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导读
从2008年云计算进入中国那一刻，SaaS也随即扎根中国市场，如果从ASP（SaaS的早期形态）算起，中国的SaaS已经经历了足足20年的时间了。 而SaaS的发展却经历了两次大的起伏，一次是2000年初，ASP概念进入中国，那时中国的互联网刚刚泡沫破灭，ToB领域的互联网应用服务也似昙花一现。 2004年，PC互联网逐渐普及，国内出现了多家以“软件租赁”方式服务的企业，当时云计算尚未进入中国，这波才是SaaS真正的前身。这群值得敬佩的创业者，他们从0开始教育市场“软件在线租赁”的概念，用户从抗拒到逐渐认可，经历了太多的冷遇和白眼。 随着移动互联网的普及，彻底激活了SaaS，从2014年到今天，中国的SaaS市场空前的火热，政府推动、巨头影响、资本借力，各类SaaS如雨后春笋般成长起来。 我以媒体人的身份经历了SaaS发展的全过程，于2014年创办了崔牛会，希望“影响和连接企业服务决策人”。从2017年开始，我们每年都会把行业里对SaaS理解深入的创业者的内容整合成一本内部资料《思想洞见》，深受创业者的喜欢。 本书正是从这些文章里精选了19位作者的21篇文章，每篇都是他们在观察和实践中获得的真知灼见，经过出版社重新编辑整理，市场上目前还没有针对SaaS企业业务方面的实务图书，值得每一位ToB创业者品味阅读。 本书共七章，主要包含以下内容： 一、分析了中国SaaS市场的发展与现状；二、切入销售团队与渠道的打造，获客一直是制约SaaS快速发展的瓶颈； 三、SaaS企业重心在产品和运营的深度，而客户成功又将是一个体系化的运营； 四、SaaS要做PaaS吗，构建PaaS能力投入之巨大，挑战重重； 五、美国成功SaaS到底能给中国创业者哪些启示； 六、通过资本的关注看这个行业的商业机会和成长性； 七、通过几个案例来反看SaaS本身的增长和商业价值。本书还会赠送崔牛会整理的《2019中国企业服务云图》电子版，这份云图一共分了14个大类，79个小类，企业客户可以快速找到对应的产品，厂商可以看到企业服务市场的全局，投资人可以看到云市场的创业分布和格局，读者可以用上帝视角鸟瞰中国云服务市场。ToB市场和ToC市场有着本质的差异，企业组织决策行为导致了SaaS不能创造出绝对速度，影响人的方式也不同。在写这篇导读的时候，我们正准备向SaaS厂商推广崔牛会深度商业案例服务，通过深刻理解构建厂商与他们潜在客户对话的能力，从而影响企业客户的决策层。 在企业数字化时代，每一家企业都将成为数字化企业，而SaaS中流淌着企业的业务数据，这些数据未来也将全面“在线”，改变每一家企业的商业逻辑。 这不正是我们要做的事吗？
【附3】招商人员积分激励方案
为充分调动招商人员的工作积极性和创造性，推进公司年度招商引资目标的完成，招引优质产业项目，促进产业集聚，现结合公司实际情况，制定产业招商部员工积分激励方案。具体如下：（一）适用范围该方案适用于全体招商部门员工（不含部门经理）（二）激励方案1.激励原则对部门日常工作采用积分制，各成员平时做好工作记录和材料留存，原则上每月由部门经理对各人积分进行确认，年度积分成绩将作为个人晋升、招商奖励金分配的重要考核依据。2.激励机制（1）档级晋升对于当年度积分成绩排名第一的员工，次年工资档级可自动晋升两档（若遇集团普调或其他形式的晋升调档，可叠加晋升）。（2）招商奖励金分配①预算来源：招商奖励金在工资总额专项安排，部门成员通过本办法获得的招商奖励金单独列支，不占用年度部门绩效奖金额度。②分配方式：部门员工的招商奖励金由部门经理将分配方案报分管领导后进行分配。部门经理的奖励金分配方案由分管领导直接分配。员工奖励金总额=部门奖励金总额-部门经理奖励金员工个人奖励金=个人积分总分/部门员工积分总分×员工奖励金总额（三）积分细则鼓励项目接洽、招引、落地鼓励“竞争中合作”，多人同时参与同一内容，各人均可同等全额积分。具体细则如表10-7所示。表10-7积分细则序号类别内容备注1招商项目的拓展每新增1个新项目对接，线上接洽积1分；域内线下接洽积2分，市域外出差拜访额外追加1分只对首次接洽的达到入库标准的项目进行积分，后续洽谈不积分2推进项目方拜会市领导、行政区主要领导额外追加0.5分，项目获市委书记亲自接见额外追加2分只计算一次，不重复积分3招商项目入选省、市、区级签约活动，每个项目积0.5分同个项目只积分1次，不重复积分4和市直部门招商小分队联动合作推进项目，每推进1个，积1分5每新拜访1个行业协会，积0.5分。市域外出差拜访额外追加0.5分只对首次拜访积分6每推荐一家招商中介，获得公司认可并签订委托协议，加2分7策划举办行业招商活动，并成功举办积2分8一企一策项目（含用地项目）的落地过市区级会议每个项目加2分一个项目多次过市区级会议仅计算一次9签订投资协议每个项目积5分　10项目成功取得用地，加5分　11签订投资协议或取得用地的项目，属市里认可的加分项目，追加3分　12其他经部门经理认可的加分项，如产业基金等，分值由部门经理分配　（四）其他事项本办法从颁发之日起，试行期一年。
第一章电脑双星际会苹果电脑的起落
