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第三节 “同城多店”的家具经销商很难做大做强
据不完全统计，中国家具生产企业有5~6万家，中国家具销售商（经销商）的规模数量更是庞大。随着中国房地产蓬勃发展的十几年和全国家居连锁零售业巨头，如红星·美凯龙、居然之家、月星家居，以及区域家居连锁企业，诸如济南银座家居、张家口华耐家居、福建喜盈门、郑州欧凯龙家居、石家庄东明家居等零售连锁卖场的迅速发展，家具销售商越来越多。在地级市及上述城市，家具经销商还是主要以店中店专卖店的形式存在，多数有实力的家具经销商一般都在当地的多个家居零售卖场开设多个家具专卖店，我们熟称“同城多店”。截至2004年，中国的地级城市有283个，加上23个省会城市和直辖市及经济条件比较好的县级市。300多个城市的“同城多店”的家具经销商不计其数，到目前为止，年销售额过1亿元的经销商寥寥无几，年销售额过8000万元的经销商屈指可数，年销售额过5000万元的经销商也不多见。为什么在至少千万级基数的家具经销商从业大军中，很难找到年销售额过5000万元的家具经销商呢？其深层次的原因在哪里呢？
二、厘清企业文化概念
（一）什么是企业文化（二）文化层次与内涵其中，企业文化最核心的理念层次中，包括以下内容的具体定义。这些内容回答了企业文化建设的三个最基本问题，即我是谁，到哪去，怎么走？他们之间的层次关系是这样的：综上，企业文化建设的这三个问题答案，即一个企业的基本理念体系。这个体系阐释了一个组织的生存哲学。组织生存的哲学是以组织领导文化为主导的核心群体，是关于组织如何生存和发展的哲理性思维。组织生存哲学是一种人本哲学，是组织解决如何在外部生存及内部适应，即如何共同生活的哲学，是组织对内外部的一种辨证式的哲学思考。这种哲学思考决定了组织对于各种事物的偏好，是组织文化个性化的根本原因所在。一个组织的理念体系由以下几个部分构成，其他的理念体系都是根据基本理念体系推展而来：特别小提示，关于愿景和使命的陈述，《承诺：企业愿景与价值观管理》一书曾有深入研究。“愿景”和“使命”两个词经常被很多公司混淆或者不加以区分，或者很多组织将使命和愿景结合在一起形成单一的陈述。据研究，在这单一陈述中，95%其实是关于公司使命的。这样使命与愿景也就不可避免有了包含关系。其中《基业长青》一书中，就有如下的模型：
第二节 微商的升级营销和社群平台
2014年前，微信红利爆发期，做得早的都发财了；后来微商越来越多了，产品同质化严重了，竞争激烈了；2015年，大批微商倒闭关门了；今天，微商在微信封杀、线下惨淡中挣扎。但总体而言，2017年微商市场变大了，也变得理性了。
一、为什么组织之间进行内部定价交易
阿米巴经营模式中，引入外部的市场机制，企业平台内的组织之间将原来的交付关系转化为交易关系，相互间进行产品或服务交易。“从交付到交易”，是成功实施阿米巴的标志。内部交易的前提是确定好各组织之间的产品或服务价格。定价是经营之本，定价体现经营头脑。每一个阿米巴都是一个小的利润中心，所有阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴的领导人都必须负责本巴的定价，考察每一种产品的核算，在正确的经营理念指导下，实现利润最大化。
8.4.6资产收购与股权收购在税收方面的优劣
