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二、成本补偿合同
此类合同涉及向卖方支付为完成工作而发生的实际成本，外加一笔代表卖方利润的费用。当项目范围定义不明确或经常发生变化时，经常会采用这些合同。此类合同卖方的风险较小。成本补偿合同包括成本加奖励费用合同(CPAF)、成本加固定费用合同(CPFF)，以及成本加激励费用合同(CPIF)。（1）成本加奖励费用(CostPlusAwardedFee，CPAF)。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。（2）成本加固定费用合同(CostPlusFixedFee，CPFF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列，不关注卖方绩效。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。（3）成本加激励费用合同(CostPlusIncentiveFee，CPIF)。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照80/20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分，从而有效刺激卖方绩效。
第六节 品牌集合店：下一个零售趋势
零售业不断向差异化方向发展，高度同质化的百货正逐渐被挤出历史舞台，而品牌集合店是否能够顺势而为，成为下一个流行业态？近几年，我国零售终端竞争日益加剧。百货由于品牌重复率高、承租能力差、聚集客流能力下降正逐渐失去大众的关注，而品牌集合店这种在国内较新的业态则开始逐渐走入公众的视线，成为各购物中心所青睐的招商对象。一、品牌集合店在中国发展尚不成熟在国内市场环境尚不成熟的情况下，品牌集合店的概念还较为模糊。现阶段国内还没有出现自己的品牌集合店，大多只是雏形，但其已成为国内零售业态的发展趋势，未来将会更多地被购物中心引进。事实上，品牌集合店并非一个全新的概念，在欧美国家已发展得较为成熟。但在国内，品牌集合店发展相对滞后，主要原因有两个方面：第一，国内的零售市场由于渠道商的强势经营，并不具备培养大量买手的环境，导致国内很多集合店采取的还是类似百货的联营方式，充其量只能算作面积比传统百货小一点的主题百货。这种小百货店的经营方式受限于联营渠道，发挥不出集合店应有的优势。第二，这些集合店的品牌选择问题，对于品牌集合店来说，其所追求的是“品类丰富，品位专一”，款式有时候凌驾于品牌之上。这样的搭配虽然让国人有了许多大牌之外的选择，也享受了搭配的便利，但因本土主流消费者的消费实力还十分有限，并且大部分消费者都还处在从产品需求到消费需求的转型期。在这个转型过程中，消费者对品牌的钟情程度甚于品质和品位，还不能很快接受所谓的“陌生大牌”集合，这导致一些国际优质集合店在国内的运营并不那么顺利。但随着消费者的收入不断增加，消费层次的不断升级，可以预见的是，品牌集合店会成为国内零售业态的发展新趋势。国内品牌集合店的分类品牌集合店，即在一家统一名字的店面里，汇集了几个甚至几十个品牌的当季时尚新品。品牌集合店既可以是单一品类，也可以是多品类的有效组合。目前，国内市场上的品牌集合店主要分为三种：1.同品类集合店，即同一品类下搭配不同品牌的集合店。例如国外的一个拖鞋集合店内就会有两三百种拖鞋品牌，这类的集合店大都集中在专注某一年龄段的消费人群。2.多品类组合的全链条集合店，相当于一个小型购物中心，因为店里面集中了从服装、鞋到箱包、配饰等全线产品。如ROOKIE童装集合店，汇集了3~14岁儿童服装、鞋、包、挂件等多项品类，这一类集合店一般满足某一类特殊消费人群。3.同一个公司旗下多个品牌的组合，如百丽MAP集合店，店内整合了百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝等百丽公司旗下的全部品牌，这类集合店是为了满足某一集团的多人群的开拓。目前，三种类型的品牌集合店在国内的购物中心都有涉及，但全链条性的产品集合店更普通，被认知度也更高，其细分产品类别，淡化产品品牌，且集中售卖，更符合消费者“一站式”购物的需要，集客能力最强，是品牌集合点未来主要发展方向。二、品牌集合店在零售业中的角色品牌集合店凭借其强大的集客能力，在我国零售业的发展中开始逐步扮演两大角色：取代百货成为购物中心新的主力店；成为集客能力相对较弱的品牌联合力量，成为吸引客群的平台。（一）品牌集合店成为购物中心新宠在国外，尽管购物中心也在不断蚕食单体百货的生存空间，但百货业态仍能保留一席之地，与购物中心和谐共生。究其原因，在于国外的百货店拥有自主品牌、良好的品牌组合以及自己买断的货品。如日本的伊势丹百货，很多品牌都是自己独有的，不仅拥有单体运行的资本，进驻到购物中心成为主力店后还可以丰富购物中心的品牌多样性，提升购物中心对目标客群的渗透率。反观国内，百货多采取出租场地流水扣点的“二房东”式联营运营模式，导致国内百货业商品的品牌结构、品类组合，甚至营销手段都基本雷同，进驻后并未真正提升品牌丰富度和集客能力。相对现有的主力百货，品牌集合店的商品为买手操盘，可以保持充分的差异性，且能与购物中心的总体定位趋向一致，避免了“千店一面”的现象，有效地提升了品牌结构的丰满度。