热门：快消品零售营销老板
二、晨光乳业营销全案解释
深圳晨光乳业，一个乳品区域品牌，矗立改革开放潮头30多年。凭借过硬的品质和30多年的牛奶供港历史，在“深港”两地，晨光乳业在本地人心目中有着极高的品质声誉和不可替代的地位。随着国内乳业巨头的攻城略地，晨光乳业受到很大影响，虽然在深圳市场还能挺得住，甚至冻品还是一枝独秀，但利乐产品基本失守，拳头产品很少。晨光乳业高层也意识到了危机，开始，他们判断问题出在“人”的身上——团队问题，决定导入一系列的培训解决销售乏力和执行力的问题。但经过深入沟通后发现，不仅仅是执行力的问题，也不仅仅是团队的问题，而是整个营销管理、制度和体系都出了较大的问题，产品、定价、渠道、推广也有很多问题。公司领导层的想法比较简单，无非是通过一系列的常规、专题培训和训练，提升营销团队的整体素质，使销售人员具备一定的销售技能和管理技能。但推行下去后发现，事情没有那么简单。一是营销团队的素质参差不齐，个体需求不一样，差异很大。二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，培训完了，回到市场又等于零了。既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导、帮扶开始，结合具体的营销活动，从营销行为入手，再到制度、流程和规范。这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手地教他，并将这些动作制度化、流程化，最后形成习惯。在这里，我们暂时不考虑品牌对晨光乳业销售的影响，晨光人一直认为，晨光乳业的品牌力很强，判断依据是渠道和终端，因为消费者都能接受晨光乳业的产品。品牌问题不是急需解决的问题，但也不是品牌没有问题，晨光品牌有老化的趋势。经过20多天的市场走访和调研，发现了很多问题。主要的问题是产品多而无竞争力，销售渠道参差不齐，价格高，价格体系混乱，无推广、无促销，销售团队有压力、无动力，卖场陈列无计划、无内容、无标准……乳品行业已经处于完全竞争的市场状态，按照老一套方法做市场只会落后。作为一个有特点的区域品牌，晨光乳业完全有能力做好利乐产品。第一，晨光乳业作为一个口碑好、质量领先的企业，是有生命力的。第二，晨光乳业的产品不是没有消费者购买，而是不能让消费者便利购买、买得高兴。第三，很多经销商不是不想做，而是不能做得更好。晨光乳业显然要改变、一定要改变，但从什么地方开始改变呢？主要的策略思路如下。销售策略：二级批发商驱动分销，带动终端销售。管理革新：从粗放管理到渠道精耕。推广革新：以BC店为核心的宣传和促销。区域市场：从整体发展向以样板市场为中心带动其他区域市场转变。人员考核问题：业绩导向，明确奖惩制度，注重科学合理。现场帮扶：手把手现场示范，制定基本的标准，以指导销售人员的日常工作。策略思考：营销管理问题（不能马上解决，是系统问题），产品线问题，营销组织薄弱，考核激励问题，宣传推广问题，分销渠道问题，终端问题。为什么把终端问题放在最后？因为没有解决前面的问题，终端为王只能是一句空话。执行顺序：如图6-1所示。图6-1执行顺序七招制胜：第一招：找突破口。以驱动分销为突破口，推动市场提升和销售网络优化。将“驱动二级批发商分销”作为突破口。二级批发商网络瘫痪后，经销商无法将产品送达终端。驱动二级批发商，实际上就是解决了这个瓶颈，带动整个渠道分销，将产品覆盖到终端。第二招：主抓BC店陈列和销售，树立形象。店内买赠，店外消费者试饮、赠饮，制定陈列标准和规范；明确工作计划、工作内容和工作标准；成立联合执行和指导小组，第一次是现场帮扶，第二次是检查和考核。第三招：订货会激发分销渠道能量。制定活动方案：现场进货奖励一定要比不来现场订货的力度大，有足够的吸引力。活动的流程分为外部流程和内部流程。外部流程是给参加订货会的客户看的，什么时间进场、什么时间表演什么节目等；内部流程是给所有执行活动的人看的，做到事事有人管，人人有事做。还需要说明的是，方案在时间安排上一定要紧凑，不要安排互动游戏或耗费时间的活动，这样会让大家有充足的思考时间，反而不利于订货。时间安排要准确到分钟；晚上开订货会效果更好，一是大家晚上有时间，二是晚上气氛不同，更容易放得开，晚上6点签到、7点开始、9点半结束。第四招：制定新的考核激励制度。调整主管、业务员、促销员等考核权重，使之更加科学。以前，销售人员考核基本上是考核销量，比重占95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%就得不到奖金，这很不科学。95%其实是不用设立的，那些只能完成80%~90%的销售人员有什么动力去完成任务呢？反正这个月没有奖金了，干脆加到下个月一起完成算了。对基层业务员来说，50%以上的完成率是必须要做到的，这是销售人员的天职。我认为，50%及以下的完成率奖金为零无话可说，如果完成90%以上奖金也是零，那就没有任何激励作用了，只有负激励。将结果和过程结合起来考核，对完成50%以上的销量的销售人员按照不同的权重分配奖金，而不是完成100%，完不成奖金就是零。第五招：样板街建设。用样板带动区域销售，以点带面，形成销售气氛，锻炼团队。建立样板街的建设和考核标准，主要指标为要求、标准、分阶段执行和评分表。第六招：渠道精耕和二级批发商协销。当娃哈哈在掌控经销商的时候，康师傅在控制分销；当王老吉在掌控终端的时候，康师傅还是在控制分销，因为康师傅深知中国市场的分销特点。驱动二级批发商分销以后，就必须马上加强重点终端的覆盖，否则，二级批发商分销的效率不高。因此，销售人员要制订渠道精耕的协销计划，帮助二级批发商出货，真正建立二批网络，实现产品大分销和大流通，做出晨光乳业区域市场的气势，先试点、后复制。第七招：经销商培训和管理。经销商管理的基本功：一个核心和四大关键。（1）一个核心：从生意出发你对经销商的作用是什么？让他的生意不断发展，赚更多钱。你所做的一切都应该围绕这个核心进行。否则，做得再多，最后都是无用功。长远目标和短期目标相结合。做产品赚钱，这是最基本的。但不能天天算这个账，每个产品一定要赚钱可能很难做到，但总体一定是赚钱的。因为每个产品承担的地位和角色都不一样，有的是为了做量，有的是为了做形象，还有的可能仅仅为了起到渠道滑润作用。长远来看，是为了处理好经销商的声誉、品牌和渠道关系，为将来的发展服务。（2）四大关键第一，会算账。算小账。做你的产品经销商赚钱吗？这个问题看似简单，实际上并非每个主管都能把握好。算大账。从投资回报率来看，而不仅仅看毛利。大品牌是有较大的销量，利润高的产品也确实让经销商看到量少利大。但实际上这可能是表面现象，我们可以用ROI（投资回报率）来说明：ROI（投资回报率）=年利润或年均利润/投资总额×100%经销商ROI指的是经销商将资金投入在我们的产品上所获得的单位回报，即投资的效率问题。ROI（投资回报率）＝税后净利÷资产总额＝销售净利率×总资产周转率也就是经销商投入了多少在各个产品上，周转率是多少？这样就可以得出整个回报。第二，有效沟通。尊重，只有在真正把别人放在一个平等的地位上进行沟通，才会有效果。不要高高在上，也不能俯首帖耳，这是最基本的原则。有效沟通不是无休止的讨论和重复，有效沟通是明确双方的需求，并界定问题，找到双方的平衡点。让别人知道你在干什么，也要明白对方的位置，以及他们在这个流程中能干什么，很多时候，做事都要有一个流程。第三，完善管理。铁打的营盘流水的兵，当你通过完善招聘、培训、考核、晋升等手段，打造一个铁打的营盘，让进来的新人迅速熟悉工作。比如，渠道管理、终端开发维护、日常拜访工作、考核制度、监控体系等，目的就是提升效率，只有整体的管理水平提高了，经销商的生意才能真正实现可持续性的发展，也只有这样，经销商才会真正地感谢你和佩服你。第四，交朋友。和经销商打交道的一个总原则是：交朋友，亲密但有间。刚开始，生意之外的东西更重要，家长里短，经销商如果跟你交流这些，实际上你就成功了一半。最终，功夫在诗外，生意之外的东西有时候更能把生意做好。交朋友“成功”的重要标准是：工作以外的时间，经销商愿意跟你一起“腐败”或接受你的“腐败”邀请。这里的“腐败”当然不是违法乱纪，指的是工作之外的正常的娱乐、聚会等。
一、保健因素和激励因素
