热门：快消品零售营销老板
第三章 《春秋》第一政治事件真相：郑庄公的千年秘密
《卧虎藏龙》里，碧眼狐狸说玉娇龙：一个十三岁的孩子就有了心机。什么叫毒？这才叫毒！玉娇龙的毒可比不上拉开春秋序幕的郑庄公，当年（前743年，郑庄公元年），郑庄公即位时也只有十三岁，却说出了千古名言：多行不义必自毙。还有一句显出其毒的话：子姑待之。《春秋》一书开始纪年的鲁隐公元年（前722年，郑庄公二十二年），入选《古文观止》第一篇：郑伯克段于鄢。《国语》评论，郑庄公设计、等待剿灭亲弟弟，是以兵机施于骨肉，真残忍之尤。我三十多年多年前初读《古文观止》，对这个评论不以为然：设想姬寤生作为一个少年新君，面临太后母亲的偏心，他能做什么选择？这个故事里的武姜，幸好是个有爱无脑也不懂得弄权的妇人，才会一步步将小儿子姬叔段推到绝境。要不然，晋献公与骊姬的故事里，申生的结局就是寤生的下场。一个十三岁的少年国君，不仅能忍，还能暗地布局，等待收网。郑国确实不简单，是个从一开始就充满阴谋，或者说少而有谋、“少”谋深算的国家。《左传》：书曰，郑伯克段于鄢。段不弟，故不言弟。如二君，故曰克。称郑伯，讥失教也，谓之郑志。不言出奔，难之也。“谓之郑志”很关键，《左传》认为，“克”段是郑庄公的意思（志）。春秋之世的历史话语权，掌握在史官的手里。周天子、诸侯国君都还没有这种力量。寤生在洞室之中做了首诗：大隧之中，其乐也融融！武姜和了一首：大隧之外，其乐也泄泄！这两句诗，从三十多年前第一次看，到现在写这一章，总觉得怪异且诡异。汲泉见母（掘地见母），是庄公在平定叔段的反叛后，因为母亲姜氏是内应，说了句：不及黄泉，无相见也！即不到黄泉就不要再见面了，母子今生恩断情绝的意思。庄公后来又后悔了，又或者是受到百善孝为先观念下的诸侯及国民的非议，颍考叔就来到京城，给庄公支了一招，一个既不违背誓言，又能母子和解的办法：挖一个隧道，让姜氏在里面，庄公去接母亲回来，这不就是到了黄泉（地下）再相见了。于是就有了寤生到洞里接姜氏的对话。寤生说：我来到地道里见母亲，心里快乐得如融融阳光！姜氏则回答：来到了地道的外面见儿子，我也快乐得心情舒畅！母子俩经过几十年的龃龉、暗战终于和解，两个人说出的话，都是在抒发自己的情绪，而不是对对方的感情。在母子破镜重圆的场景下，要么是儿子对母亲说：对不起，总算见到妈妈了；做了错事的母亲对儿子或者说句歉意的话，或者说句儿子你为难了之类的话，都是人之常情。可是偏偏这对母子，没有一个说出对对方有何情感的改变，岂不怪哉！这样的母子情，岂不诡异？何为孝？发自内心的情感，母亲护犊不惜生命，孩子承欢无拘无束。当孝变成显示孝心的仪式，成为做给外人看的证明，这样的孝还有多少自然自发的情感呢？庄公母子这两句对白，实在让人大跌眼镜。母已不母，子也不子。孝乱了，亲也乱了。两千多年来，儒家对这段列入《春秋》纪元元年的故事，有各种微言大义的阐释，认为孔子在这个事件里，对于春秋之乱的根源做了评判：父不父、子不子、君不君、臣不臣，春秋之乱，就在这十二个字里。各种阐释争论了两千多年，也没有争出个是非黑白。今天看，这种赞成或反对的阐释分歧，本质上是缺乏思辨的表现。以礼治国，孝为礼先，这套逻辑推演是自周公至孔子，再开启后世儒家的一种国家治理观念。孔子说：其为人也孝悌，而好犯上作乱者，鲜矣！儒家抓住这句话，到处找犯上作乱的孝悌根源。可是，我们看春秋，包括中国古代史，真正的祸乱源头，大部分来自父不父、君不君。晋献公、武姜、卫宣公自己就昏聩荒唐，把国家弄得乱七八糟、乌烟瘴气，孝子就如申生对献公，自杀了事；不孝就如寤生对武姜；兄弟相悌的，如公子寿与伋子（卫宣公故事），弟弟代哥哥去死；不悌就如叔段、寤生，兄弟斗法相残。无论孝与不孝、悌与不悌，乱来自父母（包括荒唐的多妻宫斗）与君主（掌权者），儿女辈孝悌、不犯上作乱就国家安宁了吗？孔子显然没有理会他所处时代的基本事实，后世儒家也回避了这个基本的政治困境。孔子给时代开出的解药，不是理想主义与现实主义的问题，而是空想主义。在春秋那个时代，面对荒唐的皇帝制度，否定皇帝制度（多妻制、绝对专制、暴力恐怖主义），提出另外一种新制度（哪怕是复三代，复什么？复其民本、勤政节用、推举传贤的初级民主制度），这才叫理想主义；接受皇帝制度，提出让荒唐制度变好的各种方法（孝悌修身以治国），叫空想主义。理想主义与空想主义的区别是什么？理想主义今天不实现，它的理想也是对现实的批判，明天、后天还有可能实现；空想主义今天不实现，它的空想实际在肯定、维护现实的状况，明天、后天永远不会实现。不是孝悌修身的观念不好，而是把国家之乱归结到孝悌修身的好坏是错误归因，遮蔽了政治制度的本质问题。皇帝制度的维系靠什么？仁义道德、孝治天下？当然不是。答案是：暴力。暴力靠什么？靠阴谋。阴谋靠什么？特务网络，即情报网。郑伯克段于鄢的过程，字里行间的背后，实际都写着两个字：阴谋。郑武公娶了申国姜氏，即武姜，生了寤生与叔段。武姜因为生寤生时受惊，不喜欢他，喜欢小儿子叔段，多次请求武公废长立幼，武公没有答应。等郑庄公即位，武姜就要求庄公把制邑（今虎牢）封给叔段。庄公说制邑是个险要的地方，虢叔就死在那里，选个其他地方吧。于是武姜请求京邑（今河南荥阳境内），庄公同意了，叔段因此被称为京城大叔，这一年，叔段十岁，庄公十三岁。故事正式开场：第一个来劝谏庄公的是祭足，这是历史上第一个政治不倒翁。