热门：快消品零售营销老板
第一节社群品牌化阶段，如何打造社群爆款
4.多事业部环境的采购模式设计流程优化
​ 背景X公司是国内一家集研发、制造和销售于一体的大型上市企业，并在多个领域建立了全球领先的市场竞争力，目前正处于高速发展阶段。A和B均分别为X公司下属的两个事业部，前期考虑到集中采购量大价优的优势，原B事业部的部分原材料由A事业部代为采购，这样就可以形成规模效应，降低公司的采购成本。但运行一段时间后，A事业部反馈，目前的这种采购合作模式存在账实不符的操作风险，提出了重新梳理要求。对未来采购合作模式是维持现状还是由B事业部自采，双方多轮沟通未达成一致，最后交由流程管理部门协商仲裁。​ 流程现状与核心问题（1）流程现状（图5-11）图5-11采购模式流程现状（2）存在问题：在业务实际操作执行上，A事业部账务员只是依据B事业部仓库传递的送货单负责账务处理，但未见实物，存在账实不符的风险。​ 优化思路与方案（1）A事业部站在公司整体利益层面继续负责与供应商集中议价谈判，主要管理寻源段，并在ERP中负责维护B事业部的商务信息；（2）但在采购执行阶段，则由A、B事业部的Buyer分别与供应商联系、下单及处理各自的账务信息。优化后的流程如图5-12所示：图5-12优化后的采购模式流程​ 优化效果B事业部与A事业部共用供方、价格共享，集中采购实现了公司整体成本的最低化，分别下单则体现了各自BU的效率最优化，根据公司实际业务需要灵活把控集中与分散的时间点，并能保障内部协作畅通。对其他企业的启发点/亮点：（1）流程优化一定要站在公司层面横向拉通，在借鉴行业基础上，根据公司实际业务需要灵活处理，保证公司利益最大化。（2）不同BU在采购业务上，可考虑在寻源谈价阶段采取集中采购策略，而在采购执行阶段则采取分散采购策略，既可以降低采购成本，又可以提高各事业部的运行效率。
后记
如何成为流程设计高手我在2010年、2014年前后出版了《跟我们学做流程管理》《跟我们学建流程体系》，受到了流程从业者的好评。尤其是《跟我们学建流程体系》，不少读者看完之后就能够应用于实际工作，能够帮助公司完成流程架构的规划。不少读者将流程规划结果发给我，寻求指正。一方面我很开心，毕竟能够一定程度上为流程管理工作助力；另一方面我更关心企业应用流程管理方法与工具之后，是否提升了运营绩效，是否提升了企业的组织能力，并因此提升了面向市场的竞争力。所以，这本书，我花了很大的篇幅谈流程设计的目的、价值、原则，期待读者不要陷入工具细节，不要忘记回归流程设计的目的是要提升业务的生产力、创造价值、带来竞争力。完成本书的写作之后，我在想这本书能够给读者带来什么价值，能否帮助读者提升流程设计水平。我的答案是：不够，于是在末尾增加了以下内容。要想成为流程设计高手，掌握这些理论、方法与工具是必要但不充分的，还需要注意以下三点：一、从流程到业务流程的本质是业务，是对业务的本质的如实反映。业务的本质是为客户创造价值的机制与逻辑。首先要成为业务专家，抓住业务的客户需求、本质/价值主张，洞察业务的关键点、内在逻辑、专业技术方法与规则，你才有可能把这个业务流程设计好。不管你是流程所有者、流程PC还是流程工程师，都需要花时间研究业务、熟悉业务。如何研究业务呢？我的建议是：①将业务涉及的理论、方法及工具研究透彻。现在是个很好的时代，有大量的书籍、期刊、文章可以阅读，强烈建议深入阅读自己业务领域的经典书籍、经典学术期刊、名家的相关文章，并持续跟踪，确保自己不仅过方法论关，还要与最新、最前沿的业务专业技术保持连接。最好能够将学到的东西转化成自己可以驾驭的，可以面向工作场景应用的材料，比如培训教材、解决方案文档、操作指导书、模板、checklist等，学以致用，快速地将方法论转化为生产力，在实践中提升对专业方法论的认识并进行相应的创新。