未来，购物中心的主力店可能会由三五个小型集合店组成，对购物中心来说，不仅提升客流量，租金收益也会比较高。相对购物中心内的专卖店，集合店也具有较强的优势。据调研显示，客人在单品牌店铺逗留的时间并不长，但在集合店里，客人停留的时间是单品牌店的3倍。集合店模式能够使店内每平方米的租金压力、人员成本减少，大约比单品牌店下降15%，但是销售额却能增加很多。业内人士表示：集合店往往和购物中心追求差异的目标靠得最近，因为集合店就相当于主题区，放大了某一品牌的可选择性，并形成多个亮点，让品牌的丰富度变得更高。而产品的丰富度能让消费者在选择过程中掌握更多主动权。天津大悦城便是一个引入品牌集合店的典范，其涵盖了高街时尚、鞋履、家居、化妆品、时尚家电等共计19家品牌集合店。包含了ZRAR、H&M、GAP、WE、MANGO、ASOBIO等品牌的高街集合店，满足年轻一族对高街快时尚品牌的需求；DEAL售卖各种品牌的高端限量版球鞋以及经典街头服饰，为广大街头文化爱好者提供最好的选择；WalkerShop则迎合大都市时尚青年生活品位，向喜欢运动的青年人身体力行地传达着生活理念；SEPHORA集合了一流的化妆品品牌，消费者还可以自由地探寻、尝试、选购各式各样的护肤、美容、沐浴、身体护理等产品……通过品牌集合店的有效组合，使得天津大悦城成了一座新兴中产阶级的品牌博物馆，为其创造一个舒舒服服的一站式购物场所。预测未来，购物中心可能会逐渐演变成“集合店+专卖店+配套”三足鼎立的格局。集合店在其中的占比应该是40%，但这个“40%”给购物中心带来的租金收益比之前同样面积的百货店带来的租金收益将多出不止一倍，品牌集合店将在我国购物中心的升级中扮演重要角色。（二）品牌集合店增强集客能力集合店不仅对购物中心来讲意义重要，对于一些集客能力较弱——尤其是新进入市场的时尚品牌来说也是如此。因为集合店的出现省去了个别品牌在注册、物流、店面设计等方面的繁复工作，节约了产品进入市场的时间和成本。例如，中国香港地区时尚品牌种类繁多，设计师的国际化程度较高，但以“小而精”为特色的中国香港地区时尚品牌，在内地高端市场上难与欧美品牌竞争，以参加集合店的方式进驻内地市场是一条捷径。众多品牌选择抱团合作，有效地共享了客流，共享了专业的品牌渠道，共享了新市场的营运信息，进而增强了各自集客能力。无独有偶，这几年集客能力正在逐步减弱的运动品牌也开始把品牌集合店作为突破困境的法宝。最近两三年，中国体育用品行业从巅峰跌至谷底。数据显示，耐克2012年第二财季（2012年9月至2012年11月），在华销售额下跌了11%，下跌幅度位居全球各市场之首。李宁集团的2012年年报显示，报告期内，公司实现营业收入67.39亿元，同比减少24.5%；毛利为25.50亿元，同比减少36.9%。（数据来源，各公司财务报告）鉴于单个运动品牌的低迷表现，各大商场为了更高的利润，吸引更多的年轻消费者，决定把运动品牌的位置让位给快时尚、轻奢侈和潮牌。目前正在试营业中的杭州西溪印象城，主力店中并没有出现耐克、阿迪达斯等运动大牌专卖店的身影，而运动品牌则打算采取扎堆抱团进入，以集合店的形式集中资源，并在店中用运动体验的直观刺激来吸引消费者。据报道，西溪印象城和杭州银泰城都将出现真正的运动品牌集合店，一家门店中将集合近20个运动品牌，店内增加运动体验区，特意陈设的塑胶跑道、攀岩设施，都在力图唤醒消费者的运动神经。甚至还将开出运动会所，把爱好运动、喜欢户外的人吸引到一起看球或者聚会，增加客户的黏性。运动品牌从专卖店转入品牌集合店，不仅各品牌的营业面积缩减了，节约了租金，同时集中起来共同营造的运动氛围也增强集客能力，使其在购物中心能保有一席之地。这或许将成为运动品牌零售终端的一个重要趋势。
九、模型要素之八：课间交流
最后，我们再来看看“课间交流”这个要素，如图1-6所示。图1-6培训师的课间交流在作者十几年的培训实践中，始终重视并坚持在课间时间里，与学员的互动交流。总结下来，加强与学员的“课间交流”，至少有以下几点好处。（1）建立互动关系（可以强化培训师与学员之间平等互动的关系，让学员能够从另外的角度对培训师有更多的了解，从而建立培训师更加立体的形象）。（2）了解（学员）个体差异（虽然课程实施之前都会有一些需求调查与分析，但是更加具体的、可见的，尤其是学员的个体差异需求，将会使课程的推进找到更多的切入点，能够对课程的推进起到非常好的润滑作用）。（3）捕捉偶发事件（如果能够在课程实施过程中捕捉到现场真实发生的人和事，并且与课程内容进行链接，将会对现场学员产生非常有价值的触动）。（4）调整培训节奏（通过交流，及时听到学员对课程内容及形式、方法等方面的反馈，以便培训师在后面的环节采取必要的调整，从而最大限度地满足学员的需求，这也是培训师“服务意识”的重要表现之一）。（5）改善课堂氛围（通过课间比较随意、随性的交流，可以打破培训师与学员之间可能存在的微妙的“隔阂”或“界限”，建立两者之间更为融洽的关系，从而影响并改善课堂氛围）。（6）提供增值信息（培训师也可以借助课间交流，回应（答）学员一些可能不一定与课程主题相关的问题，向学员提供一些课程内容之外的服务）。那么，“课间交流”又应该注意哪些事项呢？其中，有六个关键词非常重要，分别是“主动、热情、包容、坦诚、同理、谦恭”。所谓主动，培训师不能在学员面前显得高高在上，就一些家常话题，与学员交流，并且在这个过程中，释放、表现自己的热情。与此同时，非常重要的一点，要学会包容学员的不同看法或观点，即便培训师并不认同也没有必要试图去争辩，况且每个人的成长背景及身处的具体环境都各不相同，出现不同的说法，本就非常正常。在培训过程中，培训师坦诚的态度就显得非常重要。另外，培训师还应该对学员抱有同理心，尽可能去理解学员在某些特定场景中可能做出的反应。最后最为重要，培训师不能有高高在上的做派，而是要谦恭，毕竟术业有专攻，培训师与学员都有各自擅长的领域，二者要有相互学习、与学员共同成长的良好、开放的心态。总之，培训师应该牢记，“为学员提供服务，而且是尽可能让学员满意的服务”。这也是培训师职业素养高低的重要议题之一。