赫兹伯格双因素激励理论包括保健因素和激励因素，也叫"保健-激励理论"。根据传统理论，满意的反面是不满意。而根据赫兹伯格双因素理论，满意的反面是没有满意，没有不满意的反面是不满意。因此，影响员工工作积极性的因素可以分为两类：保健因素和激励因素，它们相互独立，以不同的方式影响人们的工作行为。保健因素是指那些与人们不满情绪有关的因素。例如公司政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系等。保健因素的改善能够消除人们的不满，但不能使人们感到满意。如果保健因素不足，就会导致不满意。但即使这些措施非常充分，也不会促成满意。因为它们只是预防性的，只起到维持工作现状的作用，所以也被称为“维护因素”。如图6-5所示。图6-5赫兹伯格双因素理论激励因素是指那些与人们满意情绪有关的因素。如工作表现机会，工作带来的愉快和成就感，职务上的责任感，好成绩得到的奖励，未来发展的期望等。激励因素的改善往往给人们带来满意情绪。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛需求层次理论是一致的。在马斯洛理论中，低层次需求相当于保健因素，高层次需求类似于激励因素。根据双因素理论，要调动人们的积极性，就必须在“满意”这个词上下功夫。在应用中，赫兹伯格双因素理论强调内在激励，这在组织行为中具有划时代的意义，为管理者更好地激励员工提供了新的思路。
一、输出点类别管理
2017年国庆期间，结识一位“85后”的经销商。在和这位老板的交流中，得知他主要代理个性高端产品，专供餐饮管道已经有9年了，掌握150家高档酒店和饭店。他把这些输出点门店进行了不同的归类，入单待类、双待类等。进一步询问才知道他说的单待就是专门的饭店，不提供住宿的酒店；双待就是既有住宿又有专门餐饮的酒店。他把酒店分得很细，还有南来茶、北来酒等，最让他得意的管理就是自己琢磨的简单归类、直接粗暴和数字清晰，所有客户每个月的销售额在120万元左右。对输出点门店进行分类管理，有两个非常重要的作用：一是有利于提高服务效率；二是能有效增加销售绩效。在管理过程中，要根据自身企业产品或者业务涉及的管道通路来决定，最简单、直接的归类管理首先是进行横向分类，比如传统管道、现代管道、特通管道、新兴管道及移动互联网管道等按照大类横向划分。在横向中从繁到简继续横向分类，如餐饮管道、饮品管道、土产管道、宾馆管道、医疗管道、母婴管道、养生管道、美容管道等，都是从大类中继续划分。纵向归类，从大类继续进行小分类，比如高档餐饮、中档餐饮、火锅店等，越分越细，归类后一目了然，比如现代管道中大卖场有几家、标超有几家、小区便利店有多少等。
第九章 南部枭雄 三家论剑
爱在珠三角，恨亦大湾区，解不开的广东情。称之南部枭雄，有三层含义，一是当之无愧的中国南部经济增长极；二是改革先锋大本营创新活力的先驱；三是房企规模战群雄逐鹿的圣地。说是三家论剑，一是广深港三家争夺湾区经济话语权；二是珠三角9市、环珠三角5市及其余7市需要构建区域和谐发展新机制；三是粤系房企竞相亮剑恒碧万三家谁才是真正的房企老大。
第二章战略内容
BLM框架是郭士纳整合IBM内部专家、哈佛大学教授的智慧提出的一套方法论，是解决战略问题的统一语言，它的一个优势是可以应用于公司、业务和职能层面战略规划（而不是不同层面的战略采用不同的框架），并指引经营计划、预算与绩效，并与其他管理体系结合。BLM框架包括战略设计和组织设计两个部分，如图2-1所示：图2-1BLM框架BLM框架的英文原版如图2-2所示，笔者建议如果真要学习BLM框架，需要看看原版表述以及与中文的细微差异所在，例如英文版的“CriticalTasks——Interdependencies（关键任务——依赖关系）”与中文版的“关键任务与依赖关系”等。图2-2BLM框架（英文）有人把BLM框架称为“1+4+8”：“1”指差距，“4”指战略设计、组织设计、领导力和价值观等四个大模块，“8”指战略意图、市场洞察、创新聚点、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围与文化等八个分模块。下面，简要介绍BLM框架其中主要模块及其关联关系：（1）差距分析任何一个战略规划起点，从本质上讲都是因为存在“差距”。差距分为两种：一是业绩差距，现有经营结果和期望值（目标值）之间差距，弥补这种差距主要是运营层面的，可以通过高效的执行填补，可以不需要改变业务设计；二是现有经营结果和新业务设计可能带来的，经营结果之间的差距，弥补这种差距主要是战略层面的，需要有新的业务设计来填补差距。理解这两种差距的核心，在于理解“机会差异”是人为的、故意制造的。找到产生差距的真正原因，需要进行根因分析（否则无法导出真正的关键任务），并把它们落实到组织、人才、氛围与文化中。值得注意的是，被称为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理，它或许可以解决“业绩差距”的问题，但是很难解决“机会差距”。因为标杆管理是运营层面的，而战略是无法对标的（所谓的“似我者死”），战略上无法模仿别人。（2）市场洞察接下来是市场洞察，市场洞察（简称“五看”，即“看自己”“看宏观”“看产业”“看竞争”“看客户”）不仅要关注价值现状，还要关注价值转移趋势及这种变化对业务设计的影响。市场洞察需要对未来进行合理而大胆的假设。首先要了解什么叫做“洞察”：根据WKID（Wisdom、Knowledge、Information、Data意为“智慧、知识、信息和数据”）模型，洞察不是信息、数据甚至知识的堆砌，智慧才是“洞察”，数据、信息、知识和智慧的比较。市场洞察的任务是了解宏观经济状况、客户的需求、竞争者的动向和技术的变化等以找到战略机会，其目标是解释市场上发生什么，以及这些改变对公司意味着什么机会（大的战略机会点在哪）。（3）战略意图接下来是战略意图，市场洞察与战略意图的先后顺序由“差距分析”决定（这是经常困惑战略研究人员的一个问题）。战略意图是“我们要去哪里”，由愿景、战略目标和近期目标来构成；前者相对稳定（确保企业的独特性），后者是动态的。任何一家都有战略意图，即使没有清楚的战略规划，也有战略意图。“战略意图”一词最早出现在加里·哈默尔的一篇文章中（标题即为《战略意图》），作者曾经说过：“先有战略意图，后有战略。”战略本质上是实现战略意图的手段。因此，战略意图的原意，是指“一个伟大的梦想”；在华为以及其他公司应用的BLM版本，“战略意图”的含义扩大化了，包括愿景、战略目标和近期目标三个要素。具体而言，愿景相对稳定，是为了保持企业的独特性，一个产品要有独特性（差异化），一家企业也要有独特性的；战略目标是定量的（“战略目的”是定性的），包括市场目标（挑战者、跟随者等）、财务目标（收入目标、利润目标、市场份额等）和管理目标，市场目标发生改变，业务设计也要发生变化；近期目标，顾名思义，是指一年的目标。（4）创新焦点接下来是创新焦点，“创新焦点”是BLM框架的重中之重，它和“业务设计”是BLM框架的两个核心环节。组织存在的意义是要实现战略目标，那么怎么实现战略目标呢？解决方法就是“创新焦点”和“业务设计”。具体来看，“创新焦点”是顶层设计，“业务设计”是“具体策略”，包括三件事：第一件事是改变企业的业务组合。企业本质上是一组业务的组合。要实现战略目标，首先要考虑的一个问题就是：企业要发展什么业务？新的业务组合是什么？要放弃哪些业务同时发展哪些新的业务？第二件事，是找到创新的方法，证明新的业务组合是可以实现的，这是“创新”两字的含义。创新在战略规划中的重要性越来越突出了，甚至从某种程度上说，战略就是创新；第三件事，是发现和发掘潜在的、可利用的资源。便利店不仅仅是便利店，可以做的事情很多。笔者在服务的企业中，经常在寻找企业新的增长动力时，发现一些从来未被利用的资源。（5）业务设计业务设计是BLM框架的重点，包括5个问题，分别是客户选择、价值主张、活动范围、盈利模式、战略控制点，分别简要介绍如下：（1）客户选择：谁是（不是）我们的客户？客户需求是什么？战略的本质在于取舍，取舍的核心在于放弃。（2）价值主张：我们给予客户的核心诉求是什么？我们的竞争优势是什么？客户为什么买我们的产品？（3）活动范围：我们在价值链哪些环节玩？哪些需与人合作？（4）盈利模式：我们如何赚钱？还能挖掘其他的盈利模式吗？（5）战略控制点：怎样建立持续盈利增长？需要建立什么壁垒？业务设计的五要素之间是存在严谨的逻辑关系的，同时还要和差距分析、市场洞察保持前后一致，要基于差距分析和市场洞察发现的新问题和新发现。（6）关键任务差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计BLM框架左半部分（“战略设计”部分），BLM框架的右半部分是“组织设计”，也包括四个要素，分别是关键任务、人才、组织与流程、氛围与文化，其中关键任务是指持续性的战略举措，从大的分类看包括业务增长举措与能力建设举措，关键在于“连贯性活动”，具体包括客户管理、产品营销、产品开发、交付平台、服务、风险管控和能力建设等方面。