祭足说：京城与国都的面积差不多，封给叔段不符合法度，君上你以后会很难办（今京不度，非制也，君将不堪）。庄公说：姜氏要给，哪能避免这个祸害呢？（公曰：姜氏欲之，焉辟害？）庄公称母亲姜氏，是“非礼”的，今天的儿女都很少在外人面前直呼父母姓名。祭足说：姜氏哪里会满足？不如早点处理，以免她的欲望越来越大。野草长多，都很难除掉，何况您宠爱的弟弟？（姜氏何厌之有？不如早为之所，无使滋蔓！蔓，难图也。蔓草犹不可除，况君之宠弟乎？）一个大臣敢于用这种语言评论太后，而且是与太后的儿子，这个儿子只有十三岁，说明武姜在郑国与大臣的关系很僵。这段对话就预示姜氏的失败已成定局。庄公说：多行不义必自毙，子姑待之。这十一个字已成名言，历代解释都感慨庄公的善谋，却忽视这句话的隐蔽内涵：寤生凭什么说叔段不义？难道太后宠爱小儿子就是不义？一个十岁的小孩，能干出什么不义的事？玄机在叔段的外号上：十岁的小孩却被称为京城大叔，是不是很奇怪？这个外号是怎么来的？谁叫起来的？谁叫开的？武姜在朝廷里不被大臣待见，反而是大臣可以与十三岁的庄公公开讨论武姜与小儿子的问题。显然，从叔段被封到京邑，庄公集团的阴谋其实就开始了。京城大叔的外号就是第一个阴谋。八年后，叔段长大成年，在武姜的教唆下，开始谋划取代哥哥的步伐，就做出试探性动作，让西部、北部边疆的守城官，既要听庄公命令，也要听自己的命令。公子吕（武公弟弟，寤生叔叔，武姜的小叔子）来对大侄子（庄公）说：国家不能接受两个君主，君上你打算怎么办？要是想把国家交给大叔，我请求去听命于他。如果不想，请除掉他。不要让国民疑惑（既而大叔命西鄙、北鄙贰于己。公子吕曰：国不堪贰，君将若之何？欲与大叔，臣请事之；若弗与，则请除之。无生民心。）公子吕说的话杀气腾腾。庄公说：不用担心，他会自己倒下的。（公曰：无庸将自及。）第二个阴谋出现了：庄公稳坐钓鱼台，根本没把弟弟放在眼里。凭什么如此自信？难道庄公真的相信弟弟会自己倒下？自及，这个词真是够毒，就是说叔段会自己走上绝路。不久，叔段索性把西、北贰鄙收归自己所有，并扩大到了禀延，也就是控制的地盘更大了。公子吕又来对庄公说：可以动手了，他势力大了国民就会跟他跑。寤生依然不紧不慢地说：他不讲道义，又不会收买人心，势力越大就崩溃得越快（大叔又收贰以为己邑，至于廪延。子封曰：可矣，厚将得众。公曰：不义不昵，厚将崩）。第三个阴谋：公子吕又跑来说“可矣”，一副憋了很久跃跃欲试的样子，说明公子吕的备战磨刀是一直在进行的。叔段也在备战磨刀，打算偷袭新郑（大叔完聚，缮甲兵，具卒乘，将袭郑），可惜他不知道自己的一切行动都在哥哥的掌握之中，包括他与母亲的通信渠道。第四个阴谋：共叔段与武姜里应外合的政变计划，被庄公知道了具体日期（夫人将启之，公闻其期）。注意，郑庄公是怎么及时“闻”到“其期”的？庄公说：可以收网了（可矣）！命令公子吕（子封）带领二百乘战车讨伐京邑，京邑的人背叛了大叔，叔段跑到鄢邑，公子吕讨伐鄢邑，叔段又跑到共邑，最后自杀（命子封帅车二百乘以伐京。京叛大叔段，段入于鄢，公伐诸鄢。五月辛丑，大叔出奔共）。第五个阴谋：京叛大叔。为何会叛？因为京邑人民觉悟高？当然不是。只有一种解释，那就是待在京邑的大叔根本不知道，恐怕除了身边的几个人，其他人都已经成了庄公的内应。郑伯克段于鄢这个事件，看上去是叔段在阴谋篡位，实际上是庄公阴谋收网。玩阴谋，武姜与叔段跟庄公不是一个段位。寤生与叔段阴谋与阴谋的斗法，在后世的政治绞杀里反复出现，路径都很相似。儒家解读郑伯克段于鄢的微言大义，一词褒贬曰：段不弟，故不言弟；如二君，故曰克；称郑伯，讥失教也；谓之郑志。不言出奔，难之也。儒家只看到这些道德层面的东西，却不去指出庄公集团的阴谋。孔子的一个“克”字，说明他知道这从头至尾都是一个阴谋。孔子指责庄公“失教”，即没有教育弟弟，与齐桓公伐楚与指责楚国没有向周王进贡“包茅”是一个路数，欲加之罪，其无辞乎？阴谋是皇帝制度的标配。不是当权派的阴谋“克”了反叛者，就是反叛者的阴谋“克”了掌权者。阴谋是皇帝制度的宿命。研究如何才能没有阴谋是缘木求鱼，毫无意义。两千多年中国儒家政治学说，都在研究、纠结、争论这个无解的问题。唯一正确的解法是：彻底、全部消灭皇帝制度。
53.做好业务一把手的“副手”
兴兴到了事业部之后，一直都在思考与调整自身的定位，因为HRBP是HRBusinessPartner，即HR业务伙伴的意思。这个伙伴，首先是业务一把手的伙伴。对于兴兴来说，这个伙伴就是事业部总经理。新来的事业部总经理陈山把HRBP定位为事业部的“二把手”，让兴兴做好事业部总经理的“副手”，兴兴有点受宠若惊，不知如何才能达到这个定位的要求。陈山递给兴兴一篇文章，让兴兴好好读一读，兴兴一看标题是《林彪军团长教我怎样当师长》，作者是杨成武。兴兴回到座位上认真读起来。这篇文章是记录当年林彪和杨成武的一次谈话，谈话内容是如何当好师长，里面一共谈了九条经验，每一条都做了具体的阐述，以下是简要的内容：　　（1）要勤快，不勤快的人办不好事情，不能当好军事指挥员。　　应该自己干的事情一定要亲自过目，亲自动手，比如应该上去看的山头，就要爬上去，应该了解的情况就要及时了解，应该检查的问题就要严格检查，不能懒。军事指挥员切忌懒，因为懒会带来危险，带来失败。　（2）要摸清上级的意图。对上级的意图要真正理解，真正融会贯通，真正认识到自己所受领的任务在战役、战斗全局中的地位和作用。　　