三、9C系数初级拆分
9C系数拆分是为了查找、锁定企业问题的根源。初级拆分可以拆分成净资产周转率、扣非净利率、收现比、财务费用率。我们先来看净资产周转率，如图5-4所示。（一）净资产周转率图5-4乐视网净资产周转率净资产周转率，反映的是企业的创收能力。乐视网净资产周转率在2015年之前持续攀升，2016年开始下滑，但幅度不大，说明它的创收能力还是很强的，但已经出现下滑态势。（二）扣非净利率图5-5乐视网扣非净利率它的扣非净利率持续下滑，自2008年的0.41一路下滑到2016年的0.02。也就是说，1元的收入，它只有2分钱的利润。扣非净利率下降到这个程度，已经不能让它再下降了，否则将开始亏损，卖得越多亏得越多。这是我们找到的第一个问题，并且是个大问题，是需要进行后续深度拆分的。（三）收现比图5-6乐视网收现比它的收现比自2009年也是持续下滑，到了2016年，竟然直接下滑到负数。这是我们发现的第二个问题，并且也是大问题。因为收现比直接影响流动性，而流动性枯竭，则是导致企业破产倒闭的直接因素。（四）财务费用率图5-7乐视网财务费用率它2014—2016年的财务费用率都在0.03左右，总体来讲不高，所以这方面看不出问题。
第十七章 太上，不知有之；其次，亲而誉之
太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足，焉有不信。犹兮，其贵言也，功成事遂，百姓皆谓我自然。字释太上：最高。帛书本作“大上”，大与泰、太同，从通行本。不知有之：帛书本、郭店各本均做“下知有之”“下”字恐为“不”字之讹，不知有之与最后的“我自然”更相符合，也与老子对于圣人之治的境界描述相合：能辅万物之自然而弗能为。圣人在天下也，歙歙焉，为天下浑心。我无为，而民自化；我好静，而民自正；我欲不欲，而民自朴。亲而誉之：表示亲近且表示赞誉。畏：害怕、恐惧。同德篇第39章：若民恒且不畏死，奈何以杀惧之也？侮：侮辱，羞辱，轻蔑。信：信任，相信。同德篇第12章：信者，信之；不信者，亦信之；得信也。通行本作“信不足焉，有不信焉”，此句解释分歧多有，帛书本作“信不足，安有不信”，明确指信不足是本句主体。安即焉，从帛书本并改安为焉。犹：通行本作“悠兮”，帛书本作“犹呵”，郭店本作“犹乎”，可见此处作“犹”为确，语气词保留“兮”故订正为“犹兮”。犹，踌躇疑惧，引申为谨慎，同道篇第15章：犹兮若畏四邻。贵言：少说话。功：功绩，功业。事求可，功求成（《庄子·天地》）。事：职守，政事，事务。事，职也（《说文》）。通行本作“功成事遂”，帛书本作“成功遂事”，郭店本作“成事遂功”，从通行本。百姓：特指有姓氏的家族。泛指人类、全民亦通。我：多数注释以此处“我”指“百姓”自谓；有不同意见认为此处的“我”不是指百姓，而是指“圣人”，此句意为“百姓称赞圣人无为而治的管理办法符合自然的原则”，而不是百姓说这些功成事遂都说自己想做的。将“我”解释为指“圣人”，并无必要，百姓皆谓我自然恰恰是圣人追求的境界（不知有之）。自然：自然是老子对道的终极定义：道法自然。自然即自发自动自为，也是自生自灭，不争不妄，即符合道之规律的状态及发展。翻译最高级的境界，是不知道有领导者；第二等的境界，是亲近及奉承领导者；第三等的境界，是害怕领导者；第四等的境界，是蔑视领导者。领导者的信服力不足，哪里是不肯信服呢？领导者要慎重啊，说出口的话就要负责，才能达成利益、把事做成，而伙伴们都认为是他们自己要做的。精义
4.维价
某地总在温州地区操作SQJW这个产品，当终端客户出现降价销售，扰乱市场价格的时候，销售人员还暗自高兴，心想反正都是卖我的货，降价销售后，我的销量增加了，也没有损失。规定零售价38元，有药店卖35元没有管，就有人卖30元；有人卖30元，为了价格竞争，就有人卖25元。最后，所有的药店因为打价格战，没有利润空间，都不销售了，这个产品在温州地区直接做死了。价格维护不好，不能提供公平的市场竞争环境，产品销售通路商的各个环节得不到利益的保障，各个环节的推力就会减弱，直接影响产品的销量。（1）什么是维价维护价格：简称“维价”，即产品在OTC终端（药店、诊所、网上药店等）销售的价格低于合理的零售价格，生产企业及其代理商共同将价格调整到合理的零售价。（2）价格为什么会乱乱价的根源是企业的策略和管理的问题。什么客户都合作，自然就给了投机分子的机会。要解决乱价问题，维护公平竞争环节，还是在于企业选择什么样的客户合作和对于破坏市场公平竞争分子的处理。管理不好渠道，谈维护终端价格都是胡扯。（3）怎么跟客户谈涨价随着经济的发展，各种成本上涨，产品的供货价和零售价上涨，是OTC销售中的常态。但是，没有规划的调价，没有方法的调价，只会招来客户反感。涨价让客户接受，大家要做好以下几件事：①先涨零售价，再涨供货价零售价涨起来后，不要立马涨供货价，加大动销措施，让客户看到零售价上涨后，产品的销量并没有下降，甚至有了更大的提升。