根据上述各点，股权收购不用缴纳增值税、土地增值税，暂时也不涉及所得税、个人所得税，因此可以节省税收成本。但股权收购也有其弱点：一是其收购的标的是一家公司，公司原先的债权债务得以延续，公司原有债务可能对收购方未来的收益造成重大的影响，因此在收购前应充分开展尽职调查。二是根据《公司法》，对于股权转让必须有过半数的股东同意并且其他股东有优先受让权，因此股权收购能否成功可能受制于公司的原有股东，即使是收购成功后也同样可能限制其的运营管理。资产收购的缺点则是涉及增值税，在相关资产为房地产时还涉及土地增值税、契税，尤其是当房地产有大额的增值时，转让方也会就其评估增值产生大额的应纳所得额，相关税收成本较高；同时所收购的资产如果涉及对外抵押等情况时，还需要先解除相关抵押。但资产收购的优点也同样明显：一是可以不管转让方企业的财务状况。二是在经营管理中可以不受原有股东的制约。三是当转让方有大额的待弥补亏损时，可以发挥其待弥补亏损的所得税抵税效果。四是在营改增后，相关的增值税可以抵扣，在一定程度上减轻了资产转让的实际税负。综上所述，股权收购和资产收购各有所长，具体应视实际情况选择更合适的收购方案，一味地追求避税效果可能让收购方陷入风险。【并购案例】房地产企业股权收购涉税实例A公司于2014年将其持有的土地（原值500万元，评估价值8500万元）按评估值作为出资与B公司共同设立了C公司（非房地产企业）；2016年A公司转让其持有C公司的全部60%股权，平价转让给D公司；2017年非关联的E公司拟收购D公司持有的C公司全部60%股权。相关的税收风险：（1）A公司以土地出资设立C公司时交税情况分析如下：土地增值税：根据《财政部国家税务总局关于土地增值税一些具体问题规定的通知》（财税字[1995]048号）规定，对于以房地产进行投资、联营的，投资、联营的一方以土地（房地产）作价入股进行投资或作为联营条件，将房地产转让到所投资、联营的企业中时，暂免征收土地增值税。同时根据《财政部国家税务总局关于土地增值税若干问题的通知》（财税[2006]21号）规定，对于以土地（房地产）作价入股进行投资或联营的，凡所投资、联营的企业从事房地产开发的，或者房地产开发企业以其建造的商品房进行投资和联营的，均不适用《财政部、国家税务总局关于土地增值税一些具体问题规定的通知》（财税字[1995]048号）第一条暂免征收土地增值税的规定。由于C公司非房地产企业，因此A公司未交纳土地增值税。所得税：公司当年将评估增值记入营业外收入，并在汇算清缴时缴纳了相关的企业所得税。契税：根据《中华人民共和国契税暂行条例细则》第八条规定：以土地、房屋权属作价投资、入股，视同土地使用权转让、房屋买卖或房屋赠与征税。C公司于当年缴纳了相关契税。（2）2016年A公司转让其持有C公司的全部60%股权给D公司时：增值税：由于股权转让非增值税的征税范围，因此转让未缴纳相关增值税。土地增值税：根据《国家税务总局关于以转让股权名义转让房地产行为征收土地增值税问题的批复》（国税函[2000]687号），当被转让企业主要资产为土地使用权，而总体转让公司股权时，股权溢价可能会被税务认作土地溢价而要求公司股东缴纳土地增值税，但公司实际未缴纳土地增值税。所得税：相关股权为平价转让，未产生应纳所得额。契税：股权转让未导致土地权属变更，不用交纳契税。（3）2017年E公司收购D公司持有的C公司60%股权时带来的风险：E公司收购C公司后，拟在相关土地上开发房地产项目，相关项目为新项目，开发产品适用11%的税率，但其可抵扣的土地成本只能是原始成本500万元，而非2014年评估值8500万元，导致的增值税差额为（8500-500）×11%=880万元。上述开发产品未来土地增值税清算时，土地成本同样只能是原始成本500万元，这样可能导致土地增值税率高，增值额大，构成收购方的高税收成本。
二、出口包装
