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要点6：精益管理咨询的特点与经验
记者：目前，3A公司主要从事哪几项业务？如何为企业制定一个高效的可操作的管理咨询方案？精益管理咨询方案分哪几个部分？如何才能做到位？刘承元：我们目前的核心业务是精益生产、精益研发、精益营销、精益战略与利润管理，以及与之对应的管理支持软件等业务。我们的管理咨询业务分三个步骤完成：一是调研与诊断，二是提供一个咨询方案，三是手把手辅导企业落地。为把管理咨询做出效果，我们开发了一套独有的方案落地管理模式：首先，我们采取每月派顾问驻厂辅导，通过手把手教导，做出样板；然后，在公司内全面推广，保证方案措施全部落地；最后，也是最关键一点，是调动客户员工积极性，让他们积极参与到方案的实施中来，扎扎实实、健康有序地做好每一个细节，保障达到预期的效果。记者：3A作为一家成功的管理顾问公司，请刘董事长谈一谈3A公司自身具备了哪些条件与优势？最能代表咨询顾问的品德与专业水准是什么？刘承元：我认为，最重要的是，首先我们要拥有一支具有成功职业经历与良好职业素养的专家队伍；其次，我们拥有自己的一套被市场长期验证的成功的咨询模式，能确保对客户的服务效果；最后，市场需求牵引和团队（质和量）能力提升基本同步。有订单，没优秀团队落实落地，客户终究会离去；有团队，没订单支撑，团队终究会散掉。许多顾问公司老总之所以痛苦不堪，就是没有办法解决好这对矛盾。我们15年来业绩获得持续增长，同时，我们的团队（质和量）也实现了同步成长。当然，之所以业绩能够持续增长，始终处于良性发展，是因为我们赶上了中国制造业高速发展的大好时机，所以我们感恩这个时代。也就是说，在今天，即便有一帮同样优秀的人要想从头开始做一家与3A齐名的顾问公司，也是十分困难的。作为一家优秀的顾问公司，其领导和成员要有胸怀，有使命感，要有为社会、为事业做贡献的崇高境界，不能光想着赚钱，这一点极为重要。在社会上，有许许多多的人，始终聚焦于研究自己赚钱的所谓商业模式，而很少研究客户价值最大化的方法。那么这些人即便可以通过“忽悠”或“模式”赚到了钱，但如果没有客户价值支撑，企业经营是不会长久的。相反，我们3A公司很少研究自己赚钱的模式，反而始终聚焦于如何让客户得到实惠。这样做，尽管自己赚钱有点慢，但企业可以基业长青。我们之所以能获得客户认同，实现高续约率，就是因为我们真心为客户做事，做好事、做实事。具体到对顾问师的要求，那就包括更多的内容，归纳起来就是德智体全面发展。“德”是指做人的道德修养和基本操守，一定要有诚信、共赢、务实、创新的价值信念，要懂得爱与自爱，创造与分享，一切以客户价值最大化为宗旨，等等。“智”是指履行职业任务的经验、技术和知识准备。我们原则上要求顾问师在世界500强企业有5年以上的历练，又要学习掌握3A公司特有的顾问技术，还要具有较为深厚知识储备和良好的学习能力，悟性要好；“体”就是身心健康。要保障咨询方案落地，坐在办公室是绝对办不到的，需要身体力行，深入生产和管理一线，在现场研究问题和解决问题，健康的体魄是十分重要的，这也是我们的一个重要条件。同样，顾问师是通过个体影响力而不是权力来推动客户改变和参与，健康的内心与积极向上的态度十分重要。值得欣慰的是，我们的顾问师很认同公司对他们的期望，在客户处兢兢业业，激情满怀，总能以三现主义精神，和客户员工一起，发现问题、分析问题和解决问题，实现客户价值最大化。记者：企业文化是企业的灵魂与成熟的标志，也是推动企业发展不竭的动力。请问刘董事长3A公司已形成一种怎样的健康向上的企业文化？刘承元：我们一是倡导“家”文化，每一位新员工进入公司之后都会有“家”的感觉，员工之间互助友爱，关系和谐，兄弟一般，公司上下已形成了基于孝道的良好秩序；二是倡导务实创新的文化，3A员工从不夸夸其谈，总是脚踏实地工作，并永不止步地追求更高的目标和更大的客户价值。在咨询行业，我们出版的专著最多，我们发表的论文最多，我们独创了中国本土的管理理论，我们重构了现场诊断和咨询辅导新模式，我们总能在理论和实践等多方面持续创新，不断突破，引领行业向前发展；三是倡导分享文化，既有管理经验、工作智慧的分享，又有公司发展成果的分享，并因此凝聚了国内最强大的顾问师阵容；四是营造了有利于员工快速成长的人才生态环境，优秀的人进得来，留得住，并拥有足够的成长空间。所有这些，都是3A公司企业文化走向成熟的标志。有了这些优秀文化内涵与支撑，即便竞争对手模仿、抄袭3A方法，但终究只能学到皮毛，而学不到内在的精髓。记者：当前，社会发展突飞猛进、日新月异，请问刘董事长3A公司如何与时俱进？如何不断提升领导者个人魅力？刘承元：过去10多年，社会和经济发展日新月异，客户进步十分迅速，客户的需求也在不断走高，许多顾问公司之所以遭遇生存发展问题，原因是进步得不如客户快。所以，我始终要求团队的每一位成员要不断学习、扎实实践，无论如何都要比客户进步快。同时，我们不断创新与优化日渐成熟的3A咨询模式，不断扩充服务的广度，不断挖掘服务的深度，绝不故步自封。当然，创新是要有根基的，3A公司把创新的根深扎在精益管理上，保障在创新的过程中又不会失去自我。我们看到有些顾问公司，市场上什么时髦，他们就能做什么，看上去好像善于学习和创新，其实是没有根基和缺乏定力的表现。这样的顾问公司哪来力量引领客户，又怎么能做到基业长青？我在公司的定位与其说是领导者，还不如说是兄长更为贴切。因为我没有领导者常有的威严，也不能言善辩，更缺乏慷慨激昂的领导气质。所以我能做的，就是以兄长的标准要求自己：其一，既然倡导“家”文化，自己的言行举止就要有兄长的风范，时时事事严格要求自己；其二，有大爱，要细心关注并努力帮助每一位员工的工作和成长；其三，在自身专业能力提升方面从没有停止过追求，并不断思考既有咨询模式的创新和优化；其四，注重经验智慧的积累、总结和分享。我已经写了几本管理书籍，并希望成为经典，每月写一篇管理论文在权威管理杂志上发表，成为专栏作家，已坚持多年。每一篇文章或写一个小主题或讲一个小故事，这些文章不仅在业界颇有影响，也成了员工活学活用的好教材，比如讲“养鳗鱼”的故事，并通过故事折射出的哲理光芒，来调动员工的积极性、创造性，增强其凝聚力与向心力。记者：企业的力量来自团队，3A公司精英团队是怎样形成的？如何管好这个团队？刘承元：我认为，精英团队形成的关键是营造一个好的人才生态环境，这方面我们做到了，主要得益于关爱文化、分享机制和成长环境的建设。人才生态环境的好坏是有客观标准的，好的环境主要表现在“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”。