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第二节B2C和O2O渠道购药的区别
尽管网上药店的发展经常出现低价销售行为，影响市场公平的竞争环境，冲击了线下市场，所以很多工商业的销售人员一味反感，抵触药品网上销售。我的观点是，我们更要做的是如何拥抱互联网，在渠道和既得利益不冲突的情况下，线上线下协同发展，拓展更广的市场。网上药店购药，B2C和O2O的区别在于消费者在O2O渠道按需购买，而在B2C渠道爱“囤药”。根据中康资讯对2000多名在线上零售渠道统计，触发消费者在O2O渠道购药的原因主要有六点：一是解决“紧急”需求，自己不方便购药时可以30分钟送药上门。二是“懒”，追求购药的便利性。三是可以解决“缺货”“缺店”问题。四是满足深夜购药需求。五是避免购买较隐私药品的尴尬，如紧急避孕药等。六是部分消费者在O2O上购药是由于平时点外卖习惯的迁移。而驱动医药B2C消费的主旋律同样包含“私”和“缺”。“私”指的是购买隐私类药物，如脱发类、去脚气、治疗打鼾等药品，线下购买比较“尴尬”。“缺”一方面指的是缺店，城郊区域线下药房少，步行距离较远；另一方面指的是线下缺货驱动，如在B2C平台能买到药房缺少的进口产品或一些处方药。相对于O2O的“急”，消费者在B2C渠道趋向于“缓”，购买非急用日常用药、家庭常备药的囤货、网上凑单购买等。除此之外，打折促销活动、App弹窗广告吸引等推广也是驱动消费者在B2C渠道购药的原因。根据以上数据，大家知道该如何选品和布局网上零售药店的销售。
第2节心理咨询的方法
一、心理咨询理论流派心理咨询在形成发展过程中，几个理论流派对其有影响深远，主要包括精神分析、行为主义、认知心理学、存在-人本主义等。精神分析理论要点是，人的心理活动分为意识、前意识和潜意识三个部分，人格是由“本我”“自我”“超我”三个部分组成，人在维护自我的心理平衡和健康时，常对生活中的烦恼和精神痛苦采取某种自圆其说或自欺欺人等认识方法，以求心灵的自慰。弗洛伊德将这些认识方法称作：“心理防御机制”。行为主义基本假设是，行为是学习者对环境刺激所做出的反应。他们把环境看成是刺激，把伴随的有机体行为看作是反应，认为所有行为都是习得的。认知心理学认为，人的认知过程就是信息的接受、编码、贮存、交换、操作、检索、提取和使用的过程，并将这一过程归纳为四种系统模式：即感知系统、记忆系统、控制系统和反应系统。强调人已有的知识和知识结构对他的行为和当前的认知活动起决定作用。人本主义认为，人都有能力发现自己的缺陷和不足，并加以改进。人都有两个自我：现实自我和理想自我。人们自己最终要对所发生的事情负责，这就是人本主义人格理论的基础，人们只有按生活的本来面貌去生活，我们才能成为真正完善的人。活在当下，享受生活，鼓励自己能够克服所遇到的暂时困境。同时认为让所有需要立刻得到满足并不是生活的全部，允许来访者自己克服困难，继续成长。二、心理咨询的几个咨询方法介绍1.精神分析疗法为使人们领悟其心理障碍的根源，人们需要接受精神分析的治疗，通过移情关系的建立来重塑人格。在这当中，心理分析师通常使用解析、自由联想、催眠、释梦等技巧来疏解来访者“本我”与“超我”的冲突，减轻“自我”的压力，更好地面对现实。2.合理情绪疗法ABC理论：在诱发事件A（Activatingevent）、个人对此所形成的信念B（Belief）和个人对诱发事件所产生的情绪与行为后果C（Consequence）这三者关系中，A对C只起间接作用，而B对C则起直接作用。即一个人情绪困扰的后果C，并非事件起因A造成，而是由人对事件A的信念B造成的，所以，B对于个人的思想行为方法起决定性的作用。人的信念B中有很多不合理信念，主要有三个特征：（1）绝对化要求，即对人或事都有绝对化的期望与要求；（2）过分概括，即对一件小事做出夸张、以偏概全的反应；（3）糟糕透顶。凡此种种，都易使人对挫折与精神困扰做出自暴自弃、自怨自艾的反应。理性情绪疗法的目的在于帮助来访者认清其思想中的不合理信念，建立合乎逻辑、理性的信念，减少个人的自我挫败感，对个人和他人都不再苛求，学会容忍自我与他人。3.