②零售价的涨价幅度要大于供货价的涨价幅度③提前吹风涨价之前就提前吹风，说的次数多了，客户更容易接受，因为听习惯了。千万不要搞突然袭击，这样客户难以接受。④要有红头文件让客户觉得，供货价和零售价的上调，不是销售人员的个人行为，而是厂家行为。调价也不是个别省区的行为，是全国统一的行为。【实战问题解答】（1）产品近效期了，客户要求退货怎么办“产品滞销不是市场产生的，是业务员干出来的！”虽然这句话听起来心里有点不舒服，但是事实确实如此。首先，为什么说产品滞销的根源在于业务员。药店或者诊所既然敢进这个产品，多半是这个药店有这一类的消费者或者患者，要不然他是绝对不会引进，在诊所表现得更明显。如果诊所大夫把你的药卖过期了，只能说你和他几乎没有客情，或者你的拜访根本没有做到位，因为医生有绝对的处方权，只要他想卖是绝对可以卖出去的。那为什么还是会导致近效期产品了？是我们的业务员对产品的注意力不够。有人可能不服气，我问你：你给某个药店或者诊所送了多少个产品，你自己心里清楚吗？你记得住吗？是不是卖得好的产品你不断在送货，而卖得不好的产品早已经忘到九霄云外了？等到药店诊所发现过期的时候，通知你的时候你才恍然大悟。你每次去药店，关注产品的效期吗？是不是有的人发现效期不好了，还不吱声，怕给自己带来麻烦。但是只要客户的货没有卖出去，不管你结没有结款，货永远是你的，因为客户永远会找你。有人说是公司的责任，公司产品的效期本来就短，公司产品送来的时候就剩一年效期。好像听起来与自己无关，但你明知道效期有问题，为什么发货的时候不控制数量。你既然知道问题，压完货之后不积极协助客户动销，而让他陷入滞销的境地。早发现，早处理。还有一年效期的时候，引起店员的注意力，有意推荐，也比后来还剩2~3个月推起来容易，从一年效期到3个月效期，好歹还有九个月的时间，究竟是什么产品，有多大的库存，9个月还处理不完。有人问，产品成为近效期了，我们该如何去处理？最蠢的办法是把货退回来，搞得自己好像很大气的样子，很给客户的面子一样，但是会带来两个后果：第1你的这个产品在这个终端客户这里永远没有销售机会了，因为人家觉得不好卖。第二，给客户造成一个假象，鄢圣安的品种卖不出去没事，都可以退，我先卖那些不好退的产品吧，这样客户推荐你其他产品的动力或者压力就会减退，你的产品销量可能就会下降，我做业务和带团队用了百试不爽的方法：第一步，有情有理的沟通。张老板你看，我们公司是不允许退货的，退货都是由我们承担，你看这样行不行，你按照的我的方法去卖，如果最后卖不出，我最后不让你吃亏，我全部买走。但是你多卖一盒，我就少赔一盒，你看这样行不行？有一次讲内训课，有个业务员说，这么说老板说不行，必须现在就拿走，我说你天天拜访工作做到哪里去了？这么说都不同意，你和这个客户有客情吗？第二步，调整陈列。我们会发现，觉得大多数滞销的产品都是跟陈列位置不好有很大关系，因为陈列位置不好，不容易引起店员的注意力，自然被营业员忽视，自然就没有了销量。处方药调整到柜台的第一层，非处方药陈列到开放式货架的第一层或者第二层。调整的目的是引起店员的注意力。我不建议放到花车上，因为给消费者的感觉不好，毕竟药品是特殊的商品，关系人的生命健康的。第三步，教营业员怎么卖。首先，讲清楚什么症状的人可以用这个产品。其次，讲清楚我们的这个产品可以和某个产品联合用药或者拦截用药。这两点很重要，因为来药店买药的无非两种人，要不直接说症状，要不直接点药，把我这两点和店员讲清楚，店员的目标客户很精准，容易成交。最后，客户不要怎么办，营业员该如何跟消费者说，我们也要告诉他。比如消费者嫌贵，我们从四个方面着手：第1强调病情的严重性，不这样用药会带来什么后果。第2化整为零，告诉他一天的治疗费用是多少。第三，分析究竟是长期吃药贵，还是短期用药贵，算长久的账。第四，相对其他治疗方式来说便宜。比如消费者说这个药没有听说过，我们可以从两个方面着手：第1这个药不是打广告的，没有听说正常，但是是临床带动的，医生在开，有疗效保障。第二，你听说过的药，不一定对你的症，不一定适合你现在的病情。消费者会担心效果好不好，我们可以从两个方面来说：一是讲故事，××和你一样的症状，用了之后非常好；二是可以说我们药房一个月卖100多盒，给消费者信心。第四步，奖励。上面第三步解决了会不会卖的问题，这里就要解决愿不愿意卖的问题。给一些提成，买一些礼物都行。有的人可能会说，这样可能吃亏了，退货的钱比给他的钱还少。但是你想，如果真的按第三种办法把货给卖出去了，他是不是找到了卖产品的方法，继续供货，你不是开始赚钱了吗？在这里要注意，尽量不要做单品提成。因为后续如果客户继续进货还要这个费用我们支付不起。（2）客户反映产品效果不好怎么办客户反馈我们的产品效果不好，这个是实际业务中我们进场会面对的情况。当客户反馈这个问题时，销售人员一定要重视。因为一个店员有这样的困惑，你不及时解决，就会导致其他店员不敢卖。如果医生有这个疑问，你不解决，那么医生也不敢继续处方。不少销售人员碰到这个问题就会怀疑自己的产品有问题，这种思想是不对的。因为不管你卖哪个厂家的药，也不管你卖什么药，出现这种情况都是正常的，因为你卖的是药而不是仙丹。真实的原因是什么？我们又该如何应对？客户反馈产品的效果不好，一般有三种原因：一是客户故意这么说来推脱你的其他要求；二是客户自以为的；三是患者或者消费者回来反馈的。什么是故意说的？比如你今天是来找客户压货的，客户故意说产品效果不好，以此为借口而不压你的货。