不好的环境下却恰恰相反，即“新员工进不来，留不住；老员工没能力，上不去（或走不了）”。我们公司现在平均每两个月举办一次新人选拔会，所谓选拔会就是对想来3A的有志者进行一次培训、操练和筛选，每次都能选到优秀的顾问师新人。顾问新人进来后，我们给他安排一位导师，采用师傅带徒弟的方式关注他，帮助他成长，而且每三个月进行一次评价。除此之外，团队成员间的价值发现对团队建设有着积极意义。我们始终要求团队中的每一位成员，要学会反省自己的不足，聚焦他人的优点，并在相互借鉴和学习中共同进步。尽管我们鼓励大家在工作和能力上冒尖，但拒绝个人英雄主义，始终强调团队协作的重要作用。也就是说，让每一位成员特别是那些优秀成员懂得，自己一个人所能做的是有限的，要成就事业，抱团打天下更重要。在团队管理上，我们以自主管理为主。我们的顾问要德智体全面发展，待人谦逊，遵纪守法，能正确对待或尽心尽力满足客户要求，有很强的自我约束能力，所以客户评价都很好。但是，对顾问工作的评价不能光停留在客户满意度如何上，还得有客观依据，即看客户是否续约？如能续约，说明客户是真正的满意，否则就是场面上的满意而已。我们的这些思考与做法不仅对顾问公司适用，对制造业企业也同样适用。我认为，要想建立一个优秀团队，一定要懂得流水不腐的道理，创造一个“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”的人才生态，这样的团队才有活力与朝气，才能奔向更加美好的未来。同样，评价客户是否满意，最好不看通过调查得来的满意度，而应该确认客户是否把更多的订单给你？记者：人们都说评估管理咨询方案好坏是世界性难题，3A公司是如何评估自己咨询效果的？刘承元：如果只是评价一份咨询方案的好坏当然很难，角度不同、眼界不同、标准不同，评价结果是不一样的。但是，如果愿意把评价的眼光放远，并把评估管理咨询方案的尺子直接延伸到方案带来的实际效果的时候，评价就会变得简单。当然，愿不愿意拿咨询方案所带来的效果来评价自己工作的有效性，是顾问公司自身选择问题。少数有信心、有能力和有诚意的顾问公司当然愿意接受咨询效果的验证，但更多的顾问公司只愿意谈论咨询方案本身，而避谈咨询效果。如此，当客户价值得不到满足的时候，还可以抱怨客户执行力低下，是客户责任造成的。3A顾问属于行业中的少数，一开始就选择通过客户价值来评估自己的工作。我们内部也有抱怨客户执行力不好的时候，我们会自问，如果客户执行力很好的话，那还找我们做什么？我们公司评估咨询方案好坏，首先看客户到底收获了哪些有形和无形的效果，比如现场变化、员工变化、体制和机制变化、氛围和文化变化及效益提升等，客观评价是看客户是否续约，客户续约是最有说服力的评价。记者：3A公司发展的战略目标是什么？刘承元：企业经营目标通常可以分为远期目标、中期目标和短期目标。远期目标只是一个方向性追求，即通常所说的愿景；中期目标是企业走向未来的重大策略或路径的具象化表达，即所谓的战略目标；短期目标是指当前需要努力达成的年度目标。企业经常用战略目标来凝聚员工力量，鼓舞员工士气。3A公司2006年初提出了“百千万”工程的战略目标，到2015年底，树立100家行业管理标杆企业，辅导1,000家企业扎实提升管理水平，培养10,000家信奉3A先进管理思想的企业群。如此具象化且高尚的战略目标一直激励着3A员工积极向前，永远向前。记者：3A公司有哪些自身优势？其核心竞争力是什么？刘承元：我们的自身优势主要有以下四点：一是我们有一支有实战经验的能落地的顾问团队，且能保持核心稳定和规模扩大。二是我们在实战中形成的咨询模式很成熟、很有效，这套模式基于人性发掘与运用，能够得到客户员工积极响应。三是我们在制造业领域所形成的管理智库水平很高，积累了丰富的实战案例、思想和智慧，许多是原创，引领国内精益管理潮流。四是我们有庞大的客户群，有很好的口碑，这些都是同行无可比拟的。我们的核心竞争力就是有一支稳定的有实战经验的能落地的精英队伍。我们经过10多年努力，已培养了20多位董事级合伙人，且每个董事级合伙人都能带好五六个顾问，这就是我们公司的核心竞争力所在。记者：请问刘董事长，3A公司如何使自己的培训与实战紧密结合？刘承元：我们公司不提倡企业做很多课堂培训，因为课堂培训的效果真的很有限，学以致用是一件很难做到、做好的事情。根据我们的经验，当企业导入精益管理一个阶段时间后，员工在改变中收获了自信和兴趣的时候，他的内心才会涌现出强烈的学习愿望。这个时候，结合管理实际，需要解决哪类问题，就对员工进行针对性培训，成本低、效果佳、事半功倍。任何时候，我们都坚持培训要与现场管理实践相结合，这样培训可很快见到效果，而且员工可以在改善的实践中学以致用，很有成就感。目前，国内外市场环境不好，很多咨询公司业务量都在下降，我们却在增长，而且我们的咨询项目价格还在提高，这主要是客户认可我们咨询和培训效果的缘故。记者：3A公司能做强做大，其成功经验有哪些？到目前为止，出版了多少部专著？哪几部影响最大？获得哪些荣誉？共举办了哪些有影响力的活动？有怎样的宏大战略目标？刘承元：我们的成功经验主要有：我们赶上了中国制造业高速发展的大好机遇，同时，我们还凝聚了一支有丰富实战经验、能落地、非常稳定的专家队伍。以前，我们认为，管理经验、工具很重要，后来发现理念、思维也很重要，再后来发现除了工具、思维之外，好的智慧、思想更重要，这是我们对管理的认识与理解日益深刻。我们已经把工具方法、理念思维及智慧思想结集出版了23部专著，今年还计划出版6本，其中《5S活动推行实务》、《精益生产JIT实战》、《TPM工厂全面改善》、《比日本工厂更高效》影响最大。我们是一家有情怀、很执着、有远大抱负的顾问公司，到目前为止，已举办两个有影响力的活动：一个是从2003年开始每年举办一次的“制造业管理高峰会”，现改为“管理创新高峰会”，已连续举办了13届，参与者众多，影响深远；另一个是“工厂管理公益行”活动，这是一个很有意义的回馈社会活动，已举办100多期，走进了国内50多个大中城市，深受欢迎。我们公司曾经提出过两个战略目标：一是“百千万工程”，这是合众资源在2006年提出的宏伟战略目标，就是在未来10年时间内，树立100家管理标杆企业，辅导1000家企业全面提升管理水平，培养10000家信奉3A卓越管理思想的企业群，并通过标杆企业的示范作用，促进制造业的全面提升，实现做强中国制造业的伟大目标。这一目标已经基本实现，创造了巨大的社会价值；二是内部战略目标，即花10年时间培养20个董事级以上合伙人，现已实现，使得3A公司拥有巨大的竞争优势。记者：在产业发展史上，管理咨询业已成为欧美等发达国家最成功的产业之一，起步较晚的中国管理咨询业应向他们学习什么？与其相比，差距有多大？差距在哪里？本土公司能否超越他们？刘承元：我觉得，他们在规模、产业化与国际化运作上的经验，以及他们的知识库、案例库、咨询工具与品牌知名度等方面很值得我们学习，因为他们有数十年，甚至上百年的经验积累与文化沉淀。本土顾问在规模、案例积累和品牌影响力方面还有很大的差距。所以，本土公司还谈不上超越，我们还在学习和实践中进步。但这不影响我们在局部上超越他们，比如我们3A公司在落地咨询效果方面，实效口碑与续约率方面肯定超越他们。当然，要想全面超越世界著名管理咨询公司仍有很长的路要走。
