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（四）管理新命题：如何提高组织的自适应性
人力资源的组织方式已经在发生巨大的变化，海尔是传统企业中的变革先锋，而腾讯、阿里巴巴这些互联网公司也在发生变化，总的来说都是在从过去职能管理模式、三支柱管理模式走向平台化支撑模式。笔者觉得这种尝试是符合大势的，方向一定是这样的。包括咨询机构现在给企业提供管理问题解决方案时，也不再是模块化的专业职能建设，更多的是以经营为导向的组织变革。这种变革可能是组织结构形式上的变革，可能是人员管理模式上的变革。组织变革一直是从两条路径来展开变革的，一个是从组织结构本身发生变化开始，另一个是从人员发生变化时开始。具体会表现为三个阶段：行为变—过程变—文化变。行为变是具体的实施动作上的变化，过程变指流程发生变化，文化来支撑和固化前两个变化。当我们以组织变革的视角去解决企业管理问题时就展现为一个系统性的变革过程，而不是单一职能的改变。管理问题的解决称为组织变革或组织能力重塑都可以，但人力资源管理专业职能建设的概念将会越来越淡化。从组织变革的角度回过头来再看人力资源管理体系的演变，笔者认为有三个阶段：第一个阶段是追求效率阶段，围绕着效率设置职能模块，互相协作起来以保证人力资源专业职能本身的高效和闭环运转。第二个阶段是支撑战略的阶段。为了支撑业务运转、提升效率而进行的结构和模式调整，HRBP、三支柱模型的出现是典型特征。第三阶段就是适应性的问题。外界不断在变化，企业组织的人力资源体系能不能适应这个变化。笔者认为这是未来组织变革的所有内容，无论是结构设计还是制度安排。如何提高组织对环境的自适应性，并以此为目标来构建组织能力和推动组织变革，这是这个时代，也就是“现代”要去关注和研究的管理新命题。
6.​ 操守挑战：渎职更要命
职业操守永远是绕不开的话题。这个问题的本质是企业管理能力问题，而不应该简单归结于人性或者价值观问题。职业操守问题会发生在供应链每个环节，一谈采购职业操守，多数人自然而然就把眼光放在采购人员身上，然而职业操守的风险不只在采购职能，各职能只要对采购决策有控制权和影响权，都存在职业操守风险。这种影响力本质上就是采购权力的一部分。职业操守分为渎职与腐败。腐败很容易理解，渎职指的是玩忽职守、不尽职。一个员工不能完成其本质工作，尸位素餐，难道不是一个职业操守问题吗？产品或者服务都有对应的评价系统，比较容易量化评估，比如原材料的价格是可核查和交叉比对的，规格和质量是可以测量的，服务类也有服务水平评价。企业只要做好成本管理和供应关系管理就可以大幅降低腐败风险。渎职对企业的伤害更大，渎职的影响通常无法很好地量化评估。比如财务恶意延迟付款，供应商在后续报价将这部分财务成本加入报价；刻意提高产品设计的复杂度等等，这种破坏性通常比较隐性，造成的伤害却是巨大的。看不见的才是危险。付款难不难供应商交付延期，产生了延迟交付的罚金，采购提交的罚金谈判方案被总经理拒了，说在等一段时间再处理。供应商老板给总经理打了几个电话，谈妥了，马上安排付款。谁在忽悠谁，谁在打谁的脸某外企，财务负责人一直说我们现金流非常健康，付款非常好，总经理一有机会就跟供应商说：“我们给的价格可能不是最好的，但是我们是外企，我们不缺钱，我们付款非常好！”，供应商通常都笑而不语。采购总监很少去认真核对付款问题，偶有供应商说说，就没有太关注。既然总经理和财务负责人一直这么说，那就算算看。下属统计了一遍，结果发现过去半年财务付款极差，最严重的付款周期相当于标准账期的2.5倍，顿时明白了财务经理的口头禅：“晚几天付款还可以赚点利息。”，原来不但这么想，还这么做了。采购总监做了一页PPT去管理层会议讨论了。一个财务负责人肆意破坏供应链现金流的行为，说其是渎职算是轻的了。