关键任务的来源包括差距分析、战略意图与业务组合、业务设计，通过上面各个要素的分析，关键任务是可以导出来（具体导出方法参见第二章）。这是战略的第一次解码，是中长期的战略解码。（7）人才人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力（能不能做）、动力（愿不愿做）及有机制（让不让做）来实施关键任务。关键任务是要依赖于人来执行的，华为高度重视人力资源管理，把人力资源提升到战略性的位置。2018年3月20日华为公司发布的《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》中有这样一句话：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。”笔者深以为然。（8）正式组织正式组织是为了确保关键任务能够被有效执行，因此需要建立相应的组织结构、组织授权和考核标准。战略决定组织，组织跟随战略，这是战略大师钱德勒在《战略与结构》提出的经典结论。组织架构只有最适合，没有最好。与其他领先企业一样，华为也是高度重视组织建设，早在《华为基本法》的时候，《基本法》（1998年定稿的）上就写了：战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。此外，华为的组织结构有一个特征，长期内都是采用兼有事业部和矩阵组织优点的准事业部矩阵组织架构，原因在于客户是集中的、技术是共享的。华为公司组织结构可以称得上精巧而复杂，要让这样一个复杂的组织结构有效运转并充分发挥其潜力，需要为其注入灵魂。（9）氛围与文化氛围与文化是组织的行为方式，有效的组织文化将促进、激励和强化关键任务的有效执行。企业战略转型往往伴着文化转型。企业文化转型甚至比战略转型还要久、还要难。随着规模的扩大、业务的发展，华为的企业文化也一直在变：狼性文化、流程文化、灰度文化，华为已经是一家全球企业，在这个时间要讲灰度、讲容忍也是必需的（但主文化是不变的）。（10领导力与价值观在2.5节进行具体的讨论。战略是环境的产物，因此要与环境相适应，这就产生了“外部一致性”的问题；战略又是牵引企业行动的总体纲领，这又产生了“内部一致性”的问题。在BLM框架中，“组织设计”包括四个构建：关键任务、正式组织、人才与氛围及文化，这四个构建不是分裂的，而是有机结合的一个整体一致性是战略的灵魂所在。不同企业选择不同的战略，本身没有对错，从选择角度来看也没有高下之分，选择“低成本”或者“差异化”都有可能赢得竞争优势；但是选择了特定的战略之后，内部的组织体系、运营活动、人才选择、考核制度等所有的一切一定要匹配战略。接下来，我们分别对上述九大模块进行深入分析。
第四节 组建网络营销团队
如果一家企业有实力，可以配置基本的网络营销团队，所需人员如下：（1）网络营销部门主管：要求此人做过市场部门工作、熟悉企业产品与技术知识、了解网络营销基本知识，其主要职责：①全面管理网络营销团队。②制定网络营销策划方案和KPI考核目标。③协调本部门与其他部门工作协作。④与第三方网络营销资源方合作。⑤配合市场部或者销售部做好线上活动。（2）网络营销文案：要求此人有一定的文字功底和广告创意，接受过企业产品知识和网站优化基础培训，其主要职责：①从网络上采集行业、竞争对手、相关行业的文字内容。②根据企业内部资料和收集到的网络资料编写网站的各栏目内容，如公司介绍、产品展示、解决方案、成功案例、新闻动态等。③编写线上活动、发布信息所需要的文字内容。④对所写内容进行必要的SEO优化。⑤编写企业微信公众号的文字内容。⑥网络知识栏目的运营，如百度知道、文库等。（3）网络营销美工：要求此人熟练掌握网络美工技能，接受过企业产品知识和网站优化基础培训，其主要职责：①收集和购买企业网络推广所需的图片。②制作网站和广告中使用的图片。③制作PC端和移动端营销所使用的视频动画。④保障各平台（PC端网站、移动端网站、微信公众号、各电商平台企业店）的美观度。（4）网络营销运营人员：要求此人熟练掌握各种网络营销手段，接受过企业产品知识和网站优化基础培训，其主要职责：①及时维护和更新网站内容。②运营搜索引擎广告。③在相关的免费平台上发布信息。④对网站和发布的信息进行自然排名优化。⑤运营付费的第三方平台店铺。⑥运营企业微信公众号。⑦对网络营销数据进行分析，向团队提出文章和图片优化建议。⑧网络在线客服和电话接待。⑨社区群互动营销：QQ群、微信群、论坛等。上述是网络营销团队的基本组成，其职能简单而言就是在网络上挖掘新客户并提供给销售部门，再由业务员继续完成业务流程。有些企业需要网络营销团队独立完成整个业务流程，还会为网络营销团队配置若干业务员，视网络业务量的多少而定。对于既有B2B业务又有B2C业务的企业，网络营销团队可能会被称为电商部，除了上述人员组成，还会有网店运营和网店客服岗位，不是本书讨论重点，所以不再细说。尽管网络营销团队基本配置只有四人，但大多数企业都配置不全，老板们主要担心投入产出比低。以上海的工资待遇水平为例，网络营销主管一年20万元、文案一年10万元、美工一年10万元、网络营销专员一年10万元，加起来人工费用一年50万元。如果广告预算是100万元，合计网络营销全部投入每年150万元。按合理的投入产出比1∶10（即投入1元，能产生10元的销售额），需要从网络上累积接到年销售额在1500万元以上的订单，才能养得起这个基础版的网络营销团队。如果一家企业在做网络营销之前已经有像样的市场部（包括市场总监、文案、美工、市场活动专员等），那么网络营销的主管、文案、美工都由市场部相应人员分担，只有网络营销专员（在市场部有时被称为数字营销专员或线上运营专员）需要重新补充进来，就能组成完整的团队。不管是哪种团队，里面必须有一个具体做事的人，这个人文化程度可以不高，但能耐住性子做日常琐事和重复劳动。这里给大家分享一下我招客服的经历，我的客服日常工作就是帮着客户维护和优化网站、打理百度竞价、大量发布免费信息。一开始我高标准招人，该岗位招的人都是大专生和本科生，这些人一开始在学习阶段没什么问题，等过了新鲜感的试用期后，每天让他们重复地做同样的事情就纷纷辞职，走之前留下的一句话是：给再多的钱也不能做这件事，重复地做这些琐事体现不出个人价值。后来，我吸取教训，客服一律招高中生和中专生，尽量是女孩（能坐得住），事先声明，我们是IT工厂，需要每天做重复劳动，跟在大工厂生产线差不多。有了这个思想准备后，后续的人就稳定下来了。其实我们的工作强度和办公环境比流水线强多了，只是前期给她们设定了一个比较低的预期值，后期高于这个值，大家幸福感自然也会高。
危机关头如何转危为安
如果说2008年的三聚氰胺事件是中国乳制品行业近年来最严重的危机事件，那么2004年的阜阳毒奶粉事件无疑可位居第二。三鹿，在这两起危机中的境遇，颇让人感叹。“4月22日是我们三鹿集团最黑暗的一天。”三鹿的高层在回忆起2004年的这一天时，做如此评价。就在这一天，安徽省地方媒体刊登了《阜阳市抽检发现的不合格奶粉名单》的公告，三鹿登上了伪劣奶粉“黑名单”，全国各媒体纷纷转载。这个消息就象一枚重镑炸弹，全国各地各级执法部门对三鹿婴儿奶粉进行封杀，责令三鹿婴儿奶粉下柜台、退出市场。一时间，来自政府、媒体、消费者、经销商、终端商等各方面的压力铺天盖地而来。不过，在17天后，三鹿集团转危为安，让自己的生命得以延续到2009年2月破产前的一天。三鹿在这17天中，都做了些什么呢？其一，第一时间查明真相、采取行动。4月22日下午，查明三鹿是因为假冒产品被误伤——阜阳市疾病预防控制中心在假冒产品未标注假冒的情况下，将之当成了致使小孩变成大头娃娃的抽检样品。为此，阜阳疾病预防控制中心为自己的误报向三鹿集团出具了证明。其二，洗清冤屈。阜阳市整治伪劣奶粉领导小组4月23日上午要举办一次新闻发布会，三鹿集团两位副总连夜赶写《关于三鹿婴儿奶粉被误报为不合格产品的情况说明》，要求市有关领导在新闻发布会上为三鹿集团澄清事实，并早早的守侯在了会场外，以防有关领导遗漏。此外，另一项迫切的任务就是请阜阳工商、卫生、消费者协会三家单位在为三鹿道歉的声明上盖章，把三鹿从“黑名单”中撤下来。其三，用正面信息压倒负面信息。4月23日当晚三鹿被冤的消息上了中国广播网，第二天早晨，《劣质奶粉“黑名单”竟然有假，阜阳公开向三鹿集团道歉》上了中央人民广播电台新闻和报纸摘要节目，随后全国各级各类媒体共有30多家先后转载了这一消息。其四，找到权威的第三方力量。