这样，才能充分发挥自己的主观能动性，才能打破框框，才敢于和善于在新情况中找到新办法的创造性，才能有大勇，才能决心强、决心狠，敢于彻底胜利，有强烈的吞掉敌人的企图和雄心。指挥员的勇敢集中表现在歼灭敌人决心的坚定顽强上面。指挥员的大勇建立在革命的高度自觉性和正确理解上级意图的基础上面。　　（3）要调查研究。没有调查就没有发言权。对于敌情、地形、部队情况和社会情况要经常做到心中有数，要天天琢磨，不能间断。这样做不能看作是重复，实际上不是重复，而是不断深化和不断提高的过程，是取得正确认识必不可少的手段。（4）要有个活地图。指挥员和参谋必须熟悉地图，要经常读地图。　　熟读地图可以产生见解、产生智慧、产生办法、产生信心。读的方法是把图挂起来，搬个凳子坐下来，对着地图看。从大的方向到活动的地区，从地区全貌到每一地段的地形特点，从粗读到细读，逐块逐块地读。用红蓝铅笔把主要的山脉、河流、城镇、村庄、道路标划出来，边读边划，等到地图差不多快划烂了，也就差不多把地图背熟了、背出来了。　（5）要把各方面的问题想够、想透。　　每次战役、战斗的组织，要让大家提出各种可能出现的问题，要让大家来找答案，而且要从最坏的、最严重的情况出发来找答案，把所有的问题都回答了，再没有问题没有回答的了，这样打起仗来才不会犯大错误。万一犯了错误，也比较容易纠正。（6）要及时下定决心。　　在什么样的情况下可以下决心打呢？指挥员必须以最大努力组织战役、进行战斗的准备工作，力求确有把握才动手，不打无把握之仗。但是任何一次战斗都不可能完全具备各种条件，不可能有百分之百的把握。一般说有百分之七十左右的把握，就很不错了，就要坚决地打、放手地打。（7）要有一个很好的很团结的班子。　　领导班子思想认识要一致，行动要协调、合拍，要雷厉风行，要有革命英雄主义的气概，要勤快，要千方百计地办好事情，完成任务。不互相扯皮，不互相干扰，不抱旁观者的态度。如果领导班子不好，人多不但无用，反而有害。所以，班子问题，从领导角度来讲，是十分重要的问题，是做好工作、带好部队、打好仗的关键。（8）要有很好的战斗作风。　　有好的战斗作风的部队才能打好仗、打胜仗。好的战斗作风首先是不叫苦，抢着去担负最艰巨的任务，英勇顽强，不怕牺牲，猛打、猛冲、猛追。特别是要善于穷追，因为把敌人打垮以后，追击是解决战斗、扩大战果、彻底歼灭敌人最关键的一着。（9）要重视政治，亲自做政治工作。　　部队战斗力的提高要靠平时坚强的党的领导、坚强的政治工作。连队的支部一定要建设好，支部的工作要做活，就是要把所有党团员的革命劲头鼓得足足的，充分发挥他们的模范作用、带头作用，通过他们把全连带动起来。兴兴反复读了几遍，思绪良多，感觉里面很多思想对领导或管理者都是很实用的，陈山希望自己做好他的“副手”，以上这几点的要求可以说是标准很高的，要求兴兴能结合事业部的实际情况，灵活运用这些方法，把工作扎扎实实地做好。文章中提到的很多思想，也是HRBP需要具备的，只是对象有所不同，比如要勤快，即要摸清业务领导的意图；要调查研究一线的情况，即要熟悉组织里的人，另外还要把组织和人的问题想够和想透、做事要有决断力、要帮助上级形成团结的领导班子、要帮助组织营造良好的工作作风、要重视文化建设等。另外，兴兴还有一点体验，HRBP要做好总经理的“副手”，不是代替总经理去做决策，而是提供咨询、建议、工具和方法，去“武装”和支撑好总经理，帮助总经理做出正确的业务决定。
第二节基本假设
素质是一种特定的心理活动、心理现象，具有内隐性的特点。
6.从一个养猪故事揭晓流程架构的演变
一提到流程架构，很多人会觉得太高大上，不接地气，但让其说到自己的业务模式，那可是侃侃而谈、头头是道，都能讲出花来。其实，流程架构的本质就是我们业务运作的模式，它是对业务模式的高度概括和凝练总结，是从另一个侧面反映了我们业务之间的逻辑及层次关系。因此，只有想明白、理清楚了自己业务的运作模式，才能设计出符合自身业务领域未来发展的流程架构。当谈到流程架构时，流程管理人员经常会用国家及省市地图或房子骨架来形象比喻不同架构层级之间的关系，便于我们理解流程架构的内涵。为了让大家更深层次地理解业务模式与流程架构之间的关系，我们用一个小王养猪发家致富的故事，讲述一个伴随企业不同发展阶段及业务模式变化而出现流程架构演变过程的例子。（本故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合）小王父亲养猪已有十余年，高峰时规模达100+头，父母靠养猪也为其创造了不错的生活条件，这在农村就算是有矿的。大学填报志愿时，小王遵从父母意愿填报了某农业大学的畜牧兽医专业，算是将来让小王子承父业打基础做准备。随着小王父母年龄增大及身体等方面原因，小王毕业后就逐渐让小王接管了家里的养猪场。刚开始，小王也是延续之前父亲的做法，每天的工作就是监督猪场的伙计们磨猪饲料、喂猪、打扫猪舍、消毒、打疫苗等，对于200多斤的猪需考虑联系中间商协商卖猪，而对于发情期的母猪，则需要考虑配种繁殖。从接管以来大约运行了两年，除收入略有增长，其他没什么变化，自己的专业特长也没怎么发挥。从业务模式来看，此阶段主要以OTD（从订单到交付）业务流程为主。但是，伴随国家政策对农村的倾斜，近两年的猪价是稳步增长，周围几个村的养猪户也开始搞“圈地运动”扩大规模，小王似乎感到了一点危机，担心最后演变成“大鱼吃小鱼”的结局。