行为疗法行为疗法又称为“行为矫正疗法”或“行为治疗”，是通过学习和训练矫正行为障碍的一种心理治疗方法。4.来访者中心疗法“来访者中心疗法”反对操纵或支配来访者，主张在谈话中采取不指责、不评论、不干涉的方式，鼓励来访者言尽其意，直抒己见，以创造一个充满真诚、温暖和信任的气氛，使来访者无忧无虑地开放自我。心理咨询的目的，不在于操纵一个人的外界环境或其消极被动的人格，而在于协助来访者自省自悟，充分发挥其潜能，最终达到自我的实现。5.表达性艺术疗法表达性艺术疗法是一种新兴的心理治疗方法，它通过游戏、活动、绘画、音乐、舞蹈、戏剧等艺术媒介，以一种非纯口语的沟通技巧来介入，释放被言语所压抑的情感经验，处理当事人情绪上的困扰，帮助当事人对自己有更深刻的对不同刺激的正确反应，重新接纳和整合外界刺激，达到心理治疗的目的。6.催眠疗法催眠疗法是指用催眠的方法使来访者的意识范围变得极度狭窄，借助暗示性语言，以消除病理心理和躯体障碍的一种心理治疗方法。通过催眠方法，将人诱导进入一种特殊的意识状态，将咨询师的言语或动作整合入患者的思维和情感，从而产生治疗效果，催眠可以很好地推动人的潜在能力。7.团体心理治疗团体心理治疗，一般是由1～2名带领者主持，治疗对象可由8～15名具有相同或不同问题的成员组成。治疗以聚会的方式出现，可每周1次，每次时间1.5～2小时，治疗次数可视来访者的具体问题和具体情况而定。在治疗期间，团体成员就大家所共同关心的问题进行讨论，观察和分享有关自己和他人的心理与行为反应、情感体验和人际关系，从而使自己的行为得以改善。8.家庭治疗家庭治疗是以家庭为对象实施的团体心理治疗模式，其目标是协助家庭消除异常、病态情况，以执行健康的家庭功能。家庭治疗的特点：不着重于家庭成员个人的内在心理构造与状态的分析，而将焦点放在家庭成员的互动与关系上；从家庭系统角度去解释个人的行为与问题；个人的改变有赖于家庭整体的改变。三、心理咨询过程中的阻抗阻抗是指来访者在心理咨询过程中，以公开或隐蔽的方式否定咨询师的分析，拖延、对抗咨询师的要求，从而影响咨询的进展，甚至使咨询难以顺利进行的一种现象。四、心理咨询的效果“助人自助”是心理咨询的最基本原则，心理咨询师期望通过其帮助，使来访者增强自己的独立性，而非增强依赖性，以能够在日后遇到类似的生活挫折和困难时，可以独立自主地加以解决。
四、工作标准
1.拜访客户的数量：每日按固定拜访客户数量不得低于40家；2.订单成交率：每日订单客户数量不得低于60﹪。计算方式为=订货的商店数量/实际拜访的客户数量；3.产品项铺市率：重点品项铺市率不得低于80﹪，计算方式为=分销商店的家数/所有商店家数，基础品项铺市率不得低于60﹪，。4.每日销售量：每日销量不得低于600元。以当天填写销量报表数量为依据凭证或以经销每天销售金额为准；5.新客户开发：每周新开发客户数量不得低于10家。
三、荣誉奖项的分配
荣誉奖项的分配，是指不同层级、不同岗位、不同部门在荣誉奖项评选中所占有的比例，它在一定程度上表明了组织对于层级、岗位的重视程度。在华为金牌员工的评选中，入选者为年度绩效为A的员工，占员工比例的10%～15%，经过部门推选、荣誉委员会评价之后，获奖比例约占全体员工的0.5%。2008年开始，华为对海外艰苦地区工作6～10年的人员进行工龄奖励，向其颁发“天道酬勤奖”奖章。从以上标杆组织和企业中，可以总结出荣誉奖项分配的基本原则：（1）奖励比例不宜过高也不宜过低，过高会使荣誉激励泛化，企业付出的成本发挥不了作用；过低则会打击员工争取的积极性。（2）建议年度奖励范围在5%～10%。（3）奖项分配坚持向普通员工倾斜、向一线员工倾斜，一定程度上减少领导的奖励。
二、产品分解结构
产品分解结构（ProductBreakdownStructure，简称PBS）。此图表反映了产品组件和可交付物的层级结构。它与工作分解结构的不同之处在于它概述了要构建的产品，而不是要完成的工作。PBS可以让团队清楚地了解每个产品组件及可交付物，最低层是特定团队成员负责的产品。如图8-9所示。图8-9产品分解结构示例
3.推荐别怕被拒绝