或者你问客户为什么卖的少，客户说产品效果不好来推脱自己不推荐和不处方的责任。所以客户在什么情况下说的这个话，我们要加以识别，去伪存真，不要被客户忽悠了。有时候也有可能是店员和医生想问你要政策。这种情况下，无论你怎么解释都没有用。客户自以为的是什么意思？就是客户觉得没有回头客，而误以为产品效果不好。一个产品有没有回头客跟两个因素有关。第一，这个产品的销量是否大，销量不大，没有回头客很正常，一个月卖10盒和一个月卖100盒的产品的回头客自然不一样。第二，跟疾病有一定的关系，有些疾病本来就是偶然生病，用药得依赖性本来就不强，你不能天天盼着消费者生病吧！更多的情况是，消费者回来反馈产品的效果不好。对于消费者说产品效果不好我们也要认真识别，有可能是嫌店员推荐或者医生处方的产品价格高了，故意说产品效果不好。所以，店员或者医生可以先问上次是什么原因吃的这个药，怎么使用的效果不好？如果真的是店员或者医生给这个患者推荐或者处方过这个产品，患者也真的用了效果不好，我们可以参考以下回答。针对这种情况，我们一定要问清楚，万不可用简单的“个体差异”或者说“不可能，人家用的都挺好的”来敷衍客户，不说服客户，客户是不敢继续卖的。那么，我们可以通过以下问题，来挖掘出产品效果不好的真实原因，当然，在询问以下问题的时候，我们尽量不要当着消费者或者患者面来问，因为有时候客户不会承认。①是否对症尤其是中成药是非常讲究对症的，如果你卖的不对症，消费者用的效果不好是常见的事情，你把风寒感冒的药卖给了风热感冒的人，你把祛肺火的药卖给需要祛胃火的人？你觉得效果会好吗？②是否联合用药很多时候，消费者想快速解决自己的病痛。联合用药，快速解决病症是消费者判断效果是否好的前提。③有没有疗程用药有些病是需要按疗程服用才是有效果的，尤其是一些慢性病，花了十年二十年得的病，你寄希望一盒药就连根拔除，这似乎不太可能，需要慢慢治，所以是否疗程用药很重要。1​ 用法用量是否正确这一点也是直接影响产品疗效的，首先是“用法”：用温水送服，你是用的温水还是冷水？还是啤酒送服的？还是干吞的？让你餐前服用或者餐后服用你是按照说明书的要求来的吗？再说说“用量”，让你一次吃3片，你有没有因为省钱，只吃了2片，让你一日3次，你总是想起来就吃。不按说明书或者不听医嘱的使用，效果能好吗？⑤是否遵守注意事项你一边吃药治嗓子疼，一边还吃辛辣食物抽烟，效果能好吗？⑥消费者的期望这一点很重要，消费者期望达到什么样的效果。比如肩周炎，有的人觉得吃完药没有昨天那么不疼就算有效果，有的人觉得一点都不疼才叫有效果，有的人觉得一辈子不疼了才算有效，所以消费者的期望也是我们参考的一个因素。⑦个体差异个体差异是绝对存在的，如果上面的六点都没有问题，就用这一点了，你放心，90%的情况在前面6点就可以解决了。
5方案：战略组织管控方案，从管控失效转变为管控有效
优化组织架构，使精简、高效、低耗完善管控机制，统一方向、统一步调建立绩效机制，激发潜能、提高效益健全薪酬机制，提升士气、引留人才
三、通过上市母公司平台退出
非正常退出的情形主要包括：违反禁止行为而退出；离职(辞职或被辞退或不续聘)而退出；因正常病休、退休、公司内部调动而退出。在定规环节，我们已经谈到退出的方式，激励对象从事有损公司利益的禁止行为的，公司与其签订的股权激励协议自动失效，其尚未获得授予的股权认购权不再授予；其已被授予的股权认购权全部失效；其已经通过行权获得的股权应予以全部转让。公司可以通过法律途径追索其造成的经济损失，并取消该员工享受后续股权激励的权利。激励对象在服务期离职的，其尚未获得授予的股权不再授予；其已被授予但未行权的股权全部失效；其已经通过行权(含出资)而获得的股权，应予以全部转让。激励对象正常病休、退休或因公司需要而调动的，其尚未获得授予的股权不再授予；其已被授予但未行权的股权全部失效；其已经通过行权(含出资)获得的股权，可以视同在职激励对象而在有退出机会时实现退出。做出有损公司利益行为或在服务期内离职而退出的，其已经行权或认购的股份全部转让，转让的价格为该激励对象原认购或行权的出资额，如果公司亏损，可以设定出资额按照一定的折扣退出；对正常病休、退休或因公司需要而调动的，如果本人希望提前退出，可以按照激励对象原认购股权的出资额+银行同期存款/贷款基准利率，或者按每股净资产价格，或者按一定的溢价，或者按外部资金进入的每股估价，或给予一定的折价实现退出。以上退出规定和转让定价应该在股权激励管理办法和股权激励授予协议中写明。还可以写明，“激励对象不配合办理转让手续的，公司和合伙企业有权冻结其股东权利，包括但不限于分红权、表决权、股东知情权等”。
第四章 战略绩效
一、零售终端产品的出样管理
