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二、韩非子思想在现代企业管理中的应用 时间13:06
（一）人性观：人性自为而非性恶时间22:58韩非子认为人性“自为”，即无善恶，本质是为生存进行利害计算。例如医生吸食病人疮口是为谋生，棺材铺老板希望有人死是为营生，这并非人性恶，而是生存驱动。这种人性观与麦格雷戈的X理论（人性懒惰需严格监管）和Y理论（人性有成就导向需激发）均有不同，它更强调环境对人的行为影响，为企业制度建设提供了理论基础，如财务中出纳与会计分离就是基于对人性自为的预防。（二）与其他人性观的对比性善论以孟子观点为例，如“见孺子投井而心有不忍”，体现心有不忍的善念；性恶论以荀子为代表。而韩非子的人性自为观点关键区别在于，人所处环境可能让人做好事或坏事，取决于当时环境。（三）制度建设的重要性对于企业，完善制度很重要，多数情况下人性是不善不恶的，这是好状态，企业需做预防性措施。如西方财务专业中出纳和会计分离，就是基于人性自为假设的预防制度。中国文化中常因关系好等忽视预防，导致犯错。案例：赵武灵王想将赵国一分为二给两个儿子，结果自己饿死；朱元璋将儿子封为藩镇，导致朱棣造反。这些是因对人性理解走偏，不客观，在关键决策时失去对人性理性认知，给后代出难题。明朝和汉朝的削藩也体现了人性认知对历史的影响，皇帝布局时有理性考虑，但后代瓦解布局时因亲情和角色失去理性。
第二节流程优化方法与工具
流程变革项目一般是涉及范围比较大的管理改进项目，对于日常业务问题而涉及到的单个或者是局部流程优化，所需要用到的方法和工具是不一样的。
一、费用的归集与分摊
各项费用向成本对象进行归集与分摊的过程，如图4-38所示。图4-38快递服务公司的归集与分摊模型（一）工资示例工资的归集和分摊节点，示例如图4-39所示。图4-39工资的归集和分摊节点示例工资的归集和分摊过程，示例如表4-38、表4-39和表4-40所示。表4-38工资的归集和分摊过程示例（1）表4-39工资的归集和分摊过程示例（2）表4-40工资的归集和分摊过程示例（3）说明：节点1：工资归集到部门口径。可取薪资模块工资表的人员工资，并按部门汇总。节点2：工资进一步向作业分摊。作业分工不明显时，归集到部门的工资按作业实际工时、作业定额工时、作业复杂系数分摊到各作业。节点3：工资进一步向路由分摊。分摊标准可根据各路由的业务量、运输距离、运费、作业工时、作业次数等确定。不同作业的成本向路由进行分摊，选用的分摊标准可能是不同的。节点4：工资进一步向货物类型分摊。分摊标准可根据各类型货物的数量、体积、重量等。节点5：工资进一步向客户类型分摊。分摊标准可根据各类型客户的快递数量或快递服务金额。（二）运输费示例运输费的归集和分摊节点，示例如图4-40所示。图4-40运输费的归集和分摊节点示例运输费的归集和分摊过程，示例如表4-41、表4-42所示。表4-41运输费的归集和分摊过程示例（1）表4-42运输费的归集和分摊过程示例（2）说明：节点1：运输费归集到部门口径。可取自账务处理模块"销售费用-运输费"会计科目的部门辅助核算金额，或费用报销模块的部门运输费用金额。如果运输费归集到公司，则按业务量向不同部门分摊。节点2：运输费进一步向路由分摊。分摊标准可根据各路由的业务量、各路由的运输工时、运输距离等。节点3：运输费进一步向作业分摊。分摊标准可根据各作业的实际工时或定额工时等。节点4：运输费进一步向货物类型分摊。分摊标准可根据各类型货物的数量、体积、重量、运输距离、消耗的作业工时、作业次数等确定。例如，送货作业的成本向货物类型分摊时，分摊标准为各货物类型的送货作业工时。现送货作业成本200元，电器和食品的作业量分别为10小时和10小时。则：单位作业成本（送货作业）=200÷（10+10）=10元/小时电器分摊成本=10×10=100元食品分摊成本=10×10=100元节点5：运输费进一步向客户类型分摊。分摊标准可根据各类型客户的快递数量、快递服务金额、运输距离等确定。（三）仓储费示例仓储费的归集和分摊节点，示例如图4-41所示。图4-41仓储费的归集和分摊节点示例仓储费的归集和分摊过程，示例如表4-43、表4-44所示。表4-43仓储费的归集和分摊过程示例（1）表4-44仓储费的归集和分摊过程示例（2）说明：节点1：仓储费归集到部门口径，取自账务处理模块"销售费用-仓储费"会计科目的部门辅助核算金额，或费用报销模块的部门仓储费用金额。如果仓储费归集到公司，则按场地面积向不同部门分摊。节点2：仓储费进一步向不同货物类型分摊。分摊标准可根据各类型货物的数量、体积、重量等。节点3：仓储费进一步向不同作业分摊。分摊标准可根据各作业人工工时、标准工时等。节点4：运输费进一步向路由分摊。分摊标准可根据各路由的业务量、各路由的运输工时、运输距离、消耗的作业工时、作业次数等确定。节点5：仓储费进一步向不同客户类型分摊。分摊标准可根据各类型客户的快递数量或快递服务金额。