谁也不能否认，史蒂夫·乔布斯是个奇才，也是个种种矛盾的综合体。他其实没有发明任何东西，却拥有点石成金的妙术，仅凭一些简单的创意，就能将平庸的产品变成让无数人疯狂的宝贝。他并不爱钱，可也不拒绝赚钱。他有着让人难以抗拒的魅力，却又“有时候会失控般变得残酷并伤害别人”。他改变了数十亿人的生活，却从来没有改变自己。“他想控制外界环境，而且他把产品看作是自己的一种延伸。”乔布斯最亲密的朋友认为，一出生就被遗弃这件事给他的内心留下了很深的伤口，并且终生都未愈合，尽管他的养父母一直都非常爱他。乔布斯的养父母都在硅谷工作，乔布斯在硅谷附近的山景城长大。硅谷起源于斯坦福大学。当时斯坦福大学遇到了严重的财务问题，于是以商养学，将其拥有的土地拿出3部分建了个科技园，顺带也鼓励师生自主创业。1956年，发明了晶体管的威廉·肖克利，从贝尔实验室来到这个科技园，创办了这里的第一家科技公司，用硅代替了当时普遍使用且较为昂贵的锗来制造晶体管。肖克利麾下的罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔等人后来又合伙创办了仙童和英特尔等著名的半导体企业。仙童的第一张订单，来自国际商用机器公司(IBM)，IBM订购了100个硅晶体管，发明了电脑存储器，存储器后来又成为英特尔的起家产品。仙童还发明了平面光刻技术，对德州仪器发明的集成电路进行了商业化发展。相对于将分立的电子组件进行手工组装，集成电路可以把很大数量的微晶体管集成到一个低成本、高性能的小芯片上。这是一个划时代的巨大进步。芯片成为电子产业的必需品，越来越多与电子相关的产品都用上了芯片。硅是半导体产业最重要的原材料，以斯坦福大学科技园为源头的美国加州半导体产业带便以硅谷之名闻于天下。“成长于此，我受到了这里独特历史的启发，这让我很想成为其中的一分子。”乔布斯回忆，“住在我家周围的父辈们大都研究很酷的东西，比如太阳能光伏、电池和雷达。我对这些东西充满了好奇，经常向他们问这问那。”读高中的时候，乔布斯加入了惠普探索者俱乐部。在惠普公司的实验室里，他见到了惠普正在开发的商用小型计算机，“它身形巨大，大概有40磅重，但它真的很美，我爱上了它。”乔布斯没有马上就和计算机开始亲密接触。作为一名不修边幅、不爱洗澡的嬉皮士，到印度去找个大师进行精神修炼是个必经的阶段。1974年，19岁的乔布斯到印度晃悠了7个月。回到美国的时候，乔布斯剃了光头、皮肤又黑又红，还穿着印度棉袍，以至于来机场接他的养父母从他面前走过了几次才勉强认出他来。在印度这段克制物欲和返璞归真的苦行体验，给乔布斯留下了很深的印记。终其一生，他都在追随并遵循东方宗教的许多基本戒律。禅修给予他的，不仅是素食、冥想等生活习惯，还有追求简洁、专注和极致的思维模式。东方的美学直觉，与西方的理性科技结合，让乔布斯日后成就了伟大的苹果品牌。不过，在第一台苹果个人电脑诞生之际，它的发明人斯蒂夫·沃兹尼亚克(昵称沃兹)只想着把这个发明免费分享给他人。自计算机诞生以来，人们就对其有两种截然不同的看法。许多人将计算机视作人类自由的大敌，认为它将成为极权政府控制人民大众的工具，有了计算机的帮助，乔治·奥威尔的小说《1984》中的那个无时无刻不在窥视着你的“老大哥”，总有一天会成为现实。也有许多人认为，计算机可以帮助人民大众从“老大哥”的压迫中解放出来，要做到这一点，就必须建立一种将信息技术免费分享的文化，从而打破极权政府和大公司的技术垄断。于是，在硅谷的信息科技与嬉皮士运动的碰撞中，产生了黑客文化。尽管在一些黑客的手中，黑客技术成为牟取不当私利的工具，这败坏了黑客的名声，但不能否认的是，始终有一些黑客崇尚自由、鄙视金钱，坚持信息技术应该成为全人类无偿共享的财富。沃兹也是硅谷黑客圈中的一名技术天才。1976年，乔布斯和沃兹都梦想能够拥有一台自己的计算机。当时市面上卖的都是商用的计算机，体积庞大，极其昂贵。他们决定自己组装开发，并在乔布斯家的车库里装好了人类历史上的第一台个人电脑。沃兹想让大家都知道他是怎么把个人电脑做出来的，幸好商业天才乔布斯及时劝阻了他，坚持要利用这一技术来创业，将个人电脑卖高价、赚大钱。于是，乔布斯卖掉了自己的大众牌小汽车，沃兹也卖掉了他心爱的惠普65型手持式计算器，两人凑了1300美元，成立了一家电脑公司，取名为“苹果”，而他们的自制电脑则被追认为“苹果Ⅰ号”电脑。苹果电脑的生意打开以后，公司扩大生产需要不少资金，他们拿不出这么多钱，就打算把苹果公司以几十万美元的价格卖掉，可惜没人识货。这件事却引发了一个小意外，沃兹的父亲因此认识到苹果公司的价值，他认为他的工程师儿子应该分得更多。他坦率地对乔布斯说：“你不配得到这么多，你没有做出过任何产品。”当时还很青涩的乔布斯哭了起来，他告诉沃兹，他愿意退出公司，“如果我们不能对半分账的话，你可以全部收为己有。”幸运的是，沃兹比他的父亲更了解乔布斯在商业上的价值，他愿意继续与乔布斯保持合作关系。这是个明智的决定。苹果Ⅱ号要想取得成功，不仅仅需要沃兹的电路设计能力，还必须成为一台方便消费者使用的功能更齐全的完整产品，这就轮到乔布斯来大显身手了。乔布斯改进了苹果Ⅱ号的设计，比如让其拥有了简洁精致的机箱、去掉了发出噪音的风扇等，最终成为一款看起来牢固结实又亲切友好的产品。最重要的是，苹果Ⅱ号提供了游戏卡的接口，这使得它的用户从计算机爱好者拓展到了普通家庭。苹果Ⅱ号大受欢迎，苹果Ⅲ号却未能取得商业上的成功。乔布斯面临着来自董事会不小的压力，他希望在软件上寻找突破口。正好施乐公司想投入100万美元参与苹果公司的股权融资，乔布斯便借机提出要考察施乐的最新技术。彼时如日中天的施乐是各种“黑科技”的原创地，施乐的工程师在发明鼠标的时候，顺便设计了配合鼠标使用的图形界面技术。图形界面技术使人们从电脑上看到的东西和打印出来的东西是一样的，这在当时是个不可思议的创举。乔布斯对此非常兴奋：“我记得1979年在施乐的时候，那是一个末日般的时刻。我记得，在看到图形用户界面后的10分钟内，我就知道每台计算机总有一天都会这样工作，你一看到它就很明显。仿佛蒙在我眼睛上的纱布被揭去了一样，我看到了计算机产业的未来。”