曼思是G连锁药店有限公司N店的店员。店经理要求大家对每个顾客都推荐VC，但是曼思推荐之后总是感到很沮丧，因为常常被顾客拒绝，这种挫折感令药学专业毕业的曼思心里面很难承受。曼思也暗自怀疑，到底这种对100%顾客的推荐有没有用？曼思遇到的是一个药店人都比较常见的问题，那就是针对重点品种向每个顾客进行推荐，这种推荐的成交率有多少？是否真的有必要对每个顾客都推荐？为什么总是被顾客拒绝呢？我根据在一线积累的经验做了一个粗略的估计，希望以下成交的数据对药店人的工作有帮助。（1）营养素成交率。正常的水平大概在5%左右，也就是说，一天来50个顾客，如果每个员工都坚持做到100%推荐，有2～3个顾客会接受。当然，这里面不包括顾客直接来要营养素的。虽然只有2～3个顾客接受推荐，以每个顾客只买150元的营养素来计算，也就是300～450元；当天50个顾客，以平均客单价40元来计，全天营业额也就是2000元，这样营养素的占比达到了15%～22.5%，这一占比已经相当可观了。如果员工做不到100%推荐，只是对其中一部分顾客推荐，则其成交的顾客就更少，比如只对20个顾客推荐了，结果当天可能就只卖出一笔营养素单。当然，5%这个水平只是针对大多数药店人来说的，有些专业与销售能力都较强的员工成交率可能会提高到10%～20%。如果店里面的营养素销售氛围较好，则整个门店的成交率可能会较高。也就是说，坚持推荐的确能实现销售。当然，要提高成交率需要注意方式方法与技巧，不过，这不是我今天要说的内容。（2）关联的小商品成交率。有很多大家都没有在意的小商品其实成交率很高。以棉签为例。夏季皮肤病高发，很多顾客会到店里来买外用药膏。只要员工坚持对顾客说“带一包棉签吧，可以防止交叉感染，只要两三元”，这种推荐的成交率就会很高。排除顾客自己家里面有的情况，其成交率在60%左右。当然，店员之间也会有差异，但至少可以说明，只要每个员工都这样做，结果就会使门店的客单价提升。很多人都想去做营养素大单，但是大单的机会相对来说不多，且要费时去磨出来，而这样一些小金额的商品成交率高，只要员工都有坚持说的习惯，则对门店业绩改善也是有益的。类似的小商品还有小瓶的VC、复合维生素B、牛黄解毒片等，具体的品种可以自己去挖掘。（3）收银台商品成交率。这是一个行业秘密，也是一个公开的秘密，不只是在药店，其实在很多零售场所，都有这种收银台的一句话推荐。就药店来说，依我的亲身经历，其成交率在10%左右。当然，收银台的商品不止一种，我们常推的有VC泡腾片、枇杷糖、枸杞、面膜、牙膏等，这个10%是指所有商品加在一起的，也就是说，顾客不要这种，可能会要另外一种。具体的收银台商品因企业不同、季节不同，选择的品种也不同。（4）明星商品成交率。明星商品就是我们想培养的商品，当然也是应季与主推的商品。明星商品的成交率大概在15%左右。因为大家的关注度都较高，而且符合顾客需求，所以其成交率相对较高，关键是员工对产品的卖点要非常熟悉。另外，我们还可以考虑到的是疗程用药的推荐成交率、促销买赠药品的推荐成交率等，这些常用的提升客单价的方法有一个共同的要素，就是要员工不怕被拒绝，同时又能很巧妙地不让顾客反感。所以员工在导购时诚恳的态度加上给顾客更多的饮食建议、温馨提示、生活常识等就显得非常重要，而这些知识都是需要员工去学习与积累的。当我们了解了推荐的成交率，就应坦然接受顾客的拒绝。事实上，很多情况下顾客确实是不会接受的。但是只要做到我们所能做到的，讲清楚，解释到位，注意引导技巧，那么，顾客购买就是水到渠成的事了。
附录：快消品营销那些事儿
一、华润集团领导力素质模型
华润集团领导力素质模型如图2-3所示。图2-3华润集团领导力素质模型我们详细拆解一下华润集团的这个领导力素质模型，首先来看这个模型是怎么构成的：最左边的是一个模型的构图形状，是一个“众”字；中间是所有的胜任力指标集合，由三大类八大项指标组成；最右边是其中一个指标“追求卓越”的行为解读，包含指标名称、指标定义，指标维度、四级行为分级，以及每一个行为等级具体的行为描述。（一）模型的构图形状：“众”字左边的模型构图——“众”字，体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，还强调团队领导力、组织领导力；三个“人”字构成了一个朝上的“↑”形状，体现了积极向上、动态活力的精神内涵；三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心灵。　　