写到这里，忍不住要加一个案例：神奇的财务经理【点评】财务部门本身就是供应链的一个环节，是现金流的把控职能，延迟付款以获得更充沛的现金流和赚一点利息钱，看起来是为了公司的利益着想，实则渎职，又比渎职更严重，随意调整现金流走向，本质上就是财务修改了采购合同。尽责的采购经理快破产了【案例背景】：2021年，全球供应链一片混乱，原材料交期基本上都要翻倍，首先是新冠肺炎疫情的影响，以及半导体行业的供不应求。这导致一部分材料交期延长到4-5个月，甚至有些要12个月了。很多元器件在国内被囤积居奇，处于抢购状态，根本没有账期一说，谁先给钱谁就可以提货。今天，采购经理跟我开玩笑说他快破产了。在最近的一个项目采购中，为了让供应商把紧俏商品预留给我们，个人预付了好几万元了。我很好奇，我们有预付通道，也有特别申请通道，为什么采购经理要用个人的钱做保证金，好让供应商将商品预留下来给我们。采购经理说，项目紧急，每笔款走紧急流程要3-5天，还要写一堆理由恳求总经理/财务经理通过，付款还要等到每周四，还要总经理和总部在网银里审批后款才能付的出去，一个流程走下来没有1-2周根本完不成。太累人了。我听了，也确实如此，不好再说什么，虽然我认为这种行为有不当之处，可谁让我们有个神奇的财务经理呢。至于如何的神奇呢，在其他案例中也会有。在这个案例呈现的问题也不能全部由财务背锅，财务只是其中的一个环节，整个流程拖沓冗长，没有一个部门愿意为业务加快流程速度。这是不是一种渎职行为？神奇的财务部某公司的财务部门的一些趣事：长期的人事外包服务，自行与代理公司签订劳务外包/服务合同。SAP咨询顾问合同也自己找了个专家，自行签订合同。法律顾问服务合同自行签订，企业背景调查服务也是财务一手操办。这些采购行为，从找供应商，签订合同签订到付款，全程在财务部完成。一个企业的核心部门，可以绕过所有的流程与系统，打着保护信息的口号，干着违反流程的事，弃公司的商誉与道德风险于不顾，还能取得授权。这事应该怎么定性？太难以说清楚了。除了合规问题，这对企业未来可能就是致命危机的导火索。集权和分权能解决问题吗？对于腐败与渎职，企业常寄希望于两种截然不同的方法，分权与集权。分权就是打散采购权，通过“定点定价”会议等形式，期望发挥“群体智慧”，对重大采购进行决策。大部分结果却是：1）“群体思维”起作用，看大家，最后看权势者；2）“群体转移”，形成保守转移或者冒险转移，要么大家都很保守，要么大家都变得很激进；3）形成群体极化效应，赞同与反对都得到加剧，失去理性。4）看似分权实则集权，“人人都有话语权，结果老板说了算”。有人说，“人人有权就是人人无权，人人有责就是人人免责”。集权？你肯定听过“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”这句话。采购管理者怎么办？1.优秀的流程设计可以减少职业操守风险。采购流程的设计、权责分工是关键，如果没有流程保证，所有部门都是黑洞！总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证！人员也只是其中之一。---宫迅伟2.采购管理者要管理好部门内员工的职业操守：《高绩效团队》章节中的“不做超人/有底有气/心理安全/眼高脚低”四个心理健康基础，且每个员工都有着明确的自我认知和对未来职业的规划，打造团队自信，建立安全开放透明的工作环境，这些行为都很大程度上可以提高遵守职业操守的自觉性。3．对于其他职能的职业操守问题，说实话，有点超越采购管理者的能力范围了，特别是在流程和价值观比较弱的工作环境。更多答案，在文中的其他部分……
二、重大专项