考虑到未来猪场的发展，及自身专业优势的发挥，小王琢磨转变目前猪场只重生产的运营模式，逐步向前端育种及后端销售领域延伸。其中，为提升整体猪的品质，在育种方面小王考察了国内外种猪市场，最终选择了生病少、生长快、肉质鲜的某国外优质种猪品种，并花大价钱购买两头。同时，小王运用自身畜牧专业知识与新聘的技术研发人员一起，将母猪产仔和存活率提升了50%。市场销售方面则主动联系本省大型肉猪收购厂商前来洽谈，取消了中间商赚差价的利润。为了满足客户迅速增长的需求，小王利用猪场做抵押向银行借款100万元，迅速将猪场规模扩大到1000余头，并注册成立了小王养猪厂，当年利润稳赚30万元。随着业务运营模式的转变，此时小王养猪厂的流程架构也陆续出现了IPD（集成产品开发）、LTC（从线索到回款）、FI（财务管理）、HR（人力资源）的雏形。在小王的精心经营下，养猪厂经营规模不断扩张，翻了几番，高峰时已达上万头。小王也经常去全国各地参观标杆企业的一些先进做法，参加各种协会磋商交流，这让小王开始从战略角度思索企业未来发展和转型问题。第一，通过调研发现，养猪的饲料成本占总成本的70%左右，为从源头上降低采购成本，小王与朋友合伙投资了一家牲畜饲料厂，使得饲料供货成本迅速下降。第二，招聘一些优秀的市场营销人员，不仅可以从全国各地获取最新的市场行情，而且可以在全国范围内寻找更优质的客户资源。第三，为了提升企业与供应商及客户的效率，小王决定搭建CRM和SRM系统，实现与内部ERP（企业资源计划系统）的无缝衔接。第四，为了提升员工的待遇和福利，小王决定建造餐厅和宿舍，解决大家的吃住问题。通过这一系列大刀阔斧的改革，小王养猪场也正式华丽转身升级为King股份有限公司，并成了国内养猪界一家小有名气的民营企业。其实，小王心里盘算着能在三至五年后在上交所上市，让自己的公司真正成为业界翘楚。截至目前，小王公司的业务模块已经非常成熟，在原有基础上又新增了战略管理、投资管理、营销管理、IT管理、行政管理及未来需要孵化的证券管理等。通过小王的不懈努力，几年之内让一家作坊式的家庭养猪场迅速发展成为享誉国内的上市公司，这离不开小王对企业定位及业务发展模式的不断思考和变革。而正是随着业务模式的调整，企业的流程架构在不同发展阶段呈现出不同的特点，也在一定程度上支撑了公司战略目标的实现及业务的发展。所以说业务模式与流程架构是紧密联系在一起的，就像一对孪生兄弟，不能分开独立谈自身发展，而是共生存在，你中有我，我中有你。
深入敌境则需要以战养战
原文：我可以往，彼可以往者为交地。（交地则无绝）诸侯之地三属，先至而得天下之众者，为衢地。（衢地则合交）入人之地深，背城邑多者，为重地。（重地则掠）【详解类引】交地、衢地、重地，这三种地形有一个共同的特点，就是四通八达，谁都可以来，不打仗的时候，可能是经济最好的地区，一到战时也是最倒霉的地区。我可以往，彼可以往者为交地。（交地则无绝）交地，是我军可以往，敌军也可以来的交错之地，也是两国交界的地方，交通四通八达之地。交地有两个特点，一是纵横交错，曹操说：“道正相交错也。”陈皞注解说：“交错是也，言其道路交横，彼我可以往来。”另一个特点是平坦，多在平原地带。杜牧注解说：“川广地平，可来可往，足以交战对垒。”何氏说：“交地，平原交通也。一曰：可以交结，不可杜绝之，绝之致隙。又曰：交通四远，不可遏绝。”这种地势该怎么办呢？孙子给出的办法是，交地则无绝。就是部队在交地要快速通过，而且队伍要首尾相连，中间不要出现空隙，以防敌人利用空隙将我军切断，分割包围，或吃掉尾部。部队向前推进，关键是各部之间要相互策应，不一定像一字长蛇阵一样排开，但要能够互为侧翼，都为其他部队负责，保护其侧翼，相互策应即可。吴王问孙武：“交地吾将绝敌，让他不来，必须得让我边城加强防备，修筑工事深绝通道，控制要道。但是如果没有事先准备好，被敌人抢先，控制了要道，他可以来，我则去不了，兵力上又没有优势，该怎么办呢？”孙武说：“既我不可以取，彼可以来，那我就分兵埋伏，守而易怠，向其示弱，等他开始开进，我在出伏兵，打他个出其不意。”诸侯之地三属，先至而得天下之众者，为衢地。（衢地则合交）衢地，也是四通八达的地方，说诸侯之地三属，就是三国交界之地，也可能是多国交界，今天的一个地级市衢州，它在浙江与安徽、江西、福建交界。梅尧臣注解说：“彼我相当，有旁国三面之会，先至则得诸侯之助也。”这种地势，谁先到谁就可以先去周围诸侯国做工作，得到他们的帮助，就有更大的胜算。战国时，五国伐齐，秦国出兵参战，要先借道韩国，再借道魏国，然后才能进入齐国境内参战。因此，衢地的关键策略是外交，孙子说，衢地则合交。曹操注解说：“结诸侯也。”孟氏注说：“得交则安，失交则危也。”从衢地经过，也必须从这几个诸侯国借道，如果没有搞好外交，容易被别人伏击。吴王问孙武：“衢地贵先。如果我道远，军队又出发迟了，即便是急行军，也没有办法先到，该怎么办呢？”孙武说：“诸侯参属，其道四通。我与敌人相当，而旁有他国，所谓先者，不一定是军队先到，而是外交使者先到，用重币带厚礼，与旁国订立盟约，交亲结恩，军队虽然后至，两国已经达成友好，形成联盟。简兵练卒，阻利而处，我有盟国相助，敌人就失去其党，与盟国成犄角之势，敌人莫当。”