1．从公务员到办企业
 【我觉得一个人应该像茶一样，不管在什么样的煎熬下都能够给别人带来芬芳，而不会煮成玩世不恭的杠头，也不会煮烂了。】 20世纪80年代初，我毕业于北京警察学院。在学校学的是经济犯罪侦查专业，学习成绩也比较优秀，毕业之后，顺利分配到北京市公安机关。经过十几年的锻炼，已经非常熟悉业务，并且参加过多次全市的重大活动，也曾立功受奖。无论是自己的工作，还是和同志们的关系，都算顺风顺水。我虽然当了一名公务员，但我感觉，自己在机关里很难最大限度地发挥自己的作用，实现自己的价值。我心想，如果换一个领域，空间可能会更大，机会可能会更多。于是，我毅然决然地递交了辞职报告。其实，我当时的选择也有偶然的因素。我的一个朋友说他办了一家工厂，想找一个合作伙伴，想来想去，觉得我最合适。一开始，我并没有答应，觉得自己创业，肯定会有很大的风险，不像在行政机关，虽然天天忙，但并没有实际的压力，不管工作怎么样，到时候都会拿工资，而且还穿着制服，手中拥有一定的权力。 1993年我离职的时候跟现在不一样。当时单位不肯放档案，不让我走，我没办法就经常写假条请假，后来单位最终我让走了。而现在的公务员要离职，脱掉制服赶紧走，因为后面有一堆公务员没岗位。从北京市公安局一个纯“吃皇粮”的公务员到办企业的创业者，当时给我的反差非常大。当公务员时，鞋、帽子、手套、制服全都是单位发，但是到办企业时，一分钱一厘钱都要靠自己去挣。原来到哪里去，人家都看着你，看你的颜色，等自己办企业后，都是自己面对这些单位，除了企业都是“衙门口”。反差太大了，一时半会自己都适应不过来，这是我人生中的一个转折，但是从今天的结来看，当时的选择非常正确。我们公司是生产通信产品的。这个领域随着时代的脉搏发展得非常快，日新月异。现在的小孩子们用手机基本上一年左右就换，换的速度非常快。在这快速的变化中，我常想，这中间一定有某些万变不离其宗的东西。于是，我把自己在企业经营里发现的万变不离其宗的东西写了下来，既是前30年交的学费，也是自己的感悟，写出来跟大家分享，我知道自己只是沧海一粟，我的这些感悟对其他做企业的朋友可能产生不了什么作用，但即使这样，我也想尽量地燃烧自己。我喜欢茶，觉得茶叶有一个好处，就是当你拿开水泡它的时候，它不怕开水泡，等它吸收水溶开以后，反而把芬芳献给了大家。如果用开水煮鸡蛋，鸡蛋会越煮越硬，而茶叶恰恰不怕开水，越是开水越能带来芬芳。我觉得一个人应该像茶叶一样，不管在什么样的煎熬下都能够给别人带来芬芳，不会煮成玩世不恭的杠头，也不会煮烂了。
8.洗手间标识
【作用】明确洗手间男女标识，防止误进；提示冲水，防止浪费水资源。【范围】男女洗手间、冲水处。【标准】位置：张贴在公司所有男女洗手间、冲水处。材料：塑料、PVC材质、铝合金、亚克力等材质。尺寸：宽10~20cm，长20~30cm。颜色：根据企业文化、厂内颜色或行业标准颜色自定义。【注意事项】①洗手间侧壁上要装一个挂钩，方便挂包等物品。②洗手间门上贴“小心手机掉了”等提示标语。【管理标准】各部门确定公司各区域洗手间管理人，定期维护，清洁卫生，消毒。
一、由内而外的战略
