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3.“端到端”是流程管理的核心理念
对从事流程管理工作的人来说，端到端是一个非常熟悉和重要的概念，即从客户的需求开始到客户的需求被满足的过程，是一个看问题和解决问题的宏观视角，它区别于段到段。但在实际工作开展过程中，就有业务部门经常抱怨或不理解，认为端到端只是一个概念或杜撰出来的词语，在实际工作中难以匹配与应用，让大家摸不着头脑。那端到端在实际业务流程工作开展中到底有没有用，或者它是否只停留在概念阶段呢？下面我们通过三个反面的实际案例来为大家解读端到端思维在业务工作中的重要性和必要性。案例一：部门狭隘思维损害公司整体利益——内部员工调岗流程小王是某事业部的一名物料计划专员，平时主要负责事业部内部的物料计划与齐套工作，但一直对市场销售很感兴趣，有过外单位两年的市场营销工作背景，而且本身也是营销专业毕业，心中一直有内部调岗的打算。某日，小王看到公司内网人力资源部发布了市场支持岗内部招聘通知，于是小王应聘了此岗位，并顺利通过了市场部负责人的面试。进行内部调岗流程时，却遭到了原部门主管的反对，几经周折协商未果，最终小王调岗失败，不得已以辞职结束。分析：故事讲完了，不知道大家有没有发现流程中存在什么问题。首先我们来简要看下这个公司调岗流程现状：如果我们从端到端的视角审视整个流程会发现，小王的调岗流程并没有闭环管理，从他提出调岗到面试通过只是整个流程的一段。有人可能会问，为什么小王不先经过30节点的员工部门负责人审核同意，因为按照公司惯例及历史调岗经验会发现，大部分原部门主管会因人手问题拒绝员工调岗，所以员工都是在40节点通过后，返回30节点跟原主管协商沟通。当员工调岗在原部门与新部门出现协商未果的时候，双方人力资源部如果本着人尽其才的原则出面协调处理的话，问题也可以解决，但原部门人力此时一般会站在原部门主管的立场。整个调岗流程中因原部门主管及人力为了本部门的利益考虑，导致公司员工宁愿流失也不同意其调岗至新岗位，缺乏公司端到端全局意识。案例二：未充分拉通公司资源——短途物流车调用流程A事业部为公司的内部供方，经常在本地各事业部间进行货物短途运输。A事业部在内部的一次流程检查时发现原《订单交付流程》后缺少物流调运及运输环节，没有形成业务闭环。于是A事业部人员编制了《A事业部短途车调用流程》，作为《订单交付流程》的后端流程进行衔接，提交总部申请下发。公司总部流程管理部门发现，目前公司平台物流部门已统一下发了《短途物流车调用流程》，供各事业部调用，而且A事业部此文件的部分条款内容与公司短途物流车调用流程相违背，不符合公司政策，于是驳回申请，决定直接调用公司的《短途物流车调用流程》即可，实现A事业部流程与公司流程的端到端衔接。案例三：杜绝因事建流程的现象——行政类流程审计部最近对行政部门的流程进行了遵从度和符合度业务审计，检查出一些问题，行政部对此也积极应对整改，迅速制定了一系列流程/制度予以弥补，并提交至流程管理部门进行审核。但经流程管理部门审视发现一些问题，如：增加的《社团活动费用申请流程》为业务某个点上的修补，未实现从社团活动成立资质审查、经费申请、活动举办、奖励优秀等全业务角度进行端到端思考；提报的《内部三轮车使用管理规定》，未与公司现有的《车辆管理规定》进行融合，出现“因事设文件”的现象，导致公司文件泛滥、交叉或重叠；新增的《会议室保密规定》，未考虑补充到现有的《会议室管理规定》中等。案例二/三分析：此案例的两个部门能主动修补流程的缺失非常值得赞赏，但是缺乏从公司整体资源的端到端角度审视/借力流程，没有充分利用公司的流程资源，只是站在部门的狭隘视角设计流程。流程管理产生的价值之一就是从公司端到端的角度协调整体资源为我所用，形成1+1＞2的全局改善效果。从以上三个案例我们可以得出，流程端到端的理念在实际工作中是真实存在且可利用的，如果利用得当则能达到事半功倍的效果，但如果利用不好则会损坏公司的整体利益。端到端理念是一种系统性、全局化的思维方式，注重资源的横向拉通与整体利益最大化，在流程管理工作中广泛应用于流程架构搭建、流程设计、流程绩效指标设计、流程变革/优化等环节，而且在我们的日常生活中运用也比较广泛，是一种普适性极强的系统性思维方法。
二、股票停牌
上市公司出现“退市风险警示”规定的未在规定期限改正或者法定期限内披露相关定期报告情形的，公司股票自责令改正期限或者法定期限届满之日的次一交易日起停牌。上市公司在股票停牌后2个月内完成改正或者披露相关定期报告的，应当及时公告，公司股票自公告披露当日起复牌。披露日为非交易日的，于次一交易日起复牌。上市公司在股票停牌后2个月内仍未完成改正或者披露的，公司股票自停牌2个月届满的次一交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。上市公司应当按照交易所要求，在其股票被实施退市风险警示前及时发布公告。上市公司出现“退市风险警示”规定的股本总额或者股权分布连续20个交易日不具备上市条件的，股票自前述情形出现的次一交易日起停牌。公司应当于停牌之日起1个月内披露解决方案并提示相关风险。公司在股票停牌后1个月内披露解决股本总额或者股权分布问题的方案，或者公司未在股票停牌后1个月内披露解决方案的，公司股票自方案披露或者期限届满的次一交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。上市公司应当按照交易所要求，在其股票被实施退市风险警示前及时公告。停牌期间股本总额或者股权分布重新具备上市条件的，公司应当及时披露并申请股票复牌。上市公司出现“退市风险警示”第五项至第八项规定情形之一的，公司股票自该情形出现的次一交易日起开始停牌。交易所在停牌起始日后的5个交易日内，决定对公司股票实施退市风险警示。上市公司应当按照交易所要求在其股票被实施退市风险警示前及时发布公告。公司股票自公告披露日后的次一交易日起复牌。公告披露日为非交易日的，于披露后的第二个交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。