4月23日晚，由国家食品药品监督管理局局长带队的6部门组成国务院调查组到达阜阳，三鹿抓住机会，当晚就向国家部局领导做了书面汇报，与此同时，三鹿集团总部逐级向石家庄及河北省的省市领导、相关厅局，以及国家工商总局、质监总局、药监总局、卫生部、国务院等部门进行了汇报。各方面的力量都参与了进来，最终促成国家食品药品监督管理局、国家工商行政管理总局、国家质量技术监督局、卫生部的高度重视，四部局于4月26日联合下发了《关于“三鹿奶粉有关问题的紧急通知”》的文件。国家四部局为一个产品联合下发一个文件，这是罕见的。其五，线上做公关，线下稳市场。三鹿一线人员在执法部门、各媒体间奔走呼号的同时，公司总部销售公司与全国各地经销商时刻保持联系，将阜阳的道歉声明、国家四部局联合下发文件等消息在第一时间传达给他们，有效防止了市场出现“雪崩”。2004年的5月9日，国家质检总局公布了近期对婴儿奶粉产品质量的专项抽查结果，公布了国内30家具有健全的企业质量保证体系的奶粉生产企业名单，三鹿集团列在第一位。至此，三鹿的此次危机画上了一个看似完美的句号。通过三鹿以上转危为安的动作不难看出，危机关头的处理行为是否得当，是否掌握住了主动做好了应对，对危机公关的成败起着直接的影响作用。下面，我再给大家提些建议。一、不要和消费者去争论，也不要先就将精力放在和媒体的辩论上，我们需要记住的是：对消费者及社会舆论而言，看得见的实在行动比口头承诺更重要。二、我们第一时间所需进行的反应是：去查找危机之源，搞清楚它始于何处，摸清楚它目前的影响面，分析自己是否能够与它划清界限，划不了，就看是否能够暂时摁住，以施展缓兵之计，为自己的下一步动作好决策准备。如三鹿在第一时间与媒体及阜阳市相关政府部门进行沟通，争取到了“是相关人员工作失误”的共识及其就此事的道歉。三、准备更大的力量去扑灭它。火正在烧，而且还在随风蔓延，水太紧张或者是根本就不够，灭不灭得了的疑问就比较大了。所以作者认为，当我们确定出手的时候，就一次性调动高于自己预算一定幅度的所可能调度的媒体、政府等公关资源，及其他危机处理资源，更多保障的一次性就将问题解决。四、要懂得牺牲暂时利益进行疏导。比如，为那些对自己不满的消费者做更多设身处地的考虑，承当起自己的责任，以有理有节、实事求是的态度去解决问题，并让渡利益去淡化、疏导他们的不满；对那些在行业危机中连自己一起怀疑，甚至是受到行业败类伤害的消费者，站在行业的高度，去帮助他们，这同样是疏导那些可能继续连累自己的危机。三鹿向阜阳毒奶粉事件中的受害儿童赠送自己的“健康”奶粉就属于此类危机处理方式。五、有些事，由于当事双方是互相防范的矛盾体，可能越辩越不明，如此情况下，我们需要在最短时间内调度第三方的公信力量为自己作证、出头。如三鹿因受到“误伤”而及时地调度了工商、质检等相关部门出面澄清。六、放低姿态、敞开胸怀，以勇于承担责任的诚恳形象，主动阐释事件经过，公布处理意见和最新事件动向，发布避免事件再次出现的措施，如有必要，还可以做出更大的承诺。一旦危机与我们相遇，不要去躲避和推卸责任，而应该以积极、开放、诚恳、负责的心态，第一时间透露消费者和媒体所关心的信息，以用正面信息压制负面影响及市场歧义。在这个过程中，我们需要一致的传播口径，需要让企业的高层、负责人出面，以表明自己对事件的重视程度和妥善处理的诚恳态度，需要借助政府相关部门、相关协会及组织的影响力。
第二节 处方药零售的终端分类
学术界根据传统的终端分类方法，把能够销售药品的医药零售终端分为三个终端：第一终端指大型医院，第二终端指药房，第三终端指乡镇医院及诊所，本书中的医院市场主要拓展的终端是第一终端，零售市场主要拓展的终端是第二终端、第三终端次之。企业界具有代表性的信息咨询公司中康资讯根据目前医药市场的特征，将药品终端细分为六大终端：①、城市等级医院市场：地级及以上城市的二、三级医院（含部队医院）；②、县域等级医院市场：县（县级市）二级及以上医院（含部队医院）；③、城市基层医疗市场：地级及以上城市一级医院+地级及以上城市社区卫生服务中心（站）；④、农村基层医疗市场：县（县级市）一级医院+县（县级市）社区卫生服务中心（站）+乡镇卫生院+村卫生室；⑤、零售药店市场：所有获得药品经营许可证的实体药店；⑥、网上药店市场：所有获得互联网药品交易服务许可证的网上药店。本书所描述的医院市场，站在本人所在公司的角度，指的是城市等级医院市场和县域等级医院市场，也就是刚才提到的第一终端。同时，本人所在公司的零售市场主要拓展的是：城市基层医疗市场，农村基层医疗市场，零售药店市场，网上药店市场。处方药的零售尤以零售药店市场为目前主要的核心市场，也就是第二终端市场。分开来说，城市基层医疗市场和农村基层医疗市场属于第三终端市场的范畴，网上药店市场因为受制于国家政策的限制，目前处于半开放阶段。
5.4 产品节奏：果
一个市场就像一棵果树，当根系发达了，树干坚实了，枝繁叶茂了，最期待的就是丰硕的果实。什么时候让什么树挂果？挂果多少比较合适？如何让挂上的果子不坏掉？这些都是对产品节奏的把控，把握得不好，就有可能错过挂果最佳时期，甚至于挂上的果子长不熟就坏掉，你还要花很多经费来处理。娃哈哈对于市场产品节奏的把控，有自己的独特方法——弹钢琴，就是用弹钢琴的规律和节奏来把控产品节奏，你要熟悉钢琴的特点，既要熟练钢琴连奏的技巧，还要懂得断奏而不是一味地连奏。钢琴之所以被赋予“乐器之王”的称号，是因为其结构存在一定的特殊性，在演奏过程中，歌唱性特点的表现难度比较大，而钢琴演奏的连奏弹法具有重要作用。把产品把控比喻成弹钢琴，预示着产品推广的过程和钢琴的具体演奏过程一样，演奏者不但需要充分展现出丰富多彩的情感变化、对钢琴敏锐的感觉、良好的控制能力、良好的音乐素质等，同时更加需要具备在钢琴演奏过程中对连奏弹法及规律的熟练掌握。对产品节奏的把控也一样，要讲究整体感觉，只有掌握什么情况下要连奏，什么情况下需要断奏，它究竟遵循什么原则，按照什么标准，才能让整首曲子深深地吸引住观众。节前订货会——最强音。娃哈哈从来不会轻易放弃抢占资源的机会，更不会忘记中国人逢年过节都想多赚点的想法，它已经历练出了自己的独门绝技，节前订货就成了娃哈哈的开门大战。以每年春节前的订货会为例，娃哈哈每年都会根据上一年的销售情况，以及目前的销售现状，结合过春节的具体时间和流行趋势，选择出几款适合在春节前后消费的产品，制定直达批发商和终端的套餐。一般都会是1到3个，不仅优惠政策多，设置的奖项也多，如大米、食用油、棉被等，都是一些家常用品，有促销力度大的，也有促销力度小的，供批发商和终端门店根据自己的实力和销售范围自由选择。政策制定好后，娃哈哈一般会指定在某一个时间召开订货会并聚餐，业务员会针对潜在订货对象发出通知，或者亲自拜访终端客户，参会人员凭订货交款凭证入场，娃哈哈以此抢占批发商和终端资源。撒单补货——次强音。最强音订货会参与订货的都是批发商或者大一点的终端客户，那么那些小终端、小门店或者没有赶上机会的终端门店怎么办呢？那就是全体业务人员亲自拜访，再次补单，不放过任何修成正果的机会。先看看豫北市场的订货会案例：案例一：滑县乡镇订货会时间：2008年11月17日上午地点：滑县慈周寨鸿运酒店客户性质：主要针对二批商以下的乡村中小客户会议政策：产品价格、数量及奖励政策如表5-2、表5-3、表5-4所示。表5-2滑县乡镇订货会议政策表产品名称价格（元）数量（箱）奖励政策100mlAD钙奶3110满30箱奖励500ml非常可乐一箱，送2.5升食用油一桶120ml爽歪歪3310350ml营养快线3910表5-3活动套餐1产品名称价格（元）数量（箱）奖励政策500ml龙井绿茶2810满30箱奖励500ml非常可乐一箱，送大米一袋500ml冰红茶2810500ml非常可乐1910表5-4活动套餐2产品名称价格（元）数量（箱）奖励政策1.25L非常可乐3310满30箱奖励500ml非常可乐一箱，送2.5L食用油一桶1.5L营养快线4810200ml爽歪歪3810活动套餐2（1）奖励方案：①订货数量前10名的客户送果汁1箱②凡接货3组并一次性提货完毕者奖励电热器1台。③凡接货5组并且一次性提货完毕者奖励电热扇一台。④凡接货10组并且一次性提完者奖励太空被1条。（2）现场抽奖：（订1组送1张奖券）①一等奖2名：奖励大快线5箱②二等奖5名：奖励可乐3箱③三等奖10名：奖励茉莉绿茶1箱就是这样一个小小的乡镇，据说当天还有健力宝也在开订货会，娃哈哈本次订货一次性就卖出去近7000箱产品，折合人民币约20万元。本案例可以看出娃哈哈对终端把控的几个特点：一是时间点选择在所谓的饮品淡季末和旺销季春节前。