当王先生了解这4万台的电视机包装尺寸和重量，一般55寸的电视机不含底座尺寸为1233*729.5*270mm（参考PPTV电视数据），即0.25CBM左右，而不含底座的重量则为20.5KGS，通过体积和重量的了解，能够试算出如果走海运，使用什么类型的集装箱更为成本合理。以下是某船公司的普通集装箱的尺寸标准：表5-31不同类型集装箱情况按此标准，考虑匹配类型的集装箱并对应包装方案。当然如果生产企业没有这方面经验，根据提供的尺寸图纸，寻找适合的包装，计算每SKU的包装尺寸，要考虑到装卸的速率，可以考虑托盘（符合出口标准），以此计算每托盘可以最大化又安全装载电视机的台数，从而推算出每个TEU的装载托盘数和电视机数（从而可以计算每单位成本）。基于安全性，电视机外观一般不容许破损，是否考虑叠放必须安排测试。运输成本往往是物流环节中非常关键的一点，传统来说，很多企业往往只会和物流承运者谈判和寻找更多的承运者以谋求成本的最低，除此之外，企业自然也会注意每单位的物流成本，比如一个集装箱运输成本是1000USD，装载500件货物和1000件货物，每件的物流成本就有明显差异。因此王先生的一个非常重要的工作，就是根据货物的特征，运输工具，容器的限制来考虑如何将可能地装载更多货物，提升运输的装载率，非常可能就是决定案件取得与否的关键。另外，要是采用了空运或者铁路等其他运输方式，又或者多式联运，就要考虑各种条件的制约，从而寻求一个在各种运输条件下达到最优化的包装方案。包装有2个重要的要点，一是确保货物在物流过程中得到充分的保护，减少损耗，二是提升货物的运输效率。从运输成本考虑，王先生知道，海运是首要选择。
第六章“方案评估”VS“影响决策”
通过与客户初步的接触和拜访，我们对于客户的需求以及需求背后所隐藏的问题有了一定的了解，这时候是不是要把自己的能力和盘托出，告诉客户“我有药专治你这个病”呢？不着急，我们要“先诊断，后开方”。
五、制订稽核计划与总结
第九节乐于助人的引导者
引导者小故事最近子公司财务部得到通知，近期集团审计部门会过来检查工作，为此全部门都在做迎接的准备。小应积极地参与其中，恰好另一个同事请病假，于是他主动承担了同事的工作。由于小应比较热情和愿意帮助他人，其他同事有任何财务相关问题，比如发票或是税务方面的事情，都喜欢找他咨询，经常会把他手头在做的事情打断，但他依然来者不拒。小应每次看到报表上可能有问题，都会找到相关同事去做澄清，有时争论不下时，又不会过分坚持自己的意见，而且经常说着说着就说到了无关紧要的问题上。临近检查，他每天加班加点还是很难完成任务，每次上级催促他都感到非常地难受，却又无可奈何，不知如何是好。内心独白事实上，我很乐意帮助他人，人家都说做财务的人不通情理，但我肯定不是这样。对于其他部门同事的问题，我如果能够帮忙解决为什么不呢？拒绝一两次之后，人家以后有什么事也不会找你了。我唯一苦恼的是，事情太多而时间总是不够。如果给我足够的时间，我一定可以把每件事都做好。至于每次和同事讨论，都是一次进步的机会，重点不在于结果谁对谁错，而在于大家的想法有没有相互启发，别人是否为此受益。性格特点详解引导者在宜人性、外向性上处于高分，在尽责性、进取性上处于低分区间，他们的性格主要特点是：引导者在人群是比较受欢迎的，他们的热情奔放会让人难以抵挡。他们性格外向，在团队里如鱼得水，与大部分人都能建立起良好的工作关系。他们会真正地关注别人的遭遇，发自内心关心别人的感受。他们维系人际关系的方式有时候也会显得比较辛苦，总是过多的考虑别人，过多地照顾别人的愿望，而且不敢对别人提出任何要求，生怕被别人拒绝。他们怀着一颗包容之心，理解和体谅其他人的难处，他们会把别人的利益放在自己之上，是大多数人眼里的“好兄弟”“好姐妹”。他们很害怕做“坏人”，倾向于与其避免冲突，避免处理纪律性的问题，在某些场合会显得太过于友善。思维方式引导者做任何决定之前非常喜欢广泛咨询周围的人，他们乐于鼓励大家提供各种可能的解决问题的办法，并且尝试找到一个广受欢迎的平衡点，与大家达成共识。