电脑操作系统不是苹果公司的强项，乔布斯不得不去找一个名叫比尔·盖茨的人合作。当时IBM能够超越苹果成为个人电脑市场的领导者，很大一部分原因是比尔·盖茨为IBM设计了DOS操作系统。乔布斯与比尔·盖茨都出生于1955年，都在读大学时中途辍学。两人的共同点也仅止于此。年轻时的乔布斯玩世不恭，与人进行商业谈判时还会将脚跷到对方的办公桌上。比尔·盖茨却是个标准的理工男，“看起来像一名站在西雅图机场等飞机的未成年中学生”。让人惊讶的是，个性如此迥异的两个人，都是世间罕见的商业天才，尽管他们采用的商业模式截然不同。这两个人创办的苹果和微软，是目前世界上除了沙特阿美石油公司外，仅有的两家市值过万亿美元的公司。乔布斯把比尔·盖茨喊来，要他为“麦金塔”(Mac)电脑开发软件。乔布斯摆出这样一副姿态，“我们也不是真的需要你们，我们正在做的这个东西很伟大，但可能会让你参与进来。”1982年的苹果，已经是个年销售额10亿美元的大公司，而微软的年销售额远没有达到这个数字，“希望成为乔布斯第二”的比尔·盖茨不得不为了拿到订单而忍气吞声。乔布斯向比尔·盖茨介绍了图形操作系统，并要求后者保证至少在一年内，不发行任何鼠标应用软件。乔布斯预计，用一年的时间可以完成Mac的首发。比尔·盖茨也被图形操作系统惊住了。他答应了乔布斯的要求，不过转身就开始悄悄研发微软自己的图形操作系统。1983年11月，微软在拉斯维加斯的一次交易展上，介绍了一款全新的使用鼠标的图形用户界面——“视窗”(Windows)操作系统。在视窗上，用户可以通过点击鼠标完成大部分操作，同时执行多个程序并在各个程序之间自由切换，这种改变相较于之前的DOS系统来说显然是革命性的进步。此前只有专业人员才能摆弄得了的电脑，此后进入了寻常百姓家。此外，微软还推出了第一款办公软件MicrosoftWord，这也是视窗建立生态的起点。严格意义上来说，比尔·盖茨并未违约。由于乔布斯没完没了地修改设计，以至于Mac无法如期出品。乔布斯听说视窗后暴跳如雷，他找来比尔·盖茨，大骂对方是剽窃者。比尔·盖茨不以为意，他讥讽乔布斯说：“我们有一个富邻居——施乐，他家有一台电视。当我们想偷的时候，发现乔布斯早就偷走了，他却说我们是小偷。”更让乔布斯恼火的是，由于苹果公司依然需要微软为Mac提供应用软件，所以他无法中止同比尔·盖茨的合作。没有将比尔·盖茨踢出局，乔布斯自己反而被苹果公司踢了出去。乔布斯坚持不做软件授权，要走软硬件一体化和高定价的道路，致使苹果电脑既不能通过软件授权来赚钱，也不能走向大众市场。而这时候，原本擅长商用电脑的IBM开始醒悟，与微软的操作系统和英特尔的中央处理器(CPU)结成联盟，共同抢下大片的个人电脑市场，将苹果打得节节败退。苹果公司把这一失败归罪于董事长乔布斯。1985年，苹果公司董事会决议撤销乔布斯的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，只好黯然离开了他心爱的苹果公司。
1、​ 底层逻辑
关于认知，人类认知学领域提出了一个基本公式：新的认知＝f（已有认知结论＋新的感知）。这个公式给企业文化宣导带来两点启示。第一，认知不是单纯地接收信息，文化宣导要考虑受众的认知与感受。人们的认知主要受到自我感知和已有认知的影响，大脑运作方式并不像录音机或录像机那样，在建构认知架构时，我们会问一些问题。例如以前有没有听过或看过这个东西？这个东西要放在哪里？拿来做什么用呢？等等。所以，文化宣导不能单纯依赖输出方的意志，更重要的是考虑接收方的认知与感受。第二，由于“已有认知”的不同，人们对于客观信息的判断也不同。所以，同样的一个“信息”，会有千差万别的“认知结论”。企业不能指望在较短的时间、用简单的方式让员工形成正确的认知，而是要采用更加丰富、系统的方式持续开展文化宣导。
1.6战略思维
在上一节提到战略管理“3+1”全貌中，除了战略内容、战略过程和战略情景外，还有一个特殊的维度：战略思维。掌握战略思维方式中思维定势的一些“定理”和“公式”，是否具备战略思维的重要标准。
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 2、找好切入点在辅导的过程中，经常有人问笔者一个问题：“在现场改善活动中遇到的最大问题是什么？”笔者的回答是：“有些人的观念难以改变，意识的僵化保守，总是抱着传统的观念在工作。”精益生产所强调的是要透过不断的改善活动，以提高企业的体质，创造利益，持续发展。要改善必须要能改变现状，改变人的观念之后，才能改变人的做法、物的做法、机器的做法等等，也才能获得成果。因此，从员工的意识转变开始，逐步深化。    究竟从哪里开始推行才能化解阻力呢？对不同行业、不同的企业可能要视情况具体决定。但对许多企业来说从缩短“切换时间”开始进行改善不失为可取之道。这样做所面临的意识问题较少，任何公司都可以采用，相对来说也较容易完成。所以，也是导入精益生产方式较好的切入点。以最容易做、最明显的改善成果，使组织内的每一位员工都能身历其境感受到精益生产方式的威力，从而改变意识，建立十足的自信心，这对全面推行精益生产方式大有帮助。3、样板区先行像TQC一样，精益生产在实施方面还面临着许多问题，这些问题都是因为员工由于抵触而拒绝接受任何变化所产生的。因而对各阶层管理者的教育十分有必要。制定详细的初期试行计划，以样板区先行（而不是整个工厂范围内全都突然地开始实施精益生产）是可取的。4、成立强有力的推行小组应该建立一个负责的推行队伍。该队伍可由5~15人组成，这些人应来自品质控制、工序制造、运输、采购、营销及其他领域。