二是产品组合搭配比较合理，既有当地畅销的非常可乐，也有反季节的茶，从小到大覆盖9个单品，打出了产品组合拳。三是现在拿货便宜，还有很多奖品，而且可以免费吃一顿美餐。四是从长远看，娃哈哈花费不多，还增强了娃哈哈与终端的客情。案例二：2011年菏泽地区新春订货会订货会时间：2月13日至20日终端性质：批发商和大终端订货会地点：共计16场产品政策：订货会产品价格及奖励方案如表5-5所示。表5-52011年菏泽地区新春订货会产品政策表产品名称及价格订购数量备注说明奖励500ml营养快线47元／件任选15件30件为一组，凡是订货10组以上且在5日前提货完毕，且5日能够把货全部送到终端的，经检查没有库存的每组再奖励送货费用10元凡是在活动时间内现金订货一组奖励500ml茶饮料2件；凡是在活动时间内现金订货二组奖励125ml爽歪歪4件；凡是在活动时间内现金订货五组奖励500ml营养快线10件；凡是在活动时间内现金订货十组奖励125ml爽歪歪24件280ml营养快线39元／件125ml爽歪歪34元／件200ml爽歪歪38元／件500ml茶饮28元／件任选10件500ml非常可乐20元／件啤儿茶爽28元／件任选5件Heloo~c42元／件从2月13日第一场订货会成功召开，一直到2月20日菏泽城区市场的订货会圆满结束，共计召开订货会16场，各区域订货数量及产品折合货款如表5-6所示：表5-6各区域订货数量及产品折合货款示意表区域订出（件）折合约（元）区域订出（件）折合约（元）菏泽城区139130480万郓城片区120000414万巨野片区105797365万东明片区81159280万沙土片区60869210万大黄集片40869141万定陶片区75652261万鄄城片区63768220万注：随后补订收款忽略不计我专门翻看了一下日历，2月13日是大年初四，也就是说菏泽娃哈哈业务人员在春节基本没有休息，一直备战在一线，通过订货会，用了短短的8天，总计卖出去娃哈哈产品将近70万件，产品折合约2370万元。从本案例可以看出娃哈哈对终端把控的特点是：（1）春节后抢在对手的前面，争取最佳时间，率先拿走了终端资源。（2）全区域思想统一、步调统一、行动统一。（3）抓住了节后终端老板们有大把时间的特点，娱乐赚钱两不误。（4）利用三级套餐加多项奖励全品项覆盖终端。（5）特别强调在规定的时间内把货全部拿走并送达终端门店，再额外追加奖励，刺激缩短了产品到达零售终端的时间。案例三：中牟和辉县“红五月”活动1.中牟活动时间：2009年5月22日活动地点：中牟牟山宾馆餐厅开票及政策1：本次促销活动的配送产品，算账时不折抵价，只按配送执行，具体如表5-7所示。表5-7开票及政策1示意表名称规格开票价第一重奖（配送政策）爽歪歪200ml×243840件送2.5L非常可乐2件零2瓶100件送2.5L非常可乐7件零2瓶300件送2.5L非常可乐25件600件送2.5L非常可乐56件爽歪歪125ml×3234啤儿茶爽500ml×15301件送本品1瓶；15件送本品1件非常可乐500ml×122020件送本品1件非常可乐2.5mL×63310件送1件额外奖励：一次性现金订货满1400元，额外奖2.5L可乐1瓶，以此类推；不足1400元整倍数不奖励。现场抽大奖：现金缴款订满1400元送抽奖券1张，以此类推。一等奖：2名，奖450ml“HELL0-C”5件二等奖：10名，奖500ml香草冰淇淋快线1件三等奖：20名，奖500ml茶爽1件特别说明：一张订单送就餐券1张，仅供1人就餐；订货当天收全额货款，不收定金；订货会当天交款前15名，且订货金额1400元以上者，送精美礼品1份；所定产品必须一次性提完，订货会结束后恢复原价。开票及政策2：本次促销活动的配送产品，算账时不折抵价，只按配送执行，具体如表5-8所示。表5-8开票及政策2示意表名称规格价格（元）第一重奖（配送政策）第二重奖（不重复）大AD钙奶220ml×242720件送茉莉绿茶1件50件送茉莉绿茶3件100件送茉莉绿茶7件小AD钙奶100ml×4831HELLO~C450ml×15451件送1瓶茉莉绿茶营养快线280ml×203830件送茉莉绿茶1件50件送茉莉绿茶2件300件送茉莉绿茶17件1000件送茉莉绿茶66件营养快线500ml×1546幸福快线500ml×1548596ml红水596ml×241810件送本品1件锐舞派对330ml×241820件送1件本品八宝粥1×12罐3240件送596ml红标水1件100件送596ml红标水3件1×8罐礼盒25茉莉绿茶500ml×152815件送1件茉莉绿茶30件送2件茉莉绿茶、纯净水1件100件送8件茉莉绿茶、纯净水5件每10件再额外送大AD钙奶1排冰红茶500ml×1528额外奖励：一次性现金订货满3000元，额外奖纯净水1件，以此类推；不足3000元整倍数不奖励。现场抽大奖：现金缴款订满3000元送抽奖券1张，以此类推。特别说明：一张订单送就餐券1张，仅供1人就餐；订货当天收全额货款，不收定金；订货会当天交款前15名，且订货金额3000元以上者，送精美礼品1份。所定产品必须一次性提完，订货会结束后恢复原价。2.辉县活动地点:辉县药城宾馆活动人数:到会850人收款主体：二批商直对终端会场内容：用餐加文艺演出活动时间：5月12号产品政策：如表5-9所示。表5-9辉县产品政策示意表产品价位（元）件数500ml营养快线46.5任选20件350ml营养快线38200ml爽歪歪37125ml爽歪歪33Hello-c42任选2件啤儿茶爽28产品政策：以上产品22件为一组，奖100mlAD钙奶1件，订满3000元另送餐卷及奖券各1张，以此累计。一等奖：一名（冰柜一台）二等奖：三名（四角蓬或2.5L非常可乐10件）三等奖：十名（精美床上四件套）鼓励奖：三十名（2.5L非常可乐两瓶）注：所订产品18号前必须提完。从本次豫北市场中牟和辉县的“红五月”活动中，我们可以看出娃哈哈对产品节奏的把控特点：一是活动时间上，此次活动应该是在端午节前10天左右，也就是抢在节前。二是从产品政策上看，中牟是两位客户做的产品，放在同一天做活动，说明本次活动是全省统一指挥的步调一致的动作。三是活动节点和时间段上，只要在这个活动时间内订货就非常优惠，活动结束立马恢复原价，不留给观望的机会。四是现金订货不欠账，根据套餐自由选择，自由订购，订购后必须在规定时间内提完，不准余留在一级批发商处。综合娃哈哈豫北市场节前节后的订货会活动，不难发现，娃哈哈对产品到达终端门店的把握主要是抓住春节、端午节、产品适销季等各节庆假日。独特之处：一是活动时间把握得比较好，节前不早不晚，节后紧跟节前活动，像弹钢琴一样做到连奏，连续抢夺终端资源和占领大小终端各种门店。二是产品结构从拳头产品、培养产品和新产品全系组团，做到不抛弃不放弃。三是活动时产品政策比较优惠，高中低档都有，活动时间结束价格立即恢复，不给观望者留一点机会，培养客户参与娃哈哈活动的习惯。四是订货后必须按时把货提走，不能余留在一级批发商处，为经销商节省库存空间。五是活动直达乡镇，直达终端零售门店，有效阻击了竞品。图5-4销量公式图每次活动结束后，业务人员是不是就没事干了呢？销售活动是不是结束了呢？大活动结束了，但小活动还没有结束，市场真正的终端末梢还有很多工作需要业务人员来做，而且是果子成熟非常关键的一环，即产品陈列（挂更多果子）和促销拉动（有人吃果子）。把产品真正让消费者消费掉，不能让果子藏在“树叶”里看不见而坏在树上，必须让消费者看到和吃到，这样的果子才是好果子。下面我以郑州市场2014年8月中秋节期间针对终端零售门店的突击铺货行动为例，详细给你呈现出活动时每一个环节的具体工作，看看娃哈哈豫北市场业务员在活动结束后具体都干了什么。郑州突击铺货行动一、突击活动时间及小组路线2014年7月25日下午2点在办事处召开动员大会，培训组负责分享学习《终端铺市实战》流程，北区、东区、南区、西区共17个小组，每天8点之前到达指定批发商处，由组长带领，8点之前装车完毕，组长每天晚上9点前将战绩汇总上报。二、突击铺货政策具体如表5-10所示。