发终端，确保农村市场的全面覆盖，同时，帮助经销商重新划定配送路线，制定乡村网点生动化标准。这样一个简单的网络下沉行为，起到了立竿见影的效果，养元在看似饱和的市场中再次实现了产品销量的大幅度增长，使企业继续保持了跨越式增长的势头。在表现形式上，纵向市场的深度拓展包括自上而下和自下而上二种基本路径。前文提到，我们通常会按由高到低的梯队层次对具体市场进行划分。例如，把大型的发达城市定义为一线市场，把一般的城市定义为二线市场，把小型的市、县等定义为三线市场，把广大乡镇地区定义为四线市场等，虽然这种划分的准确性有待商榷，但是却不失为企业寻找市场切入点和纵深发展路径的重要参考。路径之一是先中心后周边的自上而下式策略，即优先启动人口多、容量大、辐射力强的中心城市市场，集中资源，抢占市场的“制高点”，在取得可观的销售利润时，积聚品牌势能，利用市场的辐射力带动周边市场，形成中心开花、周边取量的市场局面。采取这种路径，便于企业抓住市场关键点、抢先占领优势阵地，以点带面，迅速打开销售局面，这是一种效率较高的市场启动方式。但是，采用这种路径的企业也会面临资源投入大、竞争成本高等问题。因此，这种方式通常适用于规模较大、品牌知名度较高的企业。综合资源配置能力较弱、品牌影响力较小的企业适合采取第二种市场延伸路径，即先周边后中心的自下而上的发展模式，企业先从竞争相对缓和、投入的资源相对较少的县、乡农村市场切入，主动放低姿态，下沉重心，在一线品牌无暇顾及或不屑顾及的市场上扎根立足，建立自己的利基市场，对中心城市市场暂时采取“围而不攻、蚕食渗透”的策略。这种模式常被形象地称为“农村包围城市”，是许多本土企业在早期发展阶段常采用的方式。采用这种途径的好处是便于企业规避竞争风险，扬长避短，在资源条件和综合能力有限的情况下，避免与一线品牌打消耗战，有效地保存自我、积累实力。当然，这种方式也存在市场启动周期长、容易贻误战机等弊端，企业要在实际操作中因时因地制宜，权衡利弊，综合把握。市场的广度和深度是企业实施营销谋划中最基本、最重要的一对考量因素。在实践中，市场的广度和深度相辅相成、有机结合。因势利导、动态把握是企业在具体操作中要遵循的基本原则。
三、业务管控模式
业务管控模式是一种典型的高度集权管控模式，其特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的具体业务。步长制药属于典型的业务管控型集团企业，集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，对企业资源集中控制和管理，直接管理集团的具体业务，以追求企业经营活动的统一。管理中心围绕营销活动展开，为了保证战略的实施和目标的达成，步长制药集团总部的各种职能管理非常深入。业务流程管理上，学术推广、商务流向、市场活动由总部提供，政府事务由大区间协调解决，公安处和法务部监督市场秩序。财务流程管理上，总部出预算，大区进行结算，分工协作，构建事业部财务内部审核、集团财务外部审计的“内核外审”的财务监督体系。人力资源管理上，各级人员薪资标准政策由总部人事部制定，工资、奖金独立发放，并由财务部监控执行；事业部的推广经理、商务经理、财务人员由总部派遣；实行事业部总经理负责制下的大区经理责任制，集团对事业部总经理实施考核。可以看出，三种管控模式各具特点，业务管控模式和财务管控模式属于集权和分权的两个极端，战略管控模式对下属企业的控制力度介于上述两种模式之间。管控模式没有一个标准，不存在一个最好的管控模式，对于不同的集团、不同的下属企业究竟采取哪种控制模式，很难做出规律性的选择。管控模式的选择主要取决于下属公司在集团化企业战略中的定位，以及集团总部对不同业务板块的管理能力高低，从而确定其最适合的集团统一的管控模式。因此，集团总部也可采取“战略管控+业务管控”或者“财务管控+战略管控”等混合管控模式。正如彼得·德鲁克对管理本质的阐述：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其检验不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。”从这个意义上来说，来自于实践的管理思考和经验总结更为宝贵，也更有借鉴意义。