在实施过程中，通过小组实施帮助员工抛弃阻碍精益生产推进的活动是十分必要的工作。此外，同TQC一样，精益生产在许多方面是一系列要花费很多时间的小改进。它需要涉及到的所有部门都具有耐心，持之以恒方可取得应有的成果。推行小组工作：◇至少每周进行一次集中会议（1小时，最多2小时）◇揭示改善事项（一目了然）◇会议结束，去现场立刻进行改善（到第2天上班时间足够）◇改善事项一览表要明确以下内容      ·改善成员      ·改善项目名      ·改善内容      ·改善部门      ·改善担当者      ·应完成日期      ·结果5、评价部门经理的绩效为了更好地推行精益生产方式，需要对各部门实施绩效进行评价。对实施绩效的评价主要强调为改善物流、减少工时而改变的过程和活动的数量。如果过程得到改进，则相应的成本也会降低。精益生产在其他方面的优点包括降低搬运成本、减少废品、改善品质、强化员工参与意识、提升士气和生产率水平。在精益生产系统中，评价部门经理绩效往往根据下面六个指标：l 改善。包括进行中的项目改善数，成本、生产率等管理项目的变化趋势。l 品质、不良品率的降低、过程控制的提高以及获得高品质产品能力的提高。l 进行均衡生产及在需要时提供必要零件的能力。l 部门库存水平（例如，存货周转率的好转趋势）。l 支出不超预算。l 提高员工多方面的技能，以及员工参与改善的积极性及士气。6、精益生产导入指引虽然为了改变员工的意识，在初期导入时可能实施一些容易见效的改善，不过就精益生产的整体推行而言，应该按以下步骤进行。培训和意识变革↓   5S管理    ↓ 流水线化生产系统 ↓单元生产↓拉动式生产系统↓生产均衡化同步化 ↓标准作业 7、心动不如行动通过本书读者可能已经了解到精益生产方式的内容十分丰富。也许正是因为内容太多，对在本企业能否取得成功信心不足。其实，正如前面所指出，是许许多多的小改善产生“质”的变化，才带来了巨大的变化。此外，各公司可以根据自己的情况，采用精益生产中的部分思想，在部分车间或生产小组实施也同样可以取到一定的效果。本书第六章（冲压加工的“一个流”生产）即是成功的案例：在冲压班实施一个流生产。因此，重要的不是感叹“如果能实现精益生产多好”，还是“心动不如行动”，一步一步地走，从量变到质变。 （三）、精益生产事例
第一节股权激励计划的实施程序
①股东大会审议通过本激励计划后，授权董事会办理具体的股权激励授予事宜。②公司股东大会审议通过本计划之日起60日内，公司召开董事会对激励对象授予激励股权。公司董事会须确定本计划授予日/授权日，确认公司/激励对象已满足本计划规定的授予条件等相关事宜。监事会核查激励对象的名单是否与股东大会批准的激励计划中规定的对象相符。③公司与激励对象签订《授予协议书》，约定双方的权利与义务。④激励对象将认购限制性股票的资金按照公司要求缴付于公司指定账户，并经注册会计师验资确认，否则视为激励对象放弃认购获授的限制性股票。⑤授予激励对象限制性股票后，涉及注册资本变更的，由公司向工商登记部门办理公司变更事项的登记手续。7​ 公司董事会应当在授予的限制性股票登记，以及股票期权行权完成后及时披露相关实施情况的公告
第三节 日本人的创造性
日本人在二战的废墟上创造了经济奇迹，成为唯一在地理上非西方的发达国家。对此日本人既感到骄傲．又感到缺乏自信。当日本企业在国际市场纵横驰骋之时，日本人倍感骄傲，而在20世纪80年代末日本经济开始经历挫折之时，日本人又因此陷入自卑。他们将经济成功归因于自己的模仿天才。日本企业在战后初期经历了一个学习模仿高潮，“一号机组引进、二号机组国产”是这种模仿战略的形象化描述。日本人自己也认同这个说法，认为是所谓创造性模仿造就了战后日本，而对自己的原创力并没有十足的自信。　　德鲁克劝慰日本人这种看法是错误的，虽然日本的成功之路的确与美国不同，但日本的成功除了在技术上的引进模仿之外，主要取决于日本人在社会创新方面的天赋。德鲁克指出，如果仅仅因为日本的工业化发生在西方国家之后，就认为日本的工业化不过是模仿的结果，并因此给日本人贴上模仿者的标签，那就犯了所谓的后此谬误。虽然日本是工业化国家中的后起之秀，但模仿并非日本实现现代化的根本原因。理由很简单，日本之外的其他国家并没有都实现工业化。如果仅仅靠模仿就可以实现工业化，那么今日之世界已经没有发展中国家了。　　德鲁克认为，日本的成功得益于它在社会创新方面的杰出成就。在日本的实践中，社会创新要比技术创新起着更为关键的作用。人们长期以来对社会创新视而不见，大大低估了它的重要作用。1868年明治维新开始之时，日本很不情愿地打开了门户，开始建立学校和大学、设立公共服务系统、设立银行和工会。日本人在这些领域显示了超人的社会创新能力。德鲁克认为，社会创新是比技术创新更加困难的工作，一辆列车从伦敦开往利物浦与从东京开到大阪并无不同，但要建立新的社会组织机构就要复杂得多，它必须既是现代化的又是日本的。技术可以用低成本输入，不需付出多大的文化风险，而组织机构则需要植根于本民族文化的土壤中才能成长繁荣起来。　　德鲁克指出，日本人的创造性还体现在他们的战略思维上。日本人在电子技术领域的成功就是一例。1947年，贝尔实验室发明了晶体管，人们立刻意识到这个发明将取代收音机和电视机上的电子管。然而，尽管美国企业都知道这个趋势，最先采取行动的却是当时名不见经传的一家日本小企业——索尼公司。索尼的创始人——时任公司总裁的盛田昭夫闻讯立即前往美国，以低廉得近乎荒谬的2．5万美元的价格从贝尔实验室买下了晶体管的生产许可证。两年之后，索尼推出第一台便携式晶体管收音机，重量是电子管收音机的1／5，价格是其1／3。