在衢地作战，就要使用“伐交”的策略，如果敌人已经周边国家建立友好关系，就在军队出发之前，破坏他们的外交，让他们绝交，与我建立盟约，至少也要让他中立。衢地策略与大客户公关差不多，要扩大支持者，拉拢中立者，消灭反对者。要让反对你的人中立，让中立的人支持你，如此才能搞定采购小组。入人之地深，背城邑多者，为重地。（重地则掠）重地，就是深入敌国，兵卒不容易也不敢逃亡，必须专心打仗，否则就回不去了。不仅路远，背后还有很多敌国的城塞，后退困难，形势严重。曹操注解说：“难返之地。”乐毅伐齐国，属于入就输入重地，他深入齐国，攻入齐国首都临淄，攻下齐国七十余城，只有二城未破，这就是典型的重地。深入敌人国境，怎么办呢？重地则掠。孙子说，粮不三载，役不再籍。深入敌国作战，再从本国运粮，成本太高，也消耗本国国力，所以，只能就地补充，破城即抢掠一翻，金银财富，粮食，女人都抢。湘军攻入南京城，将财富抢劫一空，最终都运回了湖南老家，向朝廷打报告说，太平军太穷，什么都没有，慈禧太后也没有办法，只能默认。掠夺的重要原因是，梅尧臣说的：“去国既远，多背城邑，粮道必绝，则掠畜积以继食。”吴王说：“我引兵深入重地，多逾城邑，粮道绝塞，设欲归还，势不可过，欲食于敌,持兵不失，该怎么办呢？”孙武说：“凡居重地，士卒轻勇，粮食转输不通，只有就地掠夺以继食。士卒抢夺的粟帛，都要进贡给上司，抢得多的有赏，士卒没有归意。如果想回去，怎么打败敌人呢？要加强戒备，深沟高垒，让敌人感觉我们要打持久战，让敌人以为我们和后方交通顺畅，敌人就会以为我们有别的通道通往后方，撤掉害之道的守备，那么我就派出一支部队，轻车衔枚急进，去前方设好伏兵，然后大张旗鼓的行军，让其扬起灰尘，并以牛马为饵，如果敌人出击攻打我，鸣鼓引他跟随我来，进入到我前方伏兵的包围圈，内外相应，其败可知也。”深入重地，关键是以战养战，粮食、兵员都要就地补充。对于很多中小企业而言，都相当于进入重地，所有的投入都要从销量中来，前置性投入，回报周期太长，都是企业实力所不能承受的。因此，关键要找到适合企业现有资源的突破口，规划适合的市场进入模式，开发具有自销力的产品，让产品自带流量，快速实现动销，就地补充市场投入资金。尤其是今天这个时代，再指望渠道推力，难度已经非常大了，首先要从产品上下功夫，从购买理由、仪式、场景、故事等角度开发产品，让经销商、消费者一看就喜欢，如此方能实现以战养战之目的。
四级文件××-04-062样品需求单
样品需求单
第二节 工作习惯上的差异
有一些细节揭示出两种不同文化的碰撞。刚开始处时，卡兄的很多习惯还是让绿城工厂吃不消。对绿城工厂而言，明里不敢说，但私下里还是犯了不少嘀咕。卡特彼勒来人，非五星酒店不住。绿城工厂距离高新区比较近，高新区有一家挂了四个星的酒店，在当地也是首屈一指的。但是卡特彼勒来的人不愿意住，觉得档次低，非要去东区住那家五星的。生生的一天要多跑五十公里。这还不算过分。住就住呗，两个人来住，都是男的或都是女的，非要开两间房，开一间多好，打牌唠嗑深夜不寂寞。最重要的是还能省下几百块钱。这几百块干什么不行啊？但人家不这样，说是要注意保护隐私。听说老外住酒店，一男一女开房不算回事，要是两男或是两女开房，那才叫新闻。因为这一件事情，私下里没少嚼耳根子。只是有一点还是值得大家称赞的。卡特彼勒的人出差住酒店，不论什么样的级别，规格都一样，都是一人一间。而国内很多企业，在出行和入住上有很严格的等级划分。出行时高管坐飞机，中层坐高铁，一般员工只能坐快车；在入住上，高管住套房，中层住豪间，一般员工只能住标间。你说，进行这样的划分怎么能做到人与人之间的平等？在出差上，卡特彼勒对员工都是实报实销，上不封顶。还有一种情况，在吃的方面。之前的员工餐厅，针对总监级以上领导设有包间，就是普通员工吃大锅饭，而给这些领导开小灶。卡兄进来以后，逐渐进行了改变。先是把小灶给取消，把大锅饭盛到盘子里，依旧送到雅间给领导们享用。后来索性把雅间也取消了，领导们直接到大厅里吃饭。再后来，让这些领导在大厅里吃饭也不能安生，人事（HR）部门还搞了一个活动，用的是英文名叫LUNCHCHAT，翻译成中文是午餐闲聊。每周抽出来一个工作日，分别从不同的部门选出来一些员工代表和领导们一起用餐，在用餐时交流心得。估计这是从别的部门借鉴过来的，不是HR的原创，但却起到了一定的效果，算是增加了一个员工和领导沟通的平台。况且，卡兄能够把领导们从雅间里拉来本来就是一件大快人心的事情。从那以后，餐厅的卫生和饭菜质量的确提高了不少。卡特彼勒真的是一视同仁，有没有例外？也有例外的。如果总部的大BOSS过来，会有一些差别。说到大BOSS是卡特彼勒全球总裁级以上的，但这样的人在这家500强、在全球拥有十余万员工的跨国公司里面不会超过十个。但标准也不会高到哪里去，比如别人说高铁二等座，他们会坐商务。别人住大床房，他们会住套房。例外中也有例外，前些年和徐工谈判那一次，为了赶时间还是坐包机飞过来的。在一些影视剧里，总是看到有些企业大佬一掷千金，凶狠暴虐，但那只是在电影里，这些企业家们为什么有那么多钱？在于他们知道如何控制成本，攫取利润。控制成本，说白了，就是知道如何去省钱。他们住的很讲究，吃的很随意。还有其他一些方面，比如接待，和之前也大不相同。绿城工厂养了十多个人是专职司机，只要有人来，车接车送，丝毫不敢怠慢。绿城工厂这边的员工，甚至是领导出差到其他工厂，却还需要打车。