在咨询实践中，笔者深感企业家在战略视角上应该建立一种主导视角，以一种视角建立完整的思维体系，同时包容其他视角。这是因为没有一种视角是万能的，企业“赢的逻辑”也不是只有一种。在资源基础观的视角下，考虑业务组合时需要从组织自身的核心业务和能力出发，利用这些核心能力，在外围寻求增长。企业现有的核心业务，包括企业现有的市场、业务线、产品、分销渠道和客户等，新的增长点应该立足于这些核心能力和优势。值得一提的是，近年来在产业组织观（IO）和资源基础观（RBV）以外还发展了第三种理论视角：“制度基础观（IBV）”，认为“制度”对企业成败十分关键。以聚焦企业外部环境的产业基础观（IO）、聚焦企业内部资源能力的资源基础观（RVB）不同，制度基础观更加聚焦制度情境，认为制度不是企业战略分析的背景条件，而是企业成长战略选择的决定性因素。有学者曾经做过实证研究，研究结果表明，在解释企业成长战略选择的三种理论视角中，RBV获得的支持率（85.71％）最高，IBV支持率（83.33％）次之，IO支持率（70.59％）最低。该实证研究表明，对于中国大陆企业而言，若想在转型经济的独特情境下成长为具有国际竞争力的“世界级”企业，首先需要立足于资源基础观（RBV），关注自身资源与能力培育，尤其是内部知识管理、学习与创新等异质性资源能力的构建；其次需要重视制度基础观（IBV），深刻理解中国转型期独特的制度环境，以及不同区域制度环境差异对企业的重要约束，通过主动实施非市场战略建立政治关联，以获得制度资源。尽管上述结论需要更多的实证研究，但是不可否认，理论界和实践届越来越意识到“夯实主业+相邻扩张”在战略上的意义。乐高的成功，充分说明了“核心能力”的可拓展性在企业战略选择上举足轻重。乐高是一个儿童玩具的知名品牌，它的优势在于其特定的产品（主要为玩具）和特定的客户群（主要为儿童）。当乐高需要寻求新的增长点，需要从其玩具产品和儿童客户出发，进行衍生扩展。电视和视频与玩具类产品差异性太大，因此不在乐高的核心能力扩展范围之内。相反，如果将其产品线扩展到儿童游戏领域，则与现有产品和客户产生了直接联系，儿童客户在享受玩具乐趣的同时也可能会享受儿童类游戏的乐趣。因此，乐高在2000年后期进入了儿童游戏领域，渠道了较大的成功。【案例剖析】E公司“腾笼换鸟”之道E公司位于中山，是一家以水务为主业的上市公司。2014年6月16日，E公司披露定增预案，募集资金净额不超过85,675万元，拟投入中山现代农产品交易中心建设项目、黄圃农贸市场升级改造项目、东凤兴华农贸市场升级改造项目及补充流动资金，分别拟投入募集资金48,363万元、18,978万元、12,732万元、5,600万元。值得注意的是，E公司制定的在黄圃镇、东凤镇原农贸市场上“腾笼换鸟”，发展购物中心的规划，这是公司整体发展战略的重要组成部分，看似和传统主业无关，但实际是将为公司构建更多元、更稳健、更长远的利润区，是公司全面提升企业综合竞争优势及增强抗风险能力的坚实一步。让我们来还原一下当初这一战略出台的始末。项目组实际上是做了“重新定义”，我们思考的核心问题是：农贸市场还可以做什么？当然，继续做农贸市场并在原来基础上升级也是不错的选择，并且对上市公司而言，这种改造可能风险更小。但是，农贸市场也可以彻底脱胎换骨变成“购物中心”。项目组留意到，随着中国消费升级及电商的发展，“提袋消费”正在被“体验消费”无情替代，在三线城市发展“体验消费”（一二线可能已经过剩）大有可为，而购物中心就是“体验消费”很好的载体，而且兴建购物中心并不是从0到1，而是充分利用原有农贸市场的资源。
成功的小企业的五种战略选择
 企业的发展战略有很多，但大部分战略适用于大型企业和具备一定条件正向大型企业行列挺进的企业。一个处于创业期的小企业，如何才能打败形形色色的竞争对手呢？商业模式本身就是一种战略选择。通过对小企业经常要用到的战略选择进行梳理和比较，在表3-1中列出了小企业最常见、最常用到的几种战略。 表3-1小企业的战略选择 打败大企业的战略“便宜是王道”“脱鞋战略”集中战略快速行动战略打败微型企业的战略消费升级 小企业不妨先确定自己的竞争对手主要是大企业还是小企业，这是战略选择的出发点。产品创新或商业模式创新战略，既适用于对付更小的企业，也适用于对付更大的企业。商业模式就是自然而然的战略选择。在选择商业模式的时候，也就选择了战略。如果竞争对手是大企业，自己是小企业，可以采取的战略是：第一，颠覆固有的商业模式；第二，集中力量专注一个小的市场，在这个小的市场做好做强，采用“便宜是王道”战略、“脱鞋”战略。如果竞争对手是更小的企业，自己相对较大或者立志于做得更大，就要从经营方式和管理手段出发，形成竞争优势，采取消费升级战略、特色经营战略。 战略1：“便宜是王道” “便宜是王道”是非常重要的战略，永远也不会过时。竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对小企业来说尤其如此。