“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业努力的方向，是企业的战略目标。（二）模型的构图色系：由三种颜色组成琥珀黄——赢得市场领先：琥珀黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果；蓝色——创造组织优势：代表规则和程序，组织优势是指企业的战略、文化、制度、流程、机制；绿色——引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。（三）胜任力指标集合：由三大类八大项指标组成第一类：赢得市场领先。​ 为客户创造价值。​ 战略性思维。​ 主动应变。第二类：创造组织优势。​ 塑造组织能力。​ 领导团队。​ 跨团队协作。第三类：引领价值导向​ 正直坦诚。​ 追求卓越。（四）单个指标的具体构成以图2-3第三类指标中的一项胜任力指标“追求卓越”为例，我们来看一下这项胜任力指标的具体构成。定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性的目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。维度：设定目标的难度、自我挑战的程度。层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作。​ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。​ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。层级二：不满足现状，持续改进、提高效率。​ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。​ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标。​ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动实现目标。​ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。　注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我。​ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。​ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。具体构成如下：​ 指标名称。​ 指标定义。​ 指标维度：指的是“追求卓越”这个指标是从“所设定目标的难度”和“自我挑战的程度”这两个维度具体展开的。​ 行为描述（或称为行为解读）：每个行为等级由两项具体的行为描述构成。​ 行为等级：总共分为四个行为等级，从层级一到层级四，行为等级从易到难。总结一下，华润集团的这个领导力素质模型是做得很系统完整的一个模型，除了模型结构完整清晰外，从构图形状和构图颜色都深入地诠释了公司战略、文化及机制的内涵，即完整清晰又突出企业特点，实为建模的一个标杆。
近十年职业人士在职业生涯中应该汲取哪些经验和教训
许多职业人士大学毕业后或者留学回归后十几年，奔波劳累，但是收入、社会地位和自我实现感平平。为什么会这样？论智商不比别人低，论学历不比别人差，论吃苦耐劳精神付出不比别人少，甚至论人脉和关系网也不比别人差。归纳起来，初入职场或者在职场中发挥不好导致职业价值不高的原因主要有以下几个方面：（1）好高骛远型。这种类型的职业人士仅仅看到一些成功人士在聚光灯下领奖的壮观场景，只看到“成功人士”在台上口若悬河讲成功经验，没有看到与这些成功人士一起起步还有很多人，他们或者业绩平平或者折戟沉沙；没有看到即使这些“成功”人士也是几度挫折、几度沉浮的过程。