难能可贵的是，引导者所做的决策有可能是根本性质的和创新的。他们容易陷入眼前的烦扰，不会预估未来，可能在问题出现时才会做出反应，不过他们能够快速调整自己以适应变化。他们还有一个毛病在于很难有自己独立的见解，也不会有很坚定的立场，容易太快的向别人妥协。沟通风格引导者喜欢创新，自己能够侃侃而谈，而且也能鼓励他人发言，有本事把看法迥异的人聚在一起讨论，通常他们不会挑战任何人，因此在他们面前大家不会感到压力。不同想法的碰撞可以激发更多的新理念，这是引导者最希望看到的。他们最大的问题在于容易偏题，经常口若悬河说个不停，以至于都没有真正地聆听别人说了什么。工作中的他作为团队的领导，他们对下属是热情而关怀的，而且能够让下属感知得到，这一点与辅导教练有所不同，辅导教练内心也关注下属感受，但通常因为他们过于冷静严肃而让人感受不到。他们对待下属的方式是鼓励为主、协助为辅，鼓励大家说出自己想法，不轻易挑战别人的观点，但讨论的过程有可能为了理解别人的想法而态度软弱。此外他们会帮助下属自己制定工作指导方针，极少监控任务的进程，不会越俎代庖、亲自操刀。作为团队成员，他们会踊跃参与各种活动，在别人眼里他们总是那么的激情洋溢、充满热忱。在工作中他们喜欢想各种点子，创意无限，但可能会因为参与太多的项目，分散了太多精力，导致很难从头到尾跟进好一件事，半途而废让他们显得不怎么可靠。工作环境偏好引导者不喜欢独立地完成一项任务，他们更依赖和团队共同完成一项任务，他们喜欢什么事情都参与一下，而且很享受被别人需要的感觉。根据引导者的偏好，激发他们的工作热情需要注意以下几个方面，一是工作方式，让他们在团队中工作，可以与同事保持密切的关系，而且能够有机会引导和帮助别人。二是关于工作内容，给他们设置多个有挑战的任务，这样他们才不会厌倦。如果你无法保证以上的激发要素，那么你至少要避免以下的情况出现，让引导者在一家业务非常专业化的公司或太过技术性的部门工作，需要和专家人物合作这一点会让他们非常不自在。最好不要让引导者来发号施令，更不要让他们传递坏消息，这是他们最不愿意做的事情，因为他们不忍心看到别人难过。而且尽量避免让他们处于一个不断争执和冲突的环境里，这会让他们感到非常孤立。管理建议引导者的团队意识很强，因此应该强调“通力合作”“整合资源”等的好处，而且肯定他们主张变革，有能力通过沟通协调获取他人信任和承诺的优点。引导者会很热情地拥抱变革，因此在向他塑造愿景时要配合他们对发展、变革和创新的兴趣，强调愿景中包含对于人类和社会有益处的方面，他们会因此感到很有使命感。与引导者共同讨论之后的目标会让他们更易接受，在这个过程中你需要确保他们是清楚你的期待。不要让他们承担太多的事项，给予他们决定如何实现目标的自由，但你需要帮助引导者确定事情的优先顺序，避免他们总是分不清主次平均用力。此外，要注意他们总喜欢把事情看得很复杂，而且还习惯乐于助人，担负过多责任，你要清楚告诉他们这样做的后果是什么。引导者期望自己的努力可以得到大家的认可，可以成为一个“被信赖的人”。不要错将他们轻松悠闲的作风看作是办事不专业或慢条斯理不在乎的表现。实际上，轻松友善和支持性的工作关系让他们更能发挥自己的优势。在监督绩效时，需要记住两点，第一，不让他们随便分心；第二，给予他们足够的自由。这一点做到并不容易。对于第一条，你一开始就得协助他们做好选择，在过程中一旦发现他们失去聚焦要及时地把他们拉回来。对于第二条，你不必事事跟紧，只需要在一开始的时候交代清楚关键时候及时介入即可。在提供反馈时，他们喜欢你亲自且直接的表扬，而且希望一完成就得到你的反馈。在表示认同时，他们喜欢自己是作为团队的一份子得到器重和肯定。引导者非常勤奋努力，对自己有较高的要求，因此尽量避免直接批评，但他们也能接受你指出的弱点，并及时地改进自己。只是他们犯的错误很多都是分心的结果，事情太多太复杂他们再有能耐也难免会犯错，所以避免让他们分心是你作为领导首要关注的点。在指导引导者选择职业前途时，尽量善用他们的适应能力。他们自己心中也许并没有想清楚自己的职业道路，比较倾向于“跟着潮流走”。但你仍然可以从他们的个性中找到值得引导的因素，比如鼓励他们选择一份能够运用自己社交能力的职业，再比如多样性的工作，也会让他们感觉更好，他们不会太在乎地位和声望。