第五节测评手段五：情景模拟
情景模拟测试是指设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记录以测评其素质潜能，或看其能否适应或胜任工作。情景模拟的特点是：​ 针对性：由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位的环境，测试内容又是拟招岗位的某项实际工作，因而具有较强的针对性。​ 直接性：不仅测试内容可以有针对性，而且测评师能够直接观察被测评对象的工作情况，直接了解被测评对象的基本素质及能力，所以更具有直接性。​ 可信性：由于模拟测试接近实际情况，考察的重点是被测评对象分析和解决实际工作问题的能力，加之这种方式又便于观察了解被测评对象是否具备拟任岗位职务的素质，因此普遍反映模拟测试比笔试和其他面试形式更具有可信性。正是由于情景模拟的这些特点，它也有局限性，主要表现为测试的规范化程度不易平衡，效率较低。同时，对开发者及测评师的要求较高。【案例拆解】全套情境挑战题本××集团管理线——经理级内部竞聘项目
二、流程经理的能力升级方向 时间05:33
（一）流程+战略的能力流程经理需要构建基于流程的战略解码能力，形成与业务战略相匹配的流程和管理体系，支撑业务战略持续成功。具体而言，要基于业务战略提出针对性的流程变革规划，通过变革提升战略所需的关键组织能力，以能力驱动战略成功。例如，战略变化时，业务模式、运行方式等都要随之改变，否则难以在竞争中胜出，将战略机会点转化为战略绩效。（二）流程+HR的能力基于流程构建支撑业务高效运作的组织、关键岗位、人才能力配置以及评价激励机制，将组织从职能型转向流程型，实现流程团队高效作战、职能团队有力支撑的协同模式。多数企业虽然建立了流程体系和IT系统，但组织仍为职能型，导致流程体系流于形式。而流程型组织能让员工听命于客户目标和价值，而非领导或岗位职责，从而真正为企业创造价值。从职能型组织向流程型组织转变是中国企业发展变革的方向，这也是华为等企业的实践方向。 （三）流程+IT的能力流程经理要掌握四A驱动的企业架构管理方法，基于业务架构构建匹配的应用架构、数据架构和技术架构，善于将业务需求转化为流程解决方案，并转化为IT能理解的语言，实现“业务即数据，数据即服务，IT即生产力”的模式。流程经理无需精通IT技术实现细节，但要理解IT背后的业务逻辑（why和what）。完成这三个能力升级后，流程经理将成为公司的管理架构师和管理体系的系统总工。在这三种能力的排序上，陈立云老师的实践体会是“流程+HR＞流程+战略＞流程+IT”。原因主要有以下几点：流程的本质是协同，协同需要改变组织运行方式，而人是流程执行的载体，端到端流程建设需要组织、人才和机制的支撑，HR不支撑流程是企业当下的主要矛盾，必须快速解决。高要求的老板对专业型人力资源总监期待更高，流程经理若能连接HR体系与团队，可解决HR团队痛点，实现双赢。机会加资源驱动型战略已失效，企业需转向机会加组织能力驱动，这使得流程经理提升HR能力更为迫切。（四）流程经理能力升级的实践案例与前景展望18:12陈凌云老师通过分享自己在为伊之密、瑞祥新材料、西顿照明等行业头部企业提供管理咨询过程中的经验，进一步阐述了流程经理能力升级的重要性和实践意义。例如某生产制造集团，曾面临流程执行与制度脱节、部门协作不畅、审批繁琐以及数据管理低效等问题。流程经理运用新能力，通过构建线上统筹看板，让高层实时掌控业务流程；搭建线上沟通平台并引入延期预警功能，提升沟通协作效率；采用电子档案统一存储数据，便于分析利用。最终，该企业管理规范化水平提升，工作效率大幅提高，有效解决了“大企业病”。从就业市场来看，流程经理的市场需求呈上升趋势，2024年较2023年同期对比增长，这表明企业愈发重视流程管理。未来，流程经理能力升级前景广阔。随着数字化、智能化时代的来临，流程经理若能持续提升流程+战略、流程+HR、流程+IT的能力，将在企业中发挥更大作用。他们不仅能助力企业构建更高效的流程型组织，实现战略与业务流程紧密结合，还能借助IT技术推动企业数字化转型，成为企业发展不可或缺的关键力量，在市场竞争中凸显重要价值。
（一）首先了解一下区域承包的好处
身份变化，由被动变为主动，积极性提升，网点和销量必然会有所提升。省下的就是自己的，陈列费用使用会多花心思于投入产出，退换货情况会通过调剂减少，产品配送会优化行车路线，综合市场费用必然会有所降低（当然这个过程要监督管理，底线是市场良性发展）。应收账款的控制必然会严苛起来，现金流必然会增加。团队稳定，离职率降低，服务也会加强，终端客情也相应稳定提升。承包人员赚差价，渠道价格稳定，窜货会减少。以上是区域承包的一些优势，快消品是劳动密集型行业，他的不同在于劳动者既需要脑力劳动（促进成交），又需要体力劳动（搬货、整理），但是整体收入偏低（低于快递和外卖小哥），从业者众多，职业前途不明朗，导致人员离职率居高不下。很多经销商面临着销量降低、销售成本和人员成本升高的矛盾局面，此时不妨尝试一下区域承包。
34.学习不止步