②在业务上花足够的时间，熟悉业务现场状况，建议大家多花时间与流程的客户交流，了解他们对于流程输出的评价与期望，了解他们在使用流程输出时的表现，了解流程运行过程中的状况，是否顺畅，出现了什么新的情况，哪些环节容易出问题，问题的频率与趋势如何，流程执行团队工作的精神状态、协作方式等。很多时候，我们做出判断，不仅仅是基于数据与事实，还要依靠直觉，直觉就要有良好的业务感觉。我曾经陪同精益生产专家去现场考察，专家发现了一堆问题与改善点，而我却熟视无睹。专家把问题指出后，我才恍然大悟，背后的精益理念，我全都知道，但就是看不到，原因就是没有现场的精益问题感觉。③持续地监控业务绩效表现，与行业标杆或竞争对手水平、客户期望水平、公司目标水平进行对比分析，并进行同比、环比分析，就能够准确地把握业务绩效的主要矛盾；持续地分析业务流程运行过程中的问题，对于典型事件进行深度复盘分析，就能对业务运作过程的主要矛盾了然于心。抓住主要矛盾，就能够将业务流程设计做简单，更加有效率。二、从工具到思维思维揭示事物的本质特征和内部联系，在反映过程上具有概括性和间接性的特点，是认知的高级形式。流程设计重要的不是工具本身，而是工具背后的思想，是流程设计思维。掌握知识、方法与工具，不代表掌握思维，思维是由内而外的，来自管理价值观的更新，是深入骨髓的，内化为条件反射式的思维模式与行为习惯，它需要持续的针对性训练，不断地把原来固有的观念破碎掉、更新掉。如果思维不更新，我们就很容易陷入方法论本身，成为本本主义、教条主义。流程设计的思维是：①基于流程落实组织责任，实现团队作战。你得改变组织运作方式，形成高效作战阵形，共同面向战场、客户与竞争，支撑流程高效、高质量地运行，这样组织才有战斗力。②基于规则进行管控与自动化，大幅解放人手。确定性的事情就要千方百计地把经验变成规则，有了规则就要简化管控，就要尽可能地自动化、少人化，将人手最大化地解放出来，这样流程才会有生产力。③基于经验进行总结提炼，持续赋能团队。业务在流程中每跑一次就是一次成长，有成功的经验，有失败的教训，把它总结提炼出来，形成可以利用的知识，快速地为流程执行团队赋能，让流程成为人才培养的流水线，加速人才成长，这样流程运作才更有力。④基于增值思维简化流程，提升价值密度。从需求到客户期望的价值端到端拉通，不增值的活动、组织、岗位、资源都要除掉，让每一个活动都指向客户价值，让每一份资源都有投资回报，这样流程才更快速、更精简、更有效率。三、从重设计到重迭代好的流程是迭代出来的，很难通过一次的设计达成。流程设计强调知行合一，强调能够执行且执行到位，这背后不仅是流程运作逻辑的改变，更重要的是改变人的观念、习惯与行为。建立快速迭代的思维非常重要。很久以前，与宝洁公司高管沟通时，他说：“在宝洁公司有一些流程文件的迭代速度非常之快，有时A-Z26个字母都不够用，一年迭代的次数超过26次。”迭代最好的路径有两条：一是来自内部；二是来自外部。内部又有两种典型的迭代场景：一是打胜仗时，往往是取得了突破，要么是业绩的突破，要么是业务能力的突破。例如，对于LTC流程，攻下山头项目，攻下标杆客户，攻下新的区域/行业等，此时要对成功经验及时复盘，总结做对了什么，哪些对的做法具有普适性，可以沉淀下来进行推广。二是打败仗时，往往是掉进坑里了，或出现了质量、成本、进度、安全等问题时，或客户投诉抱怨时，我们要反思，问题背后的原因是什么，怎样做才不会重蹈覆辙，内部迭代的时机一定要及时，最好是业务刚运作完不久，趁着业务的记忆还很清晰，否则时间一久就不记得了。外部典型的迭代场景是开展标杆分析与竞争对手分析，业界出现了什么新的业务模式、方法与技术/工具？可以导入公司吗？竞争对手的哪些地方比我们做得好？他们的做法是什么？背后的原理与逻辑是什么？我们要如何学习并超越他？
九、把顾客变成我们的店员