第一节谈判不是“赢”而是“赢得”客户
谈判有负和谈判、零和谈判、正和谈判。负和谈判：就是两败俱伤，谁都没得好处，或虽有一方获胜但付出了惨重的代价，各方的收益和损失相加总和为小于“零”。例如你确信的薪金远远低于应该得到的报酬，然而你的老板对你的加薪请求采取冷漠无情的态度，你虽然郁闷但也无可奈何。看起来你输了，但内心郁闷出工不出力，期间还出了几次工作纰漏，被客户投诉索赔，公司损失不小。零和谈判：一方的收益必然意味着另一方的损失，各方的收益和损失相加总和永远为“零”。还是以前面的加薪为例，你要求加薪1000元，老板只同意加500元，你觉得还在你的心理承受范围内就同意了。但你的500元所得正是老板的所失，你的幸福是建立在他人的痛苦之上的。正和谈判：是双方的利益都有所增加结果为“双赢”，或者是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，各方的收益和损失相加总和大于“零”。你要求加薪1000元，不如去跟老板要更多的授权，更高一点的分成比例、谋求更高的职位或者要一个新的市场区域。例如老板说：“有个新的城市业务一直没有开拓，给你一个任务，如果年底你能开发十个新客户就同意你要求加薪1000元。”正好你的女朋友在那个城市生活，你们正在为异地恋苦恼，这下全解决了。年底你的业务进展顺利，不但加薪还升职了。哈佛大学教授罗杰·费希尔和威廉·尤瑞提出的原则谈判理论（哈佛谈判理论）认为：成功的谈判应该具备三个衡量标准：能达成明智的协议、有效率、增进或至少不损害双方的关系的双赢谈判。
导读
一般制造型企业的全面崛起，还要补哪些课？当下企业所面临的经营环境正发生着深刻变化、产业行业也不断被重新定义，但我国一般制造型企业仍然呈现明显地多而不精、大而不强的整体特征。本书是笔者服务世界一流制造型企业和从事咨询顾问实战20年的部分精华归纳与提炼，是管理科学在世界一流企业、国有企业、民营企业、港台企业反复实践后的“方法论”呈现，其目的在于解决当下一般制造型企业不精、不强的源头共性问题。书中对一般制造型企业的计划经营、设计开发、质量管理、现场制造、生产计划和管理会计提出了独到的底层实践见解，在原创近300幅模型、模板、图表的过程中，紧紧围绕Dowhat、Why和Howtodo提出了系统而行之有效的管理操作要求及建议，是一般制造型企业经营决策者及高管的随身工具书。第一关：计划经营，谋全局者胜。依据企业所处的内外部环境构建企业中长期发展蓝图，科学合理地设定年度经营目标、确定行之有效的年度经营计划、预备必要的投放资金是企业年复一年走向成功的开始，同时不断发展完善组织团队、优化改造管理制度、分享企业经营所得是企业走向成功的基本保证。第二关：设计驱动，从源头做提升。设计开发应精准抓取终端消费者的需求，通过全生产要素评估系统、联合设计开发模式、无浪费的制造过程设计技术，在同步工程和设计开发平台的支持下，实现企业决策者向设计开发要经营效益的目的。第三关：质量管理，管了就会优。经营决策者应从质量管理体系失效反省入手，重视供应商质量、回归过程控制伦理、深入问题本质、以质量成本的分析和改善为切入点，有序推进质量文化建设。第四关：现场制造，价值的源泉。