从形成“差别”的来源分类，共有两类竞争战略：一种是产品差别化战略；另一种是企业经营差别化战略。有些企业通过较明显的产品差别化优势致胜，多数小企业缺乏这种产品差别化的战略能力，是靠经营差别化竞争战略获得成功的。如果产品没有优势，小企业可以设法通过更低价格、更好的渠道、更快的市场响应速度来形成竞争优势，我国多数中小型企业都是通过这种经营差别化战略成长的。“便宜是王道”的战略最适合与大企业、品牌美誉度高的企业的竞争。便宜能够发挥“一拙破十巧”的功效，只要便宜事情就好办了。想便宜，就需要有成本优势，如果没有成本优势而降低价格，那就不是长久之计了。1.利用好成本优势小企业发动价格战一般都不会成为输家，因为大企业“以大博小”，很难在价格上跟进。如果小企业发动价格战的时机恰好在行业增长的拐点处，例如，行业刚刚进入成长期，价格战的威力会非常大。联想电脑、长虹彩电在1996年分别发动价格战，都处于所在行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内市场份额第一的企业。汇仁集团早期卖六味地黄丸，它的竞争对手卖3.8元/盒还亏损，汇仁卖3.2元/盒还能赚钱，因为汇仁有地价、人工、民营机制等方面的优势。2.简化产品如家快捷酒店就是把酒店内所有可有可无的设施一概去除，同时缩小每个房间的面积，只提供“B&B”服务，以低价格取胜。如果企业提供的产品或服务，能够以更低的价格满足消费者同样的需求，那么，这个企业一定会成功。以低价格取胜的企业，甚至连营销都可以不做或少做，因为低价格本身就是最好的营销。 你见过格兰仕微波炉做广告吗？你见过如家做广告吗？如家成功以后，汉庭起步的时候想搞差别化定位，既然如家是经济型，汉庭就定位为商务酒店，价格比如家高20%左右。但是刚开了几家汉庭商务酒店，就发现差别定位不好使，消费者不买账，所以汉庭后来都建立快捷酒店。如家、汉庭、锦江之星风起云涌、攻城略地时，7天快捷酒店才刚刚起步。也许很多人认为7天已经没有机会了或者机会很少了。但是7天以更加彻底的低价格高速成长起来。淘宝反超易趣最主要的利器就是免费，其他各种经营措施都是围绕免费这个核心展开的。 只要能够做到低价格，同时产品品质有保障，就会有可能获得成功。在低价格的市场中，能够容纳很多品牌，住宿业如此，其他行业也如此。在低价格的领域内，机会是无限的。没有最低，只有更低。“便宜是王道”，今后在这种定位的市场中，还会出现很多成功的商业模式。 战略2：“脱鞋战略” 小企业总要和大企业竞争的。例如，国内互联网行业的大企业常用的手段是抄袭，抄袭其实不是最可怕的，可怕的是抄袭完了利用它的垄断地位强制捆绑推广。在这种情况下，小企业要跟大企业竞争，既没大企业有钱，又不像大企业拥有丰富的资源。小企业是不是没前途了？小企业如果没有成本优势，那就要靠创新性的商业模式取胜了。小公司跟大公司博弈时，实在不行就跟它比看谁敢真正抛弃既定的收入模式。这就是所谓的“光脚的不怕穿鞋的”，这种战略不妨叫做脱鞋战略：把固有的赢利模式抛弃掉。大家在新的起跑线上重新竞争，大企业反而难以适应。杀毒软件360就是如此。360的竞争对手收费、360免费，360免费之后的产品比竞争对手的产品质量还要好。小企业在和大企业竞争时，以下几种做法值得借鉴。（1）要有所创新，做冷门的事情，做大企业不看好的事情。360安全卫士刚开始做的时候，瑞星、金山很不高兴，但它们不是互联网企业，而真正的互联网企业也没有关注360。（2）要小步快跑，持续创新。小公司光靠一个创新点容易被大公司抄袭，那就坚持不懈地向前走，积小创新成大创新。大公司的缺点就是迟钝，小公司如果能够小步快走，就能把大公司甩开，否则就会被大公司依靠资源优势击败。（3）要专注。大企业资源当然多，但它什么都想做，资源必然分散，小企业专注可以在局部形成优势兵力。（4）形成自下而上的文化。倾听用户的声音，尊重用户价值，因为大公司往往更重视自己的商业价值，而忽视用户的体验。 360放弃了广告、放弃卖杀毒软件，这样别的杀毒软件公司就很难跟进了，因为它们需要利益。360做一些过滤广告的功能，很难让对手跟进，对手只能用其他的办法扼杀360，因为它要跟进就得放弃广告。尤其是大公司，已经上市了，有收入的压力、有股价的压力。这时你如果把用户放在第一位，做些让用户感觉特别好的产品，用户就有可能喜欢你。