服装专卖店经常会做的促销活动是“买一件衣服9折，买两件衣服7折”，如果只想买一件衣服，能不能拿到7折的优惠呢？答案是能，店员经常会询问顾客：“您需要发票吗？如果不需要，我帮您和这位客户一起拼单吧？”店员帮客户拼单，我不知道这是店内的销售策略还是店员的违规操作，但从结果上讲，虽然每个客户的购买金额缩水了，但是门店的整体销售金额却得到了提升，因为很多客户可能会因为9折的价格而放弃购买。团购活动不管是对线下门店还是线上网店都不是新鲜事儿，为了造势，很多品牌甚至打出了万众团购的噱头。由于团购活动频繁，很多顾客已经对团购活动失去了兴趣与信任。要想让团购活动发挥作用，唯一的方法就是适应这个时代，鼓励顾客进行小微团购。也就是说，顾客要求价格折扣的时候，我们不要轻易松口，可以要求再找一个顾客过来，两名顾客就可以享受团购的优惠价格，将每一名潜在的顾客都变成一名积极主动的销售人员，也是小单转大单的方法之一。
独特的中华文明禀赋天生适合做图腾品牌
全球化分七个层次:集体无意识、价值观念、意识形态、政治体制、社会学意义上的制度、经济和科学技术。何道宽在《和而不同息纷争——全球化进程中的文化调适》中认为：按照这个分层理论，科学技术的全球化最容易实现，经济全球化次之，集体无意识的全球化最难。民族意识、文化意识中有一种集体无意识。中华民族是多民族国家，为什么能大融合大一统，最深层的依靠是文化意识。文化意识的全球化才是全球化的最高境界。人类学有一个著名的冰山理论，它使人一望而知、一看就懂：隐藏在水下的集体无意识和情感文化是民族文化的根基。越是埋藏得深的东西，越是带有强烈的感情色彩，越是难以改变。外界的压力越大，反弹的力量也就越大。如果中国未来想要领导世界，需要怎么做呢？经济学家如松认为，第一，无论在世界任何地区提出自己解决问题的方案，都必须以该地区的文化和价值观为出发点，只有如此才能得到当地的认同，这样的方案才有意义。所以，必须从文化上塑造自身的国际领导力，让自己的文化更具包容性是最基础的条件。我们应该建立“我给世界带去什么”这种思维模式，当给世界带去了友好、繁荣特别是更高层次的文明水平之后，自己才可以站在世界的中心，才有能力去领导世界，别人也才认同你。今天应该多研究唐朝的历史，唐人代表的是整个世界的尊重，自身拥有海纳百川的胸怀、包容的文化、自强不息的精神，更高的经济、科技、军事发展水平，能平等对待不同民族和大小国家，当自身拥有更高的文明水平之后，其他国家自然敬仰并愿意融入其中，太宗才会登上天可汗的地位。中国文化是诚心正意、格物致知、修齐治平的圣贤文化与伏羲易道、黄帝法道、老子德道共同构成的道德根文化。中国文化的道统与软实力无比高尚深厚；中国文化有着修身内求、培贤育圣、开慧益智、圣王兼修、内圣外王、天人合一、天下文明的理想。中国人天赋慧性正根，充满正气、和气、大气与王者之气。中国的文明禀赋让中国品牌天生适合做承载共业共愿的图腾品牌，天生适合正能量营销，天生适合终极关怀式营销。人类命运共同体是全球治理的中国方案。如何才能形成共同体，一切互联互通的时代怎样才能化掉心里那道线。文化才能化人，才能吸服那浩瀚的人心，才能直指心中最柔软的那部分。笔者为国窖1573制定的战略定位——“让世界品味中国”，连续9年持续发酵，已成为中国的文化图腾之一中国的圣人关心的是天下、万物和百姓，以及如何达到自然而然的理想秩序和大同世界，和而不同，和合共生。中国圣人的关照是全局性关照、道法自然、整体性自然、遵道贵德、天下为公。老子的圣人是一个理想的天下治理者的楷模，是道的人格化的一个符号，辅万物之自然而弗能为。所以，圣人的为或行为方式，就是“辅”，就是“无为”，就是找到一种合适的、辅的方式来尽自己的责任，就是对一般之为的否定，特别是那些引起社会动荡和矛盾冲突的殖民压迫等超级大国霸权行为。孔子的圣人更是仁的化身，仁是什么？一句话：始终为他人着想。以天下心为心，天下归心，心平天下。新儒家是向善的意志（心）指向平天下。独特的中华文明禀赋培育出全球治理的圣人式领袖，践行圣王之道、经世致用、协和万邦。神奇的预言书《推背图》44象已经预言了“而今中国有圣人”！此象谶曰：“日月丽天，群阴慑服，百灵来朝，双羽四足（双羽即習）。”颂曰：“而今中国有圣人，虽非豪杰也周成，四夷重译称天子，否极泰来九国春。”金圣叹注解：“此象乃圣人复生，四夷来朝之兆，一大治也。”《推背图》44象图独特的中华文明禀赋会培育出一批全球顶级企业家，他们回归真源，自信爆发，拿出绝活，成就一批点亮世界的图腾品牌，迎来中国品牌的轴心时代。