5.宋代学士及学士院
宋代翰林院中的学士，以资格最高者为翰林学士知制诰，资格较次者为直学士。学士虽然在名义上都隶属于翰林院，但有些学士不在翰林院供职，而是直接为皇帝服务，这些学士则称之为经筵官，如翰林侍读学士、侍讲学士、崇政殿说书等。凡其他官员进入翰林院而没有任命为学士者，则称为直院。宋代翰林院负责制、诰、诏、令的撰述。凡有重要任命除拜或文诰敕命，由皇帝宣召面谕，一般的赦书德音，由中书遣吏持送院内。接受起草任务后，由内侍锁院门，待文稿完成再开门。但是，宋代的翰林院只负责文字，并不参与决策，不过“依样画葫芦”而已。因此，翰林院官员在政治中不算重要职位。宋初的陶谷，号称文章天下第一，因不满翰林院的地位，请求辞官。太祖对他道：“此官职甚难做，依样画葫芦。且做！且做！”陶谷便在玉堂题诗道：“官职有来须与做，才能用处不忧无。堪笑翰林陶学士，一生依样画葫芦。”太祖见诗更为不满，终不重用陶谷448。宋代的侍读、侍讲学士和翰林侍读，往往为他官兼衔。故事，两省、台端以上常兼侍讲。庆历以后，台谏往往兼侍读、侍讲。侍读、侍讲学士要负责经筵，进读书史，讲释经义，备顾问应对。学著资深者为侍讲侍读，秩卑资浅者为崇政殿说书。宋代在经筵官的基础上，逐渐形成了殿阁学士制，即在龙图阁、天章阁等殿阁设置学士、直学士、待制等职，以激励行义、文学之士。高者备顾问，次者与论议，典校雠。得之为荣，选择尤精。另有观文殿大学士，例为曾任宰相者出相的加衔；观文殿学士，例为曾任参知政事者的加衔。南宋以后，曾任执政枢密者也可加观文殿大学士。宋代中央政府的混乱，在于其既保留了唐代之制，又兴起了一套取代唐制的直属皇帝的班子。这些取代唐制的新机构，有的正式，有的非正式，而原唐代遗留下来的机构及其官员，则都变为寄禄官。宋代所新设的机构，其共同特点是事权分开较多，较为专门化，监督制约性机构比重明显增大。
三、顾问式医患沟通模式拆解
了解了整个顾问式医患沟通模式的整体逻辑后，知道了每个环节之间的逻辑关系及各个环节的目标，接下来我们具体说一下每个环节怎么做，从而来实现问的目标。如图4-4所示。图4-4顾问式医患沟通模式拆解（一）建立信赖感为什么建立信赖感是第一位的？因为患者就诊时都有自我保护意识，焦虑不安，他担心能不能治、会不会疼、要花多少钱。最常见的是就是患者想花10000元，问他预算多少，他一定会说5000元。所以，就得想办法让患者消除这种自我保护意识，就要建立患者对医生的信赖感。在面对患者时要先给患者一个明确的导向，树立个形象：一是专业形象，我们有能力帮你解决问题还不会坑你，这是患者信赖我们的基础；二是我替你着想，为你分忧，这是我们建立信赖感的基本目标。这就涉及如何开场，千万不要用推销的方式去沟通，而是站在患者的角度帮他去选择，不要一上来就推荐这个方案怎么样。即使患者问到方案，简单的回答后一定要迅速切入挖掘需求，让他感觉到我们的关心，再帮他选择最合适的方案。因此，建立信赖感贯穿于整个接诊过程，每个环节都要强化患者对我们的信赖。虽然要有建立信赖感的环节，但每个门诊不同，要针对不同门诊的特点进行建立信赖感的设计。看过一个医生接待一位患者，本来患者是约了2点，结果医生临时处理了一个急症患者，耽误了一些时间，结果患者等了将近1个小时，情绪有点不好。进入诊室后，医生直接问：“牙怎么了？”患者强忍着说了自己的问题，结果检查完给方案后没在这里治疗。如果护士在需要他等待时就提前沟通，并且引领进诊室前能跟患者再沟通，比如“张姐，刚刚医生临时处理了一个急症患者，摔伤了，我看着都着急，非常感谢您的谅解，后面只有一位患者了，住在附近，已经沟通过了，让他晚点过来，这样时间能排开，医生就不着急了，能好好给您检查一下”。这时候可能患者气就消了一半了，毕竟都能理解有个急症。患者进入诊室之后，医生先语气柔和地说：“等着急了吧？来，我好好给你检查下……”这样患者是能理解的，患者不能接受的是你不重视他，浪费了他的时间还像什么都没发生一样。患者的自我保护和焦虑都是来自对事物的不了解，让患者预知可能发生的情况，他就会认为你是专业的，并且是可信赖的，建立信赖感要达到让患者放下自我保护意识、卸掉防御心理，患者就能和我们深入地沟通，我们才能准确了解患者的需求。因此，建立信赖感，一方面从侧面让患者了解医生是专业的和受人尊敬的；另一方面为患者考虑要把细节预知性地告知患者，让患者心里踏实。当然，这只是建立信赖感众多技巧中的一个，每个环节分别加强信赖感，既遵从实际又能感知患者的心理，要把可能出现的状况提前梳理出相应的标准，医生就不需要临场反应。（二）需求挖掘，给出合适的方案当患者对我们有了基本的信赖感，我们就需要找到或者说帮助患者发现并意识到自己真正需要关注的问题是什么，因为患者并不是专业的，所以对于疾病的判断带有很多主观性，或者受周边亲人朋友的误导，关注的问题和牙医关注的问题是不同的。如果关注点不同，就会导致患者不认可推荐的方案，不满意治疗效果，质疑医生的专业能力，甚至被认为是过度医疗，因此在方案推荐之前，我们需要对患者进行需求挖掘。需求挖掘并不是简单的需求了解，是通过诊断、沟通让患者确认自己的问题，并且相信医生的专业高度和深度，当患者认可了问题的存在以及医生的专业能力后，然后我们再带着患者一起设计解决问题的方案，并且结合患者的消费能力和消费意识，给到患者解决的方案。第一个步骤是“主诉了解”。我们需要了解患者的基本信息，这些信息包括疾病和非疾病相关的两个方面信息。疾病相关的信息容易理解，我们需要通过沟通知道患者的疾病的临床表现、患者的感受、问题的具体位置、发病原因和时长等，目的是要判断患者病情是什么。获取的方式有两种：一种是通过沟通进行询问患者的感受等；另一种是通过口腔检查器械和内窥镜等设备进行深度的了解，不仅要检查患者告知的疼痛部位，我们还要进行整个口腔的全口检查。一方面是为患者检查口腔的所有隐患问题，降低患者由于延误病情导致的痛苦和开销，降低由于检查不到位导致的操作风险；另一方面增加可以诊疗的项目，提高了连带率和客单价，同时让患者感受到医生和门诊的负责任的态度。