（1）三年人才培训计划根据某企业党校（管理培训中心）重点工作安排，围绕核服集团战略规划，由核服集团人力资源部分析公司人才需求，结合人才管理现状，梳理公司关键岗位，研究未来三年人才培养思路，制定关键人才培养思路、措施等，并实施动态化管理，每年滚动更新，保持三年的前瞻性。核电服务培训中心结合《三年人才培养计划》，持续开展三年人才培训工作。（2）岗位培训大纲建设根据集团要求，为践行系统化（SAT）培训方法论，推进“培训-考核-授权-上岗”机制的建设。为确保岗位培训大纲落到实处，核电服务培训中心组织开展核服集团岗位培训大纲优化工作，于2016年4月发布《核服集团岗位培训大纲优化方案》，各单位按要求落实优化工作。（3）培训能力建设①教员队伍建设。为了将教员培养工作落实到每一个单位，做到“持续提升、持续跟进”，核服集团实行“三级管理、分级培养”的教员培养管理模式，即某企业党校（管理培训中心）认证入库的教员为第一级，核服集团级认证入库的教员为第二级，各公司级教员为第三级。核电服务培训中心在每年4月前优化或发布《核服集团教员培养方案》，各单位根据方案开展教员选、育、用、留、退等工作。②课程建设。为有效结合公司实际需求，充分发挥课程价值，核电服务培训中心每年4月前优化或发布《核服集团课程建设计划》，各单位按计划推进本单位课程建设工作。③培训管理成熟度建设。根据《某企业培训管理成熟度评价标准》，核服集团每年7月前从规划计划、职责与权限、制度流程、员工发展及执行结果五个维度开展培训管理成熟度的自查工作，并向某企业党校（管理培训中心）（党校）提交自查报告。
目录
TOC\o"1-3"\h\z\u自序：突破流程体系建设的瓶颈6前言：从结构化思维说起9第一章、把握流程规划的本质11一、流程规划案例12案例1：美的与华为流程架构领先实践12案例2：流程架构破解会议管理难题16案例3：从流程架构层剖析制度建设问题19案例4：持续的管理源自稳定的架构24二、企业流程架构管理主要痛点26（一）流程分类不合理、不充分26（二）流程未打通，铁路警察各管一段26（三）流程重复设计，未实现能力共享27（四）流程设计不系统，头痛医头27（五）流程管理未分层，高层难参与28三、把握流程规划的本质28（一）什么是流程规划28（二）常见流程规划需求28（三）流程规划结果30四、流程规划的六大价值31（一）战略落地31（二）系统管理35（三）分层管理38（四）集成共享40（五）结构优化41（六）落实责任41五、流程规划六大原则42（一）战略导向42（二）端到端打通42（三）流程视角，而非职能视角44（四）不重复，不遗漏44（五）集成共享45（六）逻辑清晰46第二章、流程规划怎么做47一、流程规划方法论47二、流程规划项目组织47三、流程规划培训49（一）培训内容49（二）培训讲师选择50四、部门现状流程清单盘点50（一）基于职责的盘点流程清单51（二）基于对标的现状流程盘点58（三）基于流程文件的现状流程盘点59五、公司现状流程清单整理60（一）部门现状流程清单评审60（二）总成公司现状流程清单61六、流程架构标杆借鉴62（一）APQC架构分析63（二）ETOM分析69（三）标杆企业流程总架构分析72（四）一级流程标杆架构分析74七、现状流程架构问题分析89（一）跨部门流程管理问题分析89（二）跨部门流程问题分析示例93八、基于战略识别流程架构支撑需求94（一）解读公司战略94（二）分析战略落地需求95（三）战略导向的流程规划案例95九、公司流程总架构规划98（一）流程规划POS法98（二）流程规划OES法100（三）流程规划POS法与OES法对比分析102（四）公司流程总架构规划操作程序102十、一级流程架构规划105（一）流程的分级105（二）流程的分类107（三）一级流程架构规划常见方法111（四）一级流程架构规划的要求123（五）一级流程架构质量评价标准123（六）一级流程架构规划操作程序124十一、流程架构文件表达127（一）流程架构总图127（二）一级流程架构图表达方式130（三）流程视图131（四）流程清单133十二、流程架构的动态管理139（一）结构性调整140（二）非结构性调整141第三章、流程规划结果应用142一、流程规划结果应用目的142二、流程规划结果怎么用142三、沿着架构建制度143（一）为什么要沿着架构建制度143（二）架构导向的制度体系145