对方个头大，反而成了劣势，无法跟进小企业的这种模式。大企业客户多、收入多，如果也跟着降价或免费，自己会受冲击的。在打击对手的同时还要给用户创造价值，这才是“道”，这种打击就会非常有效。例如，360推出的“扣扣保镖”，“扣扣保镖”给用户创造了价值。既然QQ这个IM工具不可取代，那为什么不做一个伴侣性的产品，让QQ用户有更好的体验呢？这样用户很喜欢360，腾讯就不能把360赶走。“扣扣保镖”确实很难让对手跟进，腾讯只能用其他办法扼杀它，因为腾讯要跟进就得放弃自己的广告收入。360并不需要做一个IM工具跟腾讯竞争，这种抄袭是没有前途的。颠覆IM工具的一定不是另外一个IM工具，很可能是微博之类的其他种类的创新产品。 所以低价、免费等方式的威力固然很大，但同时需要以更好的用户体验作为跟进措施。通过提高用户体验的满意度，使企业的产品或服务更有价值，那么企业在免费或低价方面的损失，就可以从其他方面得到弥补。如果只是为低价而低价、为免费而免费，没有更好的产品和服务，没有增值服务的收入，那么“脱鞋战略”就行不通了。因为此时，不仅脱了竞争对手、那些大企业的鞋，也脱了自己的鞋。 战略3：集中战略 小企业在实力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战略来改变被动的、落后的形势。小企业竞争战略的核心应该是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势。通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位、促进发展。那么，小企业有哪些竞争战略可以选择呢？（1）小企业很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量做自己最熟悉的一个或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。（2）从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业忽视的、容量较小的、非主流的细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场就更有利了，例如，重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划分为化学洗发水，以植物洗发的新理念为自己开辟出一个没有竞争对手的市场。（3）小企业还可以在城市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的城市市场，首先进攻农村市场或者三线城市市场。娃哈哈的非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“产品求同，渠道求异”的战略，转而进攻农村市场，充分发挥自己在农村市场长期经营建立的渠道优势，几乎完全占领了农村市场，从而与“两乐”形成三足鼎立的局面。（4）小企业应该集中力量做好一个产品，而不是四处出击、把有限的资源分散到多个战场。只有在某个产品领域进入前三名，在行业内地位比较巩固，而行业的增长潜力不大时，才可以根据自身多余的资源情况做有限的多元化尝试。（5）填补产品空白。市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺。小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，同样会成长为行业中出类拔萃的企业。（6）开发间隙市场，选择适当的市场是十分重要的。小企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。对于中小企业来说，选择一个专业市场并不是唯一可行的战略，发现一个可开发利用的潜在市场才是大众战略，它可以让中小企业在大的竞争对手的间隙中生存。  战略4：消费升级战略 这种战略更多的时候适用于击败微型企业。中国是一个走向富裕的朝阳国家，消费者越来越有钱，所以必然伴随一种现象：消费者需求逐步升级。如果能伴随消费者需求升级、满足新的需求，企业只要“跟上趟”，就会获得巨大的商机。消费升级战略内涵非常明确：逐渐富裕起来的消费者越来越重视产品质量，希望能够以相近的价格得到更好的产品。