总助需具备很多技术与专业知识，这是无可否认的。因为总助几乎都是在处理老板遇到的问题、企业管理出现的弊病和提议企业改进的方案。没有相应的专业知识，在过程中不仅难以发现其中的问题，还很容易被忽悠，更加谈不上管理了。任总助以来，尤其还是给一个特别爱学习的老板当助理，我更是强化了“一直在学习”的这个特点，把之前想学但还没学的课程、知识全列进课程清单；把在这个过程当中遇到的一些专业知识领域的问题，加进去。这个清单不仅成为我上任总助后首要的学习清单，更是助力我胜任这个岗位的灵丹妙药。这个主动学习，不仅仅是因为工作趋使，这当中有一个故事。记得有一天，一名事业部总经理拿了一个他所负责的事业部项目方案给我看，说是要跟我讨论一下项目验收的奖励方案。我看着只有3页纸的项目方案，虽然我觉得这个方案不尽详细，我却提不出实质的项目管理专业问题。我所提出的一些疑问，均是一些表面的问题，如项目进度的把握、项目验收标准的合理性、项目人员的配置与架构等问题。在与他沟通过程中，他所回答的也是一些普通的方案或理论，我的感觉是没有多少专业科学的项目管理知识在里面。当时我就在想，我之前一直没有接触过这个，亦没有看过相类似的书，我感觉在这么陌生的知识领域上，我不能快速识别到“有效的痛点”。我当即就决定去报名学习项目管理，而且是“越级”知识——PgMP（国际项目集管理专业人士）。PgMP是全英文学习，这是个巨大的挑战，为什么选择了PgMP而不是PMP？当时想的非常简单，从更高的视角去对待现实存在的问题可能根本就不是问题，还有一层意思就是这个课程很高级，我不仅仅可以学到知识，更重要是跟一帮“大师级”人物成为同学，这是一个非常丰厚的资源库。同时，为什么要参加考试呢？成年人的事情都不简单，专业的很多课程如若不参加考试，大多情况下都是囫囵吞枣，考试就逼得不得不正儿八经掌握每个知识点。美国的考试体系还是非常科学化的，不只看总分，更要看项目管理的5大领域是否都过关。图7-2学习之路示意图从那时候起，我把我每天的时间排程做了一个调整：早起运动半小时，提早半小时到公司，半小时作为早起学习PgMP的一个晨学；中午不休息学习一个小时，晚上运动后继续学习。学习方式：线下、线上同时进行，班学员互相交流与复习题集，考前大量刷题；并且有意识地把学习到的知识，拿日常管理遇到的问题来做实践。经过连续3个月的学习，顺利拿到了PgMP证书。在这个过程中，也遇到过很多糟心的事，最后我都坚持下来了，这不仅仅是我们要有学习的意愿、更重要的是要有学习的毅力，不轻易放弃。证书拿到了，并不代表知识就掌握了，就可以放下了。拿证不是最终的目标，目标是要我用学习到的知识去审视我们现在的项目，去拉动我们现在已有的人力资源去提升公司这方面的能力。为了达到这个目的，我开设了项目管理专业课程，参与人员是取得PMP证书的员工、各部门负责人、工程部人员以及曾经参与过项目的人员。这么一来，全公司有机会参与到项目的员工都被囊括进来了，让他们对项目管理的专业知识有基础的了解，在项目管理上可以用专业的知识去设计、组织和运行项目。这个操作已经算是公司很大的一个经营管理项目了。学习不仅仅是提升能力的一种方式，更是与社会同拍同频的重要手段。
【案例】中国（长沙）工程机械交易展示中心实证分析
中国（长沙）工程机械交易展示中心在初期汇报时，工作室根据长沙工程机械产业在中国及全球的地位进行分析后发现：国际工程机械制造业主要集中在北美、欧盟、日本、中国四大地区和国家，2002—2009年，中国增长最强劲，销售额增长了379%，其次是欧盟和日本，分别增长了54.46%和78%。从出口情况看，日本和欧盟是主要输出国，但中国出口成长性最突出，2008年出口额比2002年增长了17.8倍，占国际流通领域的18%，成为国际工程机械主要出口国家……目前，无论按销售额还是按销售台数排位，中国都已成为世界上最大的工程机械市场。2008年中国工程机械行业销售额为2773亿元（出口约134亿美元），占全球市场的19%。2009年销售额约增长13%，达到3157亿元，占全球市场的31%。上面节选了报告中的30多页中的部分数据资料，通过数据分析，工作室对中国（长沙）工程机械交易展示中心的战略定位策划提出六个字：全球化、世界级，把这个项目的档次提高到国际层面，和其他策划机构的定位——工程机械一站式采购中心、专业市场式的定位进行区别。在战略定位策划过程中，我们一直对项目的级别进行分析。是市级的还是区域级（湖南），是中国的还是世界的，如何确立这个路径是工作室分析的重点。在当时（2010年8月开始策划），长沙南站有一个工程机械专业市场，主要是二手机械交易，之前就有人提出把这个市场转移到中国（长沙）工程机械交易展示中心。工作室对此提出异议，认为如果把这样的二手交易市场转移到中国（长沙）工程机械交易展示中心，就会形成一个与“南站”没有区别的专业市场，中国（长沙）工程机械交易展示中心就真的成为一站式工程机械交易采购中心，就回到了原点。因为这个原点，之前策划机构的五次汇报都没有取得实质性进展。工作室分组对全国的工程机械产业园区、专业市场的市场调查进行了分析、总结：中国工程机械总体市场调研分析的“六大现象”最重要的影响——只要有二手交易，档次就会降低。（1）档次低。从各地市场开放建设角度看，目前的工程机械市场还是自发形成为主，表现为脏、乱、差，收取租金，任其自由发展。（2）商机无限，盲目上马。部分重点城市认识到工程机械市场潜力和区域特点，经过规划的区域市场开始涌现，表现为重规划不重策划。（3）法律法规极不健全。交易市场不规范，特别是二手交易。（4）开发商为主体。圈地开发，没有强有力的产业支持，纯粹的市场化行为。（5）“拍脑袋”项目多。不经过策划就“上马”，最多是广告公司进行营销，属于有规划没策划的老旧操作模式。（6）只重眼前利益。全国各地没有一个项目定位在全球化和世界级的高度，开发商牵头建设是重要的一条，更重要的是缺少政府层面的高瞻远瞩。与此同时，由湖南红图投资集团有限公司投资建设的中部国际机械物流园，是一家集（工程）机械设备与零部件的交易、展示、仓储、物流运输、售后维修及二手设备交易、拍卖等功能于一体的超大型现代化、信息化的机械物流交易平台。该物流园项目规划用地1980亩，总投资11.9亿元，位于长、株、潭城际铁路荷塘站附近的荷塘物流园内。项目按功能布局分为八大区域：（1）工程机械设备、重型工程车4S店。（2）二手工程机械交易、拍卖中心。（3）机械产品租赁、零配件交易市场。（4）二手汽车交易展示区。（5）物流储运服务区。（6）会展及金融、市场信息服务区。（7）驾驶、操作、维修培训中心。（8）生活配套区。确切地说，这个项目就是商业化运行，距离长沙经开区只有40多公里，应该能互补。工作室提出两个方案：一是把长沙南站工程机械专业市场一部分转移到中部国际机械物流园，二是在中国（长沙）工程机械交易展示中心两千亩土地的基础上再划出一千亩，以一路之隔的格局，形成一个二手工程机械交易中心，解决长沙南站的工程机械交易市场的整体搬迁问题，最终这个方案得到了多方的认可。工作室将全国各地20多个类似的工程机械有关的市场做了对比，发现中国的工程机械在各地的集散情况基本上是专业市场式的格局，全球化、世界级的中国（长沙）工程机械交易展示中心的战略定位成了战略制高点，为全球化、世界级战略实施找到了依据，也对应了长沙经开区的中国工程机械二巨头中联重科和三一重工。三一重工、中联重科和山河智能是湖南长沙工程机械“三剑客”的事实，让中国（长沙）工程机械交易展示中心的全球化、世界级战略变得有理有据，也为长沙经开区下一步战略规划找到了突破口，同时，衍生出中国（长沙）工程机械交易展示中心的灵魂——世界工程机械之都，成为长沙市城市奠定复合型定位中的重要定位之一。