同时，我们还需要了解非疾病相关的信息，例如住哪里、什么职业、个人兴趣、孩子等，这些信息有助于我们了解患者的状况，增加沟通的话题。第二个步骤是“病症确认”。很多医生在听完患者的主诉之后马上就开始推荐治疗方案，这时候通常效果是不好的，患者也不容易认同，很多医生认为我都告诉患者该怎么做了，就按我说的做就行了。患者和医生的信息是不对称的，他不能理解医生，所以医生要通过有效的方式让患者理解到口腔内的状况，对于治疗方案有期待才行，治疗方案的出现要像大师出场一样，做好准备，满心期待，才能成功，这就需要我们除了主诉之外还要做一些其他动作，让患者相信只有这个医生给我治疗才是最好的选择。通过一系列的沟通、检查和分析，对于患者的口腔状况有一个更清晰的认知，包括主诉和非主诉。主诉问题，当我们了解得更具体的时候要跟患者再明确一下他没有表述出来的一些症状，比如患者说有一颗牙疼，你可以问他是不是白天的时候还好，晚上一躺下就疼得厉害？问的时候把症状做一个描述，而不是问什么时候疼？这是提问的技巧。通过一系列的症状确认，我们将客户客观存在，但是客户没说出来的问题进行了描述，这么做的目的是为了在患者心中树立我们的专业性，让患者感觉我不说你都知道的认知，通过这样的操作，患者会非常确信你是专业的。仅仅是确认主诉的症状还不够，还要把患者口腔内的其他问题一起检查，做到从小问题就开始解决，做预防式的治疗，很多医生担心患者觉得花钱多，所以要么不检查，要么检查了不告诉患者，我们要树立正确的价值观，医生的天职就是治病救人，发现了问题一定要去解决，可以根据患者的状况一次性解决或者分步骤解决。第三个步骤是“原因分析”。我们知道解决问题的途径是找到问题发生的原因，所以患者相信医生能解决问题是因为他知道这个问题为什么会产生，同时患者也非常好奇为什么会出现这样的问题，如果不能把这个问题解释清楚，就很难让患者觉得医生是有高度的，并且有足够的能力来解决我们的问题。通过工具的使用，比如内窥镜，让患者更了解自己的问题，结合专业的原因分析，患者就能够认可医生的专业高度。第四个步骤是“隐患说明”。是不是分析完原因就可以推荐方案了呢？不可以，患者发现了自己的问题也认同医生是专业的和有能力解决的，但是他未必现在就愿意去解决。比如一些浅龋，患者觉得又不疼为什么要现在治，所以医生要把一些口腔问题的发展趋势让患者知道，并且要有深切的感受。很多医生觉得冤枉，告诉患者了，他们就是不治。我们换个角度，这个患者如果是你的姊妹，你的父母甚至是孩子，你会怎么办？所以不应当只是简单一句：再不治就要坏到神经了。我们的目标是让患者在问题很小的时候就做治疗或者让他意识主诉问题的严重性。为什么主诉也要做隐患说明呢，他本来就是来解决主诉问题的，要告诉他来得及时要表扬患者的口腔意识，可以后面推动患者做理想治疗。隐患说明要给患者描述场景，让他有切身的感受，或者借助一些工具或者用比喻的方式描述。第五个步骤是“解决方案”。很多医生给出的解决方案不能称之解决方案，为什么？有些医生看到龋齿，方案是“堵一下，看看用什么材料”，这种方式给患者的感受就是卖材料，材料那么一点点凭什么就值几百元甚至上千元呢？方案是医生根据患者的症状如何处理进行了思考，是否需要做嵌体，为什么？是否该排除掉一些材料，因为坏的位置不适合，融入了医生的智慧才是有价值的，即使最后的结论就是简单堵上就可以，那也是综合权衡最好的选择。如此才是对患者负责任的。这也是医生竞争力之一，医生最有价值的不是用什么材料和选择哪个项目来操作，而是为什么决定用这个材料和项目才是最有价值的。第六个步骤是“诊疗预算”。有了解决问题的策略，在每一个步骤的治疗中用什么样的材料和设备，采取什么样的治疗手段，就要结合者患者的消费预算来确定了。对于患者的消费预算判断，我们要从两个方面进行判断，首先是消费意识，例如一位牙齿需要正畸的患者，有可能患者很有钱，但是在牙齿方面没有太高的意识，也是不能够认可高价位的方案的。其次是消费能力，也就是患者有没有能力去承担这个方案。因此，合适的方案需要从两个角度考虑：第一，他需要什么；第二，他想花多少钱，也就是他的预算是多少。绝大多数患者需要在自己最想要的理想产品和自己能够承担的最大成本之间做个权衡。我们在选择推荐方案时有两个方向：既要满足患者的显性需求，又要满足患者的隐性需求，也就是他的牙齿潜在风险，所谓上医治未病，真正为患者着想就是让患者用最少的成本解决最大风险和隐患。所以，我们在病症分析环节检查要仔细，对于直接导致就诊的问题要重点关注，对于其他问题要仔细了解，一一记录，了解的足够细致才能去分析形成问题原因，是病理性的原因还是由于牙齿使用习惯不好，还是其他原因。当我们为患者分析清楚原因时，患者对医生才会认为你是专业的，只有专业还不行，还得有高度，高度就是要把没发生的状况提前告知给患者，也就是隐患说明环节，患者知道了问题但是什么时候解决就取决于他是否重视这个问题，这也是医生的职责。我们站在为患者解决问题角度，医者仁心，业绩是水到渠成的收获而不是功利的结果。这些都有了医生也就对于方案有了基本的概念，再去结合患者的经济状况就能确定哪个是最适合他的方案。需求挖掘实际是一个医生和患者统一目标的过程，比如患者只是想简单补一下，医生认为要做牙冠，患者要自己买单的，凭什么一定要听医生的呢？患者的想要简单补一下这个结论是由经验、网络查询或者听其他门诊的医生这么讲的，结果到了你这里就出现了一个完全不同的结论，所以整个过程在跟患者讲的都是带来这个结论的前提，只有患者支撑原有结论的前提和条件变了，他的结论才会变，而很多医生直接否定患者的结论，改变起来就难了。（三）合适的方式挖掘需求合适的产品找到了，满足了患者理性的需求，接下来该解决感性的决策了。医生经常遇到这种情况，明明是善意地帮患者选择产品、提供建议，但是说着说着患者就听不下去了，甚至还会不高兴，医生就会默默地想这个患者真难伺候。这就是需求挖掘的第二步：根据患者性格进行分析，选择合适的方式。根据美国心理学家WilliamMoultonMarston博士的研究，我们将患者的性格分为四类。如图4-5所示。图4-5患者的性格分类​ 随和型性格：谨慎、稳定、耐心、忠诚，他们是别人眼中最可靠的支持者。​ 完美型性格：以任务为中心，核心价值观是理性，注重细节、事实、程式，对准确度要求极高，是典型的思考者形象。​ 控制型性格：非常独立，有很强的领导欲和支配欲，喜欢掌控他人，都是果断的决策者，在生活中总是出演指挥者的角色。​ 活泼型性格：活跃、友善、开朗、热情、乐于交友、富有人情味。你对一个控制型的患者说：“这个产品对你来说是最适合的，听我的你就选它。”那他就会想：“你是谁呀？命令我，还让我听你的，凭什么？”这时他的注意力已经不是选购产品，而是关注自身感受，你把他的注意力引偏了就很难成交。