所以，为数不少的职业人士就是以这些所谓成功人士为自己的目标，这本无可非议，但是如果你不想夯实自己的职业基础、不想设计并实施自己的成长计划，或者走了错误的路线，这种“高大上”的目标可能成就不了你而且还有毁了你的风险。（2）路线错误型。职业成长有自己的规律，作为职业人士应该创造条件、适应规律而不是违背规律、揠苗助长。比如，制药企业做质量部经理这个岗位，什么样履历和基础的人可以做而且能够发挥他（她）的才能和专业能力呢？我们举一个具体的例子：如果你有既做过QC又做过QA还做过生产管理或者工艺员岗位那是最好了，但是如果在三种岗位都有充分的职业历练一般要15年，本科22岁毕业加上15年就是37岁，如果职业生涯的每一步并不会完全如自己所愿，那就要过40岁，一般的职业人士很难为了一个部门经理熬到这个年龄。如果求其次，在这三个岗位中的一个走上质量部经理的岗位，哪个要更好呢？以笔者的职业生涯经验，最好是QA，其次是生产管理或工艺员，再其次才是QC。为什么？因为制药企业质量管理的核心也是质量管理部经理的工作核心，在事前预防而不是事后整改，等你已经查出来不合格，那已经要付出代价。事前预防的关键在质量保证体系是否能够真正发挥作用。所以，QA的职业历练对这个岗位是最为重要的，笔者在药企做总裁或董事长时，在决定质量部经理人选时，主要也是考虑这一点。一般来说，QC出身的质量部经理更注重技术和细节层面的管理，遇到取舍时往往刚性更强，这本没有好坏之分，但是每一种岗位都有其特殊的职业导向和习惯。再有药企总裁的人选需要怎样的职业履历？目前，从营销副总裁或营销总监岗位上上来的多，做营销的职业经理人做总裁的优势是上规模快，容易出成绩。但是缺点也显而易见，这些经理人历练太有限，他们很难在短时间内平衡研发、运营、人力资源、财务、战略之间的关系，而药企要想健康、持续发展，平衡实际上非常重要。如果单纯注重销售，长期下去药企的战略就简化成规模，研发、运营、人力资源、财务职能就简化成营销的附庸，单纯地为营销服务成为主流意识，这样的药企有现在缺未来。而由财务总监上来的经理人做什么都有成本意识，做什么都在财务上心中有数，但是容易放不开，没有把握的事不做，求稳倾向比较重。企业战略最大的操作方式就是放得开、收得住，容易错失良机。这里不存在对由各个职能上来经理人的歧视或不满，而只是举例说明职业成长路线对实现目标的优势和劣势。（3）基础不牢型。有些职业人士初出茅庐职业升级很快，这本无可厚非。但是，如果他（她）得意扬扬，浮在上层，以开会和听汇报创造业绩，那就比较危险。而如果自己知道自己的薄弱点，虽然职级上升但工作重心仍然在基层，愿意沉下去，未来就会好一些。（4）耐力不足型。一些职业人士本来在职业生涯中一帆风顺，有些虽然并不“风顺”但磕磕绊绊地走过来了。这些人士业绩好，人缘好，上升通道优势明显，但耐力不足。耐力不足体现在哪里呢？总的说就是“职业无力感”。具体体现在以下几个方面：职业或层级变了，自己还是用原来的眼光、视野、方法和手段。用老办法解决新问题，总是力不从心。听不进不同意见，总觉得自己无所不能。对于新层级、新问题需要新专业能力、新方法，但是准备不足。主要原因在于陷入职业通道的职业人士只忙业绩，只关注关系，而忘了充实和提升自己。比如随着自己职业的成功，对自己的人文素养要求也会越来越高，人文素养高有什么用呢？就是会提高你的职业认知能力。什么是职业认知能力？职业认知能力提高会在遇到新问题和老问题时，你能够迅速洞见到本质，能够知道这件事与其他事情的千丝万缕的联系。再比如，不同的人在相同的职业生涯中，对社会、对自己、对家庭、对所在的企业会有不同的新认知，这些新认知会改善你的工作效果，而认知浅或者少的职业人士就会显得耐力不足，而那些认知深刻和认知多的职业人士在职业发力过程中就会显得后劲充足。（5）风险型。一些职业人士职业生涯蛮顺利的，不论是职业稳定性、职级晋升速度还是收入增加速度都不错，但是，在面临职业陷阱、道德选择和进退时机等方面或者由于急功近利，太想成功了，或者由于没有预见到的风险，使自己在职业生涯巅峰坠落，后者使自己的职业生涯蒙受污点。
56.客户要你先报价怎么办