7.从设备需求到交付端到端流程梳理优化
​ 项目背景及范围X公司是一家集产品销售、研发、生产及售后服务等于一体的设备综合解决方案提供商，主要为大型制造企业提供自动化设备及柔性生产线等。公司成立之初便是以ISO9001体系为基础搭建的制度管理体系。随着近几年自动化生产设备需求订单的日益增多，X公司也是加班加点赶交期，订单业务应接不暇。伴随订单量的不断攀升，公司内部各部门的问题也是层出不穷。如，流程设计具有明显的职能色彩，大部分为段到段设计，导致业务环节的断层与冲突；研发设计阶段的变更机制缺失，导致信息变更未形成有效前后联动；客户订单缺乏有效评审，对客户的订单全盘接收，且未分类分层，导致部分紧急订单无法按时送达客户现场验收等，随之而来的是客户的抱怨越来越多，给公司带来了不良的声誉影响。公司高层意识到当前的业务运作模式可能已经不适应变化的业务发展需要，在一定程度上制约了公司的快速发展。为提升客户的满意度，重新赢得市场口碑，公司决定以主业务价值流程梳理为试点，理顺从获取客户订单到产品交付验收的整个端到端业务流程。目前X公司主业务链的基本运作逻辑为：销售从前端客户处争取到订单，组织内部相关方的紧急评审与立项，研发组织设计，工艺编制工艺文件，采购做好物料准备，生产按照项目时间下发计划、组织生产，品管在不同环节确保过程的质量管控，成品完成后在客户现场完成安装调试与验收交付过程，最后进入产品后续的售后服务阶段。​ 项目目标第一，端到端流程打通。从前端客户需求到后端设备交付客户验收，实现全价值链流程的横向打通，减少因部门墙导致流程内的段到段，降低沟通与管理成本。第二，提升客户满意度。通过整体拉通，识别及解决各部门之间积存多年的职责扯皮及模糊地带问题，全面提升设备交付验收率的一级流程KPI指标，提升客户满意。第三，固化经验，有章可循。通过本次流程梳理优化，将目前业务比较混乱且未形成经验的知识进行固化，避免因公司人员频繁更替带来的业务不熟悉，实现从1到N的跨越。​ 现状调研及问题为更进一步了解目前X公司各部门及环节存在的问题，流程管理部门对主价值链流程的主要业务负责人进行了访谈，通过调研发现主要问题如下：第一，惯性思维根深蒂固。研发能力历来是公司的核心竞争力，因此公司内部具有较为浓厚的工程师文化。调研发现大部分员工已经习惯了按照原先惯性思维做事，只顾自己的“一亩三分地”，并不关心整体流程及上下游业务，部门之间存在严重的部门墙，难以实现有效的跨部门沟通与业务合作，在现有的运作模式下，无法保证公司整体利益的最大化。第二，前后端流程缺少整体拉通。从订单需求到交付产品的整体流程视角审视，各部门流程均以职能角度设计，相互之间缺少拉通协调，造成前后信息不顺畅，前端输出未考虑后端实际应用，造成下游流程对上游流程的不满，如采购人员在产品设计开发阶段未提前介入，造成部分长周期和关键物料未提前做好备料准备，不能及时满足后续生产需要，从而延误交货，流程之间孤立或缺位，缺乏紧密连续性。第三，职责界定模糊，缺少明确流程责任人。公司组织架构做了最新调整，且部分业务需多部门共同合作才能完成，导致部分业务的主责部门缺位，业务流程无人认领，处于相互推诿的灰色地带。如客户现场的交付验收流程，需要生产技师、研发工程师、项目工程师等多角色共同配合完成，但真正落实流程责任时，各方均推卸责任。第四，业务交叉，流程切分不清晰。调研过程中发现部分流程存在大而全的现象，各部门的体系文件不仅是站在自身业务部门视角设计，而且喜欢对其他部门提要求，导致业务要求存在重复或冲突。如生产业务的流程规定了很多采购与仓库的职责要求，但相互之间并未评审验证其要求的合理性，导致后续流程不执行。​ 项目启动（1）召开流程梳理优化专项启动会，并形成TO-be业务架构结合前期调研及问题梳理情况，组织各部门中高级人员与流程负责人召开“X公司流程梳理优化专项启动会”。由项目赞助人对调研问题提出有效建议及明确未来改善的方向，并对项目寄予期望，希望各部门负责人予以积极配合。同时，根据X公司的业务特点，为指导后续的流程架构及文件设计工作，形成了未来核心TO-be业务架构，具体如图5-17所示：图5-17TO-be业务架构（2）成立项目团队按照公司组织架构及最新的业务逻辑，搭建了本项目的核心团队，具体如图5-18所示：图5-18核心团队架构其中：①决策组：负责把控整体项目方向及资源协调，听取关键里程碑及重大事项的汇报、签批和决策；②推动组：实际项目的负责人，整体推动项目按计划开展，管理日常进度跟踪、协调资源、把控质量、成本等；③专家组：包括流程专家、IT专家及各领域业务专家，负责过程支持及辅导，评审把控关键节点，防范风险；④执行层：一方面按照项目不同的开展阶段设置项目组，另一方面按专业设置项目组，在项目开展过程中，从不同的专业项目组中抽选最合适的人员参与各个阶段的实施与评审。（3）制定项目推进计划召开启动会标志着项目正式进入实施阶段，本次核心业务链的流程梳理优化计划共五个月，采取迭代推进形式，各阶段可交叉递进，节省时间与成本。项目共分为四个阶段：业务流程梳理调研阶段，流程设计阶段，流程评审阶段，流程完善与报批阶段，计划输出约20+支流程（表5-1）。