这就要医生通过患者的言行举止准确判断出患者的性格类型，从而在表达方式上“投其所好”。真正好的医生都是根据患者性格来调整自己，同样的意思面对不同性格类型的患者就有不同的表达方式。“这个方案对你来说是最适合的，相信我，你就选它，一定没问题！”这种表达方式适用于随和型的患者，他习惯听取别人的建议，更希望别人关心他，给他承诺。对于控制型的患者要说：“这个方案和其他方案相比品质更好、更耐用，而且物超所值，您看着如何？”控制型患者不喜欢被摆布，你把产品的优势阐述清楚让他自己来做决定。对于完美型的人就要说：“您一看就是做过功课的，一下子就能分辨出这里面的差异，很多专业人士都不能一下子分辨出来。”对于活泼型患者就可以说：“这款牙齿矫正产品特别棒，大家试过都说好，您也选择这款吧。”还有一个关键点，医生要注意，患者通常不是独来独往而是结伴而行，这需要医生辨别出谁使用产品、谁做购买决策、谁付款、谁能影响购买决策，还是只是陪同的人。比如成年子女陪着父母来看牙，谁会说了算。我看过一个医生接待了一对母女，女儿30岁左右，母亲60岁左右，医生一看母亲朴实无华，肯定是女儿说了算，所以很认真地对着女儿介绍了一堆，女儿听完对医生说：“你问我妈的意见吧！”这时候就很尴尬，不介绍也不好，再介绍一遍又很奇怪。所以，我们要针对不同患者性格类型及不同患者组合设计出合适的应对方式和策略，这样让患者都很舒服地接受你帮他选的服务过程，更容易成交。至于如何准确判断患者的性格类型和构成角色并正确应对，不同行业和产品有不同的方法，这就需要我们设计具体的环节来实现。
三、案例解读
汇川技术作为中国工控领域的佼佼者，历来重视企业文化建设工作。在企业文化落地实践中，汇川技术也摸索出一套适合自身的文化价值观360°考核方法。1.考核标准拟定考核标准拟定如表2-9所示。表2-9考核标准拟定序号评价维度/关键词行为描述1使命感与责任感：专注岗位职责，务实，认真负责，有匹配公司战略的使命感1.清楚理解和明确团队的职责、目标及工作计划22.尽心尽力，全力以赴达成既定目标33.在工作上额外投入精力44.认同并愿意同公司一起追求愿景，践行使命5成就客户：准确理解、快速响应、高品质交付，以共赢的思维竭力帮助客户成功1.主动挖掘、准确理解客户真正的需求，以解决客户问题为乐62.以客户需求为导向开展工作，快速响应73.对待事情能够闭环，通过沟通和回访提升满意度84.以共赢思维对待工作，帮助客户成功9追求卓越：以行业最佳为标杆，精益求精、持续创新，具备锲而不舍、攻坚克难的奋斗精神1.始终以业界最佳作为奋斗目标102.注重学习，坚持创新，尝试新思路、新方法113.坚持不懈、百折不挠，敢于啃硬骨头124.精益求精，注重细节，坚决规避“差不多”的工作态度13至诚至信：内诚于心、外信于人，处事真诚、走正道、讲信誉、踏实工作、实现承诺1.遵守职业道德和公司规章制度，不逾越，不搞特殊化142.诚实正直，不受利益和压力的影响，不恭维，敢说真话153.敢于承诺，牢记并坚定地兑现承诺164.出现问题时敢于担责，不推脱，不掩盖问题，先想办法解决问题17团结协作：以全局和长远利益为目标，勇于批评与自我批评，构建信任、欣赏、分享的团队氛围1.基于公司的整体利益与长远利益做决策，不拉帮结派，不搞小集体利益182.尊重并公正评价员工，悉心培养下属并给予必要支持193.坚持批评与自我批评204.团队成员彼此信任，相互欣赏，乐于分享2.确定考核对象人力资源部根据各部门组织架构及各管理职的工作职责，初步确定考核对象（考核人、被考核人），并与各部门总监沟通，修改完善，达成一致。3.实施考核人力资源部提前向所有考核人、被考核人发送邮件，对文化价值观之360°考核进行详细解读，使大家能够在意识上尽量达成一致：文化价值观之360°考核是评价被考核人在日常工作中的行为与公司价值观的匹配程度，打分的标准是基于被考核人的日常行为表现，而不是考核人对被考核人主观的“印象”或者“成见”。考核人必须做到：理解每一条价值观的内涵及其对应的衡量行为标准；公正地把握打分尺度，避免因为人情关系出现多重标准。考核前的准备工作完成后，在电子系统中，实施考核。打分方式为五分制，考核阶段需要关注考核进度，及时跟进，确保所有问卷的有效填写，确保样本量。考核结束后，从后台输出数据结果并利用数据统计工具，对数据有效性进行甄别、筛选，形成有效数据结果。4.输出考核报告及报告解读根据评分数据，输出个人考核报告、部门考核报告，并撰写报告解读，如图2-8所示。图2-8报告解读5.考核面谈，制定改进方案考核面谈的重点是个人报告解读，如图2-9、表2-10所示。图2-9个人报告解读表2-10个人计划发展表在沟通中，注意教练技术GROW模型的应用，提升沟通效果，如表2-11所示。表2-11GROW模型考核面谈结束后，需要完成的工作：​ 在报告解读后，由被评估者制定发展计划。​ 经主管审批，严格落实发展计划。​ 由HRBP跟踪计划落实情况。​ HR定期监督并评估发展效果。上述是汇川技术文化价值观之360°考核的完整周期。每年开展一次，循环进行，不断优化完善，促进中层管理者在企业文化践行、传承方面所起的作用，从而助推公司企业文化落地、经营战略成功。作者：厉飞进，汇川技术企业文化与员工关系部经理。
第一节：融资必备
【小案例】我们现在常说创新创业和风险投资（创业投资，简称VC），其实最早的风险投资模式是西班牙王室靠变卖首饰攒了点钱，给哥伦布弄了四条小船去创办“发现新大陆”的项目。哥伦布和西班牙国王谈的条件是，由哥伦布担任未来新发现土地的世袭总督，享有新发现土地财富和商业开发的利润分成。西班牙王室就是一个VC投资公司，出钱让哥伦布去开发海外新业务，这个新业务西班牙王室也不懂，茫茫大海，也没法到现场去监督。为了激励哥伦布，王室承诺他每开一家新公司，都让哥伦布当这个新公司的CEO，并给予这个公司发现的金银财宝的1/10分成，以及发现的地产经营（如港口贸易等）后产生利润的1/8分成。这个案例就是典型的风险投资案例，哥伦布没有要求航海一次性给他多少报酬，而是直接要了股份收益，而西班牙王室居然同意了。【全拆解】上面案例中的激励方式非常成功，哥伦布发现了新大陆，西班牙王室开辟了殖民地，双方都赚得盆满钵满。我们作为创业者，要吸引投资人，首先要懂得融资有些渠道，是债权、股权还是项目融资？
五、核心策略：十剑式破局