二、受理
交易所收到发行上市申请文件后5个工作日内作出是否予以受理的决定。申请文件一经受理，未经同意不得增加、撤回或修改。从受理之日起，发行人及控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员及保荐人、证券服务机构等相关责任主体即承担相应法律责任。如果交易所予以受理，发行人于受理当日在交易所网站等指定渠道预先披露招股说明书、发行保荐书、上市保荐书、审计报告和法律意见书等相关文件。属于商业秘密、国家秘密的信息，发行人和保荐人可以申请豁免。如果在受理后发生重大事项变更，需要修改注册申请文件的，保荐人需要就修改内容通过内控程序向交易所报告并征得交易所或证监会同意，且须采用楷体加粗格式标明，更新注册申请文件和信息披露资料。
四、椰汁品牌如何下好这盘棋
（一）确立定位，建立有效差异化价值建立差异化价值才具备溢价的空间，才能掌握与消费者及渠道商的议价权，才能为企业腾出更大的操作空间，否则只能陷入同质化价格战的泥潭直至淹没。在此，需要为大家强调两点，一是有效，二是建立。所谓有效，就是你所坚持的差异化价值必须是消费者认可的。比如“生榨才新鲜”，字面释义似乎在诉求新鲜，其实不然。生榨强调了原料的正宗，与诸多品牌的勾兑工艺形成了强烈的反差！其包含的利益点源于生榨工艺给消费者带来的原始联想——天然、安全、鲜美。这是消费者完全接受的，甚至梦寐以求的。又如“养胃”，椰汁养胃没有既有的认知，无法建立正向的联想关系，所以这是无效的诉求。而要找准差异化价值，靠拍脑袋是无法实现的，必须通过对消费者需求分析及对其认知的洞察，找准需求与认知重叠的部分。所谓建立，就是在消费者心智中，将差异化价值与品牌联系到一起。定位的本质并不局限于找到价值，更强调将该价值植入消费者心智的过程。所以，找到只是一个开始，必须坚持不懈地在消费者心智中占据住这个价值，才是最终的赢家。建立需要过程，当对手找到一个很好的差异化价值而并未牢牢占据时，我们通过对竞争格局的分析，完全凭借优势资源有机会进行抢险定位。（二）紧扣需求，消费者才是你的上帝真正的营销都是根基于消费者展开的，首先我们必须剖析消费者的需求。椰汁作为植物蛋白饮料中注重风味的一个品类，消费者对其原料的功能性并无太多的认知，其心智地位仅仅是一种热带水果。所以，椰汁注定无法像凉茶、核桃乳那样诉求功能性，只能凭借先天的美味让消费者激发消费欲望形成享受型需求。这类需求在营销上就必须比其他饮品更注重消费时机，并通过产品的塑形去迎合消费时机。椰汁主要的消费时机有以下四类：①佐餐宴饮②节点送礼③解渴饮料④美味零食。这四类消费时机面临的消费习惯、竞争类别和竞争对手不尽相同，所以在产品线梳理上必须着重考虑几种时机的购买特性，如表1-1所示：（三）品牌信任状是饮料快速打通销路必要手段饮料属于广告性依赖较强的品类，然其实质却并不在于产品需靠广告推动。一般的消费者在食品安全的威胁下，不会贸然尝试可能会给自己带来潜在安全隐患的陌生饮料。所以，广告的作用仅在于向消费者展示实力消除购买顾虑。许多新品牌没有实力上大广告，而小广告的影响力又非常有限，所以，建议考虑代言人策略在消费者心中投下信任状。如用此法，需注意选代言人切忌省钱，一定要选择知名度高、形象与品牌相符的代言人。（四）包装策略是椰汁品牌一次革新的机会椰汁数十年来都给消费者留下黑色高瘦三片罐的印象，已显出龙钟老态。确切地说特种兵的包装之于椰汁来说并不算十分契合，但依旧可以使消费者和整个行业耳目一新，取得独树一帜的成功。这正说明了椰汁市场在包装形态上创新对品牌的树立大有裨益。在包装形态的创新过程中，切忌按图索骥，依据营销书上有关视觉符号的教条将自己锁死，如色彩辨识、形状辨识等。那只是后人总结成功者皆有特定视觉符号，而非有了视觉才能成功。椰国未能在包装上取得全面突破，也正是因为其未能完全摆脱教条的影响。所以，包装创新一定要把握主流消费人群的审美观。只要包装符合要求并具备自己的特色，那么你就是椰汁界新一代的视觉符号！