表5-1项目的四个阶段安排序号阶段关键输出物责任人计划时间1业务流程梳理调研阶段访谈提纲调研记录培训材料1.1-1.312流程设计阶段设计模板流程文件1.20-3.153内、外评审阶段评审记录2.20-3.204流程完善与报批阶段上传完成OA系统部分流程信息化3.20-5.30（备注：具体计划可根据不同业务流程进行详细展开，迭代推进，此处略）​ 项目实施（1）业务流程梳理调研①流程培训a.针对公司工程师文化单打独斗的工作习惯，首先开展一次全员的流程理念及基础知识培训宣贯，培养员工的流程型思维意识及做事方式，介绍流程管理的价值与意义，并说明开展此次流程专项梳理的目的及需要实现的目标，实施全员流程“洗脑”行动。b.专门针对后续各模块的业务专家开展一次流程设计与切分工具、方法培训，介绍公司统一流程文件模板的填写规范及注意事项，包括流程目的、范围边界、流程图绘制及符号使用、流程RACI表、流程绩效指标设置等，实现公司所有流程设计的标准化、统一化，让大家都说“普通话”。②业务梳理设计流程需首先明确流程的目的及边界范围，沿着未来业务框架，与业务部门一起沟通讨论评审，将流程之间的业务逻辑搞清楚、切明白，避免出现后续内容的交叉重叠。同时，需要对业务流程现状实施调研，原有文件可作为输入参考，调研是对真实业务的摸底，不是未来理想化业务场景或原有文件内容的复制粘贴。业务调研需与各部门逐一访谈，梳理清楚流程的客户、需求目的、业务逻辑、问题、优化建议等，为后续流程优化提供输入。（2）流程蓝图设计流程设计不是流程人员的“独角戏”，它既需要业务专家的经验知识，也需要流程专家的思路引导，只有将业务专家与流程专家搭配，才能产出完美的业务流程，两者是相辅相成的关系。因此，流程设计过程可划分为两个阶段，第一阶段以业务专家描绘现状为主，第二阶段由流程专家运用流程思维和方法逐步引导业务专家，将业务经验进行充分的挖掘和提炼，确保对那些沉睡的经验进行提取固化。①流程设计基本要求a.以“为客户创造价值”为基本原则，减少非增值环节；b.将流程活动的责任匹配到角色/岗位，而不是“一直在变”的部门；c.流程边界范围一定要切分清晰，避免“大而全”；d.以TO-be业务架构为基础，明确本流程的上下游逻辑关系；e.定义关键控制点，并通过模板化提升后续流程执行质量；f.明确各节点的输入、输出，确保信息的承载与传递有序。②流程设计方法按照5W2H原则开展流程设计，主要划分为三个阶段：第一阶段，描述业务基本信息。包括识别流程的客户及范围边界(Where)，各活动输入与输出(When)，明确本流程设计目的(Why)等基本信息。第二阶段，拟制流程图。按照角色/岗位（Who）工作分工，确定流程各活动节点、决策点与控制点（What），关注各节点之间的接口顺畅。第三阶段，补充流程说明及相关模板。流程说明（How）作为对流程图的补充，能够更加详细地指导业务的开展，各种检查表、过程表单、检验报告等作为附件模板对关键环节起到了信息承载的目的。同时，我们要求在流程文件中至少设置一项流程指标（Howmuch），作为后续监控流程绩效的依据。（3）流程评审流程设计完成后，由推动组负责组织流程相关角色人员开展流程的内外评审工作，确保流程设计的质量。评审次数则由文件设计质量决定，一般情况下应至少开展内、外部评审各一次。内部评审主要由业务部门的业务专家参与，首先在内部达成一致；外部评审则拉通流程相关角色人员、流程客户、流程供方、流程责任人、业务专家、IT专家及流程专家等共同参与，范围更广，评审更全面。无论内部评审还是外部评审，评审内容主要围绕以下五点开展：第一，是否坚持了客户及价值导向。流程设计过程要充分听取客户意见，并遵循价值增值的原则，删除不增值环节，减少非价值但必要环节。第二，流程调研是否充分。充分调研业务的真实性，并与现有实际运作进行关联对比。第三，流程设计的规范性。是否参照了现有最新的流程模板，做到了语言标准统一，并检查相关模块填写的规范性，便于下游流程的执行。第四，流程与体系的融合度。流程不仅要满足快速、正确、便宜、容易等客户关注焦点，而且也要符合相关质量体系、环安体系等的要求。第五，是否具有端到端的全局性。本流程与上下游流程及前后端流程的业务衔接是否连贯，符合业务逻辑，同时要摒弃段到段的职能化思想。（4）流程规范完善与报批下发对评审不通过的流程需重新修订验证评审，直至达到相关方及客户的认可；对评审通过的流程，则统一由推动组对文件进行最后规范与标准化，主要检查流程模板运用的正确性、流程图与流程说明的一致性、流程说明中文件及相关附件的匹配性、上下游流程接口的合理性等。流程文件检查合格后，按照公司文件的编号规则给予编号，并按照公司文件签批权限，系统提交OA流程，完成最终的上线发布与试运行。同时针对部分繁杂、费时费力的业务，可联合IT实现线上无纸化审批。​ 项目验收成果及亮点（1）项目成果①过程资产：业务部门访谈10+次，访谈中高层人员20+人次，输出问题清单50+项，现场辅导40+人次，10+场次的内、外部门拉通评审。②最终交付物a.1份公司核心业务流程架构、业务流程视图及流程清单；b.1份标准统一的公司流程角色库及释义；c.24份核心业务流程文件，5份管理制度，100+项流程表单附件。（2）项目亮点a.核心业务流完整、规范。承接公司战略转型需要，按照最新的流程理念及方法，对原有体系文件进行了融合、梳理与优化，业务更加清晰顺畅。b.流程衔接更加合理有序。规避了原有体系文件间的孤立与断层，重新按照客户和价值的导向原则进行梳理，流程之间相互借用，衔接更加紧密。c.流程切分适当，不交叉、不重复。按照流程切分的原则及方法，对现有业务进行重新审视与切分，从端到端的视角统一拉通业务，规避了原有流程的交叉、重叠。​ 后续工作计划流程文件编制完成并下发后，如何落地执行，验证流程设计的有效性和可靠性便成为我们后续试运行的关键。为确保说的、写的与做的一致性，提升广大员工对流程的认知与执行力，提高业务流程的管理水平，项目组对后续的计划提出了如下建议措施：（1）流程宣贯及培训①培训宣贯。在结合信息化电子版流程文件自学基础上，由各流程责任人组织各流程相关角色人员开展多场次的流程宣贯培训专题。②在线测试。