在未来几十年里，会有很多行业都出现以“消费升级”取胜的企业。 鸭脖子是一种非常普通的食品。一般都是一个个小摊卖鸭脖子，数量众多、产品质量良莠不齐。在食品卫生缺乏保障、而消费者对食品安全越来越重视的时代，久久丫这样的企业诞生了。久久丫、绝味等鸭脖连锁店选择的就是消费升级战略。它们比小摊小贩有实力，采购、生产等环节质量控制严格，在这种地方买鸭脖子，肯定要比小摊小贩那里买的可靠得多，味道也不差，这些正好是消费者需要的。北京原来有很多小饭馆，卖中式快餐、西式糕点，现在出现了“嘉和一品”、“小豆面馆”、“味多美”等连锁店。在这种店消费，虽然价格稍微贵一点，但是品质稳定、卫生有保障。消费者愿意多付一点钱买个放心。五年前，马兰拉面在经营过程中发现，每当一个新店开张之后，生意都很好。但是经过几年之后，反而出现了停滞甚至小幅衰退的不正常现象。经过研究发现，原来是周边的消费者在这几年里收入都有不同程度上升，一碗拉面吃了几年之后，希望能吃点更好的东西。但是马兰拉面还是老面孔，就餐环境也没有改进，所以很多客户产生审美疲劳，就不来吃了。于是，马兰拉面改进了店面装修，增加了一些产品、提高了价格，生意反而更好了。 消费升级战略与“便宜是王道”不矛盾，同样反映了两个最大的主流消费群体的特点。后者要便宜，前者希望更多的享受。这两种类型的消费者在中国消费群体中数量最大、也最具代表性。“消费升级”战略潜力无穷。  战略5：快速响应市场战略 2011年，三星手机在欧洲的市场份额第一次超过诺基亚，原因就在于三星总是比诺基亚更快地推出新产品，从而抢先迎来第一波的销售高峰。大企业之间的竞争，速度非常重要，小企业与竞争对手的竞争，速度更加重要。大企业一般都比较慢，这就是小企业的机会。营销政策也要随着市场情况快速做出调整，决策速度要快。例如，原材料价格出现波动时，及时调整价格，而不是等到出现大幅亏损之后再调整。
第五章 培训师的持续学习
在培训师职业功力沉淀要素的“金字塔模型”（见本书第一章第六节）中，笔者将“学习、持续地学习”比喻成土壤之于果树。所谓“根深叶茂”，土壤是一棵果树的根的依附，只有根扎得越深，才能吸收更多的滋养，才能让其他要素，比如水、阳光、空气等有作用的对象，最后有可能“枝繁叶茂、树影婆娑”。所以，在本章节，笔者将多层次、多角度地与大家分享、探讨学习这一话题。
以小博大的杠杆思维
逢敌必亮剑，倒在对手的剑下不丢脸，丢脸的是不敢亮剑。——《亮剑》19梁战（笔名都梁）电视剧《亮剑》的最后一集，主角李云龙有一段演讲，内容很精彩，摘录如下：同志们，我先来解释一下什么叫“亮剑”。古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑，即使倒在对手的剑下，也虽败尤荣，这就是亮剑精神！事实证明，一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤，英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现而不是由个体形式出现，理由很简单，他们受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质。例如：第二次世界大战时，苏联空军第十六航空团，P－39飞蛇战斗机大队，竟产生了二十名获得“苏联英雄”称号的王牌飞行员；与此同时，苏联空军某部施吴德飞行中队产生了二十一名获得“苏联英雄”称号的模范飞行员。任何一支部队都有自己的传统，传统是什么，传统是一种性格，是一种气质，这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂，从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在！同志们，这是什么？这就是我们的军魂！我们进行了二十二年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大，我们靠的是什么？我们靠的就是这种军魂，我们靠的就是我们军队广大指战员的战斗意志！纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，但是，我们敢于亮剑！我们敢于战斗到最后一个人！