第三节 样机开发组织与人员分工
样机开发有十九个活动，牵涉到的组织有开发部、电控部、市场部、采购部、PMO部、品质部、工艺部、计划部、生产部九个部门，牵涉到的人员有：结构工程师、电子工程师、产品经理、采购代表、项目专员、品质代表、加工工艺工程师、装配工艺工程师、计划工程师、各部门经理、高层领导等。他们的责任分工和工作输出如表5-5所示。表5-5样机开发阶段人员的分工表参与人员主要工作输出项目专员检视与推动样机开发工作，处理开发过程中的问题和冲突，收集评审资料，组织召开样机评审会，评审整改问题确认。《样机评审报告》、《样机评审问题整改表》结构工程师新物料编码申请，零部件详细设计，样件初确认，包材设计，样机组装与测试，参加样机组装和样机评审。工程图、《新物料编码申请表》、样机电子工程师电路图、电路板布置图的设计与归档，电路板的测试与初确认，编制电路板BOM，编制《电路板测试标准》，参加样机组装和样机评审。电路图、电路板布置图、电路板、《电路板测试标准》加工工艺工程师确定开模供应商，模具核价定价，拟开模合同，跟进开模进度。模具合同、模具样件装配工艺工程师设计工装夹具，编制《作业指导书》、指导样机组装，参加样机组装和样机评审。工装夹具工程图、《作业指导书》采购代表非开模件物料打样、包材打样、确认供应商、核价定价，电路板打样，参加样机组装和样机评审。样件、包材模具品质代表与测试员编制《物料检测标准》和《整机检测标准》，样机测试，参加样机组装和样机评审。《物料检测标准》、《整机检测标准》、《样机测试报告》产品经理参加样机组装和样机评审。计划工程师组织召开样机组装。PMO部经理批准项目执行过程文件，处理各项目之间的资源冲突问题，参加评审会议。其他部门经理为项目提供人力资源，审核其下属的输出，参加评审会议。　高层领导参加评审会议，作评审决策。样机评审决策书样机开发阶段的工期是整个产品开发周期最长的一个阶段，也是最关键的一个阶段，很多成员的工作量在这个阶段最大。结构工程师和电子工程师虽然在这个阶段的工作量也不少，但没有前两个阶段的工作量大，而且要求的能力也没有之前那么高，所以资深工程师可以解放出来，让助理工程师去执行即可。下面只列举几个典型的PDT成员工作量的情况。1.结构工程师和电子工程师结构工程师的工作量还是很大的，除了做样件确认外，还要设计包材。相比之下，电子工程师这个阶段的工作量就少很多了。2.加工工艺工程师和装配工艺工程师两位工程师都处于新产品开发整个过程中工作量最大的阶段。加工工艺工程师主要是负责开模的，这个阶段就是他们最主要的工作了。装配工艺工程师的工作量最大，除了要编写《作业指导书》，还要设计工装夹具，还要指导样机组装。所幸这个阶段的时间长，就算装配工艺工程师同时负责同处这一阶段的两个项目，还是可以做得过来，毕竟不是所有的产品都需要设计工装夹具。3.品质代表与测试员品质部的工作量要比样机开发阶段的大很多，要编制很多检测标准（新物料的和整机的），要作物料评价试验和型式检测试验。如果多项目处于这个阶段的话，要考虑测试的人员和设备的运用情况。
（六）了解当地消费者，做消费的引导者