第三节医药代表的十大关键核心能力
关键核心能力，也称作职业核心能力，是人们职业生涯中除岗位专业能力之外的基本能力，它适用于各种职业，能适应岗位的不断变换，是伴随人终身的可持续发展能力。根据医药代表成熟度的分类，通常我们认为医药代表应该具有如下十大能力：①产品知识运用能力：医药代表必须具备基础的医药学背景知识和基本的市场学知识，能够熟练运用与产品相关的知识，这是最重要的能力。②市场计划和组织能力：成熟的医药代表需要独立完成客户管理计划、产品拜访计划、组织专业学术推广活动计划。③时间管理能力：表现在医药代表能否合理运用第四代时间管理原则，在每月拜访计划制定、每日完成平均拜访数量的时间分配中，根据潜力不同，体现对重要客户的集中投入与优先原则。④客户管理能力：医药代表需要掌握专业化的客户管理技巧，运用有效的沟通技巧，不断改善客户关系，深度开发重要客户的潜力。⑤区域管理能力：医药代表应该通过柏拉图二八法则，选择合适的客户，确定合适的拜访频率，并且通过有效的活动在负责区域中实现推广目标。⑥分析问题的能力：医药代表要学会分析推广结果，通过各种信息的综合判断，寻找、发现推广机会，解决关键问题。⑦竞争性推广能力：成熟的医药代表必须掌握竞争性拜访的能力，需要熟悉竞争产品的相关知识，灵活运用主动攻击和防御技巧。⑧专业产品拜访能力：这是医药代表必须不断提高的推广技能，从目的性开场白到探询与聆听、产品特性利益转换、处理异议、加深印象，最后达成拜访共识的每个环节都要求根据情景适当运用。⑨群体推广能力：医药代表可以独立完成常规的推广活动，如科室会议、医生经验交流圆桌会议等。⑩领导能力：医药代表的基本工作是通过管理区域中的客户完成的，所以一定的领导能力可以把不同背景的客户组织起来，在经验的交流与分享中认同企业。本书也将就医药代表的上述关键核心能力展开，为广大医药代表提供一条日常训练的标准生存路径。
乾德不在云天外
实际上，这一章的内容是讲儒家学修的功夫次第，是讲心性修养的层次和境界。我们如何来做这个修养功夫？如何由一念之诚进而推及天地万物？其间有什么样的境界功用？下面我们就共同来学习。“故至诚无息。不息则久，久则征，征则悠远，悠远则博厚，博厚则高明。”这里第一句就开宗明义。从第二十章之后，反复都在说这个“至诚之道”。那么，至诚之道究竟是什么样子呢？就是“至诚无息”。这里的无息，不仅是没有声音、没有悄无声息之义，更主要的，是指永不停息。无息，就是没有休息，生生不息，永恒变化。《易经》乾卦的大象辞为：“天行健，君子以自强不息”。不息，就是绵绵不绝，永不停息，永不间断，永不放弃。“至诚无息”，就体现的是乾天之德。儒家研习《易经》，并不是纯粹把它当成哲学思想来学，更不为打卦算命。儒家的学问，通通都要纳入到自己的内心体验之中。乾天之德，不在云外天边，而是在我们的精神之中、心灵之中，它就是我们的精神本体，就是我们全部的心体作用。为什么呢？因为，我们的精神本体，本来就是无始无终、生生不息的；同时，它又与天空一样一尘不染、广大无垠。所以古人说：“易也者，志吾心之阴阳消息者也。”我们的心性本体跟乾天之德是完全一样、无二无别的。总之，从乾天自强不息的精神里面，我们就可以体会自己的精神、自己的心性状态。这个以前我在讲《易经》的时候，讲得非常多，这里就不再展开了。