后来知道，他们的工厂并没有养活这么多司机。细算也是，现在都是共享经济了，出门打个车非常方便，干吗非要坐公司的车。买辆车要不要花钱，至少得二十万元以上吧。有车就得有司机，要不要开工资？怎么着也得四千吧。这车要不要烧油，要不要上保险……作为世界500强，卡兄不能容忍自己在琐碎的事情上浪费太多的精力。但有些事情又必须去做，那样的话，尽可能让第三方来完成，而不是亲力亲为。这和绿城工厂之前的行事方式相比也是很大的不同。在卡特彼勒里面所形成的这种人与人平等的关系是令人尊敬的。员工的人格也是受到尊重的。得罪员工可没有什么好下场，卡兄已经领悟到其中的道理。还有一个细节可以佐证这一点。DAYONE庆典上，全球矿业的老总沃爷一进场就与尽可能多的员工握手，讲话中也多次对员工赞许。此后两年里，沃爷每次来工厂里都会到车间和工人进行交流。不仅仅是他，其他几位老板都是这样。这些老板总是给人一种平易近人的感觉，让你觉得很容易亲近。员工的平等与尊重是其文化的一项重要内容。最直接的一个好处是，这会带来融洽的工作氛围，让员工充满自信并乐于工作和交流。并购以后，不断有卡特彼勒方面的人员出差到绿城工厂，大都脚底生风，来也匆匆，去也匆匆。曾有员工私下里讨论，说他们趾高气扬，有些看不起这些被收购的人。真有狗眼看人低，天生具有优越感的人肯定会有。但也免不了有人这么认为，是因为自卑所致。后来才知道，这些人里面大部分也是招安过来的。之前，卡兄在中国是没有煤矿设备这一业务单元的，收购了比塞洛斯之后，比塞洛斯在中国有几家工厂，从那时起，卡兄在中国区才算有了自己的采矿业务。从这一点说，新兴市场部的人十有八九都是并购过来的，在这一点上，大家都一样，只是前后脚罢了。所以说他们骄不骄傲不大清楚，你的自卑到是一定的。同他们共事，相对来说是比较融洽的。这些企业里，员工之间的关系比较纯粹些。不像一些国企、某些民企，常有拉帮结派、搞小团体的现象，做事情时总是战战兢兢，如履薄冰。总怕得罪了这个，又伤到了那个，还有一些让人生厌的官僚作风。你说这样的企业里就没有尔虞我诈、钩心斗角？肯定会有，只是不那么常见，特别是在基层的工作中。很多潜在的、消极的因素都在建立起来的工作程序中被规避掉了。
前言
以企业文化建设突破沟通效能提升的瓶颈2010年，我们在给一家上市公司做企业文化咨询服务的时候，惊讶地发现这家在行业内排名数一数二的中国企业最大的问题居然是管理效率低下、协同效能差。这家企业从最初的四个人发展到现在的行业领先企业，只用了十几年的时间，发展速度过快导致不能很好地运用管理常识，严重缺“钙”；高管团队由国内外著名的职业经理人、专家团队组成，他们的价值观、能力层次及专业千差万别，由于没有很好的沟通机制及良好的沟通习惯，导致高管团队成员之间沟通不畅，严重“肠梗”，直接影响了企业整体的管理效率和企业效益。我们在完成该企业的企业文化共识建设之后，做的第一个落地项目，竟然是如何高效地组织会议，帮助这家企业提升沟通效能。事实上，这种情况在中国企业中比比皆是，究其根本，是企业的文化出了问题。在多年对企业管理和文化咨询实践中，我们对很多企业因为沟通不畅而影响其正常运营及发展深有体会，沟通不畅甚至严重地影响企业经营业绩的提升。很多企业家经常为团队的执行力不强、有效协同不足而大伤脑筋，殊不知其中很大一部分原因，是沟通不畅或沟通不足。如果不存在沟通问题，很多企业完全可以经营得更好。为此，我们咨询服务的一个主要内容就是以提升有效沟通为主题，开展企业文化落地建设，并且也取得了一定的成效。但同时也强烈地感受到，沟通问题是中国大部分企业都存在的问题，是一个必须深刻认识和认真对待的问题。沟通对企业或组织，犹如血液与人体的关系，血液不通畅，人体会产生各种病痛，严重时甚至会导致死亡。当一家企业沟通做得不好时，就会产生各种问题，导致管理并发症，这必然会影响组织运营的效率和绩效，影响企业的发展。即使是一家优秀的企业，如果缺乏沟通，很多时候也往往会事倍功半，收获甚微。在企业管理实践中，企业文化建设与沟通并不是两个能够明确区分开的概念，甚至可以说，企业文化建设本身就是在沟通。在沟通出了问题的企业中，其文化必然也存在某些缺陷，企业文化对组织沟通的影响是根本性的。如何激活企业文化，让沟通更加有效，这就是本书的写作由来。在内容编排上，本书采用了独特的全景案例方式（第二章至第五章），跟随一位刚刚加盟M企业的人力资源总经理张总，经历企业的合并重组，一步步揭示企业内部存在的各种沟通和文化的障碍……此外，本书还选摘了两家国外一流企业的经典案例（延伸阅读），方便读者开阔视野。最后，希望本书对诸位读者有所帮助。
二、存量市场下的增长逻辑：货品供给与消费者洞察（时间18：05）
（一）在市场进入存量甚至缩量竞争的阶段，企业如何实现增长？许翔以奥妙为例给出了答案：“增长的核心在于跟上消费者需求的迭代，不能只在老需求里卷价格。”奥妙作为国民老品牌，通过精准的需求细分实现了产品迭代：针对年轻女性推出具有抑菌、去血渍功能的内衣专用洗衣液；为忙碌的白领设计15分钟快洗产品；为注重生活品质的精致妈妈开发香氛系列，甚至进一步细分不同花香类型。同时，针对学生群体推出50毫升便携装，针对家庭采购者推出1升家庭装，覆盖出差、居家、宿舍等多场景需求。 （二）消费者洞察与增长实践（时间24：48）“货品供给是当下快消品乃至各行各业的关键“，许翔指出，“但货品供给的前提是消费者洞察，这需要企业做到三点：1、首先是渠道洞察，比如商超渠道的货品策略和免品策略每年都在变化，要通过与客户沟通捕捉这些变化；2、其次是善用数据工具，淘宝的生意参谋、京东的商智等工具能提供详细的人群画像和购买习惯数据；3、最后，消费者洞察必须是‘一号位工程’，如果企业老板不重视，方向错了，所有资源都会白费。”他以洗衣粉和洗衣液的品类迭代为例强调：“如果现在还盯着洗衣粉打，怎么可能增长？洗衣粉是衰退品类，至少要在洗衣液、高端洗衣凝珠等细分赛道发力。”