（一）核心营销战略：家庭为主，工程为辅。市场调查结果显示，LED照明行业普遍都以工程销售为主，辅以家庭装修市场为辅，渠道模式也是以大型专业市场批发为主，五金流通渠道为辅。而我为深明光电设计的营销战略，却是以家庭用户市场为主、工程市场为辅的原则，同时以家庭用户市场品牌的影响力来带动工程市场。因为工程市场已经拥有太多的强势企业和品牌，深明光电必须避开锋芒，另辟蹊径。所以，直接攻击家庭照明市场反而更有市场前景，关键要看我们如何来运作这一市场，而如果打开家庭照明市场，那么其市场潜力远远比工程市场大得多！（二）核心诉求是健康，其次是节能和环保在调查中我们发现，在照明行业中充斥着节能和环保的传播诉求，而我们在对消费者的调查中又获知，普通消费者根本不会太重视照明光源的节能。也就是说整个行业都没有出现过将光源诉诸健康的，也许，他们认为“健康”概念过于空泛。我将深明光电诉诸健康的理由是：通过将普通家庭用于家居照明的白炽灯、荧光灯和节能灯等对身体有害的传统光源，调换成深明光电的新光源产品，从而改善健康。一个产品的诉求，只有涉及消费者的切身利益，传播才能产生效果。营销人都知道，健康是一个空泛的概念，运用不当不会产生效果。而我定位健康，是想通过一系列对最终用户产生疼痛的策略来唤醒消费者对健康照明的重视，从而打开家庭照明市场。（三）产品区隔：智谱光消费者普遍对LED的概念模糊不清，而且LED是行业简称，它的全称是Light-EmittingDiode，意即“发光二极管”，是一种能发光的半导体电子元件。但这个名称本身不具有产品是不是优秀的任何含义，也不属于深明光电所独有，所以与其传播LED，不如深明光电自己创造一个能代替LED，却又能彰显自身LED产品技术亮点的新概念、新名词。我在策划任何一个企业的任何产品时，必须要为这家企业的产品创造一个独特的区隔概念，这个概念必须包含有质量暗示和技术标准暗示，听上去又像是一个全新的品类，同时又能注册成品牌商标。（四）产品核心机理智谱光究竟是一个什么东西？智谱光健康家居照明系统是由深圳深明光电科技有限公司根据现代人对健康光源的需求，结合国际最先进的LED照明技术，采用自我研发的全智能超强双驱动芯片来促使居室光照科学化和人性化。智谱光照明系统具有比节能灯、荧光灯等传统照明更强劲的光透率，但光芒度更柔，光谱频闪为零，能有效保证使用者在居室阅读、就餐和休闲时的科学光照度，身心更加健康。（五）产品定位：新一代健康光源运用智谱光照明系统的灯具，具有给人的身心带来健康愉悦的效果，它彻底与传统的白炽灯、荧光灯甚至节能灯区隔开来，在节能（耗电量低）、环保（零污染）、健康（零频闪）、光效（光透率更强）方面远远超越传统光源。如果说白炽灯是第一代光源、荧光灯和节能灯是第二代光源的话，那么，智谱光健康照明则是第三代也是新一代的健康光源。通过对智谱光系列产品的核心定位，可以区分行业同类产品，同时给消费者一个暗示，智谱光是行业中最高质量的照明产品，也是最新一代的高性能技术产品，便于消费者产生信任感和做出购买决策。（六）技术卖点：LED全智能光谱调节系统，光透纯无频闪呵护家庭健康这两句技术性卖点语言，主要用于向目标顾客简单阐述什么是智谱光，对使用者来说又具有什么利益，然后将它们概括进一个特殊设计的技术性符号，出现在深明光电的所有光源产品的包装上和宣传资料上。完整的区隔符号必须具备三个核心点，即代表一种最高最新的技术、代表一种全新的质量标准、代表一种全新诞生的产品类别。智谱光符号下面，我们会有一行小文字暗示消费者：购买高性能优质LED照明，请认准智谱光标志。（七）品牌定位：全球智谱光照明开创者对全球照明行业来说，LED是现在最为火热的一个概念，但它毕竟是一个全球通用的光源名称，不具有独特性。深明光电为了区隔于同行，才自己开创一个既能代表LED新光源，又完全区隔于行业的“智谱光”新名称，所以，从这一点来说，智谱光是深明光电所创，也是深明光电所独有，以“全球智谱光照明开创者”来定位深明品牌，完全适合。（八）口头卖点：双核保证，健康光源双核保证是产品的差异点，健康光源是给予消费者的利益点。这是为产品包装和宣传资料准备的直接性卖点诉求。这两句话的卖点，将会出现在深明品牌传播的资料上和网站上，推出广告时也会一并出现，时刻提示着消费者。（九）品牌广告语：好光好身体好光好身体，说明智谱光是一种对人体有益的健康光源，同时也向外界表明，深明光电是一家专业从事智谱光健康光源的环保型企业，也是有责任感的环保企业。这既是产品卖点的补充和延伸，又是给消费者的一个承诺，同时也代表了一些选择智谱光照明的消费者的价值观。（十）产品规划：家居核心，精准定位深明光电的产品规划完全围绕着家庭家居照明展开，我们完全改变了原来的照明灯具以所处家居位置而定的传统命名方式。灯光不仅仅是用来照亮，更是用来增加情调和带来健康视觉效果的，因此，我们创造性地将原本毫无情趣的传统名称，改变成既有实际功能又有生活情调的浪漫名称，给普通照明带来人情味。这只有智谱光健康照明能做到，而其他品牌无法做到。图16-1“深明十二金刚”如图16-1所示，“深明十二金刚”是我们根据一个家庭常用的一些需要照明的区域对灯具进行的特殊命名，但这不仅仅是命名，深明光电需要配合双剑进行技术改造，将不同区域的不同使用需求的灯光进行特殊设计。例如影视区域的照明就需要暗淡一点，而餐厅区域的照明又需要聚焦餐桌中央菜肴，这就需要我们的技术人员分别对待，进行个性化改造，从而真正突出深明智谱光健康照明的科学性，也便于在行业内脱颖而出！
（二）感知族群“亚文化”
今天，人们能够分分钟跨越地域和线下圈层，连接更多具有相似偏好的他人，“人以群分”得到前所未有的体现。在网络世界里，人们重新回归属于自己的“部落”。族群化的生存方式使亚文化的意义更加凸显。与更加普适于大众的主流文化相比，亚文化更能显示细分代际人群的观念和生活方式，对特定对象的心理状态和行为特征影响也更直接、更明显，从族群标签上，也更加具有识别性。品牌的IP化表达需要深刻洞察势能人群的画像特征，更需要走进他们的话语方式，感知他们的次元文化。基于亚文化共通的品牌人格，才会更加富有鲜活魅力，才会天生带感。2019年12月31日晚，一年一度的“跨年”之战如期到来。意料之中的，各大卫视大都延续了传统套路，争相邀约流量“巨咖”，虽然热闹依旧，但已不免令人麻木，总体反响平平。意料之外的，首次举办跨年晚会的哔哩哔哩（Bilibili）大获成功，在央视“段子手”朱广权倾情主持下，这场晚会的直播观看量超过了8000万，并留下了200万条弹幕，事后更有数千万网友涌入视频“补课”。与主流卫视们千篇一律的“数明星”不同，B站的这台晚会紧紧抓住了年轻人的口味，以各种走心内容赢得了“泛90”后们的共鸣，甚至是他们的父母们的关注和认可。例如用《魔兽世界》舞蹈秀开场，立刻激起一群人的“回忆杀”；请来琵琶演奏家方锦龙与虚拟偶像洛天依一同表演《茉莉花》；让80、90后少年时代熟悉的钢琴王子理查德·克莱德曼弹奏《哈利·波特》电影主题曲，并让整个乐团都戴着巫师帽等等。因为“太懂年轻人”，B站的跨年晚会被一致认为“吊打”一众卫视。哔哩哔哩的跨年晚会B站之所以被评价“太懂年轻人”，因为它本身就是泛年轻一代高度聚集的亚文化社区，是涵盖7000多个兴趣圈层的优质内容生态系统，也是中国互联网文化的标志性发祥地之一。在这里产生的大量“暗语”和数不尽的“梗”，已成为一个代际族群彼此确认身份的文化符号。这种基于亚文化社区生长出来的独特而富于魅力的话语方式，也为品牌的内容调性提供了基本对照。