零售终端是产品展示和陈列的平台。对终端产品出样的管理，将产品和渠道两大营销要素整合起来，既是产品生命周期管理的重要组成部分，同时也是终端管理的应有内容。（1）不同零售业态及零售终端的出样计划如果零售终端分属于各不同业态时，终端产品出样管理的首要任务是统筹区域市场各业态所属终端的出样总数和内部结构（图18-1）：上图中，A、B、C、D是体量从大到小的各类业态，分别能容纳不同数目的产品样品。各业态样品大部分相同，少数差异，反映了不同业态的目标顾客跨度；换个角度看则反映了不同业态的市场聚焦程度。以家电产品为例，D业态通常是农村乡镇小型家电零售店，由于面积等因素限制，只能陈列展示少数几个产品品种；而A则是县域或地级市大型连锁家电商场，出样的产品品种系列齐全；而差异于其他业态的多为定位高端市场的品种。不同零售业态以及不同零售终端产品出样计划（出样总数和内部结构）制定时，需考虑的因素主要有：第1产品的目标市场定位；第2竞品出样状况；第3零售业态及零售终端给予的出样条件和其对出样的要求、期望；第4上游品牌自身的目标、地位和竞争策略；自身的资源、管理能力状况，等等。（2）零售终端上出样产品的策略意义零售终端上出样的产品，蕴含着策略和经营意义。从业绩贡献及战略重要性角度，可以将出样产品划分为以下几类（表18-1）：表18-1零售终端出样产品按照重要程度分类类别定义核心产品定位于主流顾客人群，符合毛利期望、销售量最大、总利润贡献最大的产品重要产品定位于次主流顾客人群，在利润或销量上有较大比重的产品次要产品定位于小众顾客人群，主要获取利润或销量边际贡献附属产品主要是与核心产品、重要产品配套或作为补充的产品零售终端出样产品，按照营销意义可以分为以下几类（图18-2）：“展示型”产品属于代表未来的概念性新产品，其在零售终端的主要意义在于提升品牌形象，进行产品以及技术新知的传播，塑造消费者对未来产品的期望。由于价格昂贵抑或概念超前，这类（种）产品的实际销售数量极少。“溢价型”产品之所以冠之以“溢价”，是因为其价格超出了价值。对大部分消费者而言，这类（种）产品并不物有所值；但对少数高收入或高消费冲动的消费者而言，他们愿意用更高的价格换取普通产品所不具有的优良品质和差异化价值。对上游品牌厂家而言，这类（种）产品的意义在于：进行市场预热——现在的“溢价型”产品就是将来的“价值型”产品；同时，获取一定的利润，并“撇脂”少数高端顾客。“价值型”产品是具有价值优势以及性价比优势、最受主流顾客人群欢迎的主力产品，既有较大的销量亦有可观的利润（即量利均衡）。“攻击型”产品即低价产品，主要用于价格竞争。主动挑起价格战时，可称之为“攻击型”；被动应对价格战时，可称之为“防御型”。从动态角度看，攻击型产品在一段时间之后将退出市场，价值型产品将下移为攻击型产品，溢价型产品将转变为价值型产品；同时，创新型的新一代展示产品面市。（3）产品品种和产品系列更替上游品牌厂家进行产品企划时，通常会绘制产品地图，确定不同产品品种以及系列进入市场及退出市场的时间。这属于产品生命周期管理的内容之一。零售终端产品出样时，需准确理解产品地图，把握产品品种以及系列更替的时点和流程，对样品（家电、手机等行业称作样机）转换提前做好精细安排（图18-3）。手机、家电、家具等品类产品，样品（机）处置殊为重要：不仅涉及流通成本，而且涉及流通价值链的运动节奏。这里提出样品（机）处置的若干操作建议：第一，加快样品（机）周转，提高价值链运动速度；第二，样品（机）尽可能消化在终端；减少甚至杜绝反向物流；第三，与强势终端合作时，尽可能避免样品（机）方面的不利条款；第四，强化对样品（机）库存、周转的考核；强化样品（机）费用的预算管理；强化样品（机）在不同零售终端的精细化调度；第五，避免向零售终端过度压货；第六，除现场优惠促销外，寻找集中出货的出口。
第一招 省钱又有效地摸准“外人”对你的认知
兵法有云：“知己知彼，百战不殆。”研发苹果手机这样的大创新产品，必须得研究目标消费群心里是怎么想的，对产品有什么要求，功能有哪些改进和新品测试等。在普通人看来，像美国这样的国家，市场调研费用一定得几亿元的巨额资金，调研的人数也应该是成千上万。史蒂夫·乔布斯花了多少钱？没有花一分钱。调研了多少人？调研了5个人，一个电脑玩家，一个手机发烧友，3个普通消费者，仅此而已？仅此而已！当然，那位著名的合伙人为了稳妥起见，凭着旁听时的记忆，将史蒂夫·乔布斯调研提问的过程偷偷地整理成问卷，然后给每位员工发邮件，要求大家3天内按照问卷的说明，在亲友中也调研5个人。一周后，几千份问卷统计出来了，结果与史蒂夫·乔布斯的结论几乎一模一样。目标消费者，特别是原点人群对产品的认知，是研究营销原点问题的出发点。人们心中没有“凉茶去火”的普遍认知，就没有王老吉；没有“核桃补脑”的普遍认知，就没有六个核桃五年上百亿元的奇迹。因此，史蒂夫·乔布斯要了解目标消费者对“未来智能手机”的认知，只需要调研5个人就够了。这跟我们人为什么长5个手指头就基本可以完成单手操作一样。对事物有5个方面的认识，基本可以形成、印证普通消费者对某一个产品的立体信息了。这就是惊世骇俗的快速消费品“亲友调研法”——小样本洞察法。其实，所有的生活用品，甚至所有的商品，都可以用这样的高质量、小投入、小费用的小样本洞察法来了解目标消费群的认知，洞察他们的需求，为品类定位作出相对科学的定性分析与定量分析。【案例】员工亲友《“我爱康全药业”调查问卷》设计（请员工将问卷集中交市场部统计员）开放式问题两个，由员工向亲友提问。一、在你的印象中，康全药业与其他药店有什么不同？（不提示，完全凭第一感觉、记忆回答）二、康全药业的哪一点，最吸引你？（不提示，完全凭第一感觉、记忆回答）封闭式问题四个（向亲友展示问卷，打勾）一、你去康全药业，常买的产品是以下哪类产品？（可以多选）1.感冒发烧类2.消炎解毒类3.普通OTC类4.儿童滋补类5.儿童促生长类6.补钙及其他微量元素类7.老年常用滋补类8.蛋白质粉类9.中药破壁类二、以下哪些店内活动能吸引你？（可以多选）1.导购员解说2.地堆端架陈列3.货架促销广告牌4.店门横幅5.折价牌6.节庆祝福展架7.特殊灯光8.店内电视9.收银台小姐推荐三、你多久去一次康全药业？（只选一个）1.每周2~3次2.每周1~2次3.半个月1~2次4.