一、有拿手的绝活
从企业战略角度来说，核心竞争力是企业战略的中心主题。北大光华院长张维迎教授曾说：“核心竞争力就是竞争对手学不来的能力。”我认为，核心竞争力是企业拿手的绝活，十八般武艺，只要精通一样，那就是行业高手。企业打造核心竞争力就要做到“人无我有，人有我优，人优我精”的境界。核心竞争力从哪里来？企业可以从研发、营销、资本、品牌、文化等方面入手构建自己的核心竞争力。行业中有很多标杆企业值得学习，恒瑞、正大天晴的产品研发，以岭、天士力的处方药营销，修正、仁和的OTC营销，扬子江、济民可信的队伍建设，华海、海正的海外拓展，复星、远大的资本运作等。不怕千招会，就怕一招绝，核心竞争力是企业保持持久竞争能力的来源。企业要赶超竞争对手，必须打造自己的核心竞争力。
六、第五层觉知：攻关过程中人员心理障碍的突破
（一）变革前：没有信心彻底解决窝点不良问题：第二期攻关跟第一期攻关在具体的事情上并没有太大的区别，只是在攻关目标以及奖罚标准上做了调整。攻关目标是：第一周窝点不良率要下降到20%，第二周下降到18%，第三周下降到16%，第四周最终下降到13%。第二期也是定为四周。：在攻关小组成员的心目当中，不良率已经降到23%了，往下降就更困难了。但是有困难没关系，我们可以少降一点。所以，第二期攻关的第一周目标他们设定为20%，计划下降3%。他们认为这个目标应该不难，因为第一期的前两周我们每周都降低了10%以上。：第一周是19%，第二周是13%。：这就给我们一种刺激，觉得降下来是没有问题的，但是会降得慢一点，但我们没想到的是，第二期第一周就碰壁了，竟然降不下去。攻关进行了一周，仅降到22.5%，之后就降不下去了。这个时候，大家就觉得窝点不良率降到20%以下应该是不可能的了。：DJ公司的人产生了心理障碍，第一期第三周、第四周，包括第二期第一周的窝点不良率一直都在23%左右徘徊，所以他们就认为，哪能没有窝点呢，没窝点不可能！：企业人的问题我们又第二次看到了。本来通过我们的改善，不良率下降了，降下来以后大家的信心增强了。但20%的目标没达成，企业的人又开始动妄念，认为降到20%以下没可能了。企业的人就是这样，总是给自己设置很多的心理障碍，他们始终都是想当然地看问题，就是不愿实事求是地去做。要不就是设置一个很好的假象，认为没问题，让大家都不想去做；要不就是设置一个很难的假象，认为问题解决不了，让大家也都不敢去做。   总之就是肯定现状。但老板的心态却不是这样，因为老板想肯定现状也做不到。DJ公司总经理曾跟我说，企业的发展停滞不前，利润大幅度下降。同样是四五百人，这四五百人产出的产品没以前多，而且利润还比以前降了很多。：以前两百人的时候，公司的利润比现在还高。：企业里面的很多人就是不想改善，而老板迫于市场压力却不得不改，所以在变革的问题上，企业里面一直有两种力量在较劲。老板代表着市场的力量，企业内部的惰性在顶着这种力量。两种力量在抗衡，这就是很多企业停滞不前的原因。：而且大部分的中小企业，最终妥协的是哪一方呢？估计老板的可能性会大一些。因为他不想太累。：最后企业不得不在市场的压力与内部惰性的抗衡当中慢慢地就走向衰亡。表面上两种力量相互抗衡，好像谁也奈何不了谁，但企业利润在不断下滑，最后老板就只有放弃了。：老板觉得经营工厂太累了，反正钱也赚了，就由他去吧——慢慢就变成这种心态了。很多企业很可悲，没办法改变现状，最后就真的消亡了。我们第五层觉知的核心，就是攻关过程中人员心理障碍的突破。欧博项目组老师知道，一定要帮助企业的管理人员树立自信心。（二）变革后：突破攻关过程中管理人员的心理障碍 针对问题改善动作没有自信心，怀疑问题是否能够解决在DJ公司总经理和欧博老师要求必须攻关到底的情况下，大家一致认为员工动作还没抓到位，再次进行动作改善现场发现的窝点，没有当场与员工确认现场检查发现的窝点，找出责任员工，让其签名确认装配组不愿意按照动作执行经过董事长谈话，员工不接受，最后董事长确定辞退装配组员工全体去食堂休息1.找带头人谈话，其他人劝回上班2.实际模拟：每次只拿一个门比每次拿两个门只多出1.5分钟/门，一天只多出10多分钟/人，增加摆放门板的架子后，十几分钟完全可节省回来3.向员工解释清楚，员工表示理解1.要求必须攻关到底：在大家没有自信心，产生怀疑的时候，DJ公司总经理和欧博项目组的老师要求必须攻关到底。为此，DJ公司专门召开了一次总结会，会上总经理明确表示，这个攻关必须进行到底，13%是大家定的目标，不管能不能做到，大家一定要继续，不要觉得降到这里就差不多了。：DJ公司总经理为什么坚持继续攻关？难道他认为一定能做到13%吗？：那时候我跟他沟通过，其实当时他心里也没底，也犹豫过，但严峻的现实摆在那儿：20%的不良率，市场不接受！