一、创始人的优势
（一）掌握信息信息不对称，是投资人最大的劣势，同时又是创始人最大的优势。对于创业公司，创始人掌握最多的信息，知道一切外界所不知的背景和内幕。有些信息，对项目的成败和投融资关系影响重大。尽管投资人也会做尽职调查，但并不是所有信息都能通过尽职调查得到。不同的尽职调查人员，专业水平和职业素养也不同，尽职调查的结果也不一样。（二）懂行业对于关注的行业，投资人也会安排专门人员持续跟踪和研究。但他们毕竟没有真正在行业中摸爬滚打，对行业的了解是不能与创始人相提并论的。整日在行业中拼杀的创始人，拥有行业亲身经验和独特嗅觉，掌握行业的第一手资料，对行业的了解要比投资人透彻和深刻。（三）掌控企业投资人投资一个企业后，一般只在董事会层面参与管理，是不负责企业日常经营的。在大部分情况下，企业处在创始人的掌控之下，况且企业本就是创始人的，也应该由创始人掌控。创始人掌控企业，在很多事情上可以便宜行事，能在很大程度上主导企业的发展，从而在投融资关系中占据一定的优势。（四）资本依赖投资人在某种程度上，属于搭顺风车的角色。他们不能（也不愿意）直接参与企业的日常经营，需要借力创始人的努力，把企业做大做强，直至上市或被并购。所以，他们需要创始人努力，对创始人具有很强的依赖性。但这种依赖性并不是不可替代。如果创始人被证明没有能力带领企业取得重大成就，或创始人有损害投资人的行为，或投资人动了夺取控制权的念头，投资人是不介意换掉创始人的。
第三章标准建模第一步：计划
标准建模的流程主要分为三大阶段：计划和信息收集、模型设计和成果输出。本章主要讲第一阶段中的计划部分。图3-1胜任力模型构建三阶段俗话说：“兵马未动，粮草先行。”构建胜任力模型是一个系统性工作，需要人力资源部和相关业务部门投入大量的时间和精力。为了取得更好的效果，需要提前制订工作计划。制订工作计划主要分为以下几点：​ 制定项目进度表，确定主要步骤的时间、方法及结果。​ 确定项目组成员，明确职责和分工。​ 实施项目启动会，宣贯项目背景和任务要求。
内容介绍
时间：6月27日周五晚19：30 专家：谢俏，品牌战略和消费洞察高级顾问UP·toma品牌战略研究室联合创始人前英图博略（Interbrand）品牌策略师前WPP集团旗下凯度华通明略（MillwardBrown）高级定性市场研究员悉尼大学商学院国际贸易和市场营销双硕士（2007）。从业17年，曾为上百个全球化品牌和国内一线企业品牌提供品牌战略咨询和消费洞察服务，客户包括：联合利华、宝洁、百事、希尔顿、花旗银行、汤森路透、微软、英国广播公司（BBC）、李宁、宇通、阿拉善SEE生态协会等，曾任浙江城市旅游推广项目政府顾问。目前致力于整理与提炼中国品牌观、科学体系和方法论；调查与分析隐藏在消费趋势和变量背后的消费者动机与决策动力，助力品牌在消费者代际更迭与科技创新的浪潮中顺势而为，让企业的核心价值与商业理想照耀人心。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：品牌通识：科学系统的品牌全景——定位篇
自序：中国企业薪酬激励的八大误区
管理无定势，人力资源管理更为如此。人的需求是千变万化而非“刚性”的。我们很难奢望员工完全凭着热情和激情去工作而不追求回报。从对员工激励的角度来讲，主要包括非经济激励和经济激励。非经济激励主要包括晋升、职业发展、培训机会、荣誉称号等。经济激励主要包括短期激励和中长期激励——从人力资源管理职能来讲，即薪酬管理。因此，薪酬体系设计在企业中显得尤为重要。“薪酬”自古有之，为什么直到今天，仍为诸多企业所困惑？根源可能存在于三个方面：其一，企业并未定位于薪酬对企业战略的支撑职能，而是将其作为一项独立职能来看待，将目光集中在如何发挥薪酬的保障激励功能上，而没有站在企业角度进行系统化思考，大大局限了薪酬的战略性作用；其二，从设计角度看，对于构建这项管理职能的“专业能力”还有所欠缺；其三，从管理角度上，对于如何让薪酬管理系统“动起来”的管理意识、管理能力和管理方法还有所欠缺。这种困惑或许在众多企业中具有普遍性，这是本文的基本出发点。概括来说，当今企业薪酬管理的核心功能体现在三个方面：吸引并留住核心人才，有效激励并促使员工创造价值，提高员工满意度和忠诚度。当面临员工离职风潮、留不住人才、找不到人才的时候，企业往往会寻求薪酬手段加以解决。当真正实施起来，又感叹为什么即使高薪也会导致激励失效？最终面临的几乎还是一样的困惑。总结下来，中国企业当前薪酬管理面临八大误区（如图1所示）：图1中国企业当前薪酬管理面临八大误区1.企业薪酬与企业战略脱节。薪酬管理没有成为企业吸引、留住人才的支撑点，导致核心人才频繁跳槽，员工缺乏工作与晋升动力，薪酬策略导向没有与基于战略的员工队伍建设相结合，无法形成人力资源核心竞争能力。2.对薪酬管理的系统性缺乏思考。追求高薪，忽略薪酬管理的系统化设计，企业付出高额劳动力成本，无法换取高效能产出。3.薪酬管理基础不牢。企业存在组织架构调整“多动症”，缺乏对企业业务方向、业务模式、业务开展方式的系统分析，岗位管理基础不牢，员工能力体系建设不实，薪酬管理体系建设缺乏“支撑点”。4.评价机制缺失。组织评价、业绩评价、员工能力评价匮乏，缺乏对员工薪酬水平的“内外部”评价机制，导致分配不公，员工之间矛盾突出，对企业抱怨重重。5.员工定薪标准不清晰。以单一因素作为确定员工薪酬标准的依据，缺乏对岗位、业绩和员工个体因素的综合考虑。6.缺乏长期运行机制。头痛医头，脚痛医脚，重视短期效应，企业更多的是采取“亡羊补牢”、“打补丁”策略，缺乏对薪酬管理长期持续运行的系统化思考，薪酬管理系统运行不畅。7.体制不清，结构失衡。与员工岗位特点相匹配的薪酬体制不清晰，薪酬结构项目繁杂，缺少设定依据，各薪酬项目之间比例失衡，导致过于稳定、保障不足、激励失效等问题产生。8.“长短”激励矛盾。“长效不长，短效太短”，短期激励与中长期激励无法有机结合，重此轻彼，矛盾突出，二者之间无法做到平衡。薪酬管理是人力资源管理的其中一项职能，它既是企业人力资源管理职能的核心组成部分，同时又与各人力资源管理职能甚至是企业管理职能具有密不可分的关系。所以，薪酬管理本身既是一个系统，同时又是整个企业管理系统的子系统。