每个月1~2次5.有需要就去6.想起来就去7.路过时随便进去看看四、你每次进康全药业，大约花多少钱？1.买点小药品，10元以下2.买点日常药品，20—30元3.买自己当天生病的药品30~50元4.50~100元的保健品5.100元以上的保健品您的年龄（岁）：（1）15~20（2）21~25（3）26~30（4）31~35（5）36~40（6）40以上你的月收入（元）：（1）1000~2000（2）2000~3000（3）3000~5000（4）5000以上谢谢合作！这样的问卷在布置的时候，要做很生动、详细的讲解，让每个员工都能够采集到真实、有效的信息。问卷真正的价值在于运用动销驱动力理论，找出营销的原点问题。营销的原点问题找到了，后面的营销竞争、促销和推广招法就层出不穷了。营销原点问题没有找到，后面所有的营销动作都是雾里看花，不信，你前后左右看看，有多少的企业在茫然中前行？从康全药业的这份问卷中，我们能洞察出什么问题，提出什么咨询建议呢？调研提纲的要点可以简述如下：（1）完成康全药业营销竞争战略的顶层设计，围绕如何增加客流量这一店铺营销的首要目标，解决以下店铺营销的原点问题：​ 如何打造品牌形象，提高知名度，吸引5公里半径内新顾客？​ 如何完善现场服务，提高美誉度，黏住老顾客？​ 如何强化店外、店门传播，提高路人即兴进店率？​ 如何发现需求、引导需求，进行高低毛利品项热点概念组合，提高客单价？​ 如何进行月度、节点促销主题策划、价格优惠策划、店员特优利促销话术训练，提高客单量？（2）协助与辅导康全药业，进行营销运营体系的提升，解决以下运营规划问题：​ 运营模式：便利模式、电商线下服务平台模式的探讨与试验。​ 运营节奏：提前规划淡季、旺季和各大节庆的促销主题与实施方案。​ 运营控制：协助完善单店考核、货架贡献率考核、品类毛利考核和团队绩效考核，控制“费用支出严重超标、团队庞大管理混乱、投诉曝光公关事故”三大风险。看到这里，你已经知道，通过调研了解消费者对你的认知有多重要了，同时，也知道好的调研不一定要花多少钱。

第8节​ 医药上市公司更要学会市值管理

中国医药股一直标有朝阳产业的行业属性，资本市场也享受着比传统行业更高的估值，资本市场表现稳健。但近两年，在公立医院改革和医保控费的大背景下，国家出台了审批制度改革、两票制、医保支付方式、一致性评价等重磅政策，医药上市公司资本市场颇为动荡，几家欢喜几家愁。从细分行业来看，化学原料药、中成药和医药商业的成熟度相对较高，并购整合成为决定行业增长的重要因素；化药制剂的创新和消费升级仍有较大空间，结构调整是行业成长的关键因素；生物制药步入快速成长期，创新技术不断出现，成为资本市场的投资热点。如图4-7所示。图4-7医药细分行业发展周期任何一家上市公司都是在两个市场进行经营，一个市场是以规模、利润为核心的实业市场，另一个市场是以市值管理为核心的资本市场。很多医药上市公司往往侧重于实业市场，思考更多的是企业经营和利润问题，上市公司具有资本思维和市值管理概念的不多，能够把实业市场和资本市场有效融合的企业更是寥寥无几。步长制药跌破发行价，市值蒸发700亿元更是为上市医药企业敲响了警钟。市值是上市公司生命周期的最直接表现。在A股上市公司市值Top100排名中，医药企业仅有恒瑞医药、康美药业、复星医药、上海莱士和云南白药五家企业。医药上市公司在市值管理方面较其他行业来说还不够成熟，要得到广大资本的认可，医药上市公司还需要迈出更大的步子。资本市场流行这句话：“50亿市值看主题，200亿市值看业绩，400亿市值看创新，800亿市值看国际对标。”从A股医药上市公司市值分布来看，大小市值分化严重。80亿市值以下的有一大堆，400亿市值以上的极少数。大部分医药上市公司还在为突破百亿市值努力中。如图4-8所示。图4-8A股医药上市公司（2016/6/17）市值分布图数据来源：时代方略整理医药上市公司实现市值增长，需突破四个大门槛：第一大门槛是市值100亿。如何突破百亿市值？方法有很多，可以是拥有持续放量的重磅产品，可以是实业市场有不错的利润表现，可以是通过投资并购、资本运作，可以是券商包装，讲一个很好的故事。第二个门槛是市值200亿。许多不错的医药上市公司在200亿上下徘徊，要突破200亿市值，这些企业必须向资本市场交出突出的业绩答卷。目前一批企业已经在行动了，科伦药业正在努力从大输液霸主向高端创新药新军转变，期望迎来市值拐点；贝达药业研发加码和外延扩张，避免“埃克替尼”一品独大局面，力保200亿市值；康恩贝OTC与处方药双线开进，力争实现200亿市值。第三个门槛是市值400亿。突破400亿市值，医药上市公司要在成长模式上实现创新突破，在产业升级上打造下一个掘金点。天士力摆脱“复方丹参滴丸”的标签，布局大健康战略一举拿下400亿市值；必康股份通过并购打造“医药大健康产业生态圈”，突破400亿市值；康弘药业股市新秀，凭借创新生物药康柏西普上市，成功从一家中药企业转型生物药企业，逼近400亿市值。第四大门槛是市值1000亿。实现千亿市值绝非是企业业绩好就能成就的！从突破千亿市值的医药企业来看，有坚持以“创新+国际化”为战略的恒瑞医药，亦有坚持以“全产业链平台”战略布局的康美药业。从千亿医药企业成长的背后逻辑来看，成为千亿市值的药企，可以归因于战略、产品、资源整合、市值管理能力。千亿市值企业可以对标国际制药企业，在医药市场已经高度成熟的美国，行业集中度很高，催生了强生、辉瑞、默沙东、吉利德、艾伯维、安进、礼来等一大批市值很高的药企。