表5-10铺货政策示意表一套网络出货政策产品名称规格终端接货价（元/件）额外接货政策指导价元/件500ML幸福牵线1×1549一套奶制品10件送红水7瓶，费用由二批商价差开支55350ML幸福牵线1×153845200ml爽歪歪1×243845220ml锌爽歪歪1×244348596ML红标水1×24241件送1瓶红水40富氧水（1×15）1×15321件送4瓶红水40富氧水（1×24）1×24451件送4瓶红水65二套网络出货政策产品名称规格终端接货价（元/件）额外接货政策指导价元/件500ml营养快线1×15475箱送小瓶洗洁精一瓶，10箱送洗洁精一瓶52200mlAD钙奶1×243645八宝粥1×12395箱送小瓶洗洁精一瓶，10箱送洗洁精一瓶45八宝粥1×154855含氧水1×24281件送3瓶含氧水40三套网络出货政策产品名称规格终端接货价（元/件）额外接货政策指导价元/件125ML乳酸菌（礼盒）1×2035合计接货6提送100ml乳酸菌1排40100ML乳酸菌1×324045200ML利乐锌爽1×1541合计接货5提，陈列一个月送596ml（1×24）红水1件50250ML利乐牵线1×123745三、突击时间和明细具体如表5-11所示。表5-11突击时间和小组明细表26号西南区铺货规划表7点外部人员到第一个点序号二批商本业务电话外部电话外部电话外部电话下车站点1组朱军张宏远宗凯歌张鹏飞冯成昊西大街北下街2组朱军丁光阳张杰卫盼盼牛娜3组蔡王曲良聪霍明明刘慧丹孙树召4组南彩李龙许亚东丁晓5组顶丰张英超屈雪南胡志强6组吉祥丁磊张建南程辉航海路嵩山路交叉口7组久久王乔光辉金一王小孩8组梁丰胡总康牛旭光王瑞亮嵩山路陇海路交叉口9组海燕郝慧丽孙文军张京昊10组春蕾辛海燕许晓松肖飞11组新星刘六强索利杰李豪12组橡树王军涛张培栋赵纪国航海路嵩山路交叉口13组李南岗李俊峰许鹏王欣芳27号北区铺货规划表7点外部人员到第一个点序号二批商本业务电话外部电话外部电话红水配送下车站点1组月亮湾黄新玉宗凯歌张鹏飞文化路农业路交叉口2组朝晖齐志贤张杰卫盼盼3组豫东李春霍明明刘慧丹4组佳乐姚希洋许亚东丁晓5组九芹侯鹏帅屈雪南胡志强6组旺通王帅朝张建南程辉7组骄阳张玉锋金一王小孩8组李令起张俊孙文军张京昊9组琪琪刘杰许鹏王欣芳10组铭鑫高鑫索利杰李豪11组朱海亮张玉龙张培栋赵纪国12组小蒋王卫臻冯成昊1本1外嵩山路中原路交叉口13组德霖孙书召牛娜1本1外14组春雷辛海燕许晓松肖飞15组梁丰胡总康牛旭光王瑞亮28号东区铺货规划表7点外部人员到底一个点序号二批商本地业务电话外部电话外部电话外部电话下车站点1组丰源李紫阳张杰卫盼盼赵纪国经三路红专路交叉口2组华玉张兰花霍明明刘慧丹冯成昊3组新兴王朋屈雪南胡志强孙书召4组友信陈建新张建南程辉许晓松5组杨坤赵海洋许亚东丁晓牛娜郑汴路路中州大道口6组亿发1高国安金一王小孩肖飞7组亿发2孙俊彬孙文军张京昊牛旭光8组腾达李俊峰许鹏王欣芳王瑞亮9组凤凰王军涛索利杰李豪2人组10组金鑫程银刚宗凯歌张鹏飞张培栋特别说明：外部2人，本地1人，早晨郑州业务员必须到下车点接自己的组员，然后骑电动车带走1人，另一人到指定公交站点乘坐，务必做好接送工作，晚上外部人也是到下车点坐大巴返回集训地四、铺货要求本次突击铺货重点考核网点开发及网点数量，销量是辅助，更重要的是强调终端实际效果。要求如下：铺货率、成交率：每组的铺货点位要达到35家以上，成交率要求达到80%以上，不允许砸大单，有大单需求的另行统计。本次终端订单效果直接反映了当地业务员的日常终端客情关系情况，平时拜访是否勤快、沟通是否到位、方法是否有效、还有多少盲点没有开发、单店产品项是否齐全等，这些都将作为以后转正和工资评定的依据。理货、进冰柜、上货架、贴广宣：3个人一组分工要明确，要有人和老板沟通，有人去仓库提货拆零瓶、上货架、进冰柜、贴广宣，并上传至群内。每组理货家数不低于35家，上传优秀照片不低于10张。乳酸菌、和利乐包作为本次活动的重点产品，每组铺货单每天力求达到150提。五、突击铺货结果当天现金奖励根据突击铺货各小组组长的汇总资料，由核查组核实后，公司综合盲点开发和销货数量，对绩效突出的1至3名队员当天给予现金奖励，如表5-12所示。表5-12奖励汇总表26号西南区铺货汇总奖励序号二批商本业务外部外部外部销量奖盲点盲点奖合计1组朱军张宏远宗凯歌张鹏飞冯成昊78326002组朱军丁光阳张杰卫盼盼牛娜52213组蔡王曲良聪霍明明刘慧丹孙树召109264组南彩李龙许亚东丁晓107302005组顶丰张英超屈雪南胡志强20106组吉祥丁磊张建南程辉76297组久久王乔光辉金一王小孩82298组梁丰胡总康牛旭光王瑞亮41139组海燕郝慧丽孙文军张京昊601610组春蕾辛海燕许晓松肖飞562011组新星刘六强索利杰李豪731812组橡树王军涛张培栋赵纪国661013组李南岗李俊峰许鹏王欣芳406合计860800166027号北区铺货汇总奖励序号二批商本业务外部外部外部销量奖盲点盲点奖合计1组月亮湾黄新玉宗凯歌张鹏飞10112组朝晖齐志贤张杰卫盼盼168243组豫东李春霍明明刘慧丹40154组佳乐姚希洋许亚东丁晓63205组九芹侯鹏帅屈雪南胡志强76286组旺通王帅朝张建南程辉39157组骄阳张玉锋金一王小孩38138组李令起张俊孙文军张京昊108219组琪琪刘杰许鹏王欣芳701210组铭鑫高鑫索利杰李豪522311组朱海亮张玉龙张培栋赵纪国591812组小蒋王卫臻冯成昊2174220013组德霖孙书召牛娜1263210014组春雷辛海燕许晓松肖飞502515组梁丰胡总康牛旭光王瑞亮6426合计1180300148028号东区铺货汇总奖励序号二批商本业务外部外部外部销量奖盲点盲点奖合计1组丰源李紫阳张杰卫盼盼赵纪国50192组华玉张兰花霍明明刘慧丹冯成昊54173组新兴王朋屈雪南胡志强孙书召72174组友信陈建新张建南程辉许晓松109304005组杨坤赵海洋许亚东丁晓牛娜104243006组亿发1高国安金一王小孩肖飞50137组亿发2孙俊彬孙文军张京昊牛旭光67128组腾达李俊峰许鹏王欣芳王瑞亮2899组凤凰王军涛索利杰李豪2人1组621910组金鑫程银刚宗凯歌张鹏飞张培栋10823200合计7049001604总合计274420004744除了当场给予现金奖励，另外，对订单量排名前1~3名的队员每人再奖励1张奥帕拉拉水公园门票，对订单量排名前4~6名的队员每人再奖励1张汉丽轩自助烤肉门票，对2组理货广宣优秀小组奖励奥帕拉拉水公园门票1张（按照上传照片的美观度，整齐度，规模性、创意性评选）。在娃哈哈的经典战略产品长蛇阵中，娃哈哈对产品节奏的把控和对终端的把控，主要抓住了春节前后、端午节前后、中秋节前后、国庆节前后和圣诞节、元旦节前后的时间，结合主销季节，根据不同时段产品结构制定不同的促销套餐，而且还是直达终端的促销，批发商、烟酒店、冰糕摊、游乐园等全网覆盖，然后集中人力突击铺货补货，娃哈哈产品在每一根树枝上消费者都能看到摘到。娃哈哈通过消费有奖如换瓶标、割瓶陈列展示、空箱回收等活动，不仅告诉了您售卖娃哈哈有很多好处，而且告诉了您只要购买娃哈哈产品还有附加的好处，既抓住了销量，也抓住了市场，为经销商和批发商解决了库存之忧。通过不定期为大小终端提供优惠活动，牢牢地抓住了终端，也抓住了消费者，真正奏出了一首动听的“钢琴曲”。
1.如何理解酒店复购率
应用场景：酒店理解和提升复购率回答这个问题首先要明确什么是复购率？从酒店维度看，复购率是客人在一定时间周期内重复消费的人数，或者重复消费次数与客人消费总人数之间的比例。计算公式：复购率=（重复消费人数或重复消费次数÷消费总人数）×100%在统计复购率时需要设定好时间周期，是季度、半年还是一年为统计周期。理解复购率，需要站在客人消费路径关键节点看客人的体验和感知价值。（1）第一步：预订从预订渠道上分为线上和线下预订。线上预订分为OTA预订、会员移动端预订、微信朋友圈预订和新媒体预订。线下预订分为酒店散客预订和协议公司客户预订等。从复购率的角度分为老客户和新客人预订，老客户预订就是回头客即复购的客人。新客人预订是复购率提升的开始；如果是老客户预订则是复购率再一次提升的开始，两者的差别体现在提升复购率方法不同。（2）第二步：前厅接待在前厅接待步骤中，通过区别第一次客人和老客户对应不同的操作方法，前厅部门通过提升客人满意度，降低客人期望值和做好口碑传播为客人复购打下基础。（3）第三步：客人住宿期间活动酒店的定位、规模、产品与服务的不同，客人住店期间活动会有所不同，不仅涉及客人对服务和产品的体验和感受，还会直接影响客人的感知价值和满意度。如果满意度较低，复购概率就会降低；如果满意度较高，复购的概率就高。有一类客人满意度较低但复购较高，虽然客人产生复购，但这里的复购是“虚假复购”，并不是由于产品和服务很好，而是其他原因让客人产生复购。比如：酒店的位置非常方便、酒店附近没有竞争对手和关系单位安排的原因等。通常客人通过亲身体验判断酒店性价比高与低，由于性价比没有统一标准，客人不同判断就不同，这也是影响客人复购的因素之一。（4）第四步：客人离店客人在离开酒店时，满意度和性价比两项指标会直接在客人心里产生结果。客人通过预订和住店期间的活动积累自己的感知价值，会预埋复购概率的大小，最后通过客人离店的最后体验，影响客人是否复购。这里有一个前提条件，假设客人在客观上都是复购的。（5）第五步：客人维护及管理大多数酒店在客人离开酒店后基本是没有维护和管理的。一是由于酒店无法触达到客人；二是酒店缺少客人管理的系统方法与工具。在同等条件下，客人离店后酒店进行针对性的维护和必要的管理，则会有效地激发客人复购的可能。酒店提升客人复购率是一项系统工作，不仅涉及酒店的产品、服务和价格，还涉及策略和方法。比如：提升客人满意度、客人期望值管理、客人口碑管理和复购率提升方法。图8-1客人消费路径示意图