一天我在某品牌鞋店看中一双皮鞋，但觉得价格有点贵，便问营业员能否打折，营业员训练有素地问道：“你喜欢这款吗？”“不错，就是太贵了，能不能打折？”“你先穿上试一下。”营业员一边取来皮鞋一边夸我好眼光：“这款皮鞋是小牛皮，是一双透气好会呼吸的皮鞋，而且采用全皮革衬里，最关键是全意大利手工缝制。”这么好的皮鞋穿在脚上我再谈折扣感觉底气不足，营业员也为难地告诉我这是最新款不打折。营业员在提醒我皮鞋的价值前，并没有跟我讨论产品折扣问题，这是她的高明之处，先讲价值再谈折扣。首先，客户太早问价格，主要原因是你太早说产品。销售前期的主要动作是搜集客户信息，剖析客户现状，了解客户问题，而不是介绍自己的产品。如果你不关注客户需求，忙着推销自己的产品，客户的反应是：你说产品好，那价格是多少啊？所以避免客户上来先谈价格的最好办法是：先谈市场趋势，竞争对手的状况，客户的战略目标，客户经营中是否存在利润下降、产品竞争力不足等问题。例如:“张总，在控制产品质量的稳定性方面你们碰到了哪些麻烦？服务方面有没有特别需要改善的地方？”总之一句话：忘记你的产品，聚焦客户问题。其次，对于一个不了解产品价值的客户，任何报价都高，因此在正式报价以前还应该针对客户的问题和需求，呈现你公司和产品的价值。公司价值包括：企业如何为客户创造价值，企业有别于竞争对手的核心竞争力，企业在哪些方面拥有很好的声誉。产品的价值包括：产品的质量和售后服务如何为客户降低成本、提高效率，即达成交易对客户有什么好处。客户不是买便宜，而是要占便宜，当客户获得的价值大于购买成本，他们购买产品就变成顺理成章的事情。因此一般在报价前你应这么说：（1）我们的品牌市场份额第一，行业的成功案例很多。（2）市场数据显示我们二手设备的残值要比其他商家高20%左右。（3）我们的零库存物流方案可以为贵公司降低2%的采购成本。除了向客户呈现价值，还要提示风险，未达成协议对方有什么麻烦？采用新品牌的不确定性、换供应商的风险、关键设备失灵造成的重大损失，尤其是大订单采购，客户最关心的问题不是价格，也不是价值，而是风险。当一个客户因为错误的购买行为而造成损失，客户为修正这个结果而付出的代价将远远超出购买成本。因此要提醒客户存在采购风险，价格只是采购的一个因素，不应该是唯一因素。你可以采用以下几种提问方式，提醒客户存在的采购风险。1）产品质量不稳定，会带来多少成本损失？2）缺乏准确度高的检测设备，食品的安全性得不到保障，这对企业意味着多大的风险？3）供应商供货不及时，对工厂的生产有什么影响？4）原材料的损耗过大，直接导致生产成本居高不下，最终丧失竞争力，不是吗？除了向客户呈现价值、提醒风险以外，还要为客户建立合理的价值评价体系，重构其采购标准。“您是如何定义质量的？关于这点您能详细说吗？”引导客户对质量做重新定义，客户也许会说：“只要满足国家标准就可以。”那你接着说：“您有没有考虑到能耗、环保成本，还有使用寿命？”引导客户多维度关注产品质量和服务，为未来报价打下伏笔。客户坚持先问价格确实难办，因为你并没有建立价值优势，客户认为所有的产品同质化无差别，你的任何报价在客户眼里都高。那怎么办？首先，你最好采取一些模糊的报价策略：“张总，其实现在的价格都很透明，想报高价也不现实，放心，我一定给您一个最优惠的价格，您先试试这个车，感受一下！”如果客户要求明确报价，最好只是报个区间价，你可以跟客户说：“现在仅仅是开始，工况不同，需求不同，配置不同，价格也就不同。”如果客户坚持问价格，就报一个大致估计的价格或者不超过市场行情的价格，这个价格可能比最终报价要高。然后显示价值，提醒风险，重构客户评价体系。
红门科技的自我革命
红门科技（如图1-8所示）是全球知名的电动伸缩门研发基地，专营电动伸缩门、停车场管理系统、道闸。2009年，红门科技的核心产业——电动伸缩门的市场份额排第一，智能收费系统的市场份额正在增长。但是，红门科技的地位并不稳固，面临众多品牌的激烈竞争且价格抵御能力较弱。电动伸缩门在中小厂家的低价围剿下受到很大影响，销量持续下滑。在红门科技面临业务多元化扩张的重要转折期，红门品牌如何在更广阔的领域里打造核心竞争力？如何形成稳固的行业领先优势？红门科技找到了采纳，一起破解成长中的难题，一次革新自我、颠覆行业的行动即将开始。