：实际上，总经理有这种决心并不一定是因为他看问题的眼光比内部的人高，而是市场的压力使然。面对压力，他的心理格局必须要超越，他不超越市场就不接受。其实老板的心理格局是逼出来的，并不是他天生就有更多智慧。但企业的很多人不具备这种心理格局，为什么呢？因为他们认为维持现状他们也能够生存下去，所以在变革的问题上，企业老板真的要清醒一点，要想到你的员工如果不能跟你一样变革，结局就是企业倒闭。2.究责员工：其实后面增加的动作并不多，大家也看到装配工序的动作对比了，如后面规定任何工序的员工搬动门扇、门框的时候，只能一次拿一个，绝对不允许多拿。只是动作的要求比以前更细。对于窝点的检查，原来针对班组长究责，员工这边更多的是什么呢？就是相互之间的抽查，这种抽查的力度是不大的。现在要找员工究责了。现场检查发现窝点就不是告诉班组长了，而是马上找出责任员工，让他签名确认并进行乐捐（如图1-10所示）。这样做的目的就是让员工知道这个窝点是他造成的，他要承担责任，接受处罚。 图1-10窝点不良责任人确认表：实际上这个攻关没什么巧妙之处，就是把注意力不断集中在细节上。3.辞退拒不执行改善动作的员工：我们规定任何一个员工搬动门框、门扇的时候一次只能拿1个，但这个规定推行下去后就出现了问题。：出现了什么问题？：员工认为新的改善动作影响了他的效率，装配组的员工就不愿意按照这个规定来执行，有一个员工就直接说这样的要求他没法执行。：原来是一次搬2个，现在一次搬1个，好像效率降了一半。员工是拿计件工资，这样他就不干了。他脑袋中又冒出一个概念，就是搬2个比搬1个的效率要高一倍。他这么想好像也对，但到后面我们就知道这样想是不对的，因为他没有整天搬门框。所以企业的人老是被一种莫名其妙的概念吓住了，或者说总是相信自己脑袋中冒出来的一种假相，并且深信不疑。其实这是错的，搬2个一定比搬1个的效率高出一倍吗？根本就不是这样的。：所以，欧博项目组的老师与攻关小组成员要求他一定按要求做，但他不接受，董事长和他谈话后他还是不接受，最后没有办法只能将他辞退。4.解决罢工事件，突破心理障碍：但是辞退了这一个，事情还没完。第二天上班的时候，装配组的全体员工都去食堂休息去了。：其实就是罢工，辞退的那个人和这一批人大概关系都还不错。看到有人挑拨闹事了，大家也想响应一下，因为大家也都认为新的改善措施关系到自己的切身利益，影响自己的效率了。在这些员工看来，老板有他的需求，我们也有我们的需求，你不能降低我们的收入，于是大家为这个利益发生争执。如果这个时候我们不做后面这些动作，那最后一定会发生激烈的冲突。：首先，我们找带头人谈话，其他人全部先去上班，也就是有问题我们可以谈，但是先回去上班。其次，他们说搬1扇门影响效率，那我们就实际测一测，看看是不是这么回事。于是，DJ公司总经理就亲自带着欧博项目组老师和员工直接到现场验证。验证结果是，每次拿1扇门比每次拿2扇门只多1.5分钟。一个员工一天最多也就是10多扇门，也就是说按照这种操作方式，每个人每天的搬门时间只多花十几分钟。：所谓的搬2扇门比搬1扇门的效率高一倍这个说法是很武断很想当然的。一天就算浪费十几分钟，对收入的影响有那么大吗？所以，说搬门影响了效率，实际上就是一个假相。后来企业做了一个架子，使门好摆放也好找。找门的时间缩短了，搬门多花的那十几分钟就找回来了。最关键的是这样搬运会减少门的碰撞，减少返工，所减少的返工时间比他搬运的时间还要多，所以总的来讲是省了时间。通过这种现场比较，员工就清楚了，知道搬1扇门其实并不影响效率。：向员工解释清楚了，员工理解，也就没意见了。：也就是说，这个动作既对企业有利，也对员工有利。所以解决任何问题都要找到双赢的方式，否则就变成利益冲突，而很多时候这个利益冲突是个假相，但它会使我们的很多管理活动无法继续下去。（三）攻关第五周、第六周、第七周数据变化：通过第二期的持续攻关，窝点不良率达到了20%的目标，如表1-6所示：表1-6攻关第五周、第六周、第七周数据变化第二阶段攻关第四周第三阶段下降比例攻关第五周攻关第六周攻关第七周23%22.5%20.7%20%3% 通过帮助员工、管理人员树立信心，进行心理障碍的突破，第三阶段的攻关也达到了预期的效果。攻关第四周窝点不良率是23%，攻关第五周降至22.5%，攻关第六周降至20.7%，到第七周时，我们达成了20%的攻关目标，窝点不良率下降了3%。：终于到了20%。从成本投入来说，你觉得花了3个星期的时间降了3%值得吗？：值。不要小看这个小小的3%，对于管理人员来说，这等于打破了他们的思维定势。：他们原来认为不可能达到，但我们让他们觉得目标是可以达到的，而且后续的改善给了他们信心。：让他们认识到，首先不要去想，而是先去做。这样企业的管理人员、员工的心态、观念都发生了很大的改变。接下来我们继续对20%的不良率进行再次改善，因为我们的目标是13%。
未雨绸缪、提前占仓
2012年中秋、国庆双节刚刚结束，加多宝又在11月份马不停蹄地开始了春节前市场的运作，加多宝销售部，及时给经销商补货，大量占仓。这样，经销商就无现金去进其他饮料的货了，更不用说其他凉茶品牌了。加多宝还利用10个利润点的高额诱惑，提高经销商的主动性，始终让整个渠道网络保持紧张的状态，以实现市场的快速动销。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载