三年后，索尼公司的产品占领美国低价收音机市场；五年后，索尼公司占领了全球收音机市场。索尼公司的成功在电视机、电子手表、袖珍计算器和复印机等等领域被日本公司广泛复制，日本企业在各个领域成功地击败了美国对手，获得了产业控制权。　　泡沫经济破灭以后，日本人对自己的金融体制、企业与银行的关系、环状持股的企业制度、终身雇佣制度乃至教育体制进行了全面的反省。许多日本人将日本在20世纪90年代再度落后于美国归因于日本人缺乏原创性，并认为教育系统要为压制和扼杀日本人的原创性承担不可推卸之责任。美国学者沃洛诺夫甚至在20世纪80年代初期就指出了这一点。　　德鲁克劝告日本人大可不必如此悲观。既然日本人在社会创新领域成就卓著，那么也就没有理由将现在面临的问题归因于缺乏创造性。他说认为日本教育系统本身并没有错，日本人有自己独特的解决问题的方式。以日本艺术为例，日本人在绘画方面就表现了丰沛的创造力。在西方艺术中，往往一个时期只有一种流行的风格或审美观，而日本艺术在每个时期总是有六七种不同的审美观和作品风格。日本学校也并非一无是处，问题只是战后大学教育的普及并未反映到就业系统中来。大企业仍然只是从极少数顶尖大学录用新人，因此造成教育制度的扭曲。解决这个问题并不困难，只要企业向所有大学毕业生敞开大门，就可以改变这种状况。　　日本人是有着特殊个性的民族。模仿与创造之间也许存在着矛盾，但在日本人的性格中却能够并行无碍。人类文化学者本尼迪克特女士对日本人矛盾的性格做了描述，“大和民族实在是一个有着奇特的矛盾个性的民族，他们既好斗又和善，既尚武又爱美，既蛮横又文雅，既刻板又变通，既顺从又不甘被人摆布，既忠诚又善于接受新事物”265。日本企业既善于模仿又善于创新的独特能力，从上述描述中也许可以找到一种解释。
一、这个时代需要什么样的企业价值观
王祥伍企业文化是企业适应特定环境的产物，特定的文化一定与特定的环境相关联，而企业价值观则是企业文化的核心表达，是企业适应特定环境的经验的集中表达。相对于企业所处的传统环境，移动互联网的到来使企业原有的生存环境发生了巨大的变化。这种变化最根本的表现为信息传递的即时性、低成本及去中心化。即时性使信息传递几乎不再具有时间差异；低成本使得人们可以几乎零成本地获得海量信息；去中心化使得每个人都可以成为信息的发布者。每个人都可以成为一定区域或人群的信息中心，信息拥有和信息发布不再是社会或企业中专属于管理者的特权。移动互联技术导致的上述环境变化，给企业传统的生存方式带来了新的挑战，同时也带来了新的机会。企业必须主动适应移动互联时代的环境变化，及时调整企业所持有的价值观，才能够更好地适应移动互联时代。那么，移动互联时代的企业需要持有什么样的价值观？
第二节业务团队管理常见的八大问题及解决方法
大学毕业后的吴宏，因为对销售工作的热爱，义无反顾地投身到了快消品行业，如今已有12年了。他从最基层的理货员做起，一直做到某企业的营销高管，在这12年的打拼中，吴宏体会了营销工作的艰辛和不易，品尝了销售工作给自己带来的喜悦，收获了销售工作给自己带来的诸多荣誉。用吴宏的来讲，“销售是一项充满挑战性的工作，销售工作非常辛苦，但是，销售工作确实可以给人时时带来成就感。”在吴宏看来，销售管理的核心是对业务团队的管理。业务团队管理的好坏决定了一个企业发展的好坏。结合多年的工作经验，吴宏认为销售团队的日常管理，要解决的是人的问题和执行的问题，而这需要做好两方面的工作：一是销售人员的过程管理工作，因为销售工作以结果论英雄，而好的结果一定需要好的过程来保证；二是销售人员的待遇问题，待遇是稳定销售人员的最好手段，而人员的稳定是营销工作发展的基础。吴宏结合快消品行业的特点和现状，总结了业务团队管理八个常见问题，并给出了解决办法。问题一：新业务员经验不足，老业务人员动能不足。新招业务人员经验浅薄，但冲劲十足，点子多多。而老业务人员，乃至业务主管虽经验丰富，却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。分析：老业务人员在经过一段时间培训、学习和实践之后，会形成一定的“制式思维或固定思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种“轨道效应”，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋。”而新业务人员带着其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，脑袋自然可以蹦出许多“火花”来。解决办法：利用“鲇鱼效应”，激发团队战斗力。对新业务人员要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”，激发老业务人员的动脑意愿和干劲。同时，要防止新业务人员“得意忘形”，防止新、老业务人员产生矛盾。小提示：有对比才有伤害，是骡子是马拉出来遛遛。问题二：业务人员主动执行的动力不足。分析：最贴近市场、了解市场的是业务人员，一切策略的执行者也是业务人员。如果一线业务人员能参与企业营销策略的制定，不但会使计划更完备，更可以激发业务人员的成就感和责任心。解决办法：业务人员执行“自己制定的策略”时，自然会少些借口多些主动。具体做法是：（1）广开言路，集思广益，全员管理，全员“参政”，要鼓励业务人员大胆提案；（2）建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信息；（3）培养业务人员的企划、业务等技能，提高业务人员动脑能力；（4）主管先提出营销策略的思路及草案，再召开讨论会，让业务人员畅所欲言，修正不足之处，达成共识。