对流程文件相关角色人员宣贯培训学习后，在IT系统中开发专门的在线试题，测试关键角色员工对新文件的熟悉掌握程度。③奖惩。对成绩低于80分的学员组织补考，对连续两次补考未通过的学员，由运营管理部对其进行相应的负激励。（2）流程执行力检查①成立联合检查小组。为保证流程的执行力，计划由流程部门、运营部门及监察部门成立联合检查小组，作为流程执行力落地的有效保证。②制定每月流程检查计划。通过重要性-使用频率矩阵对现有梳理流程进行检查计划的优先级排序，并编制月度检查计划。检查过程主要从业务、流程及体系等视角衡量流程设计及执行情况。③现场实施检查。可以按照正向顺序，检查业务从前到后的开展情况是否符合流程的规定要求；也可以反向验证，通过抽取已完成事件的样本数据，倒推相关输出物与文件要求的一致性。④编制及下发通报。现场检查完成后编制《流程执行力检查通报》，描述清楚检查发现的问题与现有文件的不一致之处，以及列出相应的奖惩及整改建议。特别注意，通报在下发之前一定要与被检查部门就通报内容进行沟通，并达成一致和认可，预防可能带来的不必要麻烦，不然给流程管理的后续推进造成阻碍。（3）流程持续改进优化根据流程执行检查情况，对流程检查发现的问题按照不同的类型进行分层管理：①立即整改落实。针对检查的较简单问题责令立即整改落实，并由流程部门跟踪落实改进情况；如果是人员能力问题，可加强对内部员工专业知识及执行力意识的培训赋能。②文件换版更新。对于流程设计本身的问题，则要求流程责任人重新拉通相关角色人员进行流程的评审验证，对现有文件进行换版更新。③流程优化专项。针对较复杂的流程问题，可纳入后续的流程优化需求管理，经评审后可单独成立流程优化专项组进行逐一解决。（4）补充完善支撑使能流程除本次梳理完成的核心主价值链流程外，后续由公司内部人员按照本次梳理过程及方法，开展第二阶段剩余流程的梳理优化。通过一段时间的试运行，流程管理部门对流程的关键控制点及风险点进行系统的跟踪检查发现，流程执行符合率达90%，客户交付及时性及满意度达历史最高水平，公司员工的协同合作也越来越多，全员的流程意识显著提升，圆满完成了项目当初设定的目标。
二、学员与学习成果建立联系
想一想：当学员发现，个人与课程预期成果强相关时，学员的学习动机会怎样。相关性越强，学习动机越强。学员与学习成果的连接是建立信心的基础，当学员在开始学习之前就能够看到其他学习伙伴曾经的学习成果也会激发学员的学习动力，建立学习的自信。比如：展示其他班级学员的成果；其他班组学员的现身说法。在五四课程设计开发模型工作坊上我会展示曾经应用样例，甚至印制成册请学员翻阅或作为奖品赠送给学员。可见的成果是最有说服力的。建立连接是新旧知识对话的桥梁，也是学员与学员对话的桥梁，也是学员与知识对话的桥梁。所有连接活动不一定都做，如果能够设计一个多种连接的活动最好，既有学员间，也有学员与主题间，还有学员与学习内容间，再有学员与学习目标间及成果间的连接，甚至可以建立学员与培训师之间的连接。练一练：请结合要设计开发的课程设计一个学员与学习成果间的建立联系活动。
7.3.1加强数字人才培育
数字人才是企业转型发展的关键引擎，当前员工对数字化转型认知不足制约企业转型发展。从企业层面来说，加强数字人才培育，增强员工创新意识，打通数字人才上升通道势在必行。一是，积极开展数字人才培训。集聚政产学研用优质讲师资源，在企业内部开展面向不同层级员工的培训，围绕数字化转型战略蓝图、企业转型架构、传统业务优化升级与新兴数字业务培育、能力建设、系统性解决方案开发、数字化治理等多方面制定系统培训课程，并基于课程内容以部门或小组为单位开展交流研讨，分享不同层级员工对企业转型工作见解，推动企业统一转型思想，加强业务创新转型。同时，鼓励数字人才积极参与外部机构组织的数字化转型集中培训，开拓转型思维，积极听取先进标杆企业经验，与转型成功企业、优质供应商、高校及科研机构等建立联系，为企业数字化转型提供创新思想。二是，加强基层员工创新意识。积极参与或带头组织基层员工创新大赛，以生产经营一线实际问题为导向，制定针对单元级、产线级等层级场景的解决方案，并对创新成果组织专家进行评奖评优，促进基层员工数字化转型交流学习，培养基层员工创新意识。同时，在企业内部打造基层员工优秀创新团队标杆，引领带动其余员工参与转型工作的积极性、主动性。三是，畅通数字人才上升渠道。鼓励企业建立健全数字人才上升通道，围绕管理、业务、技术等不同职业定位制定明确的个人发展路径，做到不同岗位员工薪酬管理制度公开透明，为员工职业发展提供多种选择，增强员工数字化转型积极性和主动性。
四、会计车间的工作
借贷记账法是以“借”、“贷”作为记账符号的复式记账方法。借贷记账法下，基本的会计处理流程是：经济业务——填制记账凭证——登记账簿——编制报表。如果我们把会计对经济业务的记录和加工过程看作一个车间的生产过程，那么借贷记账法就是其中的核心技术，其特点主要体现在记账符号、账户设置、记账规则和试算平衡等方面。（一）记账符号借贷记账法的记账符号就是“借”和“贷”，它们与具体的账户相结合，可以表示不同的意义：第1所有账户都需要设计两个部位记录增减变化，在简化的“T”型账户中，左边称作借方，右边称作贷方。第二，与不同类型的账户结合后表示增加或减少。“借”和“贷”本身只是一种符号，不代表“增”或“减”，只有当其与具体类型的账户结合以后，才可以表示增加或减少。对资产、负债、所有者权益要素，“借”用来表示资产的增加、负债和所有者权益的减少；“贷”用来表示负债和所有者权益的增加、资产的减少。对收入、费用和利润要素，“借”用来表示费用要素的增加和收入、利润要素的减少，“贷”用来表示费用要素的减少和收入、利润要素的增加。第三，表示余额的方向。通常，资产、负债和所有者权益类账户期末都会有余额。其中，资产类账户的正常余额在借方，负债、所有者权益账户的正常余额在贷方。（二）会计科目和会计账户经济业务的发生必然引起会计要素的变化，但会计要素一共只有六项，如果只用会计要素笼统记录经济业务，信息会过于粗糙简略，按一定标准对会计要素分类的具体项目，称为“会计科目”。