但是，由于我们凡夫之人，达不到“至诚”的修养，先天的心性被七情六欲、贪嗔痴慢疑等牵住了鼻子，执着于各种身内、身外之物，于是，这个“至诚不息”的精神本体就被蒙蔽住了，我们就感觉不到自己那“至诚不息”的心体。我们可以好好观察一下自己，在面对各种人事的时候，那个精神力量总是难以持久、恒定、强烈地发动起来。我们看看自己的精神力量，有时强，有时弱；有时悲观，有时乐观；有时勇气十足，有时又退缩不前；精进起来感觉自己马上就要成佛成圣，懈怠起来感觉自己永无出头之日。就像我们抬头看到的天空一样，有时晴空万里，有时乌云密布，有时狂风怒号，有时又大雨倾盆。但是，当我们坐飞机穿过云层，再看那云层之上的天空，它永远是那么纯净、那么清透、那么碧蓝无垠。实际上，我们的精神本体也是这样的。有些人学习传统文化，刚开始的时候非常精进用功，感觉自己马上就要开悟得道了。记得以前大家共同学习《六祖坛经》，学到中间的时候，很多人学出感觉来了。有个师兄很激动地对我说：哎呀！波师兄，我感到自己已经“二悟二悟”了！感觉马上就要开悟了！但是后来怎么样呢？没有下文了，经其它事情一搅和，这个“二悟二悟”的感觉又没有了，一锅水烧到八、九十度，却没有一口气烧开、沸腾，没能最终把二变成一，可惜了！总之，凡夫之心就是无常的，就是变化莫测的。很多朋友到书院来，说每次刚听完课，心里很舒服，走出这个门的时候，心里还清清净净、潇潇洒洒的。但是，只要回到日常的生活中，单位上有人刺激一下，或者上司给穿一只小鞋，立马就气上心来，心态马上就变了。这样还是不行，功夫没下够，就没办法体会到“自强不息”的乾卦之德，无法保持恒久的、光明的、一尘不染的精神状态。
（二）【案例】我们的新组织——“私聊会”
2014年元旦，我们在新浪微博发起了一个知识型社群：“BiiA商业智慧创新联盟”，进入微信群后，为了叫起来方便，起了一个新名称：私聊会。3月底，联盟完成了第一次股权众筹，4月开始，邀请《互联网黑洞》作者仲昭川、双剑破局营销策划董事长沈坤、著名白酒行业专家王传才、博纳睿成咨询董事长史贤龙、西南林业大学旅游学院副院长成海、云南财大副教授唐跃军、心理咨询师温海等，连续进行20多次专题讲座。在探索社交化知识生成、知识转化为商业价值等方向上，我们进行了多次实验、试错。
四、任职资格与胜任力的区别 时间24：13
（一）共同点任职资格和胜任力都是建立人才标准的常用工具，都可用于管理岗位和专业岗位，企业选用其中一种即可，无需两种都用，且做法类似。  （二）不同点1.理论来源：胜任力来自美国，任职资格来自英国。2.基础不同：任职资格以岗位为基础，要求企业岗位体系清晰；胜任力以绩优人群为基础，相对灵活。3.适用企业类型：胜任力建模更适合快速发展的企业，周期短、灵活；任职资格体系更适合平稳发展的企业，更系统但周期长。4.适用岗位类型：管理岗位更适合胜任力建模，专业岗位更适合任职资格体系，但并非绝对。在应用上，任职资格体系更系统但周期长，专业岗位适用性更强；胜任力建模周期短，管理岗位应用更普遍。二者无需同时使用，企业可根据发展阶段与岗位特性选择——若岗位稳定，选任职资格；若需快速匹配业务变化，选胜任力模型。
一、反向尽职调查
投资人感兴趣的项目会做尽职调查，以此深入了解一个企业的底细，并最终决定是否投资。其实企业也可以反过来对投资人做一个反向的尽职调查。以此了解投资人的真假、虚实、风格、偏好等。反向尽职调查简单易行，能起到多重作用。不但能以此判断一个投资人是不是真的投资人（如果那些被骗的企业事先做个简易的反向尽职调查，很多融资骗局就会被识破），而且用来了解投资人的底细，以此来确定自己的谈判策略和风格。当然，如果该投资人有窃取商业秘密的可能性，也能够在此过程中发现端倪。
  
    
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