小提示：侧耳听智慧，专心求聪明。问题三：团队目标不明，信心不足，不会干。分析：业务人员之所以迷茫，是因为能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等没有清晰思路。解决办法：企业策略传达、任务分解和布置时须考虑以下因素：（1）任务描述：任务目的、任务内容、任务目标（量化）；（2）资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；（3）过程描述：任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；（4）检核：参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化），明确检核负责人、执行人，明确检核时间（跟踪监督）方式、结果（量化）和反馈渠道；（5）奖罚：针对各分解任务的检核结果制定量化的奖罚标准。小提示：工作有目标才会有前进的方向和动力问题四：团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。分析：每一个人都有惰性，当业务人员出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是各级主管，制度给了业务人员犯错的机会。解决办法：制度的建立是为了规范员工行为和清晰工作职责、流程，是高效工作的保证，也是全员需要遵守的公约。具体做法是。（1）建立考勤、日常行为、办公室及会议室纪律等基本的管理制度。（2）建立日常业务管理制度：主管应充分熟悉每位业务人员的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；召集业务骨干完善和制定日常业务管理制度的框架；召集团队的全体人员确定管理制度内容草案，包括业务人员日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则。（3）制度的建立是一个系统的工程，需要在实践中不断修正和完善。小提示：好的制度让人变得更好！问题五：主管事无巨细，琐事缠身，业务人员却逍遥自在，工作漏洞百出。分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业务人员留一点自主空间，会逐渐养成业务人员的依赖性。对有能力、有上进心的业务人员而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦。解决办法：一个高明的管理者，会根据下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时，提拔部分有企图心、有能力的业务人员，授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等等），这不仅可减轻主管的负担，也会使业务人员感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的业务人员，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。具体措施步骤是：（1）熟悉业务人员，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业务人员的授权方向。（2）依各人不同潜质，对每位业务人员做出岗位职责描述。对有积极性、有能力者，提升为基层业务主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性、有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性、无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性、无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。（3）个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围，避免出现位阶混乱和失控的情形。（4）询问下属工作意见，修正指令，表示会在工作上及时支持。（5）放权让下属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。（6）视授权后的效果调整授权范围。（7）一丝不苟地执行检核、督办、反馈和奖惩制度。小提示：把“让我干”变为“我要干”最好的办法就是授权。问题六：业务人员的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。分析：尽快提升业务人员的工作技能，才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。解决办法：加强培训，营造积极向上的学习气氛。具体需要做的工作是：　　　　　　　　　　　　（1）主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己；另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理就是实战培训资料。（2）培训应该成为日常工作的内容，培训时间要制度化，培训前主管要经过充分准备。（3）加强培训工作，培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业务人员将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。