比如，将资产要素进一步分类为库存现金、银行存款、应收账款、应收票据、其他应收款、原材料、库存商品、长期股权投资、固定资产、无形资产等项目，就有了“库存现金”、“银行存款”等会计科目。会计科目实际上就是对会计要素及其内容进行细分的结果。为了让会计科目的变动以一定方式呈现，就需要有载体，这个载体就是“会计账户”。会计账户是用来记录经济业务及其所引起的会计要素具体内容变动情况的一种“工具”，例如，为了反映库存现金的增减变动及其现时持有数量，就要设置“库存现金”账户，并在此账户中进行记录。理论上，会计科目与会计账户存在差别。会计科目是对会计要素的具体内容进行科学分类的项目名称，账户作为一种用来记录会计要素的具体内容及其变化情况的“工具”，具有特定的结构和物质形式，而不仅仅是“分类的结果”。实务中，会计账户是按照会计科目来设立的，因而使得会计科目仅仅以“账户的名称”出现。有什么会计科目，就会有什么账户。因此，我国会计实务中并未严格区分“会计科目”与“账户”的概念，二者甚至是相互混用的。为了把会计要素内容的细分延伸至不同层面，在会计实务中，企业往往设置两个甚至更多层次的会计科目，即总分类科目和明细分类科目，或者总分类科目（一级科目）、二级科目和明细分类科目。总分类科目（或者称一级科目）：对会计要素的再分类，如固定资产、原材料等；明细分类科目（或者称二级科目、三级科目等）：对总分类科目的进一步分类（包括对总分类科目的第二次分类、第三次分类等），如A材料、B材料等。总分类账户与明细分类账户与会计科目是类似的，总分类账户与其所属明细分类账户是一种控制与被控制、总括与详细的关系。总分类账户对其所属明细账户起控制作用，其提供总括的会计信息指标；而明细账户是总分类账户的细化和具体化，其对总分类账户起补充说明作用，提供更为详细的会计信息指标。总分类账户是企业基本的会计账户，取决于企业经济活动及其资金运动的内容与特征，以会计要素及其内容为直接设立依据。在不同企业，总分类账户的设立具有更多的“共性”。但明细账户的设立却更多地取决于企业内部经营管理的特殊要求，因此，不同企业以及同一企业在不同会计期间，其明细账户的设立均可能存在一定差异。（三）账户结构确立账户结构的理论依据是会计等式。账户结构的确立是以其在会计等式中的位置来决定的。根据扩展的会计恒等式“资产＋费用＝负债＋所有者权益＋收入”，账户可分为等式左边的账户和等式右边的账户，处于等式左边的资产和费用账户，用账户的“左方”即借方记增加，右方即“贷方”记减少，余额一般在借方；处于等式右边的负债、所有者权益、收入账户，用账户的“右方”即贷方记增加，用“左方”即借方记减少，余额一般在贷方。所有账户都遵循四柱清册的原理，即，期末余额=期初余额+本期增加额－本期减少额。各类账户的使用特征如下：1、资产类账户借方登记资产的增加额，贷方登记资产的减少额。期末为借方余额，表示期末资产的实有数额。借方资产账户贷方期初余额×××本期增加额×××本期减少额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××期末余额×××2、负债类账户贷方登记负债的增加额，借方登记负债的减少额。期末为贷方余额，表示期末负债的实有数额。借方负债账户贷方期初余额×××本期减少额×××本期增加额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××期末余额×××3、所有者权益类账户贷方登记所有者权益的增加额，借方登记所有者权益的减少额。期末为贷方余额，表示期末所有者权益的实有数额。借方所有者权益账户贷方期初余额×××本期减少额×××本期增加额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××期末余额×××4、成本类账户成本类账户在基本结构上与资产类账户是一致的，所不同的是作为成本类账户，主要记录在产品的情况，其成本的发生最终将转化为企业资产的增加，因而在期末时，对已形成企业资产的成本要从成本账户中转到有关资产账户，以表示资产的增加，所以其账户结构与核算内容与资产账户相比有一定的区别。成本类账户的结构是：借方登记成本的增加额，贷方登记成本的转出额。在每一个会计期末，用借方发生额与贷方发生额相比较，如果已发生的所有的成本均转为资产，则成本类账户期末没有余额，如果尚有一部分成本没有转为资产，则会有借方差额，称为期末借方余额，表示期末尚未转为资产的成本数额。借方成本账户贷方期初余额×××本期增加额×××本期转出额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××期末余额×××5、损益类账户收入和费用作为反映企业损益的账户，从其设置目的上而言，是一个分类核算企业经营过程中各项损益的过渡性账户。为了在期末对收入和费用进行配比以计算当期利润，在期末时，要将所有本期实现的收入从收入账户转出，转入反映利润的有关账户表示所有者权益的增加；而所有本期发生的费用，也要从费用账户转出，转入反映利润的账户，表示所有者权益的减少。因而损益类账户的特征是：期末结转利润后，损益类账户没有余额。收入类账户的结构是：贷方登记收入的增加额，借方登记收入的转出额。在每一个会计期末，将收入的发生额从借方转出，期末结转后收入类账户无余额。借方收入账户贷方本期转出额×××本期增加额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××费用类账户的结构是：借方登记费用支出的增加额，贷方登记费用的转出额。在每一个会计期末，将费用支出的发生额从贷方转出，期末结转后费用类账户无余额。借方费用账户贷方本期增加额×××本期转出额×××本期借方发生额×××本期贷方发生额×××根据以上对各类账户结构的说明，借贷记账法账户的结构可以归纳为：借方账户名称贷方资产的增加资产的减少成本费用的增加成本费用的转出负债的减少负债的增加所有者权益的减少所有者权益的增加收入的转出收入的增加（四）记账规则借贷记账法遵循“有借必有贷，借贷必相等”的记账规则。