第四节 中小酒类经销商内部管理八看
第四节中小酒类经销商内部管理八看我们可以看到经销商大多长年奋斗在一线，有点像山头土匪式的“武将”。很多中小经销商都是无所不能的：送货、回款、谈判、发货、卸货……什么都能干，一个能顶N个，是一不怕苦，二不怕累的“模范”。就算厂家来一车十几吨的货，夫妻二人能一口气卸完后再去送货。而且有太多的经销商似乎掉在“钱眼”中出不来，生意小的时候，雇不起人，只好自己干。生意大了，不舍得雇人，即使雇人来了也只喜欢干活不吃饭的“机器型”业务人员，后果就是雇来了，留不住。中小经销商如何提升经营层次，不仅仅看他的机遇环境，更要看他在业务团队管理上“灵气”。一看：车销拜访经销商作战单元的构成大多是“1+2”模式，也就是一辆车两个人，司机业务各一个，这就是标准的车销模式。那么什么是拜访模式呢？也就是“1+1”模式，业务人员骑车单独拜访终端网点拿订单，司机开车按照订单送货。车销模式的优点是管理简单，当场成交；弊端是业务人员跑大店(流转好的店)不跑小店(流转不好店)，经常漏店跳店，漫天撒网广种薄收，效率低成本高。拜访模式的优点是按照片区开发，操作细腻，拜访无孔不入，配送精准成本低。弊端是业务队伍管理难度大，猫捉老鼠的游戏天天进行。一旦业务队伍松懈，订单产出低，管理就会出问题。二看：业务流程所谓业务流程就是看经销商的内部管理流程，从入库发货、出货回款，到财务管理，有完整流程。很多中小经销商是老板+老板娘模式，或者是老板+老板娘+老板娘的娘(丈母娘或亲戚)。更有一些老板是“悟空型”，上天入地无所不能，库管财务送货谈判，甚至自己装卸。此类经销商大多是创业初期的，结果往往是累死累活，即使赚个辛苦钱，也是“肉烂在锅里”，只知道赚钱或者赔钱，却不知道赚在哪里，赔在何处。三看：工资结构绝大多数的经销商业务员工资是按照底薪+提成的模式发放的。只要出勤足够，底薪保障没问题。要害在于提成部分，很多经销商是按照营业额来计算提成的，即营业额×提成系数=工资。这种模式在执行初期，如果系数设置得当，业务员能看得到并且能够拿得到这个提成，对于促进业务是有好处的。但是时间一长，经销商就会发现：业务员只卖老品、畅销品，对于新品或非畅销品一概不问，甚至业务员为了完成营业额会在价格促销甚至回款上做文章。对于经销商而言，必须把业务人员考核模式提升到管理高度，考核是经销商手中的“指挥旗”，大旗所指就是业务人员进攻的方向。对于考核指标，业务人员“上有政策下有对策”的心态是很正常的，但是经销商必须“道高一尺魔高一丈”。比如，经销商在发现底薪+提成的考核模式不灵之后，可以推出分品类设定指标的考核方法，更可以结合自己的新品，采取“专案”提成，设定卖一箱新品提成系数，变月度提成为当天兑现。不断微调考核指标，让业务员的眼睛盯着提成工资的同时，让自己的经营重点随着指标的改变而得以改变。四看：区域划分经销商初期管理大多是“土匪式”的。在山头上，经销商大手一挥：“兄弟们，山下是美酒+财宝，你们去吧!”于是一群业务四散而去，打打杀杀吃肉喝汤!城东城西不分你我，铺完货回来就自己人打架，你抢了我的饭碗，我争了你的地盘，几辆车满天飞，赚的钱还不够汽油钱。而采取区域划分管理之后，不仅能解决上述烦恼，关键是经销商能让自己的手下八仙过海各显神通。当局部市场出现问题后能及时发现并弥补，经销商能够掌握业务队伍上的资源调配。五看：考核结果到月底了，经销商给手下发工资，问：“张三，你发了多少钱啊?”张三：“1860元。”问：“你知道这些工资是怎么来的吗?”张三：“不知道啊!”这就是财务体系混乱的问题。如果经销商公司也能够制订透明的财务体系及流程，就可以解决此问题，可以让员工清楚明白，且踏实稳定，全心全意地工作。比如张三回答：“这个月我的底薪是900元，加上销售额提成360元，卖新产品2000件，提成700元，汽油费超标扣罚100元。”这才是最理想的状态。六看：提成导向经销商在业务队伍不成熟的时候，提成制管理是常用的手段。一旦经销商的管理成熟，大多是采用“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，经销商只坐拥仓库，只负责与厂家联络。在提成制模式下，中小经销商因为管理系统过于简单，有本流水账就已经不错了，在数据汇总和信息传递上困难重重，设定提成系数大多是靠经验。考核模式几年不变，往往会造成业务人员干多干少一个样。业务人员在仓库看着是兢兢业业，尽心尽力，出门之后就玩捉迷藏，甚至会开车干私活，抽空去网吧，聚众打麻将等，经销商反而被蒙在鼓里，坐在家里听业务员诉苦：市场难啊，难于上青天!这种现象的主要原因是经销商的“大锅饭”考核机制造成。底薪占据业务员半数以上的收入，畅销品提成占据业务员工资的另外一半，大家一团和气，互相之间的工资差不多，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛也能拿到差不多的工资，也用不着操很多的心，受太多的累！　　经销商的初期提成模式可以为底薪+营业额提成；中级提成模式为底薪+品类提成+新品专案；高级提成模式为营业额提成+品类提成+业绩提升提成。比如，经销商设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励年度业绩提升最快的前几名业务，或者奖励本月比上月提升最快的前几名业务等等。只要手法多样，奖励到位，提高业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望，这支队伍就会是一只“嗷嗷叫”的业务队伍。七看：回瓶提成对于啤酒类经销商都深知啤酒在物流上的笨重低价值特点，关键是啤酒瓶回收占据着业务流程中的一个重要位置，如果经销商不在回瓶环节上下功夫，就会出现"一锤子买卖"，终端接货了，但是瓶子要么没人要，要么就是卖玻璃废品的几分钱一只瓶子的现象。如果经销商在业务员回瓶提成上设置不当，也会出现业务员只送货不回瓶的问题，终端客诉不断增加，网点一点点丢失，销量必然出问题八看：司机业务工资构成在经销商“1+2”业务模式下，司机与业务员是一个作战单位，更像一条绳上的两个蚂蚱，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时会出现不断的内耗。经销商在设定考核指标的时候，要考虑这个作战单位的整体性，明确两人的上下级关系的同时，把司机的工资与业务工资挂钩，也就是说司机工资高低取决于业务员工资的多少。　　对于经销商业务员来说，即使老板每天早上揪着他们的耳朵大叫“给我好好的卖酒”，他们也会在出门后当耳旁风。因为，经销商业务员没人愿意做“希望的”，他们只愿意做考核的。因为只有考核，才能决定他们的收入。所以经销商必须在内部考核体系上下功夫，做完善，力求通过内部管理力的提升，实现市场竞争力的提升。 通过这八个维度看一个经销商之后，你就能清晰地看出一个经销商的管理水平及能力。经销商业务员的八种现象+看一个经销商的八个维度=经销商的内部管理体检报告！ 
第四节 平台整合型