（4）培训结束后对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施，强化培训的效果。小提示：一个高效的团队首先应该是一个学习型的组织，培训永远是企业回报率最高的投资。问题七：对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。分析：诸多因素影响着业务人员的心情，也许是对工作不满、也许是对主管管理方式不能接受、也许是对薪酬不满。业务人员有好的心情，工作才会有好成绩。解决办法：主管必须正确对待员工的抱怨，采取有效的激励措施激发业务人员的积极性和潜能。具体需要做的工作是：（1）通过准确的人员岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标，以及督办、检核、奖罚制度，使业人员清楚自己该干什么，怎样干，能获得什么。（2）通过合理的分配机制，使表现优秀的业务人员感到被重视，劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。（3）让业务人员参与决策过程，增加他们的成就感。（4）通过培训制度，使业务人员感到自我能力得到提升。（5）设定稍高一些但可以跳着完成的工作目标，激发业务人员的潜能。（6）及时表彰业务人员工作中的每一点成绩。（7）关心业务人员的生活，坦诚相待、勤加沟通。小提示：主管的人格魅力是最有力的激励工具。问题八：业务人员不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。分析：业务人员对主管的服从，一方面是出于对奖罚手段的忌惮；另一方面是出于对主管个人的尊重和佩服。如果主管过分谦和，业务人员会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；而主管如果过分独裁严厉，业务人员常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉被迫服从，结果就是员工的消极对抗和离职率升高。解决办法：领导力针对的是团队而不是个人，销售管理者要想“令下如山”，一要塑造自己的威信，二要掌握命令的艺术。小提示：影响力是让人服从的最佳方式！让业务人员害怕你，不如让业务人员佩服你。
第一节什么是企业价值
（二）智慧园区平台建设方案
1.产业服务平台平台将有效聚合产业集群所需要的各类优质服务，包括政务服务、企业服务、公共技术服务等，便捷、高效、多维度地服务企业客户，以专业服务满足企业不同阶段发展需求，以专业化的产业服务，推动园区企业的快速发展，推动园区产业的转型升级。（1）G2B政务平台智慧园区服务平台将从企业工商、税务、扶持等角度，为企业提供方便、快捷的政务服务窗口。平台运用标签化的政策管理，促进政策的有效传播与贯彻落实；通过线上化政务服务，为园区企业提供便捷的服务申办通道，实现政务服务的互联网+。政策扶持：通过平台，管理方可全面管理各类政策的发布管理，通过给政策打标签，实现前台用户快速、高效的搜索政策。同时，平台为用户提供政策的智能搜索、政策智能匹配、在线政策申报等服务内容。工商、税务等服务：在园区的务大厅，设立办理政务业务的指引入口和办理窗口，同时，平台还可将政务业务进行线上化包装，方便用户快速了解工商、税务等事项的办理流程，并支持服务项目的在线预约功能。（2）企业服务平台企业服务系统提供整套完善、智能化的互联网专业服务，通过企业服务系统，集中管理各类服务资源，自定义编辑服务产品、完成服务的上架、推广、营促销等，实现服务的线上支付，通过订单管理功能，提高服务商的快速响应服务，给园区企业客户带来良好的服务体验。企业服务平台为园区提供了灵活可变的运营模式，分销企业从成立到成熟各阶段所需要的专业服务，如商标服务、法律服务、营销服务、人事服务、金融服务等，同时还可自行招募相关服务商，不断充实平台的产业聚合力。（3）金融服务平台金融服务平台将充分整合区内外的优秀金融资源，构建多类型资产（银行、融资租赁、小贷、保理等）、多方合作（金融机构、征信机构、政府政策服务机构、园区管理机构等）的产融机制，为入驻企业提供投融对接、融资担保等一系列的金融配套服务，同时发挥招商局综合金融板块优势，打通金融服务双创的关键环节，对接全流程创业综合服务，协助企业申请产业引导基金的扶持等，让金融助力产业发展，最终形成完整的产业金融生态体系。（4）产业合作平台企业由于自身信息有限、行业壁垒、地域区隔，往往对整个园区相关产业的配套资源、潜在业务合作对象的了解都非常有限。建立企业间的合作引荐和牵线搭桥机制，对整个产业的发展都有着巨大的推动作用。（5）人才服务平台人才服务平台为企业与人才建立了线上对接的渠道，集聚和整合涉及人才服务的各类公共服务及优质社会服务资源，为人才和企业提供政策查询、项目申报、人才资讯获取、求职招聘、创业辅导、技术合作、交流培训等多功能、全方位、专业化的“一站式”服务，解决企业招人难、人才流失高等问题。（6）公共技术平台公共技术服务平台通过与移动互联网技术服务平台、物联网服务平台、动漫游戏技术服务平台等第三方技术平台对接，让园区企业能够享受多个公共技术平台服务，使园区企业，尤其是中小企业真正得到降低生产成本、营运成本和提高产品质量的实惠，助力园区企业快速成长。（7）生活服务平台智慧园区平台借力互联网，有效连接、整合园区及周边生活要素、集合第三方服务应用，提供方便快捷的园区生活，助力产城融合发展。