即每一项需要记账的经济业务，必须同时记入两个或两个以上相互联系的账户，一个账户记在借方，另一个账户记在贷方，并且借贷双方的金额必须相等。会计恒等式表明，经济业务发生后尽管会引起等式左边、右边或者左右两边的会计要素变化，但是其恒等关系始终成立，经济业务不能打破会计等式的平衡关系。从简单的数量关系对比来看，经济业务如果不会打破会计等式的平衡关系，必定符合下列四种方式中的一种：（1）等式双方同时增加一个等量；（2）等式双方同时减少一个等量；（3）等式左方一增一减一个等量；（4）等式右方一增一减一个等量。具体的借贷记账法，我们可以推导出这样几条规则：第一，任何经济业务都会同时导致至少两个账户发生变化。或者说，交易或事项发生后，应同时至少在两个账户中相互联系地进行记录。这也是复式簿记方法的内在要求。第二，所记入的账户可以是等式同一方向，也可以是不同方向。但每一笔交易或事项发生后，必须要至少记入一个账户的借方和另一个账户的贷方。如果某项交易或事项同时涉及三个以上的账户时，至少要在一个账户的借方和一个账户的贷方进行登记（可以一个借方、多个贷方，或一个贷方、多个借方，尽可能少用或不用多个借方、多个贷方，以避免破坏账户之间的对应关系）。总之，有借必有贷。第三，所记入两个账户的金额，借方和贷方必须相等。本期发生的全部交易或事项在进行正常的处理后，记入所有账户借方的发生额合计，应当等于记入所有账户贷方的发生额合计。亦即，借贷必相等。如果把上列三条记账规则用最简洁的语言表述，就是：“有借必有贷，借贷必相等”。（五）会计分录借贷记账的基本步骤是先根据经济业务做成会计分录，然后再根据会计分录记入账户。所谓会计分录，是指对每项经济业务都按复式记账要求，分别列示出应借、应贷账户及其金额的一种记录。会计分录分为简单会计分录和复合会计分录。在会计分录中，借、贷双方账户的这一对立统一关系称为账户的对应关系，它们彼此称对方的账户为对应账户。简单会计分录是指“一借一贷”的会计分录，其格式如下：借：×××科目金额贷：×××科目金额在复合会计分录中，一般是指“一借多贷”或“一贷多借”的会计分录。除纯粹属于会计上的结转分录外，最好避免做成“多借多贷”的会计分录。其一般格式为：借：×××科目金额贷：×××科目金额×××科目金额借：×××科目金额×××科目金额贷：×××科目金额一个初学者在编制会计分录时，应当按照以下步骤逐步进行：首先，对所要处理的经济业务，判断其究竟引起了哪些账户变化；然后，判断这些账户的性质，即，它们各属于什么会计要素，位于等式的左方还是右方；第三，确定这些账户受影响的方向，即，是增加还是减少；第四，根据这些账户的性质和其增减方向，确定究竟是借记还是贷记；最后，根据会计分录的格式要求，编制完整的会计分录。实务中编制会计分录是通过填制记账凭证来完成的。（六）登记账户企业发生的经济业务，需要编制会计分录，然后根据会计分录登记账户。虽然总分类账户提供的总括指标统驭着明细分类账户，但在账务处理上，它们是平行的关系，应当平行地进行登记。所谓平行登记，就是指记入总分类账户和明细分类账户的资料，都以会计凭证为依据，而且当根据会计凭证在总分类账户和明细分类账户中记录经济业务时，必须独立地、互不依赖地进行。通过平行登记，再相互核对，就能保证总分类账户的记录与明细分类账户的记录形成统驭和被统驭的关系，也才能及时检查错误和更正错误。平行登记的要点如下：时期相同、方向一致、金额相等。账户平行登记的结果是：总分类账户期初余额＝所属明细分类账户期初余额之和总分类账户本期借方发生额＝所属明细分类账户本期借方发生额之和总分类账户本期贷方发生额＝所属明细分类账户本期贷方发生额之和总分类账户期末余额＝所属明细分类账户期末余额之和在手工记账条件下，平行登记体现为一笔经济业务在不同层级的会计账户中重复登记。为了便于核对验证，不同层级的会计账户往往由不同的人员进行记录。现在，绝大多数经济单位的账务处理都是通过信息化的方式完成，平行记账仅仅体现为在会计软件中点击一下“记账”按钮。（七）试算平衡根据会计恒等式和借贷记账法的记账规则，账户中的金额就必然形成以下两个平衡公式：全部账户的借方发生额合计=全部账户的贷方发生额合计……（1）全部资产类账户余额合计=全部负债和所有者权益类账户余额合计……（2）借助借贷记账法自动平衡的机制，就可编制“试算平衡表”进行试算平衡。它实际上有两个作用：验证本期所有经济业务在作成会计分录并过入账户后借贷金额是否相等，从而检查日常核算资料的正确性和完整性；为编制资产负债表和损益表等提供了基本的会计资料。通过编制试算平衡表并结合已有的分录和账户资料，可发现下列错误：会计分录中一方金额记错、一方金额遗漏记载或重复记载；过入账户的一方金额过错、一方方向过错，或把分录中一方遗漏、重复记载过入账户；账户借方或贷方合计数计算错误，以及在账户借方和贷方两个合计数相减时计算错误，等等。但是，也有一些错误是不能通过试算平衡表予以发现的。例如，会计分录中借贷双方全部漏记、全部重记、方向颠倒、用错账户等。在会计信息化条件下，试算平衡已经大为简便，只需在财务软件上点击两下即可完成。而且，由于填制凭证过程中会计软件会对借贷平衡进行自动控制，试算平衡已经不需要再单独执行。确认账簿记录无误后，账务的记录过程就完成了，在此基础上，就可以编制财务报表，形成会计工作成果了。
第二节不战而胜的龙头品牌打造模式
前面我们讨论了做企业要追求全胜，而全胜的最高境界是不战而胜，不战而胜是《孙子兵法》为我们提供的最理想的获胜方式。怎样实现全胜的第二和第三个层次，即在保全自己和对手的情况下取得彻底的胜利？答案是要“不战而胜”，只有这样做才能够在胜利后统治这个区域，壮大自己的实力。很多人在听到“不战而胜”这个词的时候都会有一种感受，就是既期待，又不敢相信。对方经营多年，有自己的团队，我们通过什么方式让对方自愿将企业拱手相让？
  
    
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