如强生的市值已经超过3000亿美元，对比之下，在中国的上市药企中，市值最高时的恒瑞医药约2000亿元人民币，尚有明显差距。总之，医药上市公司要管理好市值，实现市值突破需要做好以下几点：第一，要塑造企业价值。制定产融结合的战略规划，在机制上进行优化，管理上进行提升。第二，要挖掘企业价值点。对投资价值充分描述，有一个很好的资本故事。第三，要学会价值传播。除了法定信息披露外，要维护4R关系，即与投资者、分析员、监管机构和媒体关系管理。第四，要进行价值实现。执行一些如股权激励、定向增发、并购重组、债券融资等资本运作手段，进行价值实现。【典型案例——千亿市值药企发展模式】（1）全产业链平台型企业——“康美模式”。康美药业成立于1997年，上市之初是一家药品经营企业，2002年投资建设中药饮片生产基地，增加中药和医疗器械业务板块；2009年收购上海美峰食品有限公司和上海金像食品有限公司，以快消食品和保健品切入华东市场；2010年康美药业收购亳州中药材市场，增加专业市场物业管理业务；2013年康美医院进入运营阶段，康美药业与吉林梅河口市人民政府签订医疗产业战略合作，进军医疗领域，积极探索大健康产业发展模式；2014年以来，康美药业启动“互联网+中医药”，进一步强化虚拟与实体市场的结合力度。通过不断并购扩张，康美药业现已形成涵盖药品生产与销售、药材种植与贸易、中药材市场经营、连锁药店、医院经营、药房托管等多个环节的业务体系。随着产业链布局的完善，公司业绩快速成长，收入从2001年的4亿元增长到2016年的216亿元（CAGR高达30%），净利润从2001年的0.3亿元增长到2016年的33亿元（CAGR高达37%）。公司总市值从2001年上市之初的22亿元一路攀升至2017年的千亿市值，列中药行业之首，成为中药龙头。康美药业依托多年全力打造的中药全产业链模式及供应链优势，建立基于大数据的健康云服务平台，在健康产业领域设计“大健康+大平台+大数据+大服务”发展路线图。从康美健康到康美中药网、从康美e药谷到康美中药材价格指数、从国家中医药管理局信息化医疗服务试点平台到设置网络医院、从康美医疗上线到“智慧药房”落地，康美药业打造出完整的医药大健康生态圈，实现全面的医药电商、互联网医疗服务能力。（2）高度专注的研发型企业——“恒瑞模式”。恒瑞医药是目前国内由仿制药研发转型升级为创新药研发最为成功的企业之一。自2012年以来，恒瑞医药每年研发投入均超过5亿元，研发销售比接近10%。2017年上半年研发投入达到7.8亿元，比去年同期增长60%，国内首屈一指。持续研发投入和良好的产品线建设规划为恒瑞带来了高质量仿制药和创新药。恒瑞医药作为国内研发型企业的标杆，研发创新和国际化路线成功打造了恒瑞医药千亿级别的成长空间。恒瑞医药立足高质量仿制药产品管线，拓展创新药产品管线和市场空间。恒瑞医药前期主要集中在仿制药大品种的开发上，2000年后通过抢仿奥沙利铂、多西他赛、伊立替康等一系列大品种帮助公司实现第一轮高速增长；2004年后碘伏醇、七氟烷等手术用药的获批带动了公司第二轮高速增长；2006-2009年，公司战略布局从仿制药逐步推向创新药；2014年首个创新药大品种阿帕替尼获批上市，带动公司第三轮业绩增长。目前公司有超过90个在研品种，超过20个创新药品种进入临床。在产品为王的医药市场中，恒如医药无疑是大赢家。国际化是恒瑞医药突破千亿市值另一大重要步骤。恒瑞医药目前仿制药和me-too创新药物开发技术已较为成熟。在规范市场，恒瑞医药已经有伊立替康、七氟烷、环磷酰胺等多个市场前景好的仿制药品种。同时公司引进美国Tesaro公司的止吐专利药Rolapitant扩充肿瘤辅助治疗管线，引进日本Oncolys公司的溶瘤病毒补充免疫治疗管线等。（3）内外兼修型企业——“复星模式”。复星医药在2017年实现了市值翻番，从2017年年初的551亿元升至1000亿元，成为千亿市值俱乐部一员，让外界看到了“复星速度”。复星医药高成长的背后是“外延并购扩业务+内生管理提规模”的长期发展战略，正如复星医药总裁兼CEO吴以芳所说：“产业厚度决定企业成长价值高度。”复星医药市值高增长的背后，是企业经过多年的积累，价值逐渐得到市场认可。外延并购扩业务：复星医药经过20多年的发展，围绕药品、医疗器械、医疗服务三大板块在全球范围内选择潜力和规模企业并购，战略性覆盖医疗健康全产业链的重要环节，这是国内为数不多的全产业链发展模式，对标制药巨头强生公司不无道理。复星医药的多元化布局并非是“大而不精”。复星在药品、医疗器械、医疗服务每一个版块，综合实力都处于国内领先地位。依托生物药平台复宏汉霖成为单抗研发龙头，联合Kite公司成为CAR-T产品的国内领先企业，收购印度制药GlandPharm进一步推进国际化步伐，不断进行医疗机构布局，成为医疗服务领域的佼佼者，种种战略举措让投资者看到了复星医药价值未来的持续提升。内生管理提规模：对于企业来说，并购容易整合难。如何将产业链深度打通，是企业并购之后发展的关键。复星医药也一直在整合能力上不断努力，复星医药属于财务管控，收购后的企业仍主要由原团队负责运营，只派驻财务总监帮助其梳理内部管理，实现了在战略层面“不缺位”，在管理上“不越位”，不断提高内部经营和管理能力来持续提升盈利能力和扩大规模。
  
    
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