（三）如何沿着流程架构建制度148四、沿着流程架构定职责152（一）为什么要沿着流程架构定职责152（二）如何沿着流程架构定职责153五、沿着流程架构管绩效154（一）为什么要沿着流程架构管绩效154（二）如何沿着流程架构管绩效156六、沿流程架构调组织159（一）调整组织集中与分散方式159（二）调整组织外包策略160（三）设置项目专案经理160（四）设立专门部门162（五）调整部门职能职责162七、根据流程架构做IT规划163八、实施BPM，固化流程架构164（一）为什么需要实施BPM164（二）BPM系统实施价值168第四章、端到端流程管理模式170一、为什么需要端到端流程管理171（一）驱动战略落地171（二）增进跨部门协同173（三）提升企业运作效率175二、什么是端到端流程管理180（一）什么是端到端流程180（二）什么是端到端的流程管理184三、如何实施端到端流程管理196（一）统一理念196（二）从操作层打通端到端流程203第五章、流程治理机制怎么建209一、为什么需要流程治理机制209二、什么是流程治理机制210三、流程责任机制怎么建211（一）流程管理组织212（二）流程管理职责217（三）一级流程所有者任职资格220（四）流程管理岗位能力要求222（五）责任机制案例分析224四、流程运作机制怎么建226（一）流程管理流程227（二）流程管理十大子流程229五、流程激励机制怎么建240（一）什么是流程激励机制240（二）流程激励机制案例分析241（三）流程激励的关键内容242（四）流程激励的关键角色245（五）流程激励方案设计245六、流程决策机制怎么建247（一）三级流程决策机制247（二）流程管理指导委247（三）领域流程管理委248（四）跨部门流程评审会250后记：变散钱为串钱251
精蕴第三十：天地鬼神的奥秘
圣人之精，画卦以示；圣人之蕴，因卦以发。卦不画，圣人之精不可得而见；微卦，圣人之蕴殆不可悉得而闻。《易》何止《五经》之源，其天地鬼神之奥乎！——《通书·精蕴第三十》上节我们讲了“圣蕴”，这一节接着讲“精蕴”。大家要注意了，“圣蕴”和“精蕴”都是《周子通书》中的难点，一定要多留意。圣蕴，就是圣人境界，孔夫子都说“予欲无言，天何言哉？”我们却想把它解释清楚，拿出来供大家学习，这当然不容易。但是，我们又不能不学，不能不解释。虽然我们现在是以凡夫心在揣测圣意，用凡人境界来体会圣人境界，但是我们也要知道，周敦颐先生写这部《周子通书》，不是写给圣人看的，而是给我们凡人写的。圣人不须要读《周子通书》，只有我们这些凡人才需要读。所以，“圣蕴”和“精蕴”虽然很难懂，但只要我们认认真真去体会，找到上节课所说的“愤”和“悱”的感觉，通过“愤而启”、“悱而发”，把自己内在的智慧力量、精神能量奋发出来、提升起来，也许就能有所体会。
（二）同比之后，方见真章
我们需要比较资产负债表期初、期末数据，来与上面的分析进行印证。表1-4是资产负债表变动，引入了2016年12月31日的数据。表1-4资产负债表变动一是资产规模增加了73%，由80.56亿元增加到了139.53亿元，主要是资本公积及未分配利润的增加。即2017年实现净利润的大幅增加，与2017年超高的净利润印证。二是理论上盈利会带来应收和货币资金的增加，体现在A公司的报表上，就是应收和其他流动资产的大幅增加，与公司大额理财和结构性存款印证。负债类的科目如预收、应付税费、应付职工薪酬等均大幅增加，也可以跟营业收入大幅增加印证，但是绝对值相对较低，倒是可以不必深究。单纯地看一家企业时，没必要去计算太多的数据，尤其是偿债能力指标、运营能力指标，因为这些指标对我们投资用处不大。如果要看，可能需要看五年以上这些指标的变动及同行业对比才有价值。总结：阅读单家公司的资产负债表时，我们需要关注其构成（占比高的科目）、特殊项目（非流动资产、商誉、递延所得税资产等），并得到其上下游议价能力（应收应付率和毛利率的比较及应收账款的账龄、坏账等），了解公司现在的产能、未来的产能情况及判断其未来收入增长的驱动（在建工程及固定资产），关注负债及所有者权益情况（是否存在大额的少数股东权益）等。通过资产负债表做一次完美的尽调，这样才不会在“相亲”时被欺骗。