只有站在企业角度去思考薪酬问题，才能让薪酬管理成为真正连接企业和员工的核心纽带。我们在谈到薪酬的时候，往往是将薪酬定位在对员工的“保障”和“激励”上，这是传统意义上说的薪酬的重要功能。薪酬更重要的基本定位应当是企业运营和发展的关键支撑，所以，也就会有了“战略薪酬”的概念。无论企业是否有清晰的战略，薪酬都应该客观存在。但是，只有基于战略性思考的薪酬体系，才能发挥对企业运营和发展的支撑作用。基于企业战略的薪酬管理系统化结构模型如图2所示：图2薪酬管理系统化结构模型薪酬策略是薪酬管理体系构建的起点。形成明确的薪酬策略需要两个前提支撑：企业战略和企业业务系统。在企业战略和业务系统分析基础上的组织系统及员工队伍分层分类系统将作为薪酬管理系统设计的输入条件。具体到薪酬体系设计过程，包括薪酬体制、薪酬结构、薪酬标准、薪酬分配与调整等基本环节。薪酬体系构建的结果是要形成对公司员工队伍，尤其是对核心人才的有效激励，并引导员工不断改进短板、提升业绩，最终使企业与员工双向满意。如图2所示。当然，任何一家企业都脱离不了市场背景，企业薪酬体系设计，必然会受到社会经济状况、市场竞争状况等因素的影响，设计企业薪酬体系时，要考虑同行业、同区域、同规模企业的薪酬管理状况。一项管理职能否在企业中落实，至少要包括两个层面：一个是设计层面。任何一项管理职能都必须经过严密的理论和逻辑的检验，借助科学严谨的方法和工具得以成型。另一个是管理层面。评判某项管理职能在企业中作用的大小，并非简单的依据职能本身是否科学、合理，更重要的是要通过实践验证。可惜的是，目前很多企业在构建管理职能的时候，更多追求的是前者，忽略了运行和维护。所以，管理职能的构建，必须要考虑技术和管理双重因素。如图3所示。图3薪酬的基本类型薪酬的基本类型，可以划分为两类：常规薪酬和长效薪酬。所谓常规薪酬，是指全员享有、日常发放，起到短期保障和短期激励功能的薪酬，常见的形式包括岗位工资、绩效工资、能力工资、年终奖、各种日常补贴、法定福利、企业福利等。长效薪酬是指对员工起到长期激励功能的薪酬，常见的形式包括股票期权、业绩股票、虚拟股票等。不同的薪酬类型在企业运行中的作用不同，在设计方法上也有所区别。本文不想过多的阐述理论或概念，而是在实际应用过程中的一些体会、感悟和总结基础上，追求设计过程的可操作性和逻辑上的严谨性。关于薪酬设计，有很多理论、思路、方法。从现代企业对薪酬的认知上来看，企业已经越来越意识到薪酬在企业管理和人力资源管理中的关键作用，而且对于薪酬管理的系统构成也有比较清晰的了解。需要提及的是，在长期为众多企业提供咨询服务的过程中，我发现每家企业所遇到的问题和困惑都是个性化的。但是，在实践的过程中，我一直在努力尝试总结一种标准化的设计和管理过程。当然，这种标准化并不是指放之四海皆准、用一个“模子”去“雕刻”所有的企业薪酬体系，而是代表着一种具有普适性的方法论和操作工具，用此来解决企业个性化问题。我相信，当企业建立起标准化管理时，也就意味着薪酬可以进行“简单管理”。当然，简单管理并不意味着一定要追求简洁，而是必须要建立在清晰管理的基础之上，“该繁则繁，该简则简，是为简单管理”。所以，在本文撰写过程中，我尽可能地将标准化的思路、逻辑、方法进行详细阐述。
五、战略分析综合结论
通过看趋势、看客户、看对手和看自己的分析，得出综合的结论框架，为战略方案设计奠定基础。业务开展的思考逻辑是，企业开展这项业务的终极目的是什么？想不想、该不该、值不值得去做？开展这项业务如何在市场中胜出？在哪里竞争？和谁竞争？靠什么竞争？如何竞争？如表4-26所示。表4-26业务开展的关键点描述企业开展这项业务要通过价值论证、事实论证和逻辑论证。需要思考以下关键性问题，如表4-27、图4-73所示。表4-27业务开展思考的关键问题图4-73市场机会分析的六个维度寻找企业的优势、劣势、机会和威胁。如图4-74所示。图4-74优势、劣势、机会和威胁分析在此基础上，通过价值结构分析，为设计战略方案提供方向及增长方式的选择。如图4-75所示。图4-75为设计战略方案提供方向及增长方式的选择企业的使命、愿景和价值观的提升方向是什么？企业的目标客户需求及产品和产品组合定位方向是什么？如图4-76所示。图4-76产品组合管理的市场定位分析对于市场区域来说，企业要决定是进入新的区域还是仍维持在现有的区域，企业需要回答下列问题：​ 应该把重点放在现有的哪个市场？​ 是否应该考虑进军新的市场？​ 应从哪个地区开始？如图4-77所示，对于企业自身的产品和服务来说，也需要回答两个问题：​ 是否应该坚持主营业务？​ 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度？图4-77在哪里增长对于企业来说，解决增长来源的根本是两个问题：​ 资源从何而来？​ 经营的重点是什么？资源的来源，从外部来看是联盟或者并购，从内部来看是自力更生，所以企业如果想增加资源，必须回答这四个问题：​ 公司是否应靠自身力量发展技术？​ 公司是否应考虑以合资企业的方式进入？​ 谁是最有吸引力的收购对象？​ 公司是否应考虑与一个国际性集团结盟？根据这四个问题的不同回答，企业自身做出选择进而得到增长所需要的资源。一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业，经营重点应该是以市场为导向、以客户为中心；对于内向型的企业，经营的重点则应该是以技术为主、以成本为重。这两个方向能否做到又取决于两种能力，如图4-78所示。​ 使公司的产品在市场上独树一帜的能力。​ 使技术成为促进发展的原动力。图4-78如何增长为什么客户要从我们这里购买产品？如何保持产品利润和公司的整体收益？如何才能不被对手超越？通过产业关键成功要素分析，建立企业持续竞争优势和战略性控制手段的方向选择。如图4-79、图4-80、表4-28所示。图4-79企业建立持久竞争优势的方向选择图4-80制定战略性控制手段的方向选择表4-28将风险管理有效地融入战略管理中思考与练习1.请用PEST模型，罗列对你的企业最重要的几个影响因素，这些因素的变化趋势会对你的企业带来哪些机遇和威胁？2.你的企业所在产业的关键成功要素有哪些？3.请列出你的企业的最直接的三个竞争对手，你的企业与他们相比较的优势和劣势是什么？4.请列出你的企业最重要的十个客户？描述他们的需求是什么？他们选择你的企业的原因是什么？5.你的企业的产品或服务升级的方向是什么？你的企业采取了哪些措施？
  
    
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