经销商如果还不如厂家了解当地的消费习惯、掌握未来的消费趋势，这个经销商是做不大的，也不能令厂家刮目相看。当地的消费者有些什么嗜好，有哪些消费特色，从厂家和品牌的角度应该怎样去引导？经销商对这些问题应该烂熟于心，洞若观火。对消费的了解既有经销商自身多年经验的积累，也应该每年进行1~2次的消费者调研，通过调研数据来验证自己的判断，引导未来的消费。消费者是不断变化的，如何将消费者隐藏在内心深处的需求挖掘出来，这就是消费引导的结果。例如，产品升级是基于消费升级还是产品升级本身的引导才导致的消费升级？从本质上来说这是一个相互促进的过程，但对经销商来说，这个先机的把握很重要。把握了先机，经销商就快人一步，率先抢食蛋糕，留给别人的就是残羹剩饭而已。
第十章 培训师的人际关系管理：分寸有度、随顺机缘
导读
《孙子兵法》是经典名著，被奉为兵家经典，在世界军事史上具有重要地位，很多企业将其应用到企业管理中。在为客户提供咨询服务，对企业进行战略规划的过程中，我们也采用《孙子兵法》中的一些思想和原则。经过实践，我们发现应用《孙子兵法》所制定的战略决策方法确实会给企业带来明显的差异化竞争优势，通过应用这些方法，很多企业跳出“价格战”“消耗战”的死循环，突破发展瓶颈，实现经营利润和企业发展双丰收。基于这样的经验，我们把多年研究《孙子兵法》的心得集结成册，为民营企业的管理者提供参考，使其建立基本的战略思维，制定科学的战略规划。本书的特色如下：（1）​ 是一本《孙子兵法》企业管理应用手册。国内有很多专家研究《孙子兵法》，撰写相关应用书籍，但这些书籍大都以战争为基本解析对象，由于企业家缺乏对应的转化能力，他们无法将这些方法直接应用到企业管理中。本书通过对《孙子兵法》的竞争原理进行解析，总结出现代企业经营管理场景下的应用方法，企业家可以根据企业的实际状况加以采用。（2）​ 针对民营企业战略而作。不同类别的企业应用《孙子兵法》的方式不同，民企具有特定的发展条件和竞争状况，只有采用适合企业自身情况的经营管理战略模式，才能取得良好的效果。我们对《孙子兵法》的创作背景进行系统梳理，发现与民企所面临的状况非常相似，经过思考、总结，我们写成这本专门针对民企现状的企业经营管理战略模式书籍。我们没有选取与民企战略不相关的兵法内容，也没有按照《孙子兵法》的成书逻辑进行撰写，而是完全按照民企经营管理的战略逻辑展开论述。（3）​ 前瞻、系统、实战。民营企业的管理者需要具备战略思维，但现实情况是一些企业家没有提前规划，在参与行业竞争时才会思考如何在竞争中占据优势，这与《孙子兵法》中的战略原则背道而驰。“先胜后战”是《孙子兵法》的核心作战原则，本书将《孙子兵法》逻辑的前瞻性、系统性、实战性有效地应用到企业管理中，民营企业家只要按照本书的逻辑和步骤思考，就可以针对自身企业状况制定科学的战略规划。（4）​ 贯穿始终的真实全景案例。为了帮助大家理解这些方法的应用过程，笔者专门选取了自己曾提供咨询服务的一家餐饮企业，通过展示该企业从单店经营到复制连锁模式的战略思考、决策过程，让大家直观地感受如何在企业经营管理过程中应用战略思维，出奇制胜。
3.厂商联合促销共赢
在进行联合促销方面，家具工厂、卖场、经销商三方形成稳定的长年合作关系。同样要将三方的责权利明确在合同中。一般包括以下几方面：第一，卖场物业方每年在约定的月份策划、组织几次大型的促销活动，并承担一定比例的活动费用。 第二，经销商全程参与物业方的促销活动，听从卖场的统一领导和指挥，按照策划活动的整体方案，承担一定比例的活动费用，且要派专人参加卖场统一组织的推广活动。 第三，家具工厂需按照整体策划方案的要求配合卖场物业方提前派专业人员到现场对专卖店员工进行培训、专卖店活动方案的制定、产品摆场、布场、产品价格制定等工作。必要时，还需在活动期间参与专卖地的销售工作。 第四，每次促销活动都要给予活动产品一定的优惠政策，甚至会推出促销活动“特供产品”，来保证促销活动产品的超高性价比。另外，工厂适当地免费配发一些礼品和赠品，并且要保证货源和优先供货，尤其是在销售旺季。 第五，家居卖场公共区域的广告位及其他外部资源，优先给予有联盟合作的经销商使用。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载