延伸阅读：用客户画布，核准客户情况
市场细分，能让我们对客户了解跟多。这种细分，可以用行业、区域等宏观要素，也可以用类型、风格等微观要素。市场细分出来的客户，毕竟停留在纸面上，而盈利状况则更能看清楚客户的面貌。当然，若有与客户持续交易的数据库，那客户的描述就能更为全面，也有丰富的细节。客户组织过于笼统，你打交道的人，决定你命运的人，其实就那么几个。客户关键人喜欢什么，决策部门有偏好什么，有了性格的客户组织，也才真实，你采取的策略和做法，也才能得到相应。偏好指向很多种需求，可只有一部分需要你去满足，这就是“首要需求”。满足首要需求，客户偏好就可以建立，否则，你去满足那些嘴上重视、实则无所谓的客户需求，空耗了精力和时间，结果还是栽倒在首要需求未能满足的门槛上。客户需求不会一直不变的，会随市场变化而起伏，弄清楚表象很重要，而知晓内在的机理则更为重要。他们如何设定标准、感知价值，并拿那些企业作为自己的标杆，这才是揭示他们变招的根本。知道客户是谁、需要什么、为何这样之后，就该知道客户与自己的关系互动程度。满意度这话题永远绕不开，那些能提出合理建议、促进相互发展的客户，满意度与价值会双双高涨。高层的满意度在选择你的时候很重要，可一线的满意度，则在执行的长时间内，一直决定你的口碑，也直接决定了管理层对你的评价。
第三节科创板对募投项目的法规要求
2019年3月1日，中国证监会发布的关于科创板上市信息披露的制度规则有《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第41号——科创板公司招股说明书》、2020年7月3日中国证监会发布的关于科创板再融资信息披露的制度规则有《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第43号——科创板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》、《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第44号——科创板上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》。2019年科创板一开始就是注册制的试点，科创板注册制试点的成功奠定了各个板块注册制制度规则的基础。由于本书篇幅有限，这里仅撰写与募集资金运用相关的制度规则内容。
二、系统的重要性
没有方向、没有方法、没有钱，当老板的旅程开始不了。不建系统，可以说，老板的位置是坐不稳的。刘邦揭竿而起，马上取天下。要治天下时，就不能马上治了，要形成稳定的活系统。没有系统，老板相当于是在做慈善，而且别人不感谢你。没有系统的老板，是在给各方力量打工。员工，要挣工资，供应商要赚利润，客户需要你的服务，在没有系统的支持时，老板会忙得焦头烂额，疲于应付。只有有了系统，付出这些精力、金钱后，系统会成长、积累，最终会开花结果，我们说系统活了。胜利的果实，随着时间的推移，自然会成熟。老板挣的钱，其实是活系统价值的体现。因此，老板，要高度重视系统的建设。
交友投分，切磨箴规。

仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。

（四）应用练习
运用书中的方法在实际工作中操作一下，看看如何让客户公司的领导快速地下决定，或快速推进项目的进程。
绮回汉惠，说感武丁。

俊义密勿，多士实宁。晋楚更霸，赵魏困横。

  
    
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