由来和内涵平台整合型的营销模式升级脱离了具体的产业价值链，基于目标客户的某种生活消费方式整合多个产业价值链，而形成的一个跨产业消费的独立平台营销模式，如图5-6所示。图5-6平台整合型营销模式平台型企业的出现和平台经济出现是分不开的，用户都希望“一站式”购物，满足所有需求。互联网技术在用户黏性上具有先天优势，电子商务使消费者基于生活方式的多产品购买可以在一个平台上完成，这就是平台型企业的营销模式构建的基本点。我们看见越来越多的传统企业，如国美、苏宁试图通过互联网走出传统的单个行业经营；原有的媒体企业，如新浪，准备要从新闻驱动型门户向平台型公司发展；原有的垂直电商，如京东、当当等，转向多产品营销，向平台企业转型。最有革命性和最有想象空间的变化，就是互联网的普及。互联网时代，客户价值最大化的驱动要素是在家里依据生活水平和品位进行“一站式”购物，从生活用品、图书音像到家用电器无所不包。互联网的生活方式成为年轻人生活方式的主流，每年都会产生大量的网络流行语，投射到营销环境中，对营销的影响一定是全方位的。从广告信息到消费者反馈、从销售途径到推广方法，互联网带给营销行业的变化将是颠覆性的。平台经济正是基于互联网与数字化出现的，是一个全新的概念，是一个现代的社会商业文明生态，它为社会各群落、分散的个体，正式与非正式的组织，提供商业交易、资源与信息交织、情感交流的网络平台，它涉及企业战略布局等问题，形成交付式共生共赢的新型商业效益生态。在平台营销模式下，企业的战略思维不再像过去一样，在价值链的一端，而是要提供一个平台，企业通过这个平台，需要流量和正反馈交付式的效应。企业把所有的信息、资源都聚集在这个平台上，然后，通过激活要素，让它们产生互动，产生结构性的裂变，而这种结构性裂变所产生的巨大能量就是企业的市场先机和市场机会。策略和方法（一）传统企业的模式创新传统企业的平台整合型模式升级是在传统经营的基础上，在线上、线下构建一个联动的、基于消费者综合消费的独立平台。这样的营销模式升级有两种形式：一种是家乐福、沃尔玛之类的零售企业，大力发展网络消费平台，形成既是线上又是线下消费的主流消费平台。但是，沃尔玛和家乐福似乎并没有从战略上做出这样的努力。另一种是从一个传统的垂直行业的零售模式拓展为综合平台营销模式。企业原来是一个基于某个产业价值链的平台企业，利用自身原有的客户基础、技术服务基础等优势，基于客户“一站式”综合消费的趋势，进行多产业价值链的营销整合，形成基于消费者生活方式的平台营销模式。苏宁的全消费产品战略平台苏宁在家电零售领域已成为中国最大的商业企业，2012年的销售规模过千亿，位居零售百强第一名。它拥有遍布全国300多个城市的1500家连锁店、90多个配送中心、4000多个售后服务网点。顺应电子商务的潮流，苏宁通过苏宁易购涉足家电领域电子商务，但是苏宁并没有止步于家电领域，正是看到了淘宝、京东平台型企业的快速成长，基于未来趋势的判断和企业的发展雄心，开始致力于基于客户生活方式的线上、线下一体化综合营销平台的构建。2012年，苏宁提出超电器化战略，线上、线下共同出击，全品类扩张，还向图书、日用百货、酒水、食品、虚拟产品、保险、团购等品类扩张。一边进行垂直并购，最大的并购就是收购母婴电商——红孩子；一边进行开放平台招商。在线下，苏宁新开13家E×PO超级旗舰店、8家乐购仕生活广场。在这些门店里，都能够看到苏宁易购的影子。在线上，从2011年底开始，苏宁易购从图书品类着手，逐渐拓展非电器产品。2012年上线了虚拟产品、酒水、食品、保险、团购、电子书等品类。苏宁易购电商业务在2012年的销售收入约183.36亿元，全部150多万的SKU中，非电器品类数量达到90%以上。苏宁易购全国向消费者配送的订单中，大家电、3C产品只占20%左右的比例。2013年，发布了云营销战略规划。苏宁的战略目标是到2020年，苏宁易购每年保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员1亿人；团队成员为2.5万人；覆盖全国90%以上的城市；云计算、云服务能力进入世界领先行列，转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分；产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。张近东说：“苏宁易购拥有完整的供应链体系，这就是我们的优势。苏宁易购会以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造一个全消费产品战略平台，只要是老百姓生活需要的消费品，苏宁都可以做。”苏宁易购启动开放平台战略，真正构筑了电商平台、品牌商与消费者之间良性生态圈。而苏宁易购开放平台从价格体系、渠道维系管理、物流配送全方位统一运营管理体系，帮助品牌商真正实现共享流量、创造价值的目的。相对于京东商城，苏宁易购资本、物流、供应链、人才等保障体系将使其更具竞争优势。并购整合的红孩子和缤购网的专业垂直细分领域运营经验，将给苏宁易购用户更多专业的产品服务。从传统商业转型的苏宁易购，更具有回归商业本质的基因，这点是任何纯电商企业无法比拟的。苏宁的平台型营销模式在战略上非常宏伟，需要长时间的摸索与积累。从营销到推广，从新用户的获得到老用户的重复购买，从用户体验到转化率，都需要一定的经验积累，而且组织架构和管理机制也需要更新，这将是一个十分耗时的过程。（二）互联网企业的模式创新平台经济的出现，互联网企业的平台营销模式升级有两种类型：一种是原来做垂直电子商务的企业，如京东转型为平台型营销模式；另一种模式是第一种模式的升级版本，就是平台型企业的营销模式升级创新，如淘宝和腾讯。第一种模式的典型是京东，京东商城从3C数码产品垂直电商起家，延展到全产品综合消费平台的平台型营销模式升级创新。2010年，销售额100亿元，其中，京东商城的百货占7%~8%，2011年提升到10%。2011年，京东开展新业务，包括独立的奢侈品折扣平台、基于各地分公司的生活服务类团购业务。从垂直3C到百货、服装、图书、食品、团购，京东商城已经顺利地转型为一家综合性的在线购物平台，但是因为业务线太多，稍显“虚胖”。不过由于京东商城过去在后台上练就的基本功较为扎实，足以支持京东保持前进的态势。如果京东商城在各垂直的品类上进行精细化梳理，发力的品类适当做轻重缓急之分，这家综合性平台的发展将更稳健。在第二种模式中，腾讯锁定消费者的平台型营销模式升级创新是典型的案例。腾讯从QQ开始，持续升级免费沟通交往工具，引领生活方式，增加消费者黏度，先锁定消费者，然后再叠加商业模式创造收入和盈利，从而不断地创造商业奇迹。目前，腾讯已形成了即时通信业务、网络媒体、无线和固网增值业务、互动娱乐业务、互联网增值业务、电子商务和广告业务七大业务体系，并初步形成了“一站式”在线生活的战略布局。腾讯平台营销模式的核心是免费锁定后再盈利，深刻诠释了“拥有了客户，你就拥有了财富”的至理名言。腾讯利用平台经济学原理，以IM为核心依托，以QQ为平台特点，先后构建了众多网络平台，低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告，创新和引领用户的在线生活，形成了规模巨大的网络社区。在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，有QQ.com门户网站、QQ即时通信工具、QQ邮箱和SOSO（搜索）。在满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的个人博客、空间将与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同。在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQ秀、QQ宠物、QQ游戏和QQ音乐/Radio/Live（音乐、电台、电视直播）等产品。另外，对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务。在满足用户的交易需求方面，专门为腾讯用户设计开发的C2C电子商务平台——拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。这种商业模式有庞大的QQ用户做支持，目前，QQ用户超过6.471亿，活跃用户2.2亿，同时最高在线2000万人。通过QQ积累了大量用户后，腾讯开始多元化发展。腾讯推出微信，勇于超越自我，是站在时代潮流、引领用户的典范。当用户超过1亿后，微信4.0推出“朋友圈”，建立手机上的熟人社交圈，开放API接口打造移动社交平台。微信4.2推出视频通话功能，彻底封闭手机通信工具上的其他可能性。从此，微信确立了移动互联网时代生活方式的产品地位。未来一系列新功能的演进，都将围绕这个核心价值进行。任何试图以节省电话费、短信费作为竞争卖点的产品，已经完全失去了竞争的可能性。因为微信提供的不再是单纯的通信服务，而是移动互联网时代的生活方式。除非竞品能够提供更便利、更流行的模式，否则，无法与腾讯竞争。总之，资源驱动营销模式升级是在品位时代，基于客户产品、服务一体化的系统方案新需求，依托互联网为代表的新技术，进入利润区，创新商业模式，强化营销能力，以多形式整合产业价值链上下游或产业价值链横向水平的核心营销资源，成了为客户提供解决方案的不可或缺的环节，从而创新升级营销模式。
  
    
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