这段短小的演讲谈了一个观点——首任军事首长给军队注入灵魂、灵魂形成了军队的传统，优良传统培养出了集体英雄主义，有了军魂和传统的军队敢于向强大的对手亮剑！在职场中经常会在某个环节碰上硬骨头，要么是招标时强大得让人心生无力的竞争对手，要么是一座拦在正前方的技术碉堡，要么是一个突发事件让人措手不及……翻过这道坎，前面也许就是阳关道、也许就是鸟语花香；翻不过去，也许是投标失败、也许是延期交付、也许是令人黯然神伤的职场败绩。决定这些的，除了能力、机遇和运气之外，就是管理者给团队注入了什么样的灵魂。本节要谈的并非是那些玄而又玄的精神因素，而是要解析两个问题：-​ 如何让团队面对强大对手敢于亮剑？-​ 面对强大对手时如何亮剑？---------------------------------------------------------------------上世纪90年代初，联想公司的小日子过得不错，销售额持续增长，微机代理业务利润高企。但是到了1992年，风云突变。随着88岁高龄的邓小平发表南方讲话，中国的改革开放站上了一个新台阶，各种对外开放的举措骤然加速，在计算机方面，政府宣布取消微型计算机的进口调节税，同时把微机的关税从50%调整到20%，然后很快微机关税税率又调整到9%（调整之前计算机整机进口的关税税率是200%），微机整机进口的大门完全打开（史称黑色风暴）。这意味着中国的品牌微机市场变成国际市场。在极短的时间内，国际大企业大厂商涌入中国，IBM、惠普、康柏、AST、宏碁开始和国内厂商站在同一个起跑线上。另外一方面，很多原来没有进口许可证、拿不到进口手续许可证的国内企业，也可以开始进入微机市场。对于中关村的一批微机厂商企业来讲，一夜之间突然发现前有狼后有虎，不但毛利被腰斩，而且销售额直接跌到冰点。怎么办？柳传志拉上核心骨干十几个人到北京西郊的龙泉宾馆，开了一个十天的闭门会议，联想企业史称之为京郊龙泉会议。-----------------------------------------------------------------------拉上班子和骨干开闭门会议是企业遇见重大问题和重大危机的时候，一定要做的事情，目的是统一思想、亮出宝剑！管理者要知道，只有用集体深度研讨的方式得出的结论才是真正能够执行下去的，因为班子和骨干对这个结论是怎么出来的一清二楚，他们也在其中贡献了自己的智慧。影视剧中，领袖才智卓绝、高瞻远瞩，大手一挥，下属负责执行，最终取得胜利，在现实中是行不通的。现实的剧本应该是——局面越危险，越需要让多数人甚至所有人都了解情况、参与意见——“军魂”与核心管理者相关，也与团队/骨干的每一个人相关。-----------------------------------------------------------------------联想京郊龙泉会议定了一个基调——黑色风暴带来了巨大的风险，但对联想来讲同样是巨大的机会，联想要鲤鱼跳龙门，只要过了这一关，联想就不再是一条小鱼了，而是从鱼化龙。这个调子得到所有人一致认可，大家激情澎湃——亮剑的基础有了！在李勤（柳传志副手）带领下，团队制定了执行计划，执行计划的核心是放弃超高的毛利，把毛利砍到所能忍受的最低点（联想所能忍受的最低毛利是15%，再往下就会亏损），然后全力销售，卖出三倍以上的销售额，把市场份额拿下来。这个计划听起来似乎是孤注一掷，但是经过10天的会议，通过把计划做细、打磨其中的关键细节之后，大家觉得计划不再是天方夜谭，而是有可能完成的实战说明书。接下来是从团队共识到个人承诺。胡锡兰是曾茂朝（当时中科院计算所的所长）的夫人，是联想创业元老之一，她代表全体员工表态说：“军令如山倒，坚决完成任务”！以个人的身份承诺“完成任务”会起到两个作用：-​ 最大可能的个人投入，没有退路、没有借口；-​ 与身边的人互相激励，形成集体英雄主义的氛围；联想京郊龙泉会议至此圆满成功。-----------------------------------------------------------------------上个世纪最后十年，各种颜色的风暴刮走了中关村99%以上的企业，也许是因为在企业存亡断续的关头，这些失败的企业不想亮剑、不敢亮剑、不能亮剑。
1.专卖店产品准备
①工厂新品上市；②工厂五一促销产品；③专卖店申请的政策产品；④专卖店滞销产品；⑤专卖店不良产品；⑥淘汰的产品；⑦产品价格梯度要明显。