通过打造可营销的制造现场、快速提高有效效率、大力革新生产方式、正确导入自働化以及卓越班组建设等行之有效的措施，建立一个低成本、快流通、准交付的现场生态系统。第五关：工厂运营，产销要均衡。经营决策者对工厂的运营管理应以生产计划为抓手，平衡产销矛盾、创建科学的工厂运营环境，让订单像高铁一样在工厂有序、高效运行，并持续缩短计划交付周期，推动工厂的管理、技术进步。第六关：管理会计，利润最大化。企业经营成功，首先应建立正确的经营姿态，经营决策者对企业经营业绩的体检和解读应有助于企业管理行为和规范的形成。借此不断提高企业经营的宽裕率、科学降本、平衡现金收支等，将助力企业和经营决策者走向成功。本书各章可自成一体，亦互相关联、递进，建议企业经营决策者及高管按章节次序研读、学习。
玄德就是让万物自由生长
“是谓玄德”这句话，在老子全书中出现三次，以“是谓”句式来看，对玄德的“定义”次数是最多的，这反映出老子思想对玄德的重视，也就是《老子·德篇》强调的，老子对德的阐述、老子对善的阐述，是老子体系的核心思想，而不是儒家的专利。老子的德论、善论，与儒家的德论、至善说，并不相同。儒家以才性论德，将至善作为个人修养的顶峰，老子不然，老子的玄德，核心是无争而能胜，落点是一个胜字；老子的善，不是个人的修养，而是社会与个人能达到的理想境界，善是玄德的落点。将本章对玄德的阐述与另两处“是谓玄德”的内容放在一起，就可以完整勾勒老子“玄德”的全部内涵，让我们在此对“玄德”做最后的“结案陈词”：什么是玄德？德篇第14章里出现了与本章基本相同的话：道生之，德畜之，物形之，而器成之。是以万物尊道而贵德。道之尊也，德之贵也，夫莫之爵也，而恒自然也。道：生之，畜之；长之，育之；成之，安之；养之，复之。生而弗有，为而弗恃，长而弗宰。是谓玄德。从德篇第14章内容可以看到，本章对玄德最后几句阐述，是其简化版：生之畜之，生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。“生之畜之”，是“道：生之，畜之；长之，育之；成之，安之；养之，复之”的缩写版，生而不有，为而不恃，长而不宰，则完全一样。因此，对玄德解释也就不需要有变化。这三句话，是在说如何做家长，也是在说如何做领导者：虽然你创造某个物品或做成了事，但不要有占有欲；虽然你在掌控管理着一切，但不要把手上的权力当作资本；虽然你把孩子养大，把事情做大，但不要认为你是他人的主宰者。这是老子对德的认识：玄德，比上德的不德、下德的不失德都更积极。由此也可以看到，老子的德绝不是无为、无心，或者如后世某些注家所谓是冷漠。做老子的圣人是绝不容易的，不是嘴上挂两句“清净以为天下正”“无为而无不为”当漂亮话就能行的，还要有更强大的克制力：克制占有欲，克制权力欲，克制面子欲，这是多大的自我修炼才能达到的境界？其二，德篇第28章对玄德的内容有了新的定义：古之为道者，非以明民也，将以愚之也。夫民之难治也，以其知也。故以知治邦，邦之贼也；不以知治邦，邦之德也。恒知此两者，亦稽式也。恒知稽式，是谓玄德。玄德深矣远矣，与物反矣，乃至大顺。玄德在此处，被定义为理解执政正道（恒知稽式），即了解永恒不变的执政法则。什么是邦之贼？把别人的好东西偷到自己手里的人叫贼。邦之贼就是假治理邦国之机，却让邦国遭受损害的人。不是贪污，也不是出卖邦国（如勾结犬戎引狼入室灭了西周的申侯），而是不懂治国之道（稽式），却占据治国之位的“假聪明”。这种人比贪腐、卖国更可怕，危害更大。老子很严厉地说这些假聪明是邦之贼，他们那套以知治邦的说教、多举事是瞎忙活，想通过“明民”来实现“民之易治”，是完全不知何为“稽式”，更不要说具备玄德之用。
  
    
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