图1-8红门科技主视觉形象画面一、战略聚焦，品牌国际化发展采纳营销专家经过与红门科技进一步接触，发现红门品牌在行业内的知名度、忠诚度和美誉度很高，但战略定位不清晰，旗下拥有电动安全门、IC卡智能系统、道闸、岗亭、旗杆、围栏、交通护栏等14个系列100余种产品，没有系统的战略指导品牌与产品价值体系的包装与传输，导致红门品牌建设不聚焦，难以形成明显的差异化优势。因此，采纳营销专家提出聚焦战略，将红门的业务聚焦到电动伸缩门领域，以电动伸缩门的品牌基础为核心，全面提升品牌影响力和品牌价值，为企业的长远发展夯实基础，做电动伸缩门行业的领导者。然后，借助强势的红门企业品牌，把产品延伸至智能收费系统领域。同时，启动品牌国际化战略，以成为世界级企业为愿景，努力成为国际一流的出入管理系统集成服务商；以国际化的视野和高度，和对手拉开差距，成为行业权威，从而引领整个市场、行业发展的趋势。二、心智占位，缔造全球门业领导品牌在和采纳合作前，电动门行业的营销观念基本上是“生产+销售”。这种最原始的模式只重视产品的质量和价格，企业之间的厮杀多以价格战——低级战略为主，忽略了品牌与传播的重要性，红门科技就是典型的原始营销。红门品牌由于整个体系缺乏规划，而且品牌形象有老化趋势，产品定位中高端，但在与用户接触的各个层面没有体现出与高价格相适应的价值沟通，缺少由品牌带来的价值支撑，对销售的拉力作用仍然有限。采纳营销专家将红门定位成“全球门业形象典范”，在消费者心智中占据行业第一的位置，围绕“科技、形象”的核心价值打造营销价值链，向消费者传播“中国红门、世界气派”的品牌主张，推动并巩固电动伸缩门领导品牌的地位，红门科技终将成为市场上真正的领导者。如图1-9所示。图1-9红门科技品牌价值体系同时，采纳营销专家将红门塑造成门业科技顾问的专家形象，帮助红门组建红门全球门业科技研究院，对其成为电动门行业最权威的研究机构进行品牌背书，进一步强化品牌壁垒。采纳营销专家策划了“超长大型悬浮门”、“全球最炫（悬）的门”事件推广，成为数十家网络报纸、电视台等媒体争相报道的新闻，抢占“选电动伸缩门就选红门”的心智占位，巩固了红门科技在行业内的领先地位。红门科技店面形象如图1-10所示。图1-10红门科技店面形象三、树立标准，抢占行业制高点当时，整个电动门缺乏硬性的公认标准，红门科技的产品线、产品名称、产品系列也缺乏标准，随意性强，价值感不足。所谓“三流的企业卖产品，二流的企业卖概念，一流的企业卖标准”，采纳营销专家针对门业行业标准缺失的状况，根据“黄金高度、黄金设计、黄金材质”三个维度为红门科技树立行业“黄金标准”，奠定了红门科技的行业标杆地位。采纳营销专家按照红门科技的客户需求特点，把产品分成六大类，比如，针对党政机关、大型国企的“国系列”产品，针对中小企业的“红系列”产品，针对“公、检、法”、军队的“雷系列”产品，针对别墅、小区的“和系列”产品，针对体育竞技单位的“跃系列”产品，针对大专院校、文化艺术单位的“雅系列”产品，分别针对不同的产品系列为产品命名，构建起强大的产品力，为红门科技在全球市场攻城略地奠定了坚实的基础。

4.3.1 ​ 回顾工作目标

工作目标在改进项目启动时已经确定，为什么在完善方案时还要去回顾？改进工作通常会历经一个相当长的过程，比如确定改进目标与范围、现状诊断、提出解决方案、规范制度的详细设计等。在整个过程中，涉及不同层次的人、不同领域的问题，这些问题甚至还交织在一起，理清头绪并非一件容易的事情。就像一个软件开发项目，不同阶段、不同干系人对项目需求都有不同的看法，即使是客户，在初期也难以将自己的真实需求表达清楚。随着越发深入的了解，先前的想法被修正、新的想法被唤醒。这种变化尽管令人沮丧，但确实反映了目标不断确切、逐步实现的曲折过程。如图4-2所示。图4-2改进项目在诸多研发体系优化项目中，我们常常会遇到工作目标不明确甚至不合理、工作目标与企业现状（主要存在问题）不一致、解决方案与工作目标不匹配等情况，就像举枪瞄准时忽然发现靶移动了位置。在进行产品研发时，有一个很重要的活动就是产品的“验证与确认”，是要保证产品规格满足客户的原始需求，就是说“要做正确的事情”。我们在完善解决方案时也是类似，首先要对工作目标、发现问题、解决方案进行一次“校准”，防止他们之间不一致的情况出现。笔者在河南羑里城参观时，曾参加了一个很有意思的游览项目。