具体包括如下核心模块：一公里商圈：基于对园区及周边生活要素的整合，打造线上店铺。通过商品线上展示，引导用户消费，并通过扫码支付、一卡通支付，实现消费全流程线上化，进而便捷园区员工的生活消费环境。一卡通：平台将有效集成一卡通系统，通过一卡通在门禁、消费场景的应用，用户补充完善个人及所属企业信息，实现园区对用户身份的快速识别和有效管理，实现园区一卡通行。生活服务：园区生活平台，不仅关注园区周边的线下资源，还提供园区配套的公寓在线预订，同时有效连接第三方服务应用，如美团外卖、饿了么、滴滴出行等第三方应用，实现服务资源的有效集合，合力为园区提供便利的生活环境。2.运营管控平台园区管理平台的构建，不仅关注园区的招商环节，还将通过打造高效协同的线上物业管理工具，助力园区打造物业全流程管理。通过对园区公共资源的有效整合、现有系统的有效集成，实现园区资源的高效利用和有效管理，同时为园区运营方处理园区内企业各项事务，如入驻申请、物业报修、投诉建议等提供了管理入口。具体包括如下核心模块：（1）招商管理平台：通过全方位展示园区的概况、优势、地理位置、配套设施等信息，为用户提供直观、立体化的展示效果。同时，为用户提供线上预约参观、线上预订场地等一系列的园区入驻窗口，为项目带来实际的招商商机。（2）物业管理平台：为园区的物业管理部门提供线上物业管理云平台，打造高效协同的物业管理工具。通过单元管理、房态管理、租约管理，实现对园区物业资源状况的实时跟踪与发布，同时为用户提供电子缴费账单及线上缴费的通道。物业管理平台有效提高缴费通知效率、降低人员管理成本、提升用户缴费体验。（3）公共资源租赁平台：为优化园区的固定资产运营状况，降低空置率，服务平台将提供全流程线上的资源预定管理服务。实现园区仪器设备、空间会场、多功能面试室等公共资源的在线发布与管理。园区可实时查看和了解资源预定和使用情况，有效利用公共资源，真正发挥公共资源服务为产业配套的作用，助力园区企业的发展。（4）入驻管理：对于入园申请，可查看其需求类型、公司规模、联系人和审核状态，为园区的招商提供更便捷的渠道。（5）物业报修：园区企业申请物业报修，在物业管理中心即可查看报修需求，并且安排维修物业人员尽快处理报修任务，同时可更新和查看服务状况。（6）客服：可查看用户对于园区的各种建议、咨询和投诉，为园区收集用户心声、提高服务质量提供了依据。3.智慧物联平台智慧物联平台，将整合物联智能设备，集中对接园区内停车系统、WiFi、能效系统、安防系统、门禁系统、空调系统、幕墙系统等，以供各类应用场景使用和连通。平台将汇聚各类数据，联动应用和智能监控，以智慧的云端连线架构为基础，加上先进的云端运算技术，通过适用于操作系统的应用程序编程接口（API），进行园区等设备系统的连接，实现前台统一办理、后台统一管理、数据统一收集，提升园区管理运营品质。智能停车：通过与停车系统的对接，在车辆进出园区时实现停车费用的在线缴交，实现车辆进出园区的高效通行，提升园区的满意度和管理效能。核心业务包含：（1）停车位申请。提供设置停车位申请流程等服务事项，园区用户可在线申请车位，简化车位申请流程。（2）月卡缴费。对于园区固定车辆，支持对通过固定车辆的月卡费用的在线缴交，避免线下管理处缴交的不便。（3）临时缴费。对于临时的车辆，在进出园区时，可在离开园区前直接通过线上查询需缴交的费用，并通过线上直接进行费用的缴交，可减少进出园区的拥挤，提升通行效率及管理效能。（4）按图索车。通过平台移动端的按图索车，在移动端上输入对应的车牌号后，即可实现寻车的路线导航，快速找到车辆的停放位置，提升用户的服务满意度。智能通行：借助智能通行和智慧访客，为园区的所有用户提供进出园区的唯一身份通行证；对于临访客户，为临访客户提前发放临访通行证，减少访客进出园区的等待时间，保证访客快速的进出园区，提升访客满意度和园区的管理效能。4.大数据平台智慧园区平台运用大数据技术，通过从企业、产值、创新、就业四个维度扩展，分析提炼数据指标及算法口径，对数据指标进行加工处理。通过各类数据的聚集、产业数据采集、数据挖掘分析等大数据服务能力，逐步形成园区经济运行与管理的大数据中心，帮助管理者对园区经济运营的掌控，提升园区服务管理能力，推动园区产业结构调整。通过领导驾驶舱的展示（可与展厅结合），通过对园区的产业招商概览、园区房态图、平台运营概览、企业/用户概览，以及服务受理情况、服务评价满意度等信息进行统计及分析，以数字化、可视化的形式全面反映园区的管理及运营情况，方便管理者快速、直观地了解整个园区的经营状况，并及时调整或改进运营模式，为入驻企业提供高质、高效的服务，提升园区的运营管控能力。（1）企业大数据：不仅从行业分布、规模、成立年限等多维度横向展示园区注册企业概况，还通过园区周边及对外投资企业的概况与园区注册企业进行纵向对比，可以快速了解园区相关企业的综合情况。（2）产值大数据：通过对园区及园区所带动的周边年产值情况的分析，反映园区“小宏观”经济运转状况、经济结构及新兴产业的发展趋势。（3）创新大数据：通过园区企业的专利、发明创造能力，软件著作权、作品著作权、商标申请情况等创新能力指标，并与所在城市进行对比分析，反映园区的整体创新能力。（4）人才大数据：对园区岗位招聘、薪酬福利、人员分布等的描述，反映园区人才及就业情况。智慧园区管理平台是园区运营服务的高阶阶段，在园区运营前期还是要做好基础的物业服务和保障，到了园区服务的后期可以结合企业自身的规划进行阶段性的优化和提升，甚至最后单独分拆为独立的板块，对外输出服务。
  
    
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