（四）检查表的类型
1.记录用检查表 （1）主要功用在于根据收集的数据调查不良项目、不良原因、工序分布、缺陷位置等情形。（2）通常将数据分类成数个项目,以符号、数字记录并为分析问题、掌握事实及改善用的根据。2.点检用检查表 （1）主要功用是要确认作业实施、机械整备的实施情况,或预防发生不良或事故、确保安全时使用。（2）这种点检表可以防止遗落(防止不小心的失误)、检查作业基准、机械操作、机械的部位……把非做不可、非检查不可的工作或项目按点检顺序列出，逐一点检并记录之（只能做到是否确实实施的效果）。（五）检查表适用范围（1）选择小团队活动课题。（2）小团队活动现状调查。（3）为应用排列、直方图、控制图、散布图等工具、方法做前提性的工作。（4）为寻找解决问题的原因、对策，广泛征求意见。（5）为检查质量活动的效果或总结改善的结果收集信息资料。（六）检查表应用方法（1）明确收集资料的目的和所需收集的资料。（2）确定负责人和对资料的分析方法。（3）决定所要设计的表格形式。（4）决定记录的形式：选择[○][×][㊣][□][△]等记号记入。（5）决定收集的方法：由谁收集、收集的周期、检查时间、检查方法、检查数……均应决定。（6）记入记号并整理成次数分配表：能直观看出全体的形态,并能兼有收集情报与解析的功能。（七）注意事项（1）应尽量取得分层的信息。 （2）应尽量简便地取得数据。 （3）应立即与措施结合。（4）应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。 （5）检查项目如果是很久以前制定现已不适用的，必须重新研究和修订。（八）检查表应用实例例1：空压机运行检查表如表1-4所示。表1-4空压机运行检查表例2：设备点检确认表如表1-5所示。表1-5设备点检确认表
整装ERP系统运营管控
整装全流程进行ERP精细管控：施工＆监管全流程跟踪：数据思维和数据运营的终极目标是让数据创造价值。互联时代，每个人都在或多或少的改变数据。当你想要网购一件衣服，搜索系统会根据你的年龄、喜好等标签推荐结果，而不是正常搜索的结果。这也意味着你所看到的世界有一部分是被数据优化过的。这个世界不再是原本的样子，这听起来有些惊悚，但确实是一个利用数据更懂你的过程。TATA木门的哪种色彩在成都最让人青睐？双十一，索菲亚的定制新品为什么卖得最好?奥普的潜在客户主要在哪些城市？久盛品牌转型应当聚焦哪些品类？了解过这些的家居行业将为市场提供更合理的产品与服务，并且尽量保证这些都是你最想要的。二、数据运营开拓精准化营销1、根据自然特征、兴趣特征、社会特征、消费特征等四个维度，索菲亚为每个用户平均打上了160个标签，通过标签去检索和处理结果。正如索菲亚集团副总经理王飚所说：“索菲亚每年有40万用户的数据，最终依照用户的特征去指导企业的行为，我们对索菲亚未来的定位就是一个大数据公司。”根据对大数据的分析，索菲亚早在一年前就明确了对2016年双11的备货。以特供套餐和儿童家具等新产品为方向，索菲亚最终以24小时成交额破4亿的成绩摘得全屋定制类桂冠。其中，799/m2衣柜特价套餐当天中午就破了一万套套，成为当之无愧的爆款。2、依据对消费者不同年龄层次、市场地板品类等全案的数据分析，久盛地板开启了聚焦实木地板的品牌转型。在信息爆炸的时代，数据早已从单纯销售指导，成为品牌发展的重要因数。不光颠覆传统的营销模式，它甚至可以推动一场大数据时代的企业革命。以前家居行业的互动营销依赖的是联盟，企业自己“拉郎配”未必契合消费者的需求。而通过大数据统计结果发现，消费索菲亚衣柜的业主，选择科勒卫浴、TATA木门、老板电器、瑞士卢森地板等其他品牌的几率较高。通过大数据的直观呈现，依据消费者对品牌选择的关联性，现在的企业可以主动联合起来进行营销与互动。3、尚品宅配推出“智选518”套餐。基于当下的市场变化，通过大数据智库，大数据抓取和人工智能预算，科学推算出每平米均价，2房和3房智选套餐，适配大部分中国家庭需求让消费者用合适的预算去购买对的和最需要的，主动为客户提供了性价比与质量兼备的购买建议而快捷地促成消费决策，这种“智慧”消费模式或许更能代表新一代消费者的生活方式和消费观。
  
    
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