羑里城相传是当年商纣王拘禁周文王的地方，“文王拘而演《周易》”。这个游览项目据说是参照《易经》建成的迷宫，游览者进入迷宫后，需要自己寻找出路。进去以后，发现道路被错落的障碍物阻隔，一时之间还真的找不到出口。正在着急的时刻，不知不觉就走到了迷宫的中间位置。这是一个高台，可以俯视整个迷宫。居高临下将迷宫看得一清二楚，从而顺利找到了出口。那种感觉真是豁然开朗！咨询师需要从更高、更全面的视角去审视研发体系全貌及其解决方案。也许之前被广泛诟病的问题仅仅是偶然因素引起的，而那些深层次问题却是导致体系低效的根源；也许原来确定的改善目标过于宏大，需要从一个小目标入手，“伤其十指不如断其一指”；也许受多种因素影响，解决方案已经背离初衷，和改善目标渐行渐远。这都将会令我们的努力化为泡影，因此回顾目标是完善解决方案步骤中首要的一点。下面我们看几个研发体系改进的案例，来感受一下校准目标的重要性。◎​ 在一张白纸上画画某公司在确定研发改进目标时，想法比较简单：“我们公司的管理就像一张白纸”“其他公司研发体系的问题，我们都存在”“我们就是要引入成熟的管理体系，领导层已经下了决心”。由此看来，项目目标就是将成熟的管理体系原汁原味地落实下来，事实上该公司已经下定决心，为此可以“削足适履”。在接下来的方案设计中，咨询师将该公司的研发体系与标杆进行了全面对比，确定了完整的改进点和实施步骤，改进范围显得专业而丰富。在回顾改进方案时，咨询师经过反复考虑，认为该公司在目前业务发展势头良好的情况下，没有足够的资源对研发体系进行大刀阔斧的变革。另外，在比对标杆管理模式时，现行体系尽管存在很多不一致的地方，但是对支撑未来一段时间的业务发展足矣，并没有做大幅度调整的必要性。因此，咨询师建议公司将项目目标进行调整，重点关注产品的市场导向、跨部门协同、研发项目的绩效评价等几个典型的薄弱环节，并由此提出了相应的解决方案。通过与该公司核心层的数次沟通，双方终于达成共识：从业务发展角度出发，针对目前存在的主要问题，将项目目标进行“瘦身”。从项目实施结果来看，效果是令人满意的。◎​ 改善还是认证某软件开发公司期望通过CMMI三级认证过程，提高产品开发的效率与质量。简单地说，该项目的目标有两个：改善研发效率和获得CMMI三级认证。在实施过程中，该公司为了图省事，要求实施方直接提供符合CMMI三级的管理规范和过程文档，要求研发体系遵照执行，于是在很短的时间内就顺利通过了认证。那么是否同时也达到了绩效改善的目标呢？非常遗憾的是，不但没有改善，反而有所倒退。项目团队为了满足CMMI的要求，新增了一个名为“CMMI”的文件夹，用来存放那些CMMI要求输出、项目团队却认为没有用处的文件。由此看来，这个项目做着做着，目标就丢了一半：只关注认证这个硬指标，将改善丢到一边。我们无法评价整个项目是否成功，也许该公司早已将目标确定为通过三级认证。◎​ 找个明白人问问某公司正在开展研发项目制度优化的研讨，参加讨论的是公司负责流程管理的相关人员。在确定项目进度计划颗粒度做到何种程度为宜时，大家发表了不同的意见。有人说，越细致越好，原来项目延期的主要原因是计划做得不够细，很多活动被忽略掉；有人说，需要有不同层级的计划，对应不同的颗粒度；有人说，颗粒度需要以“周”为单位，这样可以和项目监控的周期相匹配；有人说，可以让项目经理自行决定，公司不做强行规定，但是却遭到其他人的反对，这样做项目恐怕会更加混乱。大家的意见无法达成一致，这样吵下去仿佛没有尽头。此时，有人建议去参考项目管理方面的专著，还有人建议去了解一下优秀公司的操作方法。有个人突然说道：“找个明白人问问吧。”于是，邀请了几位资深的项目经理，将他们的管理实践进行了分享。大家从项目管理的实际需求出发，很快找到了适当的解决方案。“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”通过观察上述几个改进案例，我们发现随着改进工作不断深入，很容易陷